Lo nico que usted debe saber

para ser gerente y lder excepcional y alcanzar el xito duradero

1. Gestin y liderazgo:
dnde est la diferencia?

6. Las disciplinas del liderazgo

2. Principios fundamentales para

el gerente excepcional

7. Las personas del veinte por cierto

4. Un lder se gana la lealtad de

sus seguidores

8. Las tres principales contendoras

5. Los puntos de claridad

9. Cmo mantener el xito cuando hay

obstculos emocionales?

Gestin y liderazgo:
dnde est la diferencia?
Las organizaciones extraordinarias necesitan lderes
excepcionales.

Los talentos ms caractersticos de los gerentes

excepcionales es la capacidad para sentir alegra
cuando otra persona logra crecer, aunque sea de
manera insignificativa.

Cuando la organizacin est abocada a cambios drsticos, la

mano firme del lder en el timn influye ms que cuando lo
nico que necesita la organizacin es mantener su rumbo.

Debemos saber identificar a las personas que lo poseen

o que tienen por lo menos el potencial para desarrollarlo.
Debemos saber cmo crear un ambiente que propicie y
premie el liderazgo.

La funcin del lder y la del gerente son radicalmente

diferentes. Las responsabilidades son diferentes. Los
puntos de partida son diferentes. Tambin son diferentes
los talentos que se necesitan para sobresalir en cada una de
esas funciones.

Entonces, cules son los elementos que definen el liderazgo?

Qu es aquello que hacen los lderes que es diferente de
aquello que hacen las personas comunes poseedoras de
iniciativa, creatividad, resolucin e integridad?

No es exacto ni til decir que todo el mundo debe ser lder,

independientemente de su lugar en la jerarqua.
Para ser lder se necesitan ciertos talentos naturales, la
nocin de que cualquiera puede aprender a ser un lder
excepcional, por atractiva que parezca a primera vista, es
igualmente inexacta y no ayuda mucho.
La principal responsabilidad de un gerente excepcional no es
hacer cumplir la calidad, ni garantizar el servicio al cliente, ni
establecer las normas, ni formar equipos de algo desempeo.
Todos stos son resultados valiosos y no hay duda de que los
gerentes excepcionales utilizan esos resultados para medir
su xito, pero esos resultados son el final del camino, no el
punto de partida. El punto de partida es el talento de cada
uno de los empleados. El reto est en encontrar la mejor
manera de transformar esos talentos en desempeo. se es
el oficio de los gerentes excepcionales.
La contribucin singular del gerente es hacer que las
dems personas sean ms productivas. Pueden tener otras
responsabilidades como vender, disear o liderar pero, en lo
que se refiere a la gerencia propiamente, su xito depende
de su capacidad para lograr que los empleados sean
ms productivos trabajando para l que para cualquier
otra persona.
El resultado es que los gerentes excepcionales saben que no
tienen alternativa. Para hacer su trabajo deben partir de las
emociones de los empleados. Deben convencerlos de que,
para ellos, el xito de sus empleados es lo ms importante.

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

La siguiente es la nica definicin satisfactoria que he

encontrado como resultado de toda mi investigacin:
No se me malentienda. Un buen lder tambin puede ser
competitivo, buen mentor y su mira puesta en el logro, pero
no son sas las caractersticas que los convierten en lder.
Es lder nicamente en la medida en que pueda arrastrar a
otros hacia el futuro mejor que visualiza.
El lder nunca est satisfecho con el presente porque en su
mente concibe un futuro mejor, y la friccin entre lo que es
lo que podra ser lo enciende, lo sacude, lo impulsa hacia
delante. Eso es liderazgo.
Hay liderazgo siempre que una persona se esfuerza por
lograr que otros vean un futuro mejor.
Los mejores lderes ven muy claramente cuando se trata
de evaluar las dificultades del momento. Sencillamente
significa que a pesar de ver claramente los desafos del
presente, creen poseer lo necesario para vencerlos y seguir
abriendo camino.
Los mejores lderes tienden a querer adquirir cada vez
ms pericia. Son curiosos e inquisitivos, estn siempre a
la caza del mnimo indicio, de la idea novedosa que pueda
darles el ltimo empujn para conseguir la ventaja sobre sus
competidores.
Ver la diferencia vital entre la funcin del gerente y la del
lder. Las dos son cruciales para el xito duradero de la
organizacin, pero las dos tienen un enfoque completamente
diferente.

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El punto de partida del gerente es el empleado. Su labor

consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas,
conocimientos, experiencias y metas de cada persona y,
con base en ellos, disear un futuro especfico en el cual la
persona pueda tener xito. El foco de su atencin es el xito
de esa persona.
El lder ve las cosas de manera diferente. Comienza con
su imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de sus
conversaciones, de sus pensamientos, de sus desvelos. Ese
futuro es lo que disea y perfecciona, y es slo cuando tiene
la imagen clara en su mente que se dedica a convencer a
otros del xito que podrn alcanzar en ese futuro que tiene
en mente, pero durante todo el proceso, el futuro sigue
siendo el foco de atencin.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
PARA EL GERENTE EXCEPCIONAL
Lo primero es seleccionar bien al personal.
Claro est que eso no significa que no se pueda ayudar
a las personas a crecer mejorar. Sencillamente significa
que cuando usted contrata a alguien, consigue a un ser
humano dotado de ciertos patrones previsibles de emocin,
aprendizaje, memoria y comportamiento.
La segunda destreza fundamental de un buen gerente
es poder definir con claridad las expectativas.
La mayora de los gerentes no saben comunicarla. La
investigacin revela que menos del 50% de los empleados
afirman saber lo que se espera de ellos en el trabajo.
La tercera destreza bsica se relaciona con los elogios
y el reconocimiento.
Debemos ser reconocidos como gerentes que premiamos y
elogiamos inmediatamente la excelencia.
A los buenos gerentes no hay que recordarles el poder del
elogio. Es como si supieran instintivamente que el elogio no
es sencillamente una reaccin motivada por un desempeo
extraordinario sino el origen del mismo.

bien el resultado de la prctica constante y del mejoramiento

gradual.
La ltima destreza fundamental es tan clida y ambigua que
desconcierta: mostrar inters por la gente.
Hay toda una multitud de estudios de investigacin que
confirman que los empleados son ms productivos cuando
sienten que alguien se interesa por ellos en el trabajo.
Lo nico que todos los gerentes excepcionales saben acerca
de su oficio es lo siguiente:
Descubrir aquello que hace nica a cada persona y
aprovecharlo.
Los gerentes excepcionales no construyen sobre la
singularidad de cada persona porque se equivoquen y
contraten empleados mediocres. Aprovechan la singularidad
de cada persona porque, aun cuando cuentan con la
bendicin de tener a los empleados ms talentosos,
reconocen el gran valor de la individualizacin.
Al aprovechar la singularidad de cada persona se ahorra
tiempo. Ni siquiera los empleados ms talentosos son
buenos en todo. El gerente ineficiente es aqul que lucha
contra las imperfecciones y trata de erradicarlas.
Cuando se identifica y aprovecha la singularidad de cada
persona, todo el mundo adquiere mayor responsabilidad.
Al aprovechar la singularidad de cada persona se construye
un equipo de trabajo ms fuerte y comprometido.
Cuando se construye sobre la singularidad de cada persona
se estimula la excelencia individual. Y cuando las personas
sobresalen, no slo se distinguen entre las dems sino
crecen en estatura.
A pesar de los mltiples beneficios de la individualizacin,
los escpticos dirn: S, pero no podra llevarse demasiado
lejos esa ansia de singularidad? El objeto de una organizacin
no es darle a cada empleado la oportunidad de expresarse.
El objeto de una organizacin es cumplir con una misin.
La idea de individualizar no es ayudar a cada persona a
sacar el nio que lleva dentro o algo por el estilo.

La excelencia rara vez es producto de un logro aislado; ms

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

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El punto es ayudarle a aportar en la mayor medida posible.

Si no hay contribucin, de nada sirve perder el tiempo y es
mejor deshacerse de la persona.
Cules son las tres cosas que usted debe saber sobre
una persona a fin de poder dirigirla eficientemente
Fortalezas y debilidades
Tal como lo revela la investigacin, las personas que tienen
una confianza algo exagerada en sus capacidades se
desempean mejor que quienes se ven a s mismos de una
manera ms realista. Los optimistas excesivamente seguros
de s mismos tambin son ms persistentes y ms flexibles a
la hora de enfrentar los obstculos.
Su labor no es pintarle una imagen exacta de los lmites
de sus capacidades y la deficiencia de sus debilidades.
Usted es gerente, no terapeuta. Su objetivo es lograr
desempeo.
Infle lo que la persona piensa de sus fortalezas y desafela
a encontrar la mejor manera de aplicar esas fortalezas para
lograr resultados.
Al tener que enfrentar las debilidades de una persona, no
cierre los ojos con la esperanza de que desaparezcan por
algn poder mgico del pensamiento positivo.
Determine si las dificultades se deben a la falta de destrezas
o conocimiento y no de talento. Esto en realidad es fcil de
hacer.
Podr encontrar un compaero para esa persona, alguien
cuyos talentos sean fuertes precisamente en los aspectos
en los cuales ella es dbil? La alianza no es la muleta de
la persona imperfecta, sino el secreto de la persona exitosa.
Quiz le sirva al empleado que experimenta dificultades.
Incluya en el mundo del empleado una tcnica o un truco que
le permita lograr mediante la disciplina aquello que no puede
lograr mediante el instinto.
Si la capacitacin para impartir destrezas y conocimientos
no surte efecto, si un compaero complementario no es
prctico, si no logra encontrar una tcnica elegante, tendr
que reorganizar el mundo de trabajo del empleado a fin de
que su debilidad no entre en juego.

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

Factores detonantes
El problema con los factores detonantes es que vienen en
millones de formas. El factor que motiva a un empleado
podra tener relacin con la hora del da.
El factor detonante de otro empleado podra estar relacionado
con el tiempo que pasa en compaa de su jefe.
El factor que motiva a otro empleado podra ser todo lo
contrario: la independencia.
El estilo de aprendizaje
La vida de los gerentes sera mucho ms fcil si todo el
mundo aprendiera exactamente de la misma manera, pero
obviamente no es as. El receptor mental de cada persona
est sintonizado en una frecuencia diferente.
El primer estilo es el analtico.
La mejor manera de ensearle a una persona analtica es
concederle mucho tiempo en el aula de clase.
Descomponga su desempeo en todos sus componentes
para que ella pueda reconstruir el todo. Siempre concdale
tiempo suficiente para prepararse.
Recuerde que el analtico detesta equivocarse. Se dice
que se aprende de los errores pero esto no es cierto en
el caso del analtico. En efecto, la razn por la cual esta
persona se prepara con tanta diligencia es para minimizar
la probabilidad de cometer algn error. Por consiguiente, no
importa lo que usted haga, no pretenda que aprenda mayor
cosa si la pone en medio de una situacin nueva y le pide
que salga adelante como pueda.
El segundo estilo predominante de aprendizaje es el del
hacedor. Este estilo contrasta directamente con el del
analtico y definitivamente la mejor manera de ensearle a
esta persona es ponerla en una situacin nueva y pedirle
que salga adelante como pueda.
La preparacin es una actividad aburrida que no le produce
inspiracin. Slo la actividad misma, con la posibilidad
inherente de fracasar o de salir adelante, es lo suficientemente
intensa para obligarlo a concentrarse y aplicarse.

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Si desea que un hacedor aprenda, no le pida que haga

juegos de roles con usted. Para l, el juego es ficticio y
no encierra aliciente alguno. Lo que debe hacer es elegir
una tarea sencilla que sea parte de la funcin de la persona,
repasar brevemente con ella los resultados que desea
obtener y dejarla despus a sus anchas.
Los hacedores pueden ser alumnos frustrantes porque no dan
mucha credibilidad a los consejos de su mentor. Necesitan
experimentar por su cuenta los resultados buenos y malos
para convencerse. Por otro lado, es maravilloso contar con
esa clase de personas. Siempre ser los primeros en tomar
un nuevo desafo por los cuernos y atacar con denuedo.
Por ltimo est el estilo de la observacin o, para utilizar el
trmino tcnico, la imitacin.
Los observadores suelen ser vistos como malos alumnos.
Podrn ser malos alumnos pero no malos aprendices. Los
observadores pueden aprender mucho, pero slo cuando
tienen la oportunidad de ver el cuadro completo del
desempeo.
Si tiene a un observador en su equipo, recuerde que la
tcnica ms eficaz es sacarlo del aula de clase, apartarlo
de los manuales y pedirle que ponga manos a la obra en
compaa de uno de sus mejores colaboradores.
Cmo identificar estas palancas?
Las fortalezas y las debilidades, los factores detonantes y
el es tipo de aprendizaje son las tres cosas que usted debe
saber sobre una persona para que su labor como gerente
sea eficiente. Pero cmo identificar estas palancas?
Bueno, obviamente no hay nada mejor que la observacin.
El gerente excepcional pasa mucho tiempo por fuera de
su oficina, recorriendo las instalaciones, observando las
reacciones de cada persona, oyendo, tomando nota mental
sobre las cosas que atraen a las distintas personas y aqullas
que se les dificultan.

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

UN LDER SE GANA LA LEALTAD

DE SUS SEGUIDORES
Los logros de un lder pueden ser admirables y sus
conocimientos y experiencia pueden ser muy valiosos, pero
si no tiene empata, si pierde de vista las cosas comunes a
todos, no podr liderar.

CINCO TEMORES, CINCO NECESIDADES,

UN SOLO PROPSITO
1. El miedo a la muerte (propia y de los seres queridos)
La necesidad de sentir seguridad.
2. El miedo de los extraos La necesidad de ser
parte de una comunidad.
3. El miedo al futuro La necesidad de claridad.
4. El miedo al caos La necesidad de autoridad
5. El miedo a la insignificancia La necesidad de
respeto.
Cuanto mejor pueda comprender el lder la interaccin
entre esos miedos y necesidades de su gente, ms eficaz
ser su liderazgo.
Si los gerentes excepcionales son catalizadores que
aceleran la reaccin entre los talentos de la persona y las
metas de la compaa, entonces los lderes excepcionales
son alquimistas. De alguna manera, tienen la capacidad
para transformar nuestro miedo a lo desconocido en
confianza en el futuro.
Cmo lo hacen? Siendo desapasionados. No hay duda
de que un lder apasionado puede inspirar a las personas
en un momento de efervescencia, pero, por definicin,
las pasiones son voltiles, impredecibles y, por ende,
transitorias. Puesto que tienden a desvanecerse, los
seguidores tendemos a no confiar mucho en ellas.

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LOS PUNTOS DE CLARIDAD

En qu aspectos claman los seguidores por
claridad?
1: A quin servimos?
Si el lder sabe a quin sirve podr tomar decisiones ms
precisas acerca de las estrategias que debe implantar, la
manera de asignar sus activos y la de disear la organizacin.
Pero por exacta que sea esta explicacin, no llega al meollo
del asunto. Usted, el lder, debe tener claridad sobre los
clientes a los cuales sirve porque nosotros, sus seguidores,
se los exigimos. Si hemos de seguirlo hasta el futuro,
debemos saber exactamente a quin tratamos de complacer.
Realmente asusta mucho tratar de complacer a todo el
mundo a toda hora.
Tambin estn los lderes que anuncian que la misin de
su organizacin es devolverles valor a sus accionistas. El
problema con esta respuesta no es sencillamente que sea
equivocada, porque lo es. Los accionistas son como los
padres de familia de una escuela: es necesario satisfacerlos
a ambos para que la compaa o la escuela pueda cumplir
su misin, pero ambos deben ser medios para cumplir con la
misin en vez de la misin misma.
Un lder no debe ser claro con respecto a todo y que uno
de los aspectos en los cuales debe permitirse mucha
ambigedad es en el de las estrategias y tcticas que sus
empleados escojan. Debe ser claro con respecto al cliente
a quien busca servir, pero debe alentar a sus empleados a
inventar formas novedosas y no comprobadas para servir a
ese cliente.
2. Cul es nuestra fortaleza medular?
Son muchos los competidores. Por qu los venceremos?
Son muchos los obstculos que se alzan en nuestro camino.
Por qu los superaremos? Cules son las ventajas que
tenemos? En qu aspecto vamos adelante? Cuanto ms
claridad tenga el lder para responder estas preguntas, mayor
ser nuestra seguridad.
Es interesante sealar que las fortalezas elegidas no tienen
que reflejar la realidad del momento. El lder no necesita
tener la razn. Lo nico que necesita es claridad.

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

3. Cul es nuestro indicador medular?

Mi propsito, ante todo, es reiterar el poder de los
indicadores. Las viejas verdades nos dicen que todo lo
que se mide se puede administrar y se obtiene aquello
que se inspecciona.
En segundo lugar, quisiera sugerir que le corresponde a
usted la responsabilidad como lder de identificar, entre las
muchas cosas que se pueden medir, aquel indicador en
el cual nosotros, los seguidores, debemos centrar nuestra
atencin.
Si desea que lo sigamos hacia el futuro, debe eliminar
toda esa complejidad y darnos slo un indicador, slo un
nmero para llevar la cuenta de nuestro avance.
Analice todos los indicadores disponibles y elija uno que se
ajuste a los clientes a quienes su gente trata de servir, o
que cuantifique la fortaleza que usted piensa que su gente
posee o, lo que es ms importante, que sea un indicador
sobre el cual su gente pueda incidir.
4. Cules medidas podemos tomar hoy mismo?
Tener que pedirle a un lder que acte es tan absurdo
como tener que empujar a un jugador de baloncesto para
que enceste. Al igual que el jugador de baloncesto, el
lder tiene muchas responsabilidades mientras est en la
cancha, pero a menos que esas actividades culminen
en un momento en el cual deba frenar, apuntar y lanzar,
no podr suceder nada bueno. Lo mismo que el jugador
de baloncesto, el lder sabe que aunque muchos
lanzamientos terminarn siendo infructuosos, debe
continuar lanzando. Cada vez que lance, bien sea que
enceste o no, aprender algo sobre s mismo, su situacin,
su equipo y sus competidores, esas lecciones debern
contribuir a que su siguiente lanzamiento sea mejor y ms
certero.
Si desea que sus actos cumplan esa funcin de aclarar
en vez de ser simples instrumentos de cambio, tenga
presente que nosotros respondemos mejor a dos tipos de
accin: accin sistemtica y la accin simblica. Los dos
son poderosos pero contribuyen a la claridad de manera
diferente.

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La accin sistemtica interrumpe nuestra rutina cotidiana

y nos obliga a involucrarnos en actividades nuevas. Es
perturbadora.
La accin simblica no altera lo que hacemos; sencillamente
atrae nuestra atencin. Nos distrae brindndonos algo nuevo
y vvido en lo cual enfocar la atencin.

LAS DISCIPLINAS DEL LIDERAZGO

El reto para el lder ocupado no radica sencillamente en la
cadena interminable de reuniones sino en el hecho de que
para cada una de ellas necesita un enfoque completamente
diferente. El lder moderno debe tener la agilidad mental.
He visto a partir de la investigacin que, si bien no hay dos
lderes idnticos, tal parece que todos los lderes eficaces
desarrollan ciertas disciplinas de trabajo que les ayudan en
su bsqueda de claridad.
Primera disciplina: destinar tiempo para reflexionar
Al parecer, todos reconocen que ese tiempo para pensar es
de un valor indescriptible, puesto que los obliga a procesar
todo lo sucedido, hallar luces en medio de la complejidad,
examinar sus distintas ideas hasta el fondo y, finalmente,
llegar a alguna conclusin.
Y en qu piensan los lderes eficientes durante ese tiempo
que destinan a reflexionar? Imagino que piensan en toda
clase de cosas, aunque la excelencia siempre forma parte
de su lista de temas. Todos piensan en el xito. Por qu
esta operacin arroja resultados mucho mejores que las
dems? Por qu estos clientes son mucho ms fieles que
los dems?
Por qu este equipo de gerentes es mucho ms flexible y
persistente que los dems? A diferencia de la mayora de
los socilogos, los lderes comprenden que el xito no es
lo contrario del fracaso. Sencillamente es diferente y, por
tanto, necesitan de toda su atencin para poder identificar
sus caractersticas fundamentales. En esencia, se dan
cuenta de que lo nico peor que no comprender la razn
por la cual algo falla es no comprender la razn por la
cual algo surte efecto. Despus de todo, si no pueden
analizar el xito, les ser muy difcil repetirlo.

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

Segunda disciplina: seleccionar a los hroes con

mucho cuidado
Me refiero a los empleados cuyo desempeo celebran. Si
se desea predecir el comportamiento futuro de cualquier
comunidad de personas un equipo, una tribu, una
compaa o hasta un pas-- basta con mirar quines son
sus hroes. Basta con mirar las personas y los sucesos
objetos de veneracin.
Es preciso que usted, como lder, recuerde que los
empleados cuyo desempeo desee celebrar darn una
seal acerca del futuro que usted esta tratando de crear.
Cuando usted sube a un empleado al escenario para
aplaudir su desempeo, produce un impacto a nivel de la
gestin. Este empleado se sentir apreciado y motivado
para desempearse todava mejor. Entonces, si usted logra
comunicarnos claramente qu fue lo que hizo esa persona
para merecer ese reconocimiento, si puede mostrarnos a
cules clientes sirvi o cul fue la fortaleza que encarn o
los indicadores con los cuales cumpli o las medidas que
tom, todo ser mucho ms claro.
Tercera disciplina: practicar
Los lderes ms eficaces no pierden tiempo tratando de
inventar discursos nuevos y mejores. Al contrario, puesto
que han practicado y perfeccionado su discurso, buscan
pblicos nuevos y ms grandes para repetrselo.
Ensaye distintas combinaciones de palabras. Descarte
aqullas que suenan vacas y vuelva una y otra vez a
aqullas que resuenan y nos brindan a sus seguidores la
claridad que necesitamos.
Y, por encima de todo, no se preocupe de sonar repetitivo.
Quizs ese momento en el cual comience a cansarse de or
el sonido de su voz ser aqul en el cual penetre finalmente
en nuestra mente, atraviese con su voz nuestra confusin y
nos permita ver su mejor futuro por primera vez.
Para ser eficiente, un lder no necesita ser apasionado, ni
encantador, ni brillante. No tiene que poseer el don de
llegarles a las masas ni de ser un gran orador. Pero debe
ser claro y, por encima de todo, no debe olvidar nunca la
verdad de que de todos los factores universales humanos
las necesidades de seguridad de comunidad, de claridad,

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de autoridad y de respeto--, la necesidad de claridad, una

vez satisfecha, ofrece una probabilidad mucho mayor de
engendrar confianza, persistencia, flexibilidad y creatividad.

Lo nico que todos debemos saber para alcanzar el xito

duradero:
Descubrir lo que no nos gusta hacer y dejar de hacerlo.

Mustrenos claramente a quin debemos servir, dnde radica

nuestra fortaleza medular, cul es el indicador que debemos
perseguir y cules medidas debemos tomar inmediatamente,
y nosotros lo premiaremos trabajando con el corazn para
hacer que nuestro mejor futuro sea una realidad.

El secreto para mantener el xito est en saber cules

actividades nos exigen comprometer nuestras fortalezas y
cules no, y saber rechazar estas ltimas.

Las personas del veinte

por cierto

El xito no es tanto una cuestin de acumular como

de editar. La metfora no es construir sino esculpir, en el
sentido de que el xito se mantiene no a base de lo que
adicionamos sino de aquello que eliminamos con rigurosa
disciplina.

Segn la investigacin de la Organizacin Gallup, slo el

20% de las personas manifiestan ocupar un cargo en el
cual tienen la oportunidad de hacer diariamente lo que mejor
saben hacer, mientras que el resto de las personas sienten
que no aplican sus fortalezas todos los das.
Al veinte por cierto pertenecen esas personas que, gracias a
su habilidad, a su tenacidad, a su esfuerzo, a sus contactos
y, s, a un poco de suerte, lograr experimentar un xito
extraordinario, continuo y duradero. Eligen sabiamente al
comienzo de sus carreras y, a medida que transcurren los aos
van construyendo sobre sus xitos anteriores, esquivando con
destreza los obstculos de la vida o demolindolos a base de
jugadas acertadas en una serie aparentemente interminable
de apuestas inteligentes y desempeo excelente.
Son personas excelentes en su campo de trabajo pero que
no sienten que han llegado al final del camino. Son cuerpos
en movimiento, se sienten orgullosos de sus logros por un
instante, pero estn dispuestas a pisar sus laureles tan pronto
como aparece el siguiente desafo, y as sucesivamente,
Segn mi investigacin, la diferencia entre los del veinte
por ciento y nosotros no est tanto en lo que hacen sino en
aquello que optan por no hacer. El tiempo es un recurso
espantosamente inelstico. No es posible frenar el tiempo
ni acelerarlo, ni guardarlo en alguna parte, ni comprar ms.
Ante un recurso tan escaso y flexible como se, las personas
del veinte por ciento son rigurosamente quisquillosas en su
manera de utilizarlo. Por tentadora que sea la oferta, rehsan
dejarse atrapar por actividades que saben, por instinto, que
no disfrutarn.

LAS PRIMERAS CONTENDORAS

Por razones obvias, el xito duradero no tiene nada que ver
con la edad, el gnero, la raza o la religin.
Aunque la educacin puede tener algo que ver, no es la
nica respuesta. Todos conocemos personas con muchos
estudios que no han encontrado ni el xito ni la satisfaccin
en la vida.
Tampoco el esfuerzo es la respuesta. Claro est que todas
las personas pertenecientes al veinte por cierto trabajan
duro, pero igualmente lo hacen muchas otras personas que
nunca ven premiados sus esfuerzos tan generosamente.

QU SIGNIFICA MANTENER
EL XITO?
Mantener el xito significa ejercer el mayor impacto
posible durante el mayor tiempo posible
Podemos ser ms especficos. Para tener un impacto
extraordinario durante un perodo de tiempo prolongado se
necesitan dos cosas.
En primer lugar, que la persona tome sus talentos naturales
y su entusiasmo y se aplique a aprender suficientes
destrezas y conocimientos pertinentes para su funcin a
fin de que se la pueda considerar buena en algo.
El xito no slo implica aprender destrezas y conocimientos

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

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especficos para una funcin, sino tambin dirigir el

aprendizaje hacia las reas en las cuales se tiene una ventaja
comparativa con respecto a todas las dems personas.
En segundo lugar, segn esta definicin del xito, la persona
no slo debe aprender a ser buena en algo sino seguir siendo
buena y tener probabilidad de mejorar.

Las tres
principales contendoras
PRIMERA CONTENDORA
Identificar las tcticas acertadas y
emplearlas.

La premisa sobre la cual se fundamenta esta escuela de

pensamiento es que el xito tiene poco que ver con conceptos
envolventes tales como el talento o la inteligencia. Lo que
propone en cambio es que, independientemente del talento
o de la inteligencia, el xito slo se logra si se aplican las
tcticas acertadas.

SEGUNDA CONTENDORA

Identificar las carencias y corregirlas.

La premisa bsica es la siguiente: Si bien todos poseemos
una combinacin singular de fortalezas y debilidades, son
stas ltimas las que nos ofrecen mayor espacio para crecer.
As, a fin de alcanzar el xito, debemos identificar nuestras
debilidades y tratar de mejorarlas.
Las debilidades son aquellas cosas que nos producen
dificultad pero, segn esta escuela de pensamiento, la
buena noticia es que, puesto que aquello que es difcil
tambin plantea un reto, nuestras debilidades nos mantienen
en estado de alerta al reclamar permanentemente nuestra
atencin.
Centrar la atencin en las debilidades no es precisamente
la mejor manera de llenarse de energa y superar los
desafos
La autoeficiencia no es lo mismo que la autoestima. La
autoestima se refiere a una sensacin global de dignidad,
si bien, por lo general, debe ser bueno sentir autoestima, un

Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

estudio nacional patrocinado recientemente por la Sociedad

Estadounidense de Psicologa revel que la autoestima no
sirve para predecir nada en absoluto: ni la flexibilidad, ni la
persistencia, ni la capacidad para fijar metas, y menos an
la capacidad para realizarse en la vida.
La autoeficiencia
Predice la rapidez con la cual la persona se recupera cuando
falla en la actividad, el grado de perseverancia frente a los
obstculos que se presentan durante la actividad, el nivel
de las metas fijadas para la actividad y, lo que es ms
importante, la probabilidad de alcanzar dichas metas. En
lo que a desempeo se refiere, la autoeficiencia es uno de
los estados mentales ms poderosos.
Si bien la autoeficiencia est ligada a unas actividades
concretas, es muy til cuando surgen desafos nuevos.
Por consiguiente, si usted desea mantener su entusiasmo
y su energa al pasar de un desafo a otro, lo peor que
puede hacer es abandonar su zona de comodidad
para lanzarse completamente diferente de lo que ha
aprendido a dominar. No es posible tener grandes xitos
y un alto grado de entusiasmo en territorio inexplorados
y diferentes a donde se llega por primera vez. Sucede
todo lo contrario. Los grandes xitos y el entusiasmo se
producen en situaciones conocidas y semejantes. Cuanto
ms se parezca un desafo nuevo a alguna de las reas
que usted ya domina, mayor ser la probabilidad de que
pueda aprender rpidamente, perseverar y fijar y alcanzar
metas elevadas.

TERCERA CONTENDORA

Descubrir las fortalezas y cultivarlas

Cuanto ms estudie sus xitos anteriores, ms fcil le ser
reconocer una serie de patrones de comportamiento o
de percepcin que afloran repetidamente. Si logra tomar
distancia suficiente, ver no slo que esos patrones
son parte constante de su personalidad (siempre es
competitivo, o centrado, o paciente o conceptual) sino que
tambin sus xitos son mayores cuando esos patrones son
la frmula perfecta para el desafo que tiene entre manos.
Esos patrones son sus fortalezas. Con el tiempo podr
aprender a canalizarlos de manera ms productiva y a

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aplicarlos cada vez con mayor perfeccin, pero no podr

modificarlos mayormente.
Sin embargo, a medida que vamos creciendo y experimentando
el xito, debemos mantenernos alerta a aquellos aspectos
de nuestras funciones que nos aburren, nos frustran o nos
agotan. Cada vez que tomemos conciencia de un aspecto
que nos desagrada, debemos abstenernos de esforzarnos
para superarlo. No debemos incluirlo dentro de las realidades
de la vida, no debemos tolerarlo sino erradicarlo de nuestra
vida lo antes posible.
Habr personas que le dirn que el que le agrade o no su
trabajo no es lo que importa, sino hacerlo bien. Dude de
ese consejo. Es probable que usted realice bien algunas
actividades que no disfruta, pero debe recordar que el goce
es el combustible necesario para continuar practicando
la actividad, para exigirse, para invertir y para empujarse
hacia niveles superiores. Si ese goce no est presente, su
desempeo se estancar en algn punto.

Cmo mantener el xito

cuando hay obstculos
emocionales?
A primera vista, la parte de descubrir las cosas que nos
desagradan parece relativamente fcil. Por qu habr de
ser difcil reconocer que no nos gusta algo? Sin embargo, la
parte sobre dejar de hacerlas parece mucho ms difcil.
Y hay razn en pensar as. Cuando se trata de eliminar
aspectos de nuestro trabajo que nos desagradan, el mundo
est en contra de nosotros.
Generalmente, en las cosas que nos desagradan interviene
una de cuatro emociones discernibles.
ABURRIMIENTO
Si la sensacin primordial que lo agobia es el
aburrimiento, lo ms probable es que su trabajo no gire
alrededor de las cosas que ms le interesan. Es probable
que disfrute las actividades en s mismas, pero el contenido
le es totalmente indiferente.

VACO
A veces el desagrado no se debe a una falta de inters
sino a la sensacin de vaco. Es probable que la persona
disfrute las actividades de su trabaje y hasta las realice
bien, pero es posible que stas no tengan nada que ver
con sus valores.
Si su trabajo implica mantenerse desconectado de sus
valores o tener que sacrificarlos, usted debe hacer lo
mismo. Permanecer en l por razones de dinero o de
estabilidad ser, a la larga, un mal negocio. Le robar lo
mejor que lleva dentro.
FRUSTRACIN
Esta emocin no se debe a la falta de inters, no a la
desilusin, ni a la represin de las fortalezas. Se produce
cuando el trabajo comienza a exigir gradualmente, o de un
da para otro, una destreza donde se tiene una debilidad.
Cuando se le exige a alguien actuar todos los das de una
manera que le es ajena, cuando todos los das esa persona
omite cosas que debi reconocer, cuando las cosas que les
parecen claras a los dems la confunden todas los das, la
experiencia es verdaderamente agotadora.
AGOTAMIENTO
Cuando se encuentra en una funcin que le exija aplicar
sus reas dbiles, ms vale que recuerde que encontrar
buenos aliados es el secreto bien guardado de las personas
exitosas.
A fin de fortalecerse contra esas presiones e inyectarse
una dosis estimulante de realidad durante los desvos
esperanzadores, recuerde este principio fundamental:
cuando ms tolere los aspectos de su trabajo que le
desagradan, menor ser su xito. Por tanto, en la medida
de lo posible y cuanto ms pronto mejor, deje de hacer
esas cosas. Ver todo lo que podr lograr una vez est
libre de las cadenas y tenga el entusiasmo necesario para
dar lo mejor de s mismo y centrar su atencin.

Si el contenido de su trabajo carece totalmente de inters

para usted, la nica salida es cambiar de oficio.
Lo nico que usted debe saber Marcus Buckingham

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Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro Lo nico que usted debe saber por Marcus Buckingham. Copyright 2006 Editorial Norma.
Impreso en Colombia. Carlos Aguirre P. carlos.aguirre@incae.edu