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Evaluer son ide

de cration dentreprise

Evaluer son ide de cration dentreprise

Que signifie valuer son ide de cration dentreprise ?


Cest vrifier que toutes les conditions sont runies pour entamer la construction de votre projet.
En dautres termes, cest sassurer que

vous avez les


comptences et une
situation personnelle
favorable

Crateur

pour exercer
une
activit prcise

sur un march
que vous
connaissez !

Activit

March

Vous avez une ide de cration dentreprise et souhaitez l'valuer ?


Cela suppose de prendre le temps de mener quelques recherches et rflexions. En vous appuyant sur des
rsultats concrets recueillis, vous serez ainsi en mesure :
- de dterminer les risques et les conditions de russite de votre projet,
- le cas chant, dajuster votre ide de dpart,
- de conclure ou non que votre ide est raliste et que vous tes bien la femme, lhomme, ou lquipe de la
situation .
Ne ngligez pas cette rflexion. L'valuation de son ide est la cration d'une entreprise ce que les
fondations sont la construction d'une maison !
Pour vous aider dans cette dmarche, lAPCE vous propose une mthode par tapes ( adapter
naturellement la dimension de votre projet).

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Comment valuer votre ide de cration dentreprise ?


Pour cela, vous allez devoir vous questionner en suivant les tapes indiques ci-dessous. Nhsitez surtout
pas revenir sur chacune dentre elles afin denrichir progressivement votre rflexion.

Dcrivez votre activit

Dlimitez le march vis

Dfinissez votre projet personnel

Evaluez votre ide

Vous trouverez chaque


tape les questions utiles
vous poser, un cadre de
saisie pour y rpondre et
enfin les conseils et
les
sources dinformation pour
vous
aider
dans
vos
dmarches.

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Dcrivez votre activit


Toute la prparation de votre projet dcoule de cette tape. Par exemple dire je voudrais
ouvrir une boutique de vtements nest pas suffisant. Cette ide peut en effet senvisager
sous diffrentes formes, pour diffrents clients et ncessitant des moyens spcifiques.
Vous allez donc devoir prciser brivement ce que vous souhaitez vendre, qui,
pourquoi, comment, o, etc. ?

Quels services ou biens, trs prcisment, souhaiteriez-vous produire ou exploiter ?


Les enjeux et les moyens runir diffrent selon que lon rponde par conception et distribution de ou
conception, fabrication et distribution de ou bien importation en vrac, conditionnement et distribution
de ou plus simplement fabrication et vente de ou encore production pour le compte de , etc.
Ici, chaque mot compte, toutes les dimensions production / commercialisation / exploitation doivent tre
exprimes.
Par exemple entre concevoir des modles de vtements et crer des collections et vendre des
vtements dont vous ferez sous-traiter la fabrication limportance des moyens mettre en uvre est trs
diffrente. Le premier cas relve d'une activit de styliste alors que le second, implique la mise en place
d'une logistique, dune force de vente et peut-tre la cration dune griffe.
Quel produit ou quel service serait rellement vendu ?
Par exemple, ce ne sera peut-tre pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son droit dusage, ou
encore son droit de reproduction. Il peut sagir dun bien seul ou au contraire dun bien avec des
accessoires ou avec des services annexes ou dun bien avec un financement la cl, car trop cher pour
un achat comptant , etc. Ces prcisions sont importantes pour dfinir les moyens runir.
S'il s'agit d'un concept , votre offre correspondra un ensemble de services et / ou de produits : une
gamme de produits, un bouquet de services, un choix et / ou une ambiance inattendus, etc.
Pour les activits purement lies Internet, vous ne vendez pas ncessairement ce dont vous faites la
promotion, mais plutt laudience de votre site des annonceurs publicitaires.
Quel type de clientle pensez-vous pouvoir toucher ?
Exemples : les particuliers en activit ? Les retraits ? Les entreprises artisanales ? Les petites ou
moyennes entreprises ? Les grands groupes ? Les cabinets libraux ? Les collectivits locales ? Les
organismes divers (associations, clubs sportifs, ordres professionnels), etc.
Sagit-il, au sens marketing du terme, dune clientle identifiable (par fichiers, par annuaires, par base de
donnes), dune clientle diffuse (venant de toutes parts), dune clientle de proximit (trs
localise), de la grande distribution (march grand public) ?
A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ? Quelle est son utilit ?
C'est un point capital : il peut y avoir un cart important entre ce que l'on souhaite proposer aux clients et
leurs vritables attentes. Est-ce un besoin dj largement exprim ou constat ou seulement latent ? Un
besoin latent peut tre lent faire merger et la solution apporte lente tre adopte (cela renverra aux
contraintes de moyens financiers et commerciaux, voques plus loin).
Attention, dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problme de lisibilit pour
les acheteurs potentiels.

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Quel serait le mode dutilisation du bien ou du service ?


Dcrire lusage et le mode de fonctionnement initialement envisags doit amener se demander sils sont
conformes aux attentes actuelles des consommateurs (gain de temps, simplicit, gain de place, conomie,
nouveaut, etc.). Essayez de vous mettre mentalement la place de l'acheteur potentiel (rien n'interdit bien
sr de solliciter galement parents ou amis en leur proposant de rpondre objectivement !).
Faudrait-il duquer les consommateurs ? Cela ncessiterait alors un budget de communication, en
consquence. Faudrait-il des conditions spcifiques pour son utilisation ? Par exemple : une installation
adapte et prexistante chez le client, la dtention pralable dun certain quipement, l'accord ou le bon
vouloir dun tiers son utilisation, des pr-requis (une formation ou une exprience particulire), etc.
Comment serait-il vendu ?
Les modes de vente sont nombreux (boutique, force de vente, vente par correspondance, marchs forains,
prescripteurs, vente en runions, par Internet, etc.). Ce choix a une influence directe sur les moyens runir
et peut tre concern par des contraintes rglementaires (examines plus loin).
Exemples :
- En boutique : llment majeur sera lemplacement.
- En mettant en place une force de vente : il faut avoir lesprit que recruter un ou des commerciaux
prsente des risques, en termes de temps et dargent sils ne font pas laffaire.
- Grce des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent ncessaire pour cultiver des relations
avec les prescripteurs. Un commissionnement (ou autre type de rtribution) doit sans doute tre envisag.
- Par correspondance : cela induit le cot de ralisation dun catalogue, ou dun site Internet et son
rfrencement, et une logistique de marketing direct (affiche, prospectus, email, tlphone, etc.).
Sil y a lieu, quel est le caractre novateur de votre produit / service / concept ?
Linnovation permet de se diffrencier des concurrents, mais certaines innovations perturbent le march et
entranent des exigences spcifiques.
En gnral, une amlioration est plus facilement adopte par le march quune innovation radicale,
susceptible de changer les habitudes. Une innovation bouleversant les habitudes de consommation
demande de gros moyens financiers en communication. Pourraient-ils tre runis ?
Une innovation de rupture devant sintgrer dans dautres quipements, dans une chane de production,
rend son adoption encore plus difficile. Une innovation peut ncessiter une reconnaissance officielle
pralable, la caution morale dune sommit pour tre adopte par les utilisateurs potentiels.
Enfin, un nouveau concept commercial ou modle conomique prsente un caractre novateur
difficilement protgeable.
Quels sont les points forts de votre produit, service ou concept ?
Il s'agit des performances attendues, de l'avantage concurrentiel qui sera dtenu.
Par exemple : la dmonstration probante d'un prototype, la dtention dun droit dexploitation exclusif ou
dune technologie protge, une rputation acquise par ailleurs et favorable l'activit envisage, une forte
notorit dans le milieu vis, un emplacement commercial de premier choix, etc.
Il est ncessaire de faire lanalyse critique des points forts, pour estimer sils sont suffisants pour constituer
une offre de produits ou de services se distinguant suffisamment des autres.

Pour vous aider dans cette tape, lAPCE met votre disposition sur son site Internet
www.apce.com :
- une rubrique secteurs dactivit o vous trouverez toutes les informations utiles
sur votre future activit,
- une rubrique sur lide pour vous aider la dfinir le cas chant,
- une librairie en ligne o vous dcouvrirez les Fiches professionnelles, vritables
modes demploi pour vous lancer dans votre activit !

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Vous avez maintenant une ide prcise des questions vous poser pour dcrire votre
activit, mais ce nest pas tout ! Vous devez maintenant identifier quelles pourraient tre
les contraintes lies lexercice de votre activit, et les obligations rglementaires qui
pourraient en dcouler. Vous pourrez ainsi dduire les moyens mettre en uvre pour
les surmonter.

Quelles sont les contraintes ventuelles lies votre produit, service ou concept ?
- Un produit peut tre difficile raliser, avec beaucoup dalas technologiques. Cest le cas des
innovations, pour lesquelles on constate frquemment des retards par rapport la planification initiale,
retards pouvant engendrer des difficults financires. Dans un tel cas, il faut rflchir la faon de trouver
les partenaires fiables, de raliser tous les tests et prsries ncessaires, dobtenir les moyens financiers
indispensables pour lancer lentreprise au bon moment, etc.
- Un produit ou service peut tre difficile distribuer, car ncessitant, par exemple, la contribution de
diffrents prescripteurs et / ou intermdiaires. Il convient alors de vrifier que leur collaboration sera vraiment
possible, en obtenant leur accord de principe. Ou bien le produit est concern par 3 personnes : l'utilisateur
qui n'est pas le dcideur qui n'est pas le payeur ; dans ce cas, l'action commerciale peut tre trs entrave
et les besoins de financement de l'exploitation s'en ressentir.
- Un produit ou service peut tre difficile comprendre spontanment par lacheteur potentiel. Ce serait le
cas, par exemple, dun produit dont la technologie est particulirement innovante.
Toutes ces contraintes ont des incidences, selon le cas, sur les investissements de dpart, sur laction
commerciale, sur le cycle dexploitation, sur la trsorerie, sur le seuil de rentabilit, sur le lieu d'implantation,
sur la date de dmarrage, etc. voire sur la possibilit de lancer lactivit. Il faut donc vrifier qu'elles s'avrent
surmontables et dans ce cas prendre en compte leur rpercussion sur les moyens mettre en uvre.
Exemples de contraintes lies aux caractristiques du produit ou service :
Caractristiques du produit ou
service

Exemples de contraintes particulires

Complexe

- temps de mise au point de lindustrialisation


- normes respecter
- niveau de fiabilit atteindre
- dpendance de partenariats technologiques externes, besoin
ultrieur de R&D, etc.
- lisibilit difficile par le march, par les prescripteurs, par les relais
dopinion

Innovant

- produit dpendant dautres quipements ou dautres oprateurs


- ncessit de modifier le processus de fabrication ou les
quipements ou les habitudes chez lutilisateur
- communication adapter en consquence

Fragile

- surcot de processus de fabrication


- cration spcifique dun emballage adapt
- stockage particulier

Prissable

- infrastructure lourde en consquence


- pertes rgulires possibles sur stock

Dangereux

- normes de fabrication
- assurances
- autorisations

Polluant

- autorisations
- raction possible des riverains

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Copiable
A faible valeur ajoute
Trs coteux
A usage unique (diffrents cas)
A renouvellement dachat lent
Saisonnier (diffrents cas)
Ncessitant d'accorder une
garantie
Sujet aux alas climatiques
Susceptible dtre rapidement
obsolte

- risque darrive rapide de "gros concurrents" sur le march


- ncessit doccuper le march trs vite
- ncessit de forts volumes
- cohrence entre charges fixes probables et marge commerciale
- cycle de production trs long
- niveau lev de Besoin en fonds de roulement (BFR)
- hsitation longue chez lacheteur potentiel
- emballage spcifique concevoir
- normes de scurit respecter (souvent le cas)
- ncessit de reconstituer chaque anne sa clientle
- installations de stockage adaptes
- besoin de crdit de campagne
- priode propice de dmarrage de l'activit
- cot dun service aprs-vente
- assurance souscrire
- rserve financire de scurit
- assurance souscrire, si possible
- disponibilit de gamme suivante
- cadence dans la recherche-dveloppement

Ncessitant un emplacement
particulier

- dans un quartier spcialis


- prs des donneurs dordres
- dans une rue trs commerante

Non rentable par lui-mme

- alas des recettes provenant des tierces parties


(ex : journal gratuit)

Dpendant

- de partenaires incontournables : pour son installation, pour son


exploitation ("prendre leur pouls", ds maintenant)
- ou denveloppes budgtaires (priode plus ou moins favorable
dans lanne)

Exemples de rflexions mener :


Si le produit est trs fragile : cela implique des quipements ou une installation technique adapts ; des
moyens de stockage particuliers ; un emballage spcifique ( concevoir et faire fabriquer spcialement ?) ;
voire des rebuts importants lors de la fabrication. Tout cela a une incidence sur les moyens techniques et
financiers runir. Quelles sont les incidences sur la faisabilit du projet en termes de temps, de capitaux,
de rentabilit ?
Si lactivit est dangereuse, polluante, bruyante ou enlaidissante : cela peut entraner une
rglementation respecter, une autorisation administrative obtenir, des quipements spciaux
(renchrissement du projet) voire une opposition possible du voisinage (enqute mener sur le terrain cet
effet, ds maintenant). Dans ce cas, il faut se rapprocher trs rapidement des autorits comptentes afin de
prendre connaissance de la rglementation (cf. rubrique Exemples de contraintes lies la
rglementation ).
Si le produit est copiable : il y a risque de voir apparatre trs vite des copieurs et, qui plus est, trs
puissants (grands groupes). La stratgie devra tre de conqurir trs vite le march et de se construire une
image pour tre la rfrence ! Pour cela, il faut des moyens importants (de production, de publicit,).
Exemples de contraintes lies la production :
Un des facteurs de succs dun projet est, bien sr, davoir un bon produit, mais encore faut-il quil soit mis
sur le march au bon moment et au bon prix.
La fabrication du produit est sujette des risques quil convient de prendre en compte ds maintenant :
rats , retard, surcots, etc. Par exemple, lexistence de variations trs brutales du prix de certains
approvisionnements, doit conduire prvoir au dmarrage la constitution dun stock de prcaution.
De mme, la qualit dun produit ou dun service peut dpendre des salaris qui seront affects la
production et dont le recrutement peut savrer difficile. Il peut donc tre utile, ce stade, de rencontrer un
conseiller Ple Emploi et / ou un cabinet de recrutement pour valuer le cot et l'accs une main duvre
approprie.
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Caractristiques lies
la production

Exemples de contraintes particulires

Approvisionnements

- cours trs fluctuant des matires premires


- risques politiques ou climatiques sur les approvisionnements
- rapport de force avec des fournisseurs en situation doligopole

Processus de fabrication

- qualification adquate du personnel


- existence ou pas de la sous-traitance ncessaire
- dpendance vis--vis de certains sous-traitants

Conditionnement

- emballage spcial
- emballage recycler obligatoirement

Exemples de rflexions mener :


Approvisionnement : selon les sources possibles dapprovisionnement, cela peut ncessiter davoir
acheter des quantits importantes chaque fois, davoir en permanence des stocks importants de
prcaution pour se prmunir contre les variations de cours.
Processus de fabrication : si la fiabilit totale du processus de fabrication nest pas acquise, il faut dans
ltude de faisabilit intgrer les renchrissements, les retards et autres rats possibles par rapport aux
moyens financiers mobilisables, par rapport un calendrier de lancement. La production de prestations peut
dpendre de recrutements difficiles raliser (enqute pralable auprs dun expert : Ple Emploi, cabinet
de recrutement).
Exemples de contraintes lies limage du produit ou du service :
Limage, ou la perception spontane dun produit ou dun service chez les consommateurs, peut induire des
contraintes spcifiques. De mme, l'impact que peut avoir l'activit de l'entreprise sur l'environnement
(enlaidissement, trouble de la quitude) peut gnrer des contraintes du fait des riverains.
Il est donc conseill, avant mme de raliser une tude de march, de se rapprocher de professionnels qui
peuvent apporter un regard neutre et extrieur sur le produit ou le service.
Caractristiques lies limage
du produit ou du service
Effet de mode
Image ngative (mauvaise
rputation du mtier, dficit de
confiance)
Image de luxe

Lisibilit faible
Impact sur lEnvironnement

Exemple de contraintes particulires


- quel produit prendra la suite ?
- communication longue et lourde prvoir
- "positionnement rendant crdible" trouver
- politique de communication et de distribution adapte
- cot de lancement dune marque
- emballage coteux crer
- ncessit dun emplacement dans un beau quartier
- ncessit dune forte communication
- hostilit de futurs voisins, dassociations de dfense de
lenvironnement ou de groupes de pression

Exemple de rflexion mener :


Effet de mode : cela ncessite un renouvellement oblig de loffre cadence rapproche (pourra-t-on le
faire ? Le produit sy prte-t-il ? Sortir plusieurs collections (de vtements par exemple) par an demande des
moyens en consquence.

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Exemples de contraintes lies la distribution du produit :


Un bon produit qui n'arrive pas rencontrer son march est vou lchec.
L encore, sans prsumer du choix final, il convient de prendre en compte les spcificits lies
lcoulement du produit sur le march envisag, ou les barrires quil pourrait tre ncessaire de franchir
pour cela.
Exemples :
- Sera-t-il ncessaire de crer une marque ?
- Faudra-t-il utiliser un rseau slectif ?
- Faudra-t-il mettre en place un service aprs-vente ?
- Avez-vous valu le temps et les moyens ncessaires pour approcher la grande distribution, s'il y a lieu ?
- Votre produit ou prestation ncessitera-t-il de mettre en place des moyens de publicit particuliers ?
Exemples de contraintes techniques dordre gnral :
Exemples :
- Devrez-vous recourir des investissements lourds engendrant obligatoirement des pertes de dmarrage
pendant plusieurs exercices ? (Les ressources financires seront trouver en consquence).
- Les quipements ncessaires votre activit sont-ils actuellement disponibles sur le march et fiables ?
- En cas de besoin de machines spciales, pourrez-vous trouver le constructeur sr, quels seront les dlais
et les cots associs ?
- Serez-vous contraint dengager des partenariats technologiques ou commerciaux ou de faire appel la
sous-traitance ? Cela risque-t-il dinduire un rapport de force avec ces partenaires ou sous-traitants ?
- Quelle logistique spcifique devriez-vous mettre en place ?
- Devez-vous anticiper sur des normes venir ?

Pour vous aider dans cette tape, lAPCE met votre disposition sur son site Internet
www.apce.com une rubrique ddie lanalyse des contraintes.

Lactivit fait-elle lobjet dune rglementation particulire ?


Lexercice de certaines activits est rglement. Vous devez rapidement en prendre connaissance. La
faisabilit de votre projet en dpend.
Exemples :
- Disposez-vous de lexprience professionnelle ou du diplme requis pour lexercice de votre activit ?
Pourrez-vous obtenir les autorisations exiges (licence, certification, agrment,) ?
- Avez-vous vrifi que votre activit nest pas en cours de rglementation, la suite, par exemple de
lexistence dune directive europenne non encore transcrite en droit franais ?
Une nouvelle rglementation peut sensiblement lever le cot initial dun projet.
- Si vous tes salari (ou si vous l'tiez, il y a peu), votre contrat de travail contient-il une clause restrictive
pour exercer l'activit projete ?
- Votre projet est-il soumis une contrainte de garantie induisant un cot supplmentaire ? (obligation de
fournir une caution financire professionnelle)

Pour dterminer si votre activit fait lobjet dune rglementation particulire, lAPCE met
votre disposition sur son site Internet www.apce.com une rubrique ddie aux activits
rglementes.

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Dcrivez votre activit :


Grce aux questions poses ci-dessus, vous devez pouvoir, dcrire brivement ce que
pourrait tre l'activit de votre future entreprise.

Faites le bilan, pour cette tape, des points forts et des points faibles :

Listez les dmarches accomplir pour amliorer cette partie :

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Dlimitez le march vis

A ce stade, il ne sagit pas davoir une connaissance fine de votre march mais davantage
de prciser sommairement quel type de march vous viseriez.

Quelle est la nature et la taille du march vis ?


Un march peut tre :
- local : ce sera le cas si vous ouvrez un point de vente de proximit ;
- rgional : ce sera le cas, par exemple, si vous faites de la vente par prospection aux entreprises ;
- national, voire international : un march forcment trs vaste mais rendu accessible avec Internet ;
- diffus : ce sera le cas si votre clientle vient de partout (ex. : loisirs, spectacles, tourisme, thermalisme,
etc.) ;
- permanent ou saisonnier : un march saisonnier prsente souvent des risques de vulnrabilit (par
exemple si la premire saison est mauvaise : ncessit d'avoir une trsorerie de prcaution au dmarrage)
ou pose des problmes spcifiques de Besoin en fonds de roulement (BFR) ;
- concentr : il faut alors des moyens adapts pour bousculer un march avec peu dacteurs bien installs et
se connaissant ;
- dpendant dun autre march : la sant de ce dernier agit sur les choix stratgiques et les moyens
runir ;
- captif : cela implique des moyens trs importants et souvent du temps pour dloger ou grignoter des
positions un acteur en gnral trs puissant qui a la main mise sur ce march ;
- ferm : si lon nest pas du srail, il y a peu de possibilits de le pntrer. Certaines rgles du jeu
concernant les marchs captifs ou ferms ne figurent pas dans les livres de marketing (cela peut-tre le cas
de certaines activits de conseil aux entreprises).
L'activit peut galement tre sdentaire ou ambulante (vendre sur des marchs forains ncessitera de
s'inquiter de la qualit de chaque emplacement, etc.).
Quelle cible pressentez-vous ?
Vous avez dcrit le type de clientle un peu plus haut (par exemple : les particuliers). Maintenant, donnez
une description de ce que pourrait tre votre cible principale. Il sagit ici dtre beaucoup plus prcis.
Par exemple : Les couples salaris, de la classe moyenne, possdant leur rsidence principale, avec
enfants en ge dtre scolaris .
Dans ce cas, les premires rflexions pourraient tre de se dire :
- dans le secteur gographique o je veux minstaller, cette clientle est-elle, grosso modo, en nombre
suffisant, sinon quimpliquerait une extension du secteur gographique ?
- cette clientle implique soit de la dmarcher le soir et / ou le week-end, soit de le faire par marketing direct
relay par email, tlphone et / ou par visite, etc.
De ce fait, d'autres questions se poser peuvent surgir quand sera aborde lanalyse du projet personnel :
ai-je laptitude pour dmarcher cette clientle ?
N'oubliez pas que votre future clientle doit tre :
- accessible : selon la cible que vous visez, vous devrez parfois tre dj introduit dans le milieu, avoir la
tte de lemploi , avoir des rfrences, connatre les usages, etc.
- solvable : des prospects* sans le pouvoir d'achat ncessaire pour votre offre ne sont pas de futurs clients
et un gros impay est souvent fatal une jeune entreprise ! (*sans compter qu'il faudra vrifier
ultrieurement s'ils sont disposs y mettre le prix que vous souhaitez).

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Quelle est la tendance du march vis ?


Il sagit de dterminer si votre march est crer ? En dmarrage ? En fort dveloppement ? Mature ? En
dclin ?
- Si le march est crer : vous devrez prendre en compte les problmes de lenteur de raction du
march et linvestissement raliser en termes de communication ou de prospection. De mme il faut savoir
que vous essuierez peut-tre les pltres pour dautres, qui attendront que vous ayez prouv lexistence du
filon pour arriver avec des capitaux importants ; vous devrez alors avoir prvu les moyens mettre en
uvre pour devenir la rfrence .
- Si le march est en dmarrage : sil est prometteur, la concurrence va arriver trs vite, il faut donc
prendre trs rapidement une place sur ce march : cela ncessitera des moyens commerciaux pour se
constituer une image, une rputation. Cette contrainte de stratgie est intgrer dans la faisabilit du projet.
- Si le march est en fort dveloppement : cest une guerre de prix en perspective. Il faut donc dmarrer
avec une structure financire solide et des comptences commerciales et gestionnaires pour pouvoir
travailler avec des marges devenant de plus en plus faibles.
- Si le march est mature : il ncessite une diffrenciation forte et des moyens puissants car il y est difficile
de faire bouger les positions des entreprises bien tablies (ds maintenant, il vaudrait mieux avoir une
petite ide de cette diffrentiation !).
Ya-t-il des barrires surmonter pour entrer sur le march vis ?
Selon les cas, lentre sur le march ncessitera :
- une capacit de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces),
- des autorisations, diplmes, agrments (ex : pour les activits trs rglementes),
- des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes entreprises),
- du temps et de largent (ex. pour se faire rfrencer dans certains circuits de distribution),
- la rduction de la marge commerciale (ex : en cas de march trs concurrentiel),
- une tude approfondie de rentabilit (ex : en cas de march troit),
- etc.
Le march vis a-t-il des caractristiques particulires ?
Votre march est-il :
- atomis ? (problme de cots pour atteindre ses clients : risque de charges fixes trop leves par
commandes unitaires trop faibles ? Besoin probable de moyens en marketing direct et en logistique
adapts)
- trop large ? (Ncessit d'une vritable stratgie pour pouvoir limiter ses cibles avoir les moyens de sa
politique sans risquer d'attirer la convoitise toujours possible de grandes entreprises)
- peu solvable ou trs risqu ? (ncessit d'une assurance-crdit, risque d'impay fatal ? Qu'en est-il des
organismes de garantie pour ce march ? Aurait-on la couverture de risques ncessaire ?)
- versatile ? (besoin d'une prsence commerciale forte ? d'approvisionnements limits mais trs rapides ?)
- peu ractif (dlai de dcision lent : l'utilisateur n'est pas l'acheteur qui n'est pas le dcideur grands
comptes, collectivits territoriales) ?
- dlais de paiement longs (grande distribution, collectivits) ?
- double clientle ? (cas de l'intermdiation : est-ce possible de synchroniser l'attaque de ces 2 marchs ?
Quels moyens pour prospecter concomitamment ces 2 clientles ?)
Autres caractristiques possibles :
- Les habitudes des consommateurs gnrent-elles des afflux ? ( heures de pointe ; les installations et la
gestion de l'effectif devront en tenir compte).
- Y-a-t-il un risque de raction de concurrents disposant de gros moyens ?
Risquez-vous de vous trouver en prsence dune concurrence dloyale ou occulte (contrebande,
contrefaon, travail au noir Quels moyens envisager pour contrer cela ?).
- Existe-t-il une rglementation venir ou un risque politique qui pourrait nuire au march vis ?

Pour approfondir cette tape, lAPCE met votre disposition sur son site Internet
www.apce.com, une rubrique ddie ltude de march. Mais noubliez pas : rendezvous sur le terrain et allez au-devant de vos clients !

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Dlimitez votre march :

Vous pouvez ds prsent, dcrire trs brivement le type de march que vous viseriez
et ses principales caractristiques.

Faites le bilan, pour cette tape, des points forts et des points faibles :

Listez les dmarches accomplir pour amliorer cette partie :

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Dfinissez votre projet personnel


Pour mettre toutes les chances de votre ct, il est important maintenant de vrifier la
cohrence entre les exigences propres de votre activit et de votre march, que vous
venez didentifier, et votre situation personnelle.

Quels sont vos traits de personnalit ?


Il ne sagit pas de tenter de recenser toutes vos qualits et tous vos dfauts. Ayez simplement en tte que
les traits dominants de votre personnalit doivent tre en adquation avec les exigences du projet, sinon il y
a risque majeur d'chec.
Exemples :
Pour conduire des chantiers avec des marges faibles et des plannings trs serrs, lautorit naturelle et le
sens de lorganisation sont plus que ncessaires ; pour un projet ncessitant beaucoup de relations
publiques, laisance, lentregent savrent indispensables ; pour motiver une quipe de haut niveau, outre la
comptence, le charisme est essentiel.
Cas typiques d'accord ou d'opposition entre la personnalit et le projet conomique :
Rigoureux / srieux
Taciturne / pusillanime
Extraverti / enjou
Timide / introverti
Autoritaire / charismatique

Activit dans Milieu scientifique / Milieu industriel :


Activit o il faut aller chercher les clients :
Animations commerciales :
Secteur publicit / Milieu de la mode :
Projet comportant du personnel :

Quel est votre potentiel ?


Tous les projets n'exigent pas le mme potentiel.
Une bonne condition physique et psychique, une capacit absorber le stress, savoir ngocier, tre
dbrouillard, cratif et ractif, cultiver des rseaux relationnels, animer, communiquer, sont autant de
facteurs dterminants pour la russite dun projet. Par exemple, le punch commercial ncessaire nest pas le
mme pour vendre du matriel de bureautique ou pour ouvrir une boutique de modlisme !
Quelles sont vos motivations ?
On ne cre pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes clairement
exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues.
Aussi, une rflexion est ncessaire pour, dune part, bien prendre en compte toutes vos motivations et,
dautre part, sassurer quelles ne poussent pas commettre des erreurs dans les choix du projet.
Vous souhaitez crer :
- par dsir dindpendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas certaines erreurs,
comme, par exemple, vous isoler, refuser laide et le conseil de professionnels. Dans certaines activits la
pression permanente de la clientle altre beaucoup cette notion dindpendance !
- par got des responsabilits ? Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions stratgiques ?
- pour concrtiser un rve, une passion ? Une passion ne doit pas tre aveuglante.
- pour vous raliser, changer de vie ? Etes-vous prt accepter un changement brutal : changement
denvironnement, changement de rythme
- pour exploiter une opportunit ? Si celle-ci vous tombe dessus , tes- vous rellement fait pour la
cration d'entreprise si vous n'aviez jamais voqu cette perspective auparavant ?
- pour accder un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des nouvelles obligations que
vous devrez assumer en contrepartie ?
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- pour disposer dun revenu immdiat ? Attention aux dcalages pouvant exister entre le dmarrage de
lactivit et les premires rentres dargent.
- pour augmenter vos revenus et votre patrimoine : largent est une motivation qui ne doit pas occulter
lexamen critique des potentialits du projet envisag.
- pour travailler avec votre conjoint ? Rflchissez bien outre les problmes relationnels susceptibles de
se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse pour le couple.
- pour vivre un partenariat : vouloir crer avec conjoint ou enfant(s) ou parent(s) ou ami(s) ou collgue(s) de
travail. Attention, dans ce cas, que chacun ne croit au projet que parce que lautre y croit !
- etc.
Exemple pour bien comprendre le sens de la rflexion mener sur ses motivations :
Si la motivation principale est de vouloir rester ou revenir au village natal et, comme il ny a pas demploi sur
place, de vouloir crer une entreprise, cela est fort louable en soi. Encore faut-il tenir compte de limportance
du march local. Peut-tre faudra-t-il crer une activit o les clients ne sont pas sur place car en nombre
insuffisant (donc crer dans une activit relevant de la clientle diffuse, ou de la vente par correspondance,
ou bien une activit ambulante tournant dans le secteur, etc.)
Quels sont vos objectifs ?
Il est important que vous ayez une vision claire de lentreprise que vous souhaitez avoir moyen terme.
Cela, afin de vrifier que les moyens dont vous disposez aujourdhui sont compatibles avec les exigences de
dveloppement de lentreprise, mais aussi pour vous assurer que le potentiel de votre projet puisse
rellement rpondre vos attentes afin d'viter une frustration ultrieure, la longue insupportable.
Si vous tes plusieurs porteurs de projet, il est galement primordial que vous partagiez la mme vision
terme de lentreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous prts aux mmes sacrifices pour y
arriver (exemples : absence temporaire de salaires ou de congs, semaines de travail trs charges, etc.) ?
Paralllement, vrifiez galement quil ny ait pas de risques de doublons ? Serez-vous vraiment
complmentaires dans les fonctions et les responsabilits ? Si le potentiel de votre projet peut intresser des
apporteurs de capitaux, tes-vous conscient qu'il vous faudra peut-tre accepter l'arrive de tiers dans le
capital de votre entreprise ?
Par exemple, vos objectifs peuvent tre de :
- travailler en solo pour ne pas avoir de problmes de personnel,
- tre la tte d'une entreprise de plusieurs dizaines de salaris au bout de quelques annes,
- vous constituer un revenu dappoint,
- revendre rapidement votre entreprise en ralisant une forte plus-value,
- devenir le N1 de cette activit dans votre rgion,
- transmettre une activit lucrative aux enfants,
- etc.
Quels sont vos comptences et vos savoir-faire ?
Elles reposent sur de multiples facettes : diplmes, qualification, expriences professionnelles ou non etc. Il
vous faut faire nanmoins la part des choses entre ce que vous savez et ce que pouvez faire.
Idalement un chef dentreprise doit matriser trois disciplines : la technique (c'est--dire lexercice de son
activit), le commercial, et le management (gestion administrative, financire et conduite des hommes).
Le manque de comptences dans la discipline qui prdomine comme facteur-cl de lactivit envisage
reprsente un risque majeur dchec.
Exemples o une discipline plus que les autres est un facteur-cl de succs :
La gestion dans une activit trs faible marge (particulirement sur les achats et la gestion des stocks) ;
Le management dans une activit de services forte rotation du personnel ou recourant nombre de
saisonniers ;
Le commercial dans une activit trs concurrentielle o il faut avant tout aller chercher le client.
Dans tous les cas, le crateur doit avoir un trs bon niveau dans la discipline o se trouvent les risques
dchecs les plus importants et devra acqurir un minimum suffisant de connaissances dans les autres
disciplines.

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Par consquent, avez-vous le savoir-faire requis, et / ou les diplmes ncessaires ? Avez-vous besoin dune
formation complmentaire en gestion, en marketing, ou mieux encore en cration dentreprise ? Aurez-vous
suffisamment de temps disponible ?
Vous devrez peut-tre galement faire appel des comptences particulires que vous ne dtenez pas.
Seront-elles faciles trouver ? Nombre dentreprises se plaignent des difficults quelles rencontrent pour
trouver des collaborateurs dans certaines spcialits. Il peut donc tre utile de faire le point sur le march
local de lemploi avec le Ple Emploi. Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en tre le dlai et
le cot ?
Rappelez-vous : lexercice de certaines activits exige que vous dteniez des
qualifications professionnelles particulires. Pour dterminer si votre activit est
concerne, lAPCE met votre disposition sur son site Internet www.apce.com une
rubrique ddie aux activits rglementes.

Quelles sont vos contraintes personnelles ?


Accordez-vous un moment de rflexion sur les contraintes qui pourrait nuire la bonne mise en uvre de
votre projet.
- Aurez-vous la disponibilit et le temps ncessaires pour prparer correctement votre projet ?
Dans de nombreux cas, une bonne prparation prend plusieurs mois et il est prfrable de vous y consacrer
pleinement. Attention ce quune chance (licenciement, fin de droits de chmage, etc.) ne conditionne
pas la date de lancement de votre entreprise au risque d'en bcler la prparation.
- Quelles sont vos contraintes financires actuelles : charges de famille, pension alimentaire verser, prts
personnels en cours, niveau de revenu incompressible, etc. ? Avez-vous par ailleurs des revenus rguliers
vous permettant de vivre avant lencaissement des premires ventes ? (Salaire du conjoint, perception de
loyers, etc.). Si ce nest pas le cas, votre projet permet-il des rentres de fonds rapides ou avez-vous pris la
prcaution de vous constituer une pargne ? Votre capacit demprunt est-elle suffisante au regard de la
taille de votre projet ?
- Quel sera votre statut (salari, fonctionnaire, etc.) au jour de la cration de votre entreprise ? Selon les cas,
des rgles sappliqueront. Vous devrez les identifier rapidement, pour vous assurer, quil vous est possible
de crer votre entreprise dans de bonnes conditions.
A titre dexemple : si vous tes salari, que dit votre contrat de travail ? Fonctionnaire : aurez-vous
lautorisation dexercer votre activit ? Retrait : pourrez-vous conserver votre pension retraite ? Mineur :
aurez-vous le droit de crer votre entreprise ? Etranger : quelles formalits devrez-vous accomplir pour
exercer votre activit ?, etc.
- Votre famille adhre-t-elle rellement votre projet ? La cration de votre entreprise va vous mobiliser de
manire importante et risque, dans un premier temps de faire baisser votre niveau de vie. Cela peut crer
des tensions trs vives si le projet nest pas partag par votre entourage. Si vous tes mari, quel est votre
rgime matrimonial ? Celui-ci aura une incidence juridique sur votre projet.
- Votre sant est-elle en adquation avec les sollicitations prvisibles du projet ? (la cration dune
entreprise est une source non ngligeable de stress et sollicite largement la condition physique des
problmes de sant du conjoint ou dun enfant peuvent nuire considrablement la disponibilit totale
requise pour russir le lancement dune entreprise).

Pour approfondir cette tape, lAPCE met votre disposition sur son site Internet
www.apce.com, une rubrique ddie au projet personnel du crateur o vous trouverez
toutes les rponses vos questions.

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Dfinissez votre projet personnel :


Vous avez maintenant toutes les cls en main pour vrifier si votre situation
personnelle rpond bien aux exigences de votre projet.

Faites le bilan, pour cette tape, des points forts et des points faibles :

Listez les dmarches accomplir pour amliorer cette partie :

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Evaluez votre ide


Cest le moment de tout mettre dans la balance ! Reprenez dans le tableau de la page
suivante, lensemble des points faibles et des points forts que vous avez lists. Ce travail
de synthse vous permettra de vrifier si votre ide est raliste !

Exemple :
Points faibles :
- votre projet ncessite lachat de machines trs onreuses,
- vous naurez, au dmarrage, quun donneur dordres et disposerez de peu de temps pour prospecter
dautres clients,
- vous ne matrisez pas les principales techniques de vente,
- vous navez pas encore obtenu ladhsion de votre famille sur ce projet,
- la rglementation de votre activit risque dvoluer trs prochainement,
- Etc.
Points forts :
- votre produit semble rpondre un vritable besoin,
- vous possdez un avantage significatif sur vos concurrents potentiels (un savoir-faire),
- vous matrisez votre mtier et connaissez parfaitement les volutions rglementaires venir,
- vous avez dans votre entourage une personne qui dtient les comptences qui vous font
dfaut (techniques de vente),
- Etc.

La synthse des rponses doit vous permettre de mettre en vidence les zones
dombre de votre projet. Vous pourrez ainsi dcider de le poursuivre, de le remodeler ou
bien de labandonner, et de par la mme dfinir un plan dactions.

Enfin, dfinissez votre plan dactions pour faire avancer votre projet :
- rdiger une prsentation du projet et construire un prvisionnel financier pour dterminer le
besoin de financements recherch, et tenter de convaincre des partenaires de financer lacquisition des
machines,
- suivre une formation en techniques de vente et / ou sassocier avec une personne comptente,
notamment pour gagner de nouveaux prospects et clients,
- convaincre en toute objectivit votre famille de vous soutenir,
- Etc.

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Evaluez votre ide :

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Evaluer son ide de cration dentreprise

Ne restez pas seul ! Soyez accompagn ! Il est important, ds maintenant, de parler


de votre projet des professionnels de la cration dentreprise. Ceux-ci sont tenus
au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extrieur, avis et neutre,
indispensable pour avancer dans vos recherches et viter des erreurs monumentales.

Qui sont ces professionnels ?


Ce sont les conseillers que l'on trouve dans les chambres consulaires, les boutiques de gestion (BGE),
lAdie, les rseaux spcialiss de linnovation, etc. Pour en avoir un tour dhorizon, cliquez ici !
Quel est leur rle ?
Ils sont votre disposition pour vous accueillir, vous informer, vous orienter et vous accompagner dans vos
dmarches, pour que votre projet prenne de la vitesse et ait toutes les chances de russir.
Comment trouver le bon professionnel ?
Le choix du professionnel va dpendre :
-

de votre situation personnelle (demandeur demploi, salari, travailleur handicap, etc.),


de la nature de votre activit (artisanale, commerciale, innovante, etc.),
de votre lieu dimplantation,
de ltat davancement de votre projet et de vos besoins spcifiques (recherche dides, aide la
construction du business plan, proprit industrielle, recherche de financements et daides,
formation la cration dentreprise, etc.).

Pour identifier ces professionnels, dans toute la France Mtropolitaine et dOutre-mer, lAPCE met votre
disposition un carnet dadresses, au lien suivant : Qui peut vous aider ?

Comme vous avez pu le constater, il y a de nombreuses questions se poser. Mais


toutes ces informations collectes ne sont pas perdues. Elles vous seront trs utiles
pour rdiger votre projet de cration dentreprise.
Pour ce faire, lAPCE met votre disposition sur son site Internet un modle de dossier
de prsentation et une application pour construire votre projet en ligne.

En bout de course, aprs avoir confront votre ide la ralit du terrain, seul le bon sens doit vous
amener la conviction que cette ide de cration mrite vraiment dtre concrtise !

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