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Tactique et thrapeutique de la

rsolution des crises dans les projets


Sminaire CNES-AFITEP du 01/06/2012 Paris
Paul Thron Expert Thales Ingnierie de la Rsilience / BCI France
Email : paul.theron@thalesgroup.com - Mobile : 06 86 65 20 81
Thales Communications & Security

On entend par "situation de crise dans un projet" une situation


inattendue et extrme qui met en pril le droulement du projet.

P Thron / Sminaire CNES-AFITEP - Paris / 01-06-2012

Cette situation couvre par exemples les cas :




o les moyens sont apparus insuffisants en cours de projet

o les dlais sont fortement contraints

o une situation imprvue met en pril l'achvement du projet (accident majeur,


abandon d'un partenaire, etc.)

...

Le sminaire sera orient SHS (sciences humaines et sociales) et portera


sur :


la manire dont le management ragit face ces situations

l'analyse de la prise de dcision en situation exceptionnelle et imprvue, et ce sur


quoi elle se base

en s'intressant des projets en phase de dveloppement et des activits


oprationnelles

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Les orientations donnes au sminaire

2 /

Thales


Expert Rsilience & C2 civils

Professionnellement, depuis 1980








Mthodes, sret et qualit du logiciel


Conduite & sauvetage de projets (1 150 annes hommes)
Gestion & rsolution de crises
Mdiation inter-entreprise de litiges relatifs des projets d'ingnierie
Management de la continuit dactivit

Recherches en Naturalistic Decision Making


P Thron / Sminaire CNES-AFITEP - Paris / 01-06-2012






tude smio-cognitive dun accident ferroviaire


Analyse Phno-Cognitive de linfluence de lexprience du trauma sur la dcision individuelle en
intervention
Rsilience des individus, collectifs de travail, organisations, oprateurs d'infrastructures vitales,
forces armes
Transposition des mthodes militaires de dcision tactique la gestion de crises en entreprise

Enseignement sur la rsilience





Mines ParisTech, Facult des Sciences de Poitiers, Universit d'Aix-Marseille, INHESJ, Ecole de
Guerre, HCFDC
EFREI, EISTI (annes 90, Qualit & Sret de fonctionnement du logiciel)

Publications


IGI Global (en cours), ENISA, Commission Europenne, IJEM, Cognitia, Central St Martin's College
of Art and design, Commission Centrale des Marchs Publics, Eyrolles, Afnor, Association
Franaise de Gnie Logiciel

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Mon exprience du sujet

3 /

P Thron / Sminaire CNES-AFITEP - Paris / 01-06-2012

Montrer que face la complexit des situations




Une crise est une dynamique de leffondrement

La rsilience est une dynamique de la reprise de contrle

La rationalit de la dcision est limite par nos mcanismes mentaux

La gestion des crises doit alors prendre appui sur une palette de mthodes


Des mthodes de type tactique

Des mthodes de type psychothrapeutique

Prsenter les fondements thoriques de ces affirmations

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Mon propos aujourdhui

4 /

La dynamique de crises relles

Trois approches thoriques de la crise

Prescriptions en matire de gestion des crises

Conclusions

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5 /

Plan de mon expos

La dynamique de crises relles


La spirale du pire

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SSII Bancaire


Symptme : 95% de taux doccupation sur la maintenance, 5% sur projets

Spirale du pire  Inquitude  accrochages  maladresse  blocage

Origine : Changement de mission non intgr lorganisation

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Mutuelle


Symptme : Le comit de direction en vient aux mains rgulirement

Spirale du pire  Obstacles  repli sur soi  hyper-susceptibilit

Origine : Stalinisation de lorganisation & Personnalit des dirigeants

Industrie Mcanique


Symptme : Linformatique refuse de travailler pour lentreprise

Spirale du pire  Problmes  critique  peur  agressivit  blocage

Origine : Influence de la crise de 1990 sur les comportements (peur)

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crises intra-entreprise

7 /

Fdration sportive


Symptme : Une Fdration arrte le contrat dune grande SSII

Spirale du pire  Incomptences  quiproquos  dstabilisation

Origine : Faiblesse du chef de projet, politisation, manque de process

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Administration


Symptme : Un Ministre bloque les paiements une grande SSII

Spirale du pire  Initiatives locales  risques  dnonciation  arrt

Origine : Manque de contrle de la structure projet sur les achats

Grande entreprise publique




Symptme : Intervention violente du DG sur un grand projet

Spirale du pire  travail de fourmis  retard  exaspration  explosion

Origine : Prise la lettre du cadre mthodologique prescrit

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crises de projet

8 /

News of the World




Symptme : Fermeture de News of the World en aot 2011

Spirale du pire  Pratiques dlictueuses  rvlation  colre abandon

Origine : Systme danti-valeurs intolrable rompant le pacte social

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Socit Gnrale


Symptme : Annonce de la perte de 4,9 Milliards dEuro en janvier 2008

Spirale du pire  Apptit pour le risque  ppin  dsolidarisations*

Origine : Emballement des pratiques oprationnelles

AREVA


Symptme : La presse rvle une contamination radioactive (aot 2008)

Spirale du pire  incident  activisme  presse dsoeuvre  scandale

Origine : Opacit face lexploitation cynique des vnements

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* Interne (management) / Externe (Etat)

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crises menaant la rputation dune entreprise

9 /

P Thron / Sminaire CNES-AFITEP - Paris / 01-06-2012

Mann Gulch

Katrina

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10 /

crises de scurit civile

Trois approches thoriques de la


crise
Les limites de la rationalit de la dcision

Thales Communications & Security

P Thron / Sminaire CNES-AFITEP - Paris / 01-06-2012

La crise est une


exprience de
leffondrement

Perturbante

Incident
Rponse planifie

Dstabilisante

Dvastatrice

Fatale

Domaine de la gestion de crise


chec
Circonstances insurmontables

Echelle dIntensit des crises

Manoeuvre

chec
Circonstances crasantes

Survie

Perturbante - 1
Dstabilisante - 2
Paralysante - 3
Dvastatrice - 4
Fatale - 5

chec
Effondrement

Paul Thron, 2007


Resilience V-model
&
Crisis Intensity Scale

Dstabilisation
Thales Communications & Security

3
Paralysante

Sauvetage

Destin

chec
Destruction

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la crise comme dynamique du pire

12 /

limites de la rationalit de la dcision en situation de crise


Poursuite de
lactivit

Collectif

Satisfaction de
Experience
lorganisation

Performance

the Situation
in Changing Context
de lactivit

Insatisfaction
des quipes

More
data

Diagnose
Subjectivit
[Feature Matching]
[Story Building]
Conscience

Situation

Actions de
progrs

Anomaly

Procdure prescrite

Gouvernance
Culture
Sensibilit

Alertes

Is
Crativit

Situation Typical ?
[Prototype or Analogue]

Adaptation
Du procd

du risque

inference
Clarify

no

Action

yes

Marges
de manuvre
Recognition

has four by-products

Dviation Relevant
Incidents
Expectancies
des pratiques

Cues

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Thron, 2011
Thron P (2007-2012)

Plausible
Goals

Modify

Yes, but

Individu

Integrated
Integrated version
version of
of recognitionrecognitionprimed
decision
model,
primed decision model, from
from ::
Klein
Klein G.
G. (1999).
(1999). Sources
Sources of
of Power.
Power.
How
How People
People Make
Make Decisions.
Decisions. MIT
MIT
Press.
Second
Edition,
p
27
Press. Second Edition, p 27

Thales Communications & Security

Action
1n

Evaluate
Action (n)
[Mental Simulation]

Will it work ?
yes
Implement
Course of Action

no

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13 /

Raction
Effet
Satisfaisant
Logiques
Fonctionnelles

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Effet
Insatisfaisant
Logiques
Dysfonctionnelles

INTERPRTATION

Rsolution
Penses
Positives
de Soi
+
Valence
Positive de
lexprience

Raction

vnement
Actuel

motion(s)
Ngative(s)

Affect

APPRAISAL

Champ & mthodes de la


Psychothrapie
Cognitive

Penses
Ngatives
de Soi
+
Valence
Ngative de
lexprience
Spirale deffondrement

Adaptive
Behaviour

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Mmoire
Autobiographique
Thron P (2007-2012)

Ill-adaptive
Behaviour

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thorie thrapeutique de la sortie de crise

14 /

Prescriptions en matire de gestion


des crises
Des normes aux pratiques de terrain

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La pr-norme BSI PAS 200 & le projet de norme ISO 22320

Incident

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Coordination of
Implementation

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Coordination of
decision making

Implementing the
decisions

Decision
making and
sharing

Planning
Coordination of
planning

Feed back and


control

Information
gathering/
sharing

Assessment of
the
Situation/
Forecast

Coordination of
feed back and control

Coordination of
Information gathering

Coordination of
Assessment

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16 /

Tant que le projet nest pas bloqu : un mlange de tactique et de thrapeutique




Prvention prcoce des conflits (confidentiel)




Sur signal faible  intervention dun agent de support (qualit / )




Recadrage de projet (confidentiel)




Sur signal fort  intervention dun manager hirarchique de la MOE




Sur litige avr mais rcuprable  intervention du mdiateur




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Retour aux fondamentaux  Analyse du problme  Plan daction  Plan de suivi

Mdiation (confidentiel)


Au besoin  intervention conjointe ou complmentaire du mdiateur

Retour aux fondamentaux  Analyse des enjeux  Dialogue  Accord  Transaction

Reprise en main de projet (confidentiel)




Sur litige avr mais pilotage dcrdibilis  intervention dun nouveau manager de projet


Retour aux fondamentaux  Analyse problmes, priorits & marges  Plan  Accord MOA

Lorsque le projet est bloqu : une dcision tranchant les faits et obligations


Arbitrage (confidentiel)


Sur litige avr et exigence dfinitive darrt  intervention du tribunal arbitral




Dcision arbitrale irrvocable  Excution

Action en Justice (public)




Sur litige avr et exigence dfinitive de compensation de prjudice  intervention du Juge




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Retour au Droit et aux faits  Arrt  Excution

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la mdiation dans le cycle de vie des projets

17 /

Conclusions

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Une crise est une exprience de leffondrement


Toute crise est gnre par une spirale du pire qui peut tre
conscientise et interrompue

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Pour viter une crise il faut des gens et une organisation


prpars reconnatre et traiter ses signaux prcurseurs
Pour viter les crises (de projet et intra-organisationnelles plus
largement), il faut une culture positive de la scurit
La rationalit des dcisionnaires tant limite, il faut les aider
dcider en revenant aux fondamentaux du projet (tactique)
La mdiation est un mode de rsolution (thrapeutique) peu
coteux, confidentiel, effectif tous les stades dun projet
La vraie crise dun projet commence lorsquelle fuite

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Conclusions

19 /

Merci de votre attention


Questions & Rponses

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