Dirección y Liderazgo

DIRECCIN Y LIDERAZGO
GUA DE CLASE
Dr. (MBA) Adolfo C. Gutirrez Sosa
DIRECCIN Y LIDERAZGO.
GUA DE CLASE
PARTE PRIMERA
LA DIRECCIN
TEMA 1: INTRODUCCIN.
TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 3. LA PROFESIONALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS
TEMA 4. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 5: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
TEMA 6: LA FORMACIN DE LOS RR.HH.
TEMA 7: LA VALORACIN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS
TEMA 1:
INTRODUCCIN.
1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
2. DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS:
2. 1 Analizar la anterior aseveracin.
3- LIDERAZGO
3.1 - Gerente frente a lder.
3.2 - Teora de los rasgos:
GUA DE CLASE
4 - TEORIAS CONDUCTUALES
5 - PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
6. GENERO Y LIDERAZGO
7 - LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
------)0(-----Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe

enfocar comprenden entre otras cosas qu papel desempear el lder, como
se manejarn los conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder
desempear un papel importante en la direccin de los esfuerzos y por lo
tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de ms de
una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico
para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades
interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un
desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones claves.
a) Grupos formales.
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los
comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la
organizacin.
GRUPOS NATURALES: Son aquellos que resultan de grupo de trabajo

bsicos tradicionales, determinado por una autoridad formal.
Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se
reportan directamente con l.
GRUPOS INTERFUNCIONALES: Renen el conocimiento
y las
habilidades de los individuos de diversas reas de trabajo cuyos
miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros, resolviendo
as algunos problemas operacionales.
GRUPOS AUTOADMINISTRADOS: Estos son en esencia grupos
independientes que adems de hacer sus trabajos operativos asumen
responsabilidades gerenciales tradicionales como contratacin,
planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.
GRUPO COMANDO: Se trata de grupos temporales creados para
realizar una tarea especfica una vez analizada la tarea el grupo se
disuelve.
b) Etapas de desarrollo del grupo.

El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos
permanecen en un estado continuo de cambio y an cuando los grupos nunca
5
llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la

forma en que la mayora de los grupos evoluciona.
FORMACION
1- Trabajo,
propsito en
comn, por
ciertos
beneficios.
2- Propsitos,
estructura y
liderazgo
3- Caractersti
caincertidu
mbre
CONFUSION
Resistencia =
Liderazgo =
Control
Conflictos =
Aceptacin
del liderazgo
NORMATIVIDAD
En esta se habla
mas que nada de
la consolidacin
del grupo, se
entablan
lazos
firmes.
DESEMPEO
Consolidacin
Optimizacin
Realizacin de
los objetivos
DISOLUCION
Terminar
la
actividad
Grupos
temporales
Bsqueda de
la optimizacin. Preocupacin:
Logros
Logro
de amistades
objetivos.
FORMACION: Esta mantiene dos aspectos:

o Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin
laboral o bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que
propicia que se mantengan en ese grupo. Una vez que la
membresa como grupo se ha establecido comienza la segunda
parte de este proceso.
o Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su
liderazgo, se caracteriza tambin por un alto grado de
incertidumbre y sus miembros estn determinando que tipo de
comportamiento es el mas acertado y concluye la etapa cuando
los miembros empiezan a pensar como parte de ese grupo.
CONFUSION: Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo.
Los miembros aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al
control que el grupo impone En la individualidad sobre todo quien
controlar al grupo y esta etapa se supera cuando se percibe una
jerarqua relativamente clara dentro del grupo y un acuerdo sobre la
direccin del mismo.
NORMATIVIDAD: En esta etapa se completa la estructura del grupo y se
consolida, el grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de
lo que define el comportamiento correcto de sus miembros. Se
caracteriza por la aparicin de relaciones estrechas y de cohesin.
DESEMPEO: La estructura del grupo en este momento es totalmente
funcional y aceptada, la energa del grupo ha ido de conocerse y
comprenderse unos a otros, al desempeo de la tarea que les ha sido
asignada.
DISOLUCION: En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los
altos niveles de desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad
del grupo. En su lugar la atencin est dirigida a terminar las
actividades, las respuestas de los miembros del grupo varan, a algunos
les emociona los logros del equipo, otros se preocupan por la prdida de
6
GUA DE CLASE
la camaradera y las amistades obtenidas durante la vida del grupo de

trabajo.
Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser
tambin decepcionantes para la gerencia.
La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan
una comprensin bsica de las caractersticas de los mismos como equipos
efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como
equipo analizaremos las consideradas siguientes caractersticas de los equipos
efectivos:
CARACTERISTICAS BASICAS:
METAS CLARAS: Trasladar los propsitos personales a los del equipo

HABILIDADES
PERTINENTES:
Conocimientos
tcnico-terico,
estrechar relaciones internacionales.
CONFIANZA MUTUA Si no hay esta saldr un resultado nulo
COMPROMISO UNIFICADO Se consolidan los propsitos como equipo
BUENA COMUNICACIN Malos entendidos (retroalimentacin)
HABILIDAD DE COMUNICACIN Y DE NEGACION Capacidad de
reconciliacin y de renegociar si hay conflicto
LIDERAZGO APROPIADO
APOYOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS
SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTES A GENERAR LA

CONFIANZA:
COMUNICAR Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y

limitaciones...
OTORGAR APOYO. Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar
ideas...
SER RESPETUOSO...escuchar y delegar autoridad real...
SER JUSTO...dar crdito a quien corresponda... ser objetivo o
imparcial... generoso con sus alabanzas ...
DEMOSTRAR COMPETENCIA Demuestre habilidad tcnica y
profesional. Buen sentido de negociacin.
SER PREVISIBLE Sea consistente en sus actividades reales... cumpla
sus promesas y ofrecimientos...
3- LIDERAZGO
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Todos los gerentes son lderes? Un lder es aquel individuo que por cualquier
circunstancia es seguido por los dems. A un lder por naturaleza le faltaran los
conocimientos tericos. Un lder tiene capacidad de adaptacin Un gerente en
el plano ideal tender a ser lder. El gerente es facilitador respecto a sus
subordinados
En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de
vista ideal sera correcta, no se da en todos los casos pero sta si es muy
probable, porque el gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber
tener conocimientos tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus
subordinados.
En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un
tanto errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar
con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por
naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de lderes y
no por ser lderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad
de atraer a los dems, de ser escuchados y seguidos por los dems pero
tambin deben que tener conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no
tienen la preparacin necesaria para este puesto.
EMPUJE: Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro,

ambiciones, energa e incansable persistencia.
DESEOS DE DIRIGIR: Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir
responsabilidades
HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Construyen relaciones de confianza
entre ellos y sus subalternos, adems muestran consistencia entre sus
hechos y sus acciones.
CONFIANZA EN SI MISMO: Nunca existirn dudas y convencen de lo
correcto de sus metas y decisiones.
INTELIGENCIA: Generan espectativas, reunen informacin, la
interpretan y toman decisiones correctas.
CONOCIMIENTO RELATIVO AL TRABAJO: Conocer a profundidad
cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le permiten
comprender las implicaciones de sus decisiones.
EL COMPORTAMIENTO puede ser:
GUA DE CLASE
AUTOCRATICO: Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar

la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y
limita la participacin de los subordinados. Imposicin hacia los dems:
Adolfo Hitler, Porfirio Daz, Fidel Castro
DEMOCRATICO: Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la
participacin en la decisin de mtodos y trabajos y emplea la
retroalimentacin como una oportunidad para alentar a los subordinados.
DEJAR HACER DEJAR PASAR: LAISSEZ FAIRE. Generalmente otorga
al grupo libertad completa para tomar decisiones y completar el trabajo de
la manera que mejor les parezca. Les da libertad para conducirse por sus
propios medios.
En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al

compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas
satisfactoria en los grupos democrticos y en otras ocasiones el autocrtico
apenas as se acerca a este tipo de desempeo.
Qu ocurrira cuando los gerentes no estn acostumbrados a permitir a sus
subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio
bsico denominado continuo del comportamiento de un lder.
TIPOS DE PODER: Se entiende por poder la capacidad que tenemos de
influenciar en los dems. Podemos distinguir los siguientes tipos:
LEGITIMO Te lo da el puesto. El poder legtimo y la autoridad son lo
mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como
resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal.
Especficamente comprende la aceptacin de los miembros de una
organizacin a la autoridad de una posicin.
COERCITIVO Parte a travs del puesto La base de este poder se
establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccion a
este poder por el temor, o los resultados negativos que podran ocurrir si
no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de sanciones,
restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente para
poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado
puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que
hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente
de descubrirlo.
RECOMPENSA. Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.
Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen
los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios
positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los
otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo
estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore.
EXPERTO Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la
experiencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los ltimos
9
aos y como consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto

se ha convertido en una fuente de gran importancia en las
organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han vuelto
mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de
expertos para alcanzar las metas de una empresa.
REFERENTE. Su base es la identificacin con una persona que tiene
recursos deseables o caractersticas personales, el poder referente se
desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona al
grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona
destacando entre otros individuos carismticos sean gerentes o no.
6. GNERO Y LIDERAZGO
El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora
ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero
pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos
humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es
inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se
fomenta la asignacin de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos
diferentes.
LAS MUJERES:
Tienden a adoptar estilos mas democrticos, participativos y menos
autocrticos que los hombres.
Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su
valor ante sus subalternos.
Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y
habilidades interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se
conoce como liderazgo transformacional.
LOS HOMBRES:
Es mas factible que empleen un estilo directivo de mando y de control,
dependen de la autoridad formal de su posicin como base para su
influencia.
Emplean el liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y
castigando el malo.
CONCLUSIONES:
Se sugiere que el genero no implica el destino sino que al examinar esos
estilos de liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin
ya que no todas las mujeres son democrticas ni todos los hombres son
autocrticos.
10
GUA DE CLASE
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la

situacin.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu entiendes por grupos formales?

Que diferencias existen entre el grupo natural y el interfuncional?
Qu es un grupo comando?
A qu se llama grupo autoadministrado?
Enumera las etapas del desarrollo de un grupo.
Qu aspectos implica la etapa llamada de formacin?
Cmo se llama a la etapa en la cual aparecen conflictos dentro del
grupo?
8. Qu caracteriza la etapa de normatividad?
9. Cmo describes la etapa de desempeo?
10. Describe la etapa de disolucin.
11
11. Enumera y describe cinco caractersticas bsicas de los equipos

efectivos.
12. Cmo puede un directivo generar confianza dentro del grupo?
13. Explica la diferencia entre un gerente y un lder.
14. Desarrolla estas dos preguntas:
a. Todos los gerentes son lderes?
b. Toldos los lderes son gerentes?
15. Cules son los rasgos que caracterizan a un lder?
16. Explica cmo puede ser el comportamiento de un gerente.
17. Qu tipos de poder conoces?
18. En que rasgos se diferencian los estilos de direccin del hombre y la
mujer?
TEMA 2:
LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS
1 - LAS ORGANIZACIONES
1.1 - Elementos de las organizaciones
1.2 - Tipos de organizaciones
1.3 - Los objetivos organizacionales
1.4 - Principios de la organizacin
1.5 - La organizacin y su entorno
1.6 - Estructuras organizativas
1.7 - Tipologa de las estructuras organizativas
1.8 - Nueva filosofa estructural de las organizaciones
1.9 - Instrumentos auxiliares de la organizacin
1.10 - Departamentalizacin
2 - LA MOTIVACIN
2.1 - Las personas como microsistemas
2.2 - Factores de integracin y de comportamiento de las personas en las
organizaciones
12
GUA DE CLASE
2.3 - Las teoras sobre la jerarqua de las necesidades del hombre segn Maslow
y Herzberg
3 - EL LIDERAZGO
3.1 - La direccin de las personas
3.2 - Estilos de direccin
3.3 - La rejilla directiva de Blake y Mouton
3.4 - La tabla de Reddin
3.5 - La personalidad de los directivos
------)0(-----1.LAS ORGANIZACIONES
Toda asociacin de personas para conseguir unos fines comunes siente la
necesidad de coordinar sus actividades con el objeto de lograr la mxima
eficacia posible. Esta coordinacin no se consigue con el simple deseo de que
eso sea as, ser necesario vencer una serie de factores que influyen en el
desarrollo del comportamiento de las personas. Un primer paso ser el
establecimiento de unos objetivos y aplicar un sistema de coordinacin que
har que cada persona desde la posicin que ocupa, colabore para la
obtencin de ese fin pretendido y no acte en inters propio, sino en busca de
esos objetivos que persigue la organizacin.
La organizacin ha sido imprescindible desde los tiempos ms antiguos, desde
cuando el ser humano se organiz para cazar, por ejemplo, as queda reflejado
de forma ms representativa en el testimonio de grandes obras documentales.
Sera con el acelerado desarrollo de las empresas mercantiles en la Revolucin
Industrial que comportara la utilizacin de todas las experiencias organizativas
que se haban ido desarrollando a travs de los anteriores siglos, mediante una
recopilacin de principios y conocimientos que se vendra a denominar
organizacin cientfica del trabajo, cuyos mximos representantes son: Taylor,
Gantt, Gilbreth, Ford, etc.
La consideracin de la organizacin como ciencia se ha perfilado en tres
etapas:
Primera - Fue una poca en que se ha venido a denominar

MECANICISTA y se impuls por el nacionalismo especulativo de sus
grandes maestros en que el ser humano en el mbito de trabajo casi se
encuentra a un nivel inferior a la mquina en cuanto a importancia.
13
Segunda - Se inici con las experiencias de Elton Mayo 1 en la fabrica de

la Western Electric, al introducir en los esquemas mecanicistas
anteriores el trmino del FACTOR HUMANO descubrindose la
importancia del mismo.
Tercera - Se origin en paralelo con la sociologa de las organizaciones y
se desarroll desde varios aspectos como la motivacin, la
comunicacin, el comportamiento grupal, el liderazgo, etc. con lo que
toma una posicin relevante el ser humano en el mbito laboral.
Por ltimo con las nuevas tecnologas se recibe un impacto con lo que
aparecen nuevos sistemas de organizacin.
La organizacin como estructura es definida como un conjunto de
componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de
acuerdo con un plan previsto y si nos ceimos al concepto de empresa en su
acepcin mercantil, podemos definirla como una comunidad de personas que
mediante la utilizacin de recursos materiales tecnolgicos y financieros
realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio, de lo
cual se desprende que para que una organizacin sea tal, requerirn cuatro
elementos esenciales:
Existencia de unos objetivos.

Establecimiento de un plan para conseguir esos objetivos.
Necesidad de que existan una serie de entradas o IMPUTS en la
organizacin. Se clasifican los imputs en informacin, energa y en
materiales.
Consecuencia de lo anterior es el resultado esencialmente
perseguido y objeto de su existencia, la produccin de unas salidas
OUTPUTS en forma de bienes o servicios, rentas para los
accionistas, retribuciones para sus trabajadores, pagos para sus
proveedores...
Por otra parte, si nos referimos a la otra perspectiva, es decir, a un conjunto de

actuaciones prcticas, la accin de organizar incluir una serie de conductas,
actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende llegar a unas
metas.
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de

septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas.
1
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que

podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin.
Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no
son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
14
GUA DE CLASE
Una organizacin puede ser pequea, grande, simple, compleja, concentrada.

Dentro de esa variedad posible de organizaciones existen siempre tres tipos de
elementos comunes en todas ellas:
Las personas Como elemento bsico que interacta para alcanzar

unos objetivos.
Los elementos de trabajo Elementos compuestos por recursos
financieros, tcnicos, materiales, humanos...
Un sistema de autoridad El cual dirija y coordine a las personas en la
ejecucin de las necesidades de la organizacin.
Es conveniente hacer referencia a la Teora de los Sistemas 2 para poder

comprender el tema, puesto que no ha de entenderse la empresa como algo
aislado o encerrado en s mismo, sino que convive con otras organizaciones
que componen la sociedad en que se encuentra. Cualquier empresa es una
organizacin que se encuadra en un subsistema concreto dentro del sistema
social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un
conjunto de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su
subsistencia con los individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de
su componente que se divide en organizaciones que se dedican a una misma
funcin o actividad, as tenemos el subsistema poltico, el sanitario, el
educativo, el econmico, el de defensa... Pero estos subsistemas no son
completamente independientes puesto que estn condicionados entre s, se
regulan y controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una organizacin
que pertenece al subsistema econmico y de lo cual se desprenden dos
consecuencias:
Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es

cambiante y le influye directamente, es decir, est afectada por
movimientos y cambios de otras organizaciones tanto del propio
subsistema, como de los dems.
Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes

materiales o servicios.
1.2 - Tipos de organizaciones.

Podemos distinguir los siguientes tipos
FORMALES Son aquellas organizaciones que se distinguen por tener

una estructura bien definida, con cierta tendencia a la rigidez, la lnea de
La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico

es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de
la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas
diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.
15
autoridad clara, se rigen por normas preestablecidas y delimitadas,

tienen vocacin de perduracin en el tiempo, y sus miembros son
plenamente conscientes de estar insertos en ellas.
Generalmente se hallan representadas por organigramas, manuales de
funciones, representaciones grficas, marcas, logotipos... son las que
llamamos DE TRABAJO en su sentido ms amplio. Los elementos que
deben coincidir en las organizaciones formales son: un sistema de
actividades coordinadas, un grupo de personas, la cooperacin para
conseguir unos objetivos y una autoridad y liderazgo.
INFORMALES Son aquellas organizaciones que estn escasamente
organizadas, nacen de forma espontnea y en buena parte de las
ocasiones, son ambiguas, no acostumbran a tener definido el tiempo
previsto de duracin, sus miembros frecuentemente ni saben si
pertenecen a ellas y son muy flexibles. Son las que llamamos DE OCIO.
Muchas veces estas organizaciones estn dentro de las formales y
puede convertirse en formal si los indicios de formalidad van penetrando
en ellas, al mismo tiempo que la formal puede sucederle a la inversa,
aunque es menos frecuente que esto ocurra en la prctica.

Toda organizacin necesita marcarse unos objetivos ya que son la causa de su
creacin. Esos objetivos tambin influyen sobre la actividad organizada de la
propia organizacin y esos objetivos organizacionales podemos agruparlos en
tres niveles segn los intereses de cada uno:
AL NIVEL AMBIENTAL La organizacin est recibiendo constantemente

entradas de productos, energa e informacin, transforma esos IMPUTS
mediante la accin tecnolgica o exclusivamente de los recursos
humanos y los retorna en forma de OUTPUTS a su entorno. Estos
OUTPUTS son el objetivo final que persigue y el objeto principal de su
existencia.
AL NIVEL ORGANIZACIONAL es un sistema adaptativo de satisfaccin
de objetivos.
AL NIVEL INDIVIDUAL Tiene que satisfacer los objetivos de los
particulares que integran la organizacin, de lo contrario, pierden inters
en continuar con ella, tendiendo a abandonarla. En ello influir las
compensaciones econmicas y sociales, el clima, las expectativas...

Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicacin ha
resultado vlida en la mayora de los casos, y aceptamos que tratan de
relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como
vlidas unas tendencias generalmente reconocidas y de sealar los resultados
que podrn producirse de la aplicacin de un mtodo o procedimiento
establecido. Cabr indicar los siguientes principios:
16
GUA DE CLASE
Principio del objetivo. La organizacin no es un fin en si misma, sino

un medio para conseguir unos resultados, por tanto, debern existir unos
objetivos claros.
Principio de especializacin. Es la manifestacin ms clara del
tambin principio de la divisin del trabajo, con lo cual se logran mayores
resultados.
Principio de coordinacin. Es el que se basa en conseguir una unidad
de esfuerzo, mediante la consecucin de la armona necesaria sobre
todos los componentes de la organizacin de forma que se establezcan
relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel
jerrquico.
Principio de autoridad. Es tambin llamado principio jerrquico por el
cual mediante la cadena de mando se transmiten instrucciones para la
ejecucin de los objetivos
Principio de responsabilidad. Quien tiene mando en la cadena tiene
responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben
obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una
obligacin o deber, conforme a las instrucciones recibidas.
Principio de definicin. Es importante que quede clara la atribucin de
la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la
organizacin.
Principio de correspondencia. Debe existir un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de
la organizacin.
Principio de amplitud de control de las personas. Todo ser humano
tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no
puede tener bajo su responsabilidad y mando un nmero ilimitado de
personas. En funcin de la actividad se determinar el numero mximo
de personas controlables adecuadamente.
Principio de equilibrio. Todas las unidades de una organizacin deben
estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no se as, las menos
capacitadas frenarn a las dems.
Principio de adaptacin. Toda organizacin con vocacin de
continuidad en el tiempo, no puede ser rgida, ha de saber adaptarse a
las circunstancias que le envuelven para subsistir.

Una empresa nace, se desarrolla, se multiplica y muere, la travesa de esas
etapas la hace con influencias externas que recibe, y a su vez, en sentido
inverso, influye tambin en su entorno o ambiente. La empresa es obligada a
adaptarse en el medio que se desarrolla, y si no lo consigue adecuadamente,
se limitan sus capacidades, merma sus posibilidades de subsistir y acaba
desapareciendo. La organizacin como empresa tiene los siguientes elementos
condicionantes:
La legislacin Los rganos legislativos, ejecutivos y judiciales del

estado tienen un papel crucial en el condicionamiento de las actividades
17
de la empresa. Mediante las normas legales hacen cumplir unas

obligaciones.
La presin de grupos sociales Los sindicatos mediante la negociacin
colectiva y accin sindical en defensa de los intereses de los
trabajadores tanto propios de la organizacin como externos. Pueden
influir tambin la actitud de las asociaciones de consumidores,
movimientos ecologistas, colegios profesionales, accionistas...
Las nuevas tecnologas Influirn decisivamente en el producto y como
consecuencia el mercado acabar rechazando o aceptndolo. La
competencia obligar a innovar o se iniciar su decadencia como
empresa.
Los mercados Los mercados por s solos ya han sido siempre
fluctuantes, dinmicos y por tanto cambiantes, pero actualmente lo son
ms con el proceso de globalizacin de la economa.
Los valores sociales Esos valores tambin son cambiantes e influirn
los medios de comunicacin de masas en la opinin de los clientes. Los
ms influyentes son los partidos polticos, religin, grupos de creacin de
opinin...
Los trabajadores A medida que una sociedad se va desarrollando, las
necesidades de sus gentes tambin van cambiando.
1.6. Estructuras organizativas

Podemos definir a la estructura como aquella composicin de las partes que
constituyen toda la organizacin. Se puede considerar la estructura de una
organizacin como la distribucin organizada de las partes de un todo,
orientada a una finalidad funcional o practica. Cada departamento de la
organizacin, para la consecucin de los objetivos previstos, precisa de una
estructura adaptada a sus necesidades y de acuerdo con los criterios y
objetivos de la empresa, pero ello vendr determinado por unas caractersticas
que condicionarn su forma, pues, no es lo mismo una empresa del sector de
servicios que una de carcter industrial o comercial. Ni tampoco ser lo mismo
una empresa con 250 empleados que otra de 5000
En los trminos que quedan centrados en el mbito de los recursos humanos
nos referimos a la estructura organizativa de la empresa que cuya misin es
transmitir rdenes, ejecutarlas En todo proceso organizado, el primer paso a
seguir es el de propuesto. La ordenacin de dichas actividades, juntamente con
la distribucin de los recursos necesarios configura lo que se denomina
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Con ello se deben resolver tres cuestiones
bsicas, como son; definicin de las funciones, reparto de las
responsabilidades y la atribucin de la autoridad.
Se tiene que tener en cuenta que existe una gran cantidad de factores que
condicionan la estructuracin de la forma organizativa de la empresa, siendo
difcil predeterminar cuales pueden ser, pero la eleccin de la forma ms
adecuada surgir de un estudio pormenorizado del sector, el tamao el grado
de descentralizacin o la diversidad de centros Y en definitiva la estrategia
que se marque para el desarrollo de la organizacin.
18
GUA DE CLASE
1.7. Tipologa de las estructuras organizativas

Varios autores dicen que no hay un modelo de organizacin, sino que la
estructura es una consecuencia de la historia de la empresa, de su estrategia y
de las circunstancias externas, por tanto, cada organizacin establecer su
estructura segn las circunstancias y al mismo tiempo no significa que deba
decidirse por un modelo concreto, puede buscar frmulas intermedias o
combinadas. Pero para ello es necesario conocer los tipos bsicos que son o
han sido aplicados en organizaciones representativas:
Lineal. Tambin denominado MILITAR. Es la ms antigua que se conoce

y tambin la ms simple, en la que cada unidad tiene su jefe nico. Este
jefe dirige y vigila las actividades de aquellas personas que estn bajo
su mando, y que cumplimenta las rdenes que recibe de su inmediato
superior, establecindose la denominada CADENA DE MANDO de
forma que las rdenes se desplazan de uno a otro escaln del
organigrama de forma descendiente.
o VENTAJAS: sencillez, delimitacin clara y concreta de la
autoridad, rapidez de accin y disciplina fcil de mantener.
o INCONVENIENTES: exceso de rigidez que dificulta su capacidad
de adaptarse a los cambios.
Funcional Tambin denominada TAYLORISTA. Se basa en la ndole de
las actividades, agrupndose por el contenido de la actividad y la
direccin se atribuye a un nico jefe. Las actividades agrupadas por
funcin son el esquema mayormente aplicado en la divisin por
departamentos, lo que mejora la coordinacin y tambin los costos de
gestin. Taylor, quien ante la dificultad de encontrar personal que
reuniera la cantidad de conocimientos, preparacin y condiciones
necesarias para resolver con acierto los distintos y variados problemas
que se le presentaban al encargado de lnea, estableci la divisin y
especializacin del trabajo.
o VENTAJAS: el personal acaba especializado en la materia
asignada en su departamento tiene un mayor rendimiento y
calidad.
o INCONVENIENTES: la lnea de mando es difusa y ambigua.
Lnea y staff En ella se pretende reafirmar la autoridad y
responsabilidad directiva o de mando conjugndola con la
especializacin para conseguir una estructura en la que se toma como
base la del tipo lineal pero se le incorporan especialistas que tienen
meras funciones asesoras o de asistencia y ayuda a aquellos de la lnea.
En definitiva los miembros STAFF, estn para ayudar, recomendar,
aclarar dudad y aconsejar.
o VENTAJAS: Los directores de lnea pueden decidir y dirigir ms
acertadamente descargndose de la necesidad de estar
especializados en cada uno de los temas de los que son
responsables.
o INCONVENIENTES: Se crean conflictos de atribuciones entre los
responsables de lnea y los de staff.
19
Divisional Es un medio para agilizar la propia organizacin funcional

monoltica fraccionndola en unidades administrativas en proporciones
ms reducidas, permitiendo as recuperar a la empresa varias de las
ventajas de la estructura funcional pequea y reduciendo los
inconvenientes que aparecen cuando una organizacin crece en
tamao, diversidad y dispersin. La divisionalidad comporta la creacin
de unidades con suficiente autonoma que van ligadas directamente a la
existencia de un producto, una zona geogrfica, por clientes. Al objeto
de polarizar los esfuerzos del mercado que se pretende servir.
Matricial Tambin denominada DE PARRILLA Y DE PROYECTO. Es
caracterstico de las organizaciones muy desarrolladas que trabajan por
proyectos, es puesta en duda por algunos autores al considerarla un
hbrido de la estructura divisional. Pero parece que en el futuro tiene que
tener aceptacin este tipo de estructura. Se dice que surge el
compromiso existente en las organizaciones entre dos configuraciones
divisionales distintas e incluso, entre una configuracin divisional y otra
funcional, suponiendo entonces, una mezcla de las lneas de
dependencia de cada puesto. En una organizacin de tipo matricial,
cada puesto debe atender a 2 jefes, al director de divisin y al director
de zona, lo que crea problemas al exigir una especial atencin en
deslindar responsabilidades.
De malla Es un paso ms a partir de las condiciones funcionales y
matriciales tpicas de una sociedad industrial. Se trata de establecer
unidades especializadas e interdependientes que simultneamente
prestan y reciben productos y servicios del resto de las unidades
especializadas de la red. Es como si fueran empresas independientes
que se compran y venden productos y servicios entre ellas mismas sin la
existencia de integracin vertical en ninguna de ellas, pero que cada
unidad est especializada en una actividad y tiene una estructura plana
ms gil adems de gran capacidad para innovar.
1.8. Nueva filosofa estructural de las organizaciones

Las nuevas estructuras emplean menos recursos para hacer lo mismo que las
viejas, y adems con ms eficacia e imagen de servicio al cliente. Los recursos
humanos que emplean las nuevas, tienen mejor y mayor formacin y por tanto
estn ms cualificados. Las viejas obedecen al impulso tecnolgico, que
considera al hombre como una extensin de la mquina y, por tanto, una pieza
de recambio y prescindible. Por el contrario, las organizaciones futuras se
fundan en el principio de la optimizacin conjunta mquina-hombre, siendo la
persona un recurso a desarrollar. Las tradicionales se caracterizan por una
descomposicin mxima en fases al trabajo, lo que conduce a puestos de
trabajo limitados y de cualificacin nica que incapacita al operario para
trabajar en la incertidumbre o en el desajuste que caracteriza a su entorno
inmediato, necesitando ste grandes controles externos, crendose ms y ms
estratos de supervisin con una amplia gama de procedimientos formales cuyo
resultado es una elevada pirmide organizativa y burocrtica. Por el contrario la
tendencia actual conduce al operario a un gran control interno debido al
compromiso con la organizacin y su preparacin y capacidad para moverse en
la autonoma, permitiendo una organizacin ms plana.
20
GUA DE CLASE
1.9. Instrumentos auxiliares de la organizacin

Al organizador le son necesarios una serie de instrumentos auxiliares que por
su importancia prctica ayudan a conseguir sus objetivos. Los ms
significativos son:
El organigrama Los organigramas constituyen una descripcin grfica

de la estructura empresarial, que acompaado de un informe
complementario, ayuda fcilmente a comprender las distintas relaciones,
dependencias y conexiones que pueden existir entre las reas,
divisiones, departamentos, secciones y servicios. Segn sea ms o
menos pormenorizado o no. Tiene que ser actual y representar la
realidad y no lo que sera un deseo. Su realizacin ayuda a constatar la
existencia de duplicidades o carencias que la organizacin tiene que
solventar.
El manual de organizacin Se trata de un compendio de datos
relacionados con la organizacin utilizndose como herramienta de
ayuda al directivo. Facilita la visin de la organizacin en su conjunto y le
permite considerar sus propias decisiones como parte integrante de la
empresa. Adems deber contener la definicin de las relaciones que
contribuirn a desarrollar el trabajo en equipo y la coordinacin con otros
directivos. Concreta las polticas de contratacin comercial, laboral,
administrativa Procedimientos a seguir para el adiestramiento y
desarrollo del personal, describiendo la tarea de cada ejecutivo y su
relacin con otros de la misma empresa
1.10. Departamentalizacin
Hay una tendencia a reducir la departamentalizacin de las organizaciones,
pero cuesta imaginar que pueda llegar a desaparecer ya que siempre existirn
organizaciones que por su negocio les ser ms necesario que a otras
estructurarse por departamentos puesto que de alguna forma habr que
agrupar tareas y funciones de acuerdo con la jerarqua de responsabilidades,
definindose y agrupndose actividades, relaciones entre las mismas y las
delegaciones de autoridad. La determinacin de todo ello viene dada por una
relacin de circunstancias:
Las dimensiones de la organizacin.

Los objetivos de la misma.
Las particularidades tecnolgicas, operativas...
Los recursos humanos disponibles.
Las del entorno.
Existen otros factores que influyen, teniendo en cuenta las caractersticas del
negocio y que vienen sealando los expertos en organizacin de empresas y
que son los siguientes:
Ventajas de la especializacin. Reconociendo que la divisin del

trabajo conduce a la especializacin y consecuentemente por el mayor
21
conocimiento especfico de funciones concretas hace que se derive de

ello un mayor aprovechamiento de las diferentes habilidades del
individuo, es por ello que mediante la especializacin funcional se
pretende siempre agrupar en un mismo rgano a todas las personas que
efectan tambin un mismo trabajo o los que realizan trabajos con
habilidades similares de manera que se especialicen tanto los
trabajadores que el departamento se vea identificado por ello.
Facilidad de control. La Departamentalizacin permite comprobar ms
fcilmente si las previsiones coinciden con los resultados que se
obtienen y la actuacin de los autores, de modo que se puedan aplicar
las correcciones convenientes.
Contribucin a la coordinacin. De entrada, lo ordenado,
especializado y clasificado, siempre conduce a una mayor facilidad de
coordinacin. Adems como en una organizacin la mayora de
actividades necesitan interrelacionarse para conseguir los objetivos
generales se hace imprescindible su coordinacin.
La importancia de cada funcin o tarea. La importancia que la
organizacin le d a una actividad puede conducir a que se le revista o
no de entidad propia.
Las circunstancias particulares de la empresa y los costes. Gran
influencia tendr sobre ello la actividad, sector, mercado..., pero hay que
los costes son objeto de gran consideracin en las organizaciones, la
simplificacin de rganos o estructura de la misma, evitando el
incremento de la nmina hace que, en ocasiones, sean fusionados los
departamentos y redistribuidas las cargas de trabajo, especialmente en
empresas de tamao reducido.
2 LA MOTIVACIN
Estar motivado supone, que un individuo opta emplear su energa fsica o
mental en un trabajo u objetivo como consecuencia de que una serie de
factores inducen a ste a comportarse de una forma concreta. Lo que significa
que en caso de no existir unos estmulos, tal comportamiento no tendr lugar.
Por s solos los intereses de los empleados y los de la organizacin no
coinciden y una labor de los directivos es que coincidencia tenga lugar.
Por una parte est claro que la organizacin por medio del directivo ha de
encontrar la eficiencia y ponerla al servicio de los objetivos de la empresa. Por
otra, se encuentran las aspiraciones y necesidades de los empleados que no
acostumbran a coincidir por ley natural, salvo que una serie de factores les
induzcan a desear lo que tambin desea la organizacin, pues si una persona
no est interesada en una idea no le prestar la debida atencin, aunque por
necesidad tenga que aparentar inters.
Para lograr ese inters es necesario conocer los factores que condicionan las
necesidades humanas. En una primera aproximacin a esos factores podemos
decir que se agrupan en 3 bsicos que hacen que el ser humano est toda una
jornada trabajando: la amenaza de castigos, la esperanza de premios y el
convencimiento de que vale la pena trabajar.
22
GUA DE CLASE
El ser humano acta de acuerdo con unos estmulos que recibe del exterior y
por otros estmulos internos que son intuitivos. El convencimiento vendr
ayudado por una serie de factores, no nicamente uno slo, que bsicamente
se manifiestan en todas las organizaciones, que hace que los empleados crean
que lo que estn haciendo con el mximo inters es conveniente para la
organizacin y tambin para ellos. As tenemos, a la retribucin econmica, sin
la que hoy da es impensable pueda existir una relacin estable con la
empresa, la formacin como estmulo de futuro, la comunicacin como
elemento de integracin en la organizacin y el liderazgo, segn estilo que se
aplique.
2.1 Las personas como microsistemas
El comportamiento humano es complejo y se ve afectado por varias
perspectivas diferentes:
Los factores externos Son los procedentes de su entorno, que le

influyen continuamente tanto directa como indirectamente, consciente
como inconscientemente.
Los factores internos Son los que derivan de su propia personalidad,
es decir, que salen de l y que analizan la informacin que recibe del
exterior, y como consecuencia, acta o se comporta segn el resultado
del anlisis de esos imputs recibidos.
Pero no toda la informacin que recibe el individuo la asume como se le

manifiesta, sino que la seleccin, aplicando una especie de filtro como pueden
ser: la experiencia pasada, la expectativa del individuo en relacin con lo que
puede ocurrir por la actuacin del exterior, las necesidades que tenga, las
consecuencias posibles de su propia actuacin.
2.2 Factores de integracin y de comportamiento de las personas en
las organizaciones
El elemento que determina de forma crucial el comportamiento del individuo en
el trabajo conducente a un resultado final, cual es la satisfaccin o no en el
trabajo. Coinciden la mayora de autores en que el comportamiento depende
directamente de un gran nmero de factores que pueden considerarse
indicativos de lo que se llama tener un buen trabajo. Determinantes, siguiendo
en lneas generales a Maslow y a Herzberg, son:
La autonoma. El empleado actual busca ocupaciones laborales ms

significativas que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas.
Se siente impulsado por lo general hacia el logro, la competencia y la
mejora.
La retribucin econmica. Aunque no lo es todo, contina siendo casi
todo, pues no hay que olvidar que en el mundo actual prcticamente el
nico medio para procurarse la subsistencia es el dinero y el trabajador
tiene obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una
retribucin lo ms importante posible.
23
Las ventajas sociales. Las mejoras sociales contribuyen a crear un

clima de bienestar y a sentirse ms satisfecho de pertenecer a una
organizacin.
La seguridad en el entorno laboral. El riesgo de que se vea mermada
la salud, la integridad fsica y psquica de quienes participan en una
organizacin hace que sea atractivo permanecer en ella o no.
La promocin profesional. Es una aspiracin connatural de cualquier
empleado, el poder o tener expectativas de mejorar profesionalmente.
La estabilidad en el empleo. La inseguridad que crea la inestabilidad
en el empleo hace que se reduzca el inters por los trabajos
especialmente para aquellos que fructifican a largo plazo.
El desarrollo profesional. Hoy da, la evolucin de nuevos mtodos y
tcnicas es tan rpida que debe ir acompaada de una formacin en el
seno de la propia organizacin o fuera de la misma por centros
adecuados para que el reconocimiento de una categora superior sea
consecuencia directa e inmediata.
El prestigio profesional. La consecucin de determinadas cotas de
xito comporta un prestigio tanto dentro de la organizacin como fuera
de ella.
2.3 La teora sobre la jerarqua de las necesidades del hombre segn

Maslow y Herzberg.
La teora de la jerarqua de las necesidades segn Maslow se basa en que
influyen en el comportamiento humano concebido bajo una jerarqua por el
hecho de que el hombre es un ser que demuestra sus necesidades en el
transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus
necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del
comportamiento, es decir, establece e siguiente escalonado ascendente:
1. Necesidades fisiolgicas (respirar, comer, descansar, proteccin del
fro...)
2. Necesidades de seguridad (protegerse contra agresiones y peligros,
evitar la privacin de movimientos y libertad)
3. Necesidades sociales (relacionarse con los semejantes, formar parte de
grupos...)
4. Necesidades de estimacin
5. Necesidades de autorrealizacin.
Maslow crey que la mayor parte de las personas con un alto nivel de vida
tienen las necesidades de los tres primeros niveles bsicos regularmente
satisfechas. Su teora presenta los siguientes aspectos:
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamientos.

El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiolgicas y
de seguridad que son innatas o hereditarias.
Una vez se satisfacen las dos anteriores, el individuo inicia una
trayectoria para conseguir nuevas metas de satisfaccin que considera
24
GUA DE CLASE
una necesidad de manera que surgen lenta y gradualmente las

necesidades secundarias (las sociales, de estima, de autorrealizacin)
Las necesidades ms elevadas surgen no solamente en la medida en
que las situadas en escalones inferiores van siendo satisfechas, sino
que predominan las inferiores.
Las necesidades situadas en niveles inferiores requieren un ciclo
motivacional rpido (comer, dormir) en las otras es ms lento.
Herzberg se bas en los estudios de Maslow, pero estableci una sutil

diferencia, con Maslow pensbamos que el ser humano tiene unas
necesidades, y que estas aparecen en un orden de predominio relativo;
Cuando estas necesidades estn suficientemente cubiertas, la persona se
siente satisfecha, y cuando estas no estn atendidas el ser humano se siente
insatisfecho. Con Herzberg se parti de la base de que los factores que crean
insatisfaccin en el trabajo son distintos de los que originan satisfaccin, y hay
otras necesidades que si no estn suficientemente atendidas hacen que el ser
humano no se sienta especialmente desgraciado, pero que cuando se cubren,
producen en ste una gran satisfaccin. A las primeras necesidades las llam
HIGIENICAS y a las segundas MOTIVADORAS.
3 - EL LIDERAZGO
En toda organizacin las personas que la componen aportan su esfuerzo, su
experiencia sus habilidades y sus conocimientos para alcanzar las metas que
les han sido asignadas. Para conseguirlo, desempean cada una de ellas sus
respectivos roles de acuerdo con la estructura que tenga la organizacin. En
este contexto surge como rol decisivo y clave la figura del lder. El liderazgo
viene atribuido de manera formal por la propia organizacin y reconocido por
sus colaboradores como el poder de direccin de la misma.
El trmino lder viene de LEADER, refirindose a CONDUCIR, GUIAR,
DIRIGIR, DIRIGENTE O JEFE. La mayora de textos modernos que tratan de
este concepto se inclinan por denominar LIDERAZGO en vez de direccin, o en
ocasiones MANAGEMENT para referirse al ejercicio de la autoridad y de la
toma de decisiones.
Algunos opinan que por el solo hecho de tener capacidad de influir en otras
personas, es el ejercicio del liderazgo y que ste es la persona capaz de
provocar cambios ms efectivos en el desempeo del grupo. Adems es la
persona que logra hacer que los dems le sigan. El lder, es el dirigente formal,
tiene adems carisma y sus colaboradores le obedecen no porque la
organizacin as lo establezca que as debe ser, sino porque creen en l.
Por tanto, distinguiremos dos extremos, el de director segn establece la
organizacin formalmente y el lder a un nivel social superior, que comprende al
primero ms ese carisma que le reconocen sus compaeros.
3.1- La direccin de las personas
25
La direccin es la tcnica o mtodo desarrollado como consecuencia de la

tendencia humana a formar grupos y esos grupos necesitan tener una direccin
propia que les oriente, coordine, les aclare ideas y conceptos para la
consecucin de unos objetivos. La palabra liderazgo o la direccin va
estrechamente ligada a la de poder y a la de autoridad puesto que la primera
no sera nada sin la segunda y stas tienen un impacto importante en la vida
organizacional incluyendo patrones de comunicacin y control, la calidad de las
relaciones interpersonales y la satisfaccin en el trabajo.
En definitiva direccin es el poder que se ejerce en una organizacin para
modificar el comportamiento de otras personas en una forma deseada por
aquella, al mismo tiempo de una capacidad para evitar que su propio
comportamiento pueda ser modificado en forma no deseada pro la influencia de
otros.
Para tener xito en el liderazgo se ha de comprender el comportamiento
humano, la jerarqua de las necesidades y los problemas de la percepcin
social. El lder debe motivar a sus colaboradores de forma que contribuyan por
su propio deseo a la consecucin de los objetivos que desea alcanzar la
organizacin.
La funcin directiva comprende tres actividades bsicas:
La estratgica que consiste en la formulacin de los objetivos y metas

de la organizacin
La ejecutiva Es la especificacin y comunicacin de las actividades que
han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin
alcance aquellas metas u objetivos.
La motivacin de las personas para que efectivamente desarrollen las
actividades que requieren los objetivos marcados.
Tenemos que distinguir la direccin administrativa de la operativa, las primeras

estarn ms prximas a la cspide de la organizacin, y las segundas lo
estarn ms de los puestos operativos. Por la posicin que ocupa, un directivo
tiene autoridad para planear, organizar y vigilar el trabajo de sus colaboradores
y debe aceptar las responsabilidades que se derivan de su actuacin.
Al planificar, el directivo decide lo que debe hacer mediante

determinados mtodos y procedimientos.
Al organizar, combina recursos materiales, financieros, tecnolgicos y
humanos.
Al controlar, se espera que compruebe que los resultados de la
organizacin se ajustan lo ms posible a los planes previstos y si no es
as proponer los medios para su correccin.
3.2 Estilos de direccin
26
GUA DE CLASE
Direccin autocrtica o autoritaria Se caracteriza este tipo por radicar

la autoridad nica y exclusiva en el jefe, quien toma las decisiones
excluyendo los criterios y opiniones de sus colaboradores.
Direccin participativa o consultiva Tambin denominada
DEMOCRTICA. A diferencia de la anterior, toma en consideracin la
opinin de los colaboradores. Hace que esos colaboradores se sientan
partcipes de las decisiones.
Direccin anrquica No impone ningn control sobre el grupo ni da
orientaciones. Cada miembro se ve obligado a tomar sus propias
decisiones.
Direccin paternalista Es intermedio entre el autocrtico y anrquico.
La autoridad sigue residiendo en el superior, pero los individuos influyen
sobre el jefe.
El estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren

ms satisfechos, tengan una moral ms elevada y acten de forma ms
creativa y que se relacionen mejor con los superiores.
En cambio, bajo el estilo autoritario, la produccin total resulta ms elevada,
aunque un poco mayor solamente que el estilo democrtico. Mientras que el
rendimiento y el resultado ms bajo resulta el del estilo anarquista.
El estilo paternalista es el ms imprevisible. Entra los que cabe destacar como
investigadores sobre la relacin directivo y colaboradores en TANNENBAUM
con respecto a la participacin en las decisiones de la organizacin, previendo
una graduacin de 7 estilos distintos que van desde un estilo muy autoritario
hasta uno muy participativo.
3.3 La rejilla directiva de Blake y Mouton
Los psiclogos norteamericanos ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON idearon
un esquema grfico con un sistema de puntuaciones para poder describir y
comparar los diferentes estilos de mando o tipologas cuyo sistema bautizaron
con el nombre de MATERIA GRIS (REJILLA) de direccin que seguidamente
se exponen y que quedan definidos en cinco grupos:
Direccin por trabajos Es el que presenta el mximo grado de inters

por la produccin y el mnimo por los trabajadores. Interpreta que el
personal es un elemento ms de la cadena de produccin, sin valor que
lo diferencie de las mquinas y al que hay que retribuir estrictamente por
aquello que se le manda que haga en el tiempo y forma que se le
ordene.
Direccin tipo recreativo El lo contrario del anterior por lo que
considera que su responsabilidad primordial consiste en conseguir que
sus colaboradores se mantengan en un alto grado de satisfaccin y
armona, bajo el supuesto de que como consecuencia de ello se
producira una actividad ms eficiente.
Direccin deficiente Este presta un mnimo inters en los objetivos de
la organizacin, limitndose a cumplir lo estrictamente indispensable.
Tampoco le interesan las cuestiones del personal. Es el directivo que se
27
ha inhibido de los intereses de la organizacin y pretende tan slo

VEGETAR en ella.
Direccin equilibrada sin objetivos fijos Tambin denominado de A
MEDIO CAMINO, se preocupa a medias de la produccin como del
personal y pretende asumir los objetivos de la organizacin en un grado
razonable al mismo tiempo que intenta conseguir un buen estado de
nimo del personal.
Direccin en equipo Este estilo parte del convencimiento de que tanto
los intereses de la organizacin como los de los trabajadores son
conciliables, y por tanto la integracin de estos con aquella permitir
crear un ambiente de trabajo mediante el cual, el personal satisfar sus
necesidades y cuanto ms elevado sea el inters de stos, ms elevada
ser su participacin. Para ello el directivo intentar conseguir un clima
participativo planteando los problemas a sus colaboradores para
escuchar sus opiniones aceptando los consecuentes sugerimientos.
No obstante, segn los mismos autores, los grupos nunca se encuentran en

realidad en su estado ms puro, por lo general se hallan en situaciones
intermedias entre los 5 lmites. Tampoco puede decirse que siempre tengan un
estilo nico, sino que en realidad tienen uno de predominante, dado que hay
muchos factores como el estilo que tengan sus superiores, la actitud de sus
colaboradores, su propia personalidad..., que hacen que se altere, pero
entonces aplican uno que consideran de reserva y que no existe un estilo
universal para poder aplicar a todo tipo de organizaciones y de personas.
Ms tarde estos autores aadieron una tercera variable referente a la
profundidad o superficialidad de cada estilo directivo, que corresponde a la
mayor o menor firmeza que mantienen en su estilo predominante cuando se
encuentran sometidos a determinadas presiones. De manera que si el directivo
cambia fcilmente de estilo, es que ste es muy superficial o dbil, y por el
contrario, si lo mantiene a pesar de las situaciones conflictivas ser firme o
fuerte.
3.4 La tabla de Reddin
Este autor ide un sistema que denomin TABLA TRIDIMENSIONAL,
identificando cuatro estilos bsicos de los directivos de los cuales a su vez se
derivan 2 variantes ms cada uno, segn resulten ms o menos eficaces ante
una situacin determinada:
El directivo distanciado. Este considera que sus obligaciones se

limitan a elaborar planes y dar instrucciones para que sus colaboradores
ejecuten el trabajo, y en caso necesario aplicar las correcciones ante las
desviaciones que surjan. Pero descarta la iniciativa de quienes estn
bajo sus rdenes lo cual hace que sea conocido por sus colaboradores
que no se toman en consideracin sus opiniones. El considerado ms
eficaz es el burcrata, que lo caracteriza por la confianza absoluta en las
normas y procedimientos establecidos y, por el contrario, el estilo menos
eficaz, el que se llama desertor, pues tiene una actitud pasiva y sin
participacin.
28
GUA DE CLASE
El directivo relacionado Es el que conoce a sus colaboradores, se

relaciona con ellos, los acepta como son y consigue que colaboren
mediante su ejemplo. Pero las situaciones tensas lo condicionan,
mediatizan, desaniman y deprimen e forma que, no dirige
adecuadamente. El directivo ms eficaz es el promotor tendente a
confiar en sus colaboradores y el menos eficaz es el misional, que tan
solo se preocupa de la armona de las relaciones pasando a segundo
plano el trabajo.
El directivo dedicado Tiene un carcter dominante, slo se interesa por
la produccin y no por los colaboradores. En su extremo ms eficaz se
encuentra el benvolo que sabe muy bien lo que quiere y lo consigue
habitualmente sin crear resentimientos en el personal. Y el menos eficaz
es el autcrata, que se caracteriza por ser desagradable con el personal.
El directivo integrado Este consigue que el personal que se encuentra
bajo sus rdenes se identifique con la organizacin y sus objetivos. La
comunicacin entre l y sus colaboradores es fluida y crea espritu de
trabajo en equipo. El ms eficaz es el ejecutivo que motiva al personal
para conseguir altos objetivos, tratando a los colaboradores de acuerdo
como son cada uno de ellos. Y el menos eficaz es del llamado de
compromiso que acude a las relaciones con sus colaboradores en
ocasiones poco afortunadas.
Reddin mantiene que si el directivo quiere ser flexible para dirigir eficazmente
deber tener capacidad de cambiar de estilo que lo aconsejen las
circunstancias, pero no para aligerar las tensiones o para disminuir la tensin,
sino para incrementar resultados y mejorar la productividad.
El tipo pensante. Son enormemente lgicos, pueden recordar, ordenar

y tener como defecto la evaluar las implicaciones y circunstancias y
sucesos prximos. Su habilidad para la planificacin, el anlisis, la
resolucin de problemas racionales y la falta de emocin, hace que
parezcan los ejecutivos ideales. Pero acostumbran a falta de
sensibilidad social.
El tipo sensible. Tienden a observar el pasado: los valores, las
tradiciones, los compromisos, las experiencias e incidentes crticos.
Recuerdan con cierta nostalgia los viejos tiempos y encarnan las normas
de la mayora de los miembros de la organizacin. Por lo general, se les
percibe como amables, atentos y considerados. Con frecuencia en
pocas crticas para la organizacin ayudan a conseguir consenso,
aunque sea detrs de la escena
El tipo intuitivo. No muy frecuente. Son fuente de nuevas y brillantes
estrategias. Se distinguen por saber sintetizar acumulando una gran
cantidad de informacin actualizada sobre grupos, tendencias y las
personas de manera que llegan a sentir lo que resultar de la percepcin
que tienen a diferencia de otros que estn tan inmersos en la actualidad
que no pueden tener esa visin de futuro.
El tipo perceptivo. Son los que viven al da. Rpidos para actuar y a
menudo comprometedores. Son ocurrentes y en ocasiones divertidos, se
29
distinguen por su actividad, con gran capacidad para conseguir apoyo

del resto de directivos del mismo nivel.
1. Cules son las etapas en las cuales se ha perfilado la consideracin de
la organizacin?
2. Qu etapa de desarrollo de la organizacin corre paralela con la
sociologa de las organizaciones y cules on sus caractersticas?
3. Qu entiendes por organizacin desde el punto de vista estructural?
4. Cules son los elementos esenciales de toda organizacin?
5. Porqu es importante la Teora de Sistemas para el estudio de las
organizaciones?
6. Qu consecuencias se desprenden de considerar a la empresa como
una organizacin que pertenece al susbistema econmico?
7. Cmo son las organizaciones de tipo formal?
8. En qu niveles agrupas los objetivos organizacionales?
9. A qu llamamos principios de la organizacin?
10. Qu principios organizacionales conoces?
11. Explica el principio de amplitud de personas.
12. Explica el principio de correspondencia.
30
GUA DE CLASE
13. Explica el principio de responsabilidad.

14. Qu elementos condicionantes tiene una organizacin considerada
como empresa?
15. Cmo condiciona a una empresa los valores sociales?
16. Qu se entiende por estructura?
17. Qu es la estructura de una empresa?
18. Cules son las caractersticas de una estructura organizativa de tipo
lineal?
19. Cules son las ventajas de una estructura organizativa de tipo funcional?
20. Cules son los inconvenientes de una estructura de tipo lnea y staff?
21. Cules son los instrumentos auxiliares de la organizacin?
22. Qu entiendes por departamentalizacin?
23. Que significa estar motivado?
24. Qu perspectivas afectan el comportamiento humano?
25. Qu elementos determinan el comportamiento humano en el trabajo?
26. Explica la teora sobre la jerarqua de las necesidades de Maslow y
Herberg.
27. Qu diferencia encontramos entre la teora de Malow y la de Herzberg?
28. A que llamamos direccin de personas?
29. Qu actividades comprende la funcin directiva?
30. Que diferencias existen entre direccin administrativa y operativa?
31. Qu estilos de direccin conoces?
32. Desarrolla los principales aspectos del sistema de Blake y Mouton
denominado rejilla directiva.
33. Cuntos estilos bsicos directivos identifica Reddin en su tabla?
34. Qu tipos de personalidad de directivos puedes mencionar?
31
TEMA 3.
LA PROFESIONALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS
1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIN DE LA GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
1.1 - La Psicologa industrial
2 - ESCUELAS
2.1. - Situacin actual
3 - ORGANIZACIN, FUNCIONES Y CARACTERSTICAS DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL // RRHH
3.1 - Estructuracin
3.2 - Funciones
4 - DIRECTOR DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS
4.1- Terminologas relacionadas con la funcin de los RRHH
4.2 - La actual direccin de RRHH
4.3 - Habilidades que requiere el cargo
4.4 - Preparacin tcnica
4.5 - Deontologa de la profesin
------)0(-----1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIN DE LA GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de la direccin y gestin de los recursos humanos es un efecto
evolutivo y no revolucionario por haberse formado gradualmente al comps de
los problemas sociales de las empresas mediante el desarrollo de tcnicas y
32
GUA DE CLASE
mtodos y no por hechos violentos y drsticos. Los pases ms representativos

son los EEUU, Gran Bretaa, Francia y Alemania. No podemos determinar con
precisin cuando tuvo inicio la aplicacin de estas tcnicas, pero es seguro que
ninguna civilizacin ha podido prescindir de las mismas para la conduccin de
las personas y del estmulo para los mejores resultados en el mbito del
trabajo. La mayora de autores coinciden en afirmar que en la antigedad, en
las civilizaciones organizadas, quienes dirigieron las construcciones de las
obras monumentales requeridas por el poder establecido, adems de utilizar el
servicio de los esclavos y contratar a personas libres, debieron utilizar
determinadas tcnicas como la seleccin del personal (los ms fuertes), el
adiestramiento para ensearles a tallar y perforar el granito, la motivacin del
personal mediante las creencias religiosas.
Pero solo en pocas recientes se han creado y aplicado unos conocimientos
cientficos en este mbito. El intento ms serio de desarrollar un cuerpo de
conocimientos organizado sobre la materia de RRHH no aparece claramente
hasta principios del Siglo XX
Con la extraordinaria difusin que tuvo la publicacin de Psicologa y Eficacia
industrial" (1913) del psiclogo alemn Mnsterberg basada en la adaptacin
del hombre al puesto de trabajo, en contradiccin con el modelo mecnico del
comportamiento del ser humano en el mbito del trabajo como desde siempre
se haba considerado, el mundo reaccion inmediatamente ante las tesis de
este insigne psiclogo, crendose en numerosos pases, comits, centros o
institutos de psicologa, utilizndose las nuevas tcnicas como prctica habitual
y centrndose la gestin de los recursos humanos en la faceta psicolgica.
Qued de manifiesto la necesidad de considerar las diferencias individuales
que pudieron de relieve los aspectos fisiolgicos y psicolgicos que haban de
tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador ante el modelo
materialista del hombre motivado nicamente por la retribucin salarial. Este
psiclogo es considerado el fundador de la Psicologa industrial, esta disciplina
tiene tres objetivos principales:
La determinacin de las caractersticas de aquellos individuos cuyas

cualidades mentales son las ms aptas para el trabajo a realizar.
El estudio de las condiciones que aconsejen el ms completo y
satisfactorio resultado del trabajo con respecto al individuo.
La mejor manera de influir mentalmente en beneficio del inters
econmico.
Sus aportaciones se distinguen por la utilizacin de los tests en la seleccin del

personal, la aplicacin de los principios del aprendizaje del personal en la
industria, la necesidad del estudio de la fatiga y la monotona, la influencia de
los incentivos econmicos y de la atmsfera social sobre el trabajador.
2 - ESCUELAS
33
Los principales autores de textos sobre la ciencia de la organizacin de

empresas han identificado tantas escuelas o enfoques como publicaciones han
dado a luz y, por tanto, no siempre han sido coincidentes, y adems, en
ocasiones en cierta forma, contradictorios.
La organizacin de las empresas va muy ligada a la direccin y gestin de los
RRHH. Aqu solo se pretende formular la evolucin histrica que ha tenido la
disciplina que tratamos poniendo atencin a fecha, hechos y publicaciones que
nos ayudarn a crear una visin de conjunto de cuanto se expone.
Como seala la doctrina en el transcurso sucesivo de las distintas escuelas han
coexistido durante largo tiempo dos grandes tendencias de interpretar la
direccin del personal: la llamada DURA o autoritaria y la llamada BLANDA,
cuyas formas y criterios han quedado explicadas por autores a travs de sus
investigaciones.
La DURA, la ms primaria y reafirmada por la escuela Clsica, pone su

nfasis en los resultados, incrementos de productividad, disminucin de
costes... en el aspecto ms materialista y economicista del mundo de las
relaciones laborales en el que se puede hablar de un estilo de direccin
que refleja una estructura autoritaria de mando.
La BLANDA asumida plenamente por la escuela de los RRHH, enfatiza
especialmente en la colaboracin y participacin de los empleados en
buena parte de las decisiones de la empresa y tiene un sentido ms
humanista y social del mundo laboral. El estilo de direccin es de los
denominados democrticos.

Lamentablemente han fracasado los intentos de hacer una ciencia objetiva de
la organizacin de unos principios a los que deba someterse para lograr sus
metas, con unas tcnicas para no fallar en la eleccin de los objetivos o las
personas, como es en el caso de los trabajadores que se someten a unos
procedimientos tcnicos que se han sealado previamente por los
responsables de la organizacin.
Aunque la trayectoria histrica ha sentado unos principios, la aplicacin de los
mismos a cada situacin concreta no permite guiarse por un modelo definido
previamente, pues, depende de las circunstancias de cada momento, y es el
peculiar sentido de cada responsable del factor humano el que aconseja
cuando se ha de seguir una determinada frmula o cuando un mtodo tiene
ms desventajas que beneficios. El camino del acierto depende en que se sepa
dnde radica la fuerza de la empresa y cuales son sus metas y, en
consecuencia, elegir el enfoque que maximice ambas. Por lo que no existe una
nica teora ptima, sino que el enfoque ms conveniente depende del trabajo
que tenga que realizarse y el entorno en que se encuentre la organizacin.
Depender del tipo de empresa, del personal que tenga, del entorno, del ndice
de edad del personal, de la normativa legal del pas o del sector, de la calidad y
cantidad y otras variables que pueden concurrir en la organizacin.
34
GUA DE CLASE
Como dicen Claver, Gasc y Llopis, en todas las reas de conocimiento

humano, la realidad que nos ocupa es el resultado de una acumulacin de
aportaciones de las diferentes escuelas que hemos analizado, de nosotros
depender elegir una o la combinacin de varias para aplicarlas con fortuna en
cada caso concreto. Los factores que han favorecido la evolucin de las teoras
de la gestin de personal hasta el enfoque actual son:
Los cambios rpidos que se estn produciendo en el entorno de la

gestin de los RRHH.
El aumento de la competencia obligando a las empresas a apostar por la
innovacin tecnolgica.
La mayor relevancia del factor humano.
La validez de los objetivos econmicos sin perder de vista los sociales.
Un fuerte proceso de externalizacin de los servicios por mano de obra

indirecta en las organizaciones.
Como afirma Pea, estamos en una etapa de la direccin por la persuasin, se

acaban las formas autocrticas, vivimos en una poca en que el dilogo es
necesario y conveniente. Ahora el acto de mando debe ser aceptado por las
cualidades tcnicas y humanas que posea el jefe y por el carcter positivo de lo
mandado.
Las grandes tendencias actuales sobre la direccin del factor humano se han
configurado alrededor de dos grandes bloques. Recogiendo las explicaciones
que dan los ltimos estudios sobre el binomio Direccin de personal //
Direccin de RRHH, se viene a decir que la direccin de personal se
caracteriza como algo administrativo, micro-organizacional, esttico y
transaccional. Se conoce como algo comprometido con el mantenimiento y los
sistemas de control interno de los puestos de trabajo, los ciclos de su actividad
son a corto plazo y su orientacin es de carcter tcnico.
Por otro lado, los resultados de la direccin de personal, tienden a ser
tangibles, claramente medibles, y sus decisiones reciben respuestas rpidas.
Tambin se reconoce como constituida por especialistas que tienen pocas
oportunidades de ejercer el poder y cuyo estatus en la organizacin es
relativamente bajo. Por contraste, la direccin de RRHH se caracteriza como
una funcin directiva, macro-organizacional, dinmica y en constante
transformacin. Se encuentra ms vinculada al desarrollo y la flexibilizacin de
los sistemas de trabajo vinculados al cambio, sus ciclos de actividad son a
largo plazo y su orientacin es de carcter estratgico. Los resultados de la
direccin de RRHH, tienden a ser intangibles, difcilmente medibles y tienen
ciclos largos de retroalimentacin.
3 - ORGANIZACIN, FUNCIONES Y
CARACTERSTICAS
DEL
35
Jucius afirmaba, la direccin del personal es el sector de la direccin que se

ocupa dela programacin, organizacin, direccin y control de las diversas
funciones operativas encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar
el equipo humano de trabajo sealando el mismo autor, que esta accin
siempre debe tener lugar respetando los objetivos y finalidad propios de la
empresa, de los trabajadores y de la comunidad a la que pertenece. Estas
actividades, difcilmente pueden desarrollarse sin una organizacin adecuada y
acaban de indicar, a esta organizacin y dentro de la concepcin
departamentalista de la organizacin, le llamaremos DEPARTAMENTO DE
PERSONAL, O RRHH
3.1 - Estructuracin
La estructura organizativa est representada por medio de normas y
procedimientos que regulan los flujos de actividad, comunicacin y trabajo que
vinculan los subsistemas tcnico y humano de toda la organizacin, el
departamento de RRHH es uno de los que ms encajan de cuantos pueden
incluirse en esta definicin. Con independencia del tamao de la empresa y de
su actividad, incluso independientemente de la misma disposicin o no de un
departamento de personal // RRHH; En todas las organizaciones se realizan
una serie de funciones en relacin con las personas que trabajan en las
mismas. A veces, todas estas funciones que seguidamente comentaremos son
desarrolladas por una sola persona; en otras ocasiones en las empresas
grandes, existen una serie de departamentos y subdepartamentos para
desarrollar una sola de tales funciones dada la envergadura delas tareas. En
otras ocasiones, parte de las funciones se realizan por personal de la empresa,
mientras que en otras la seleccin de personal, la elaboracin de las
nminas..., las confan a consultores externos. Todo ello condicionado por el
tamao de la organizacin.
Llamaremos estructura humana de la organizacin al armazn dentro del cual
se trata de conseguir que los diversos individuos que constituyen la misma
formen una sola unidad que tiende a alcanzar el objetivo comn para el cual se
han organizado. En general esta estructura es consecuencia del crecimiento de
las empresas, ya que al ir desarrollndose de pequea a mayor, sta va
ampliando y complicando sus operaciones y para conservar un mtodo
eficiente de trabajo y un control eficaz de la misma, se hace preciso planear
una estructura de organizacin que permita la colaboracin de mayor nmero
de personas que aporten sus conocimientos especializados al objeto de
conseguir el objetivo de la empresa.
3.2 - Funciones
Las principales funciones que caracterizan la actividad del departamento de
personal son:
La funcin de empleo Que tiene como objetivo el proporcionar la

organizacin en todo momento el personal necesario. Siguiendo a
Puchol distinguiremos entre proceso aditivos con los que se aade gente
36
GUA DE CLASE
a la organizacin y procesos sustractivos con el que se reducen

efectivos humanos de la misma, por tanto ambos procesos significan:
o La planificacin de plantillas.
La descripcin de los puestos de trabajo.
La bsqueda de fuentes de reclutamiento.
La relacin de procesos de seleccin.
La acogida.
La funcin de administracin de personal Se refiere a la actividad

puramente administrativa que comporta durante la existencia normal del
contrato de trabajo de los RRHH:
o
La cumplimentacin, firma y tramitacin del contrato.
Elaboracin de las nminas.
Documentacin de la SEGURIDAD SOCIAL.
Retenciones del IRPF.
Elaboracin de liquidaciones de la SEGURIDAD SOCIAL.
Calendarios laborales.
Control de turnos.
Control de presencia.
Control de permisos.
Regulacin, distribucin y control de las vacaciones.
Bajas de enfermedad comn, accidente laboral, o enfermedad

profesional.
Excedencias.
La funcin de retribucin Se trata de conseguir el establecimiento de

una estructura de salarios que idealmente debe cumplir el triple objetivo
de:
o
Ser internamente equitativa.
Externamente competitiva.
Motivadora.
Por lo general se concreta en:

o
o
Los estudios salariales y costos.

Establecimiento de sistemas de retribuciones.
37
Establecimiento de incentivos y primas.
Tiempos y mtodos.
La funcin de direccin y desarrollo de los RRHH Es la funcin ms

dedicada y compleja y por supuesto, la ms importante. Se refiere a la
necesidad de la organizacin y con la organizacin, que se estimulen a
trabajar cada vez ms y mejor, as como desempear puestos de mayor
responsabilidad. Estos podemos sealarlos como los siguientes:
o
Comunicacin y participacin.
Formacin.
Promocin y desarrollo.
Evaluacin del desempeo.
Evaluacin del potencial.
Establecimiento de planes de carreras.
Motivacin laboral.
Diagnostico y tratamiento del clima laboral.
Sistemas y desarrollo del liderazgo.
Calidad.
La funcin de las relaciones laborales Es la vertiente ms jurdica del

Departamento y quiz la ms dura de las tareas del mismo. Tiene que
ver con el tratamiento del conflicto individual y el colectivo. Este
tratamiento est basado en las situaciones contenciosas y
asesoramiento al resto de la organizacin, as como la representacin
ante los juzgados de lo social y rganos de conciliacin y mediacin,
ante la autoridad laboral y la inspeccin de trabajo. Por tanto, siempre
quedara una estrecha relacin con lo jurdico sobre las relaciones con
los representantes legales de los trabajadores. Este tipo de relaciones
se pueden resumir en comits de empresa, delgados del personal,
delegados sindicales y secciones sindicales, comisiones paritarias,
comisiones mixtas, comits de seguridad y salud.
Intervencin en la negociacin y resolucin de: convenios colectivos,
conflictos colectivos e individuales, tratamiento de paros y huelgas. El
derecho al ejercicio de la huelga y a situaciones similares comporta para
quien tenga bajo su responsabilidad directa la poltica de relaciones
laborales un conocimiento profundo de estos temas que le hacen
intervenir para encontrar la solucin a situaciones que provocan una
inquietud al sistema productivo de la organizacin.
La representacin y defensa ante organismos como: juzgados de lo
social y la inspeccin de trabajo. Como medio de solucin de situaciones
38
GUA DE CLASE
conflictivas y como ltimo recurso cuando las partes no han sido

capaces de llegar a un acuerdo, requiere la intervencin de rganos
especializados a los que hay que acudir con el mismo nivel de
especializacin en representacin y defensa de los intereses de la
organizacin con adecuada preparacin y estudio de los asuntos a
dilucidar
La funcin de servicios sociales Viene determinado por el

establecimiento y gestin de las medidas voluntarias o pactadas que
establecen las organizaciones para mejorar el clima laboral, las cuales
podemos resumir en:
o Actividades sociales y recreativas.
o
Servicios de comedores y cafeteras.
Asesoramiento jurdico familiar.
Becas.
Fondos de pensiones.
Servicios mdicos de empresa.
Ayudas econmicas y sociales.

Relaciones humanas. La expresin se refiere a todas las interacciones que se
pueden producir entra las personas, tanto si su comportamiento es conflictivo
como si es de colaboracin, pero circunscrito al mbito de los negocios y en las
organizaciones. Es la forma de alcanzar de manera prctica la mayor
productividad en el trabajo y con ms satisfaccin e quienes forman parte de la
organizacin.
Relaciones industriales. El trmino que es exclusivo para la industria, no
encaja terminolgicamente en organizaciones dedicadas a servicios o al
comercio.
Relaciones laborales. Este trmino se ha reservado por costumbre a los
aspectos jurdicos de la direccin y gestin de RRHH.
Recursos humanos. No son slo personas asalariadas, es un concepto ms
amplio, pues quedan principalmente comprendidos los esfuerzos o la actividad
del ser humano en la organizacin o dicho de otra forma ms sencilla, el
conjunto de los individuos en situacin de trabajo. No son solamente la parte
visible de la persona, sino que comprende adems, como muchos autores
dicen, otros factores implcitos, tales como: conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes... Las organizaciones para lograr
sus objetivos, necesitan de una serie de recursos esenciales, de forma que
39
gestionados y administrados adecuadamente, les permitan alcanzar los

objetivos que persiguen. Lo que les hace diferenciarse de los dems recursos
que conforman la organizacin.
Diversos autores distinguen entre direccin de personal y recursos humanos.
Pues el primero aparece como algo limitado a la actividad administrativa,
esttico y con voluntad de circunscribiese tan solo en este escaln de la
organizacin. Aparece con una visin a corto plazo. Como varios autores
piensas, se conoce como algo comprometido con el status especfico del rea y
con vocacin de asentarse en la misma, enfocando a los sistemas de control
interno de los puestos de trabajo y su actividad es de carcter tcnico. Sus
resultados tienden a ser tangibles y de fcil medicin, as como sus decisiones
que son el objetivo de respuesta rpida.
El trmino Direccin de RRHH se caracteriza como una funcin eminentemente
directiva, macro-organizacional, dinmica y en constante y permanente
transformacin. Se siente ms prxima al desarrollo y a la organizacin de la
empresa, as como el promotor del cambio, su actividad es con vistas a largo
plazo y su orientacin es de carcter estratgico. Los cargos los ocupan
generalistas que sienten este puesto de trabajo, en buena parte de los casos,
como un camino hacia escalones ms altos en la organizacin. En el mbito de
los estudios sobre RRHH se puede afirmar que la ltima dcada alrededor del
80 % de los responsables de esta rea forman parte del Comit de direccin o
Consejo de direccin, situndose muy prximos al director de la empresa.
Realiza una funcin directiva consistente en organizar y controlar las
actividades humanas para obtener un resultado deseado, de forma
especializada que se caracteriza por los conocimientos y habilidades
especficas, realizando tambin funciones de STAFF, incidiendo con todo ello,
en el negocio de la organizacin con visin global y estratgica, y capacidad
planificadora en la competitividad, rentabilidad, calidad, cultura y flexibilidad de
los RRHH. Al margen de las funciones clsicas que tenga atribuidas, el director
de RRHH deber actuar en funcin de una poltica global establecindose unas
pautas y prioridades segn los objetivos de la empresa que por lo general se
concretan en base a la siguiente relacin que detecta la actualidad: Desarrollo
de directivos, formacin, cualificacin del personal, planificacin de los RRHH,
retribucin y diseo dela estructura organizativa.
Reuniendo las caractersticas en la medida de lo posible, de estabilidad, ser
flexibles, aplicables a toda la organizacin e inteligibles para todos los que
componen la misma.
Se ha escrito mucho sobre las cualidades que ha de tener un directivo ya
desde el Taylorismo hasta nuestros das y las listas que se han elaborado por
distintos autores son realmente largas pero pueden resumirse los roles que
juegan para el caso que nos ocupa en los siguientes y que salvo excepcionales
40
GUA DE CLASE
ocasiones es comn para quienes tienen poder de direccin en las

organizaciones: comunicador, gestor de anomalas, controlador, lder,
asignador, emprendedor, coordinador, negociador, representante, visin del
futuro, portavoz, enlace...
El director de RRHH deber tener la capacidad de dominar ciertas tcnicas,
entra las ms caractersticas creemos oportuno citar las que hace
parecidamente BESSEYRE DES HORTS: jurdica, informtica, financiera,
psicolgica, pedaggica, de marketing. Podemos concluir haciendo referencia a
que la formacin universitaria de los profesionales de RRHH se sita alrededor
del 94% distribuyndose el grueso entre licenciados en Derecho, graduados
sociales y licenciados en Psicologa.
Las caractersticas humanas que deber reunir el director o responsables de
los recursos humanos son: sentido de la justicia, sentido de la discrecin y del
secreto, capacidad de defender inteligentemente los intereses de la
organizacin, capacidad e configurar de manera exacta su propio papel. El
papel es difcil y complicado, y sobretodo ha de inspirar confianza. Aunque no
sea exactamente su papel, a menudo se supone que el jefe es una especie de
confesos de empresa, que va repartiendo sonrisas y palmadas en la espalda y
consejos entre los empleados, esperndose de l casi milagros, por parte de
algunos empleados o por parte de la cspide de la organizacin como si tuviera
capacidad ilimitada de convencer a las personas.
La direccin de personal tiene el cometido de explicar la poltica de la direccin
a los empleados y, por otra, debe interpretar las motivaciones de los
trabajadores ante el equipo directivo, desde una perspectiva social.
El director del factor humano tiene que tener claro que los RRHH no pueden
ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos que se
pueden comprar o vender. A parte del citado contrato legal de trabajo, los
recursos humanos, requieren de la existencia de un contrato psicolgico, es
decir, la voluntad de colaboracin provechosa del individuo para conseguir los
fines que pretende la organizacin. La actitud pasiva de los empleados, sin
motivacin conduce a una decadencia acelerada de las organizaciones. Los
recursos humanos son desiguales y plurales, no todo el mundo posee las
mismas habilidades, conocimientos, experiencia, oficio o profesin concreta y
lo importante es utilizarlo debidamente para la consecucin del mejor y mayor
rendimiento en el puesto de trabajo ms adecuado. Los recursos humanos son
moldeables, transformables y mejorables para los intereses de la organizacin.
Los recursos humanos estn sometidos a la ley de la oferta y la demanda en el
mercado de trabajo.
41
1. Cules son los principales aportes del libro de Mnsterberg Psicologa y

Eficacia industrial?
2. Qu objetivos persigue la Psicologa Industrial?
3. Cules son las caractersticas de la tendencia dura o autoritaria de
interpretar la direccin del personal?
4. Qu factores han favorecido la evolucin de las teoras de la gestin del
personal hasta el enfoque actual?
5. Que se entiende por estructura humana de la organizacin?
6. Cules son las principales funciones que caracterizan la actividad del
departamento de personal?
7. Que entiendes por relaciones humanas?
8. Qu son las Relaciones Laborales?
9. Qu diferencias conoces entre direccin de personal y direccin de
recursos humanos?
10. Qu cualidades debe poseer un directivo de recursos humanos?
TEMA 4.
LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.1 - Ventajas de la promocin interna:
1.2 - Formacin de inventario de evaluacin del potencial humano
1.3 - Fases
1.4 - Mtodos (condicionados al tamao de la empresa y los costes)
1.5 - Instrumentos y tcnicas
1.6 - Recogida de datos
1.7. Fase final
1.8 - Comunicacin de las decisiones
2. PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PERSONAL
42
GUA DE CLASE
2.1 - Definicin
2.2 - Estructura de la planificacin.
2.3. Principios generales
2.4 - Elementos esenciales de la planificacin de los RRHH
2.5 - Objetivos
2.6 - El tiempo en la planificacin de los RRHH
2.7 - Fases
2.8 - reas de planificacin de los RRHH
3. - OPTIMIZACIN DE LAS PLANTILLAS
3.1 - Determinacin de objetivos
3.2 - La productividad como base para la optimizacin de las plantillas.
3.3 - Mtodos de trabajo, movimientos y tiempos.
3.4 - Anlisis de la organizacin humana
4. FLEXIBILIDAD LABORAL
4.1 - Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duracin del contrato.
4.2 - Sistemas de flexibilidad no laborales
------)0(-----1. EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones estn en continua evolucin, por ello no todos los
individuos que forman parte de ellas se adecuan permanentemente a los
rendimientos de los puestos de trabajo, como consecuencia del continuo
cambio con lo que no se encuentran plenamente ajustados al desempeo de
las funciones. Tambin hay que tener en cuenta la complejidad del ser humano
(este va cambiando de mltiples maneras).
Hay organizaciones que se desarrollan mejor que otras con los mismos
recursos pero una puede resultar ms productiva que otra a razn de la calidad
de los RRHH. Lo mismo pasa con la capacidad humana que puede ser muy
similar, pero la inclinacin al desempeo es significativamente mayor. Esas
situaciones dan lugar a un necesario y permanente ajuste profesional (hombre /
puesto de trabajo) y para ello es necesario tener un conocimiento previo de las
capacidades individuales de los RRHH, que se denominan POTENCIAL
HUMANO, o capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar
habilidades, generar ideas innovadoras y aceptar el cambio y tener
predisposicin para asumir nuevas responsabilidades.
Para ello es conveniente tener una opinin precisa de la capacidad de esas
personas, mediante la evaluacin. No todo empleado tiene el mismo nivel de
potencial, as el que lo tiene alto se distinguir por la capacidad para pensar
estratgicamente y abordar los problemas de manera global. La evaluacin nos
permitir analizar los pros y los contras de nuevas incorporaciones en la
organizacin.
Menor tiempo de formacin.

Menor tiempo de adaptacin.
Menor nmero de fracasos (no desconocido).
Mayor satisfaccin e integracin del personal.
43
Menor coste de seleccin.
Tampoco es conveniente confiar en el desarrollo espontneo de las

promociones sin ayuda de la organizacin, ya que se puede producir un
adormecimiento de las personas si no tiene retos a los que enfrentarse, el
abandono de la organizacin por otra mejor y el desarrollo espontneo puede
ser ms lento.
Por tanto, es necesario identificar con anticipacin a los empleados vlidos. La
identificacin del potencial ha de estar inmersa en el contexto de un PLAN
ESTRATGICO, que deber abarcar:
Planes de sustitucin.
Cobertura de nuevas necesidades.
Desarrollo organizacional.
Cambios tecnolgicos
La evaluacin del potencial humano es el que permite conocer las habilidades y

aptitudes de cada individuo y detectar sus capacidades para el desarrollo
profesional. Finalidad: la determinacin del valor de cada persona en funcin
de las necesidades previsibles y de las actuales.
A veces se ha actuado errneamente promoviendo a un empleado que ya ha
alcanzado su lmite, a un cargo superior basndonos en lo realizado hasta
ahora, y lo nico conseguido es elevarlo al grado de intil. Por ello es necesario
detectar las capacidades a tiempo. La aplicacin de una prueba de evaluacin
de potencial nos permitir saber quienes:
Tienen potencial.
Pueden ser promocionados.
Deben ser rehubidados.
Necesitan formacin.
Tienen ms expectativas.

El proceso se iniciar con un inventario del personal, es decir, con el CV
(documento que recoge la historia del empleado). Seguidamente se realizar
un estudio provisional de lo que puede ser capaz de hacer en el futuro a lo que
recibe el nombre de inventario de potencial humano. La eleccin definitiva va
a depender de diferentes circunstancias, tales como:
El objetivo perseguido por la organizacin.
La posibilidad y el mtodo para obtener datos finales.

44
GUA DE CLASE
El nivel de sensibilizacin de la poblacin a este tipo de mediciones.
1.3 - Fases
Detectar las capacidades potenciales de las personas para desempear

puestos ms adaptados a sus habilidades y aptitudes.
Establecer para los diferentes puestos clave, los sucesores potenciales.
Planificar las carreras profesionales individuales de las personas con

alto potencial. El objetivo final perseguido se puede reformular en 2 de
carcter independiente:
Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos (internos) capaces de

asumir los puestos clave de la organizacin ante una posible vacante
inesperada.
Ser capaces de detectar o situar a las personas con mauro potencial en

cualquier puesto importante.
Los mbitos de aplicacin por orden de importancia son:
Directivos.
Mandos intermedios.
Personal clave de operacin.
El mtodo de evaluacin por expertos constituido por ejecutivos de la

organizacin (a veces por consultoras externas). Consiste en recoger
informacin sobre cada persona (evaluacin efectuada por jefes, tests
psicotcnicos, entrevistas, datos personales...) y emitir un informe sobre
cada individuo acerca de su potencial.
El mtodo de la comisin de altos ejecutivos (comisin de
conocedores del candidato) evala su potencial con relacin a datos y
hechos sobre su pasado y realizaciones con la ayuda de una lista de
comprobacin.
El mtodo de simulaciones de los futuros desempeos tienen la

ventaja de ser formas bastante objetivas de evaluar a un individuo y
pueden proporcionar la informacin ms crtica sobre la que basar una
evaluacin del potencial de una persona.
Opinin del jefe directo es el camino ms sencillo, rpido y econmico,

pero tiene insuficientes garantas. Desde el punto de vista del jefe
directo no resulta estimulante sealar a una persona competente cuya
falta le obligar a reclutar y formar a otra.
Mtodo de la autoevaluacin su autopercepcin a veces no es

correcta y a veces subjetiva y suele confundirse por parte de los
autoevaluados, los intereses con la capacidad.
45

La recogida de datos ms utilizada es el cuestionario que se puede efectuar de
4 maneras distintas:
Directamente al individuo
o
Con entrevistador.
Autoadministrado.
Realizado por el jefe inmediato

o
Con entrevistador.
Autoadministrado.
Realizado directamente por el gabinete de Psicologa a partir

de datos documentales.
Realizado por el comit evaluador.
La finalidad ltima de la evaluacin del potencial es tener suministro de RRHH

adecuados en cada momento ms oportuno.
El departamento de RRHH debe elaborar un programa para la obtencin de
datos que pueda resultar eficaz. Podemos dividir en dos partes esta funcin:
Recogida de informacin sistematizada mediante cuestionarios y

entrevistas.
Tabulacin y elaboracin de la misma.
1.7. Fase final
Apreciacin de la capacidad de desarrollo

o
Nivel de promocionalidad: estudios de las posibilidades de

promocionalidad.
Anlisis de capacidades gerenciales.
Deteccin de intereses profesionales: constituido a modo

de preguntas que al obtener las respuestas denotarn el
grado de inters y los intereses del candidato.
Toma de decisiones, trata de fijar

o
El plazo de promocin.
46
GUA DE CLASE
o
La formacin especfica que debe drseles.
Qu puestos debe ocupar antes de llegar a ocupar el que

se ha previsto.
Sistemas de control de toda la accin a lo largo del

desarrollo de la misma
Determinaciones a tomar con personas poco eficientes.

Es necesario disear una estrategia de comunicacin que contemple una
informacin clara y precisa del alcance y finalidades de cada una de las fases
de actuacin.
2.1 - Definicin
La planificacin es aquel conjunto de actividades organizadas y orientadas a
la fijacin de objetivos concretos y estrategias a seguir, as como la previsin
de los medios materiales y humanos necesarios.
La estrategia: es aquella determinacin de los objetivos bsicos a cierto plazo
de la empresa y la adopcin de las polticas de ejecucin con la asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planificacin de los RRHH ha de estar integrada en el plan estratgico de la
empresa el cual generar la creacin de polticas de personal y otros planes
especficos limitados a aspectos concretos de la gestin del personal sobre los
cuales deber apoyarse para alcanzar los objetivos marcados. Entre ellos
destacan las polticas respecto al empleo, planes de formacin, polticas de
promocin, de retribucin, planes de comunicacin y polticas de servicios
sociales.
Antes de desarrollar un plan, habr que tener en cuenta unos elementos de la
planificacin que son generales para todo tipo de planificacin en las
empresas:
Fijacin de objetivos: La direccin de la empresa debe trazarse unas

metas y objetivos.
Anlisis del presente: Se trata de efectuar un autoanlisis de la
organizacin a fin de conocer con la mxima exactitud posible donde se
encuentra posicionada actualmente la organizacin y cules son sus
posibilidades de futuro.
47
Hiptesis de futuro: Formular un pronstico, la aproximacin y

determinacin de los posibles escenarios en los que se prevea que va a
estar inmersa, sealando aquellas variables significativas.
Para llegar a conclusiones lo ms ajustadas posibles tendremos que basarnos

en determinadas hiptesis que podremos conseguir mediante:
o
La experiencia.
Las tendencias.
La comparacin con otras compaas.
Los programas especficos de ordenador.
Determinacin de la lnea de actuacin: El anlisis de hiptesis futuras nos

permite prever acontecimientos que nos sirven de base a la hora de decidir qu
camino tomar. En esta fase deben analizarse en profundidad los pros y los
contras de cada alternativa posible, sin perder de vista los objetivos
previamente marcados.
Ejecucin del plan: El plan habr tenido que determinar la logstica como
elemento indispensable para la gestin de todas las actividades que faciliten la
coordinacin, suministro y movimiento de las necesidades.
Seguimiento: Cuanto ms largo sea el plazo de ejecucin ms control y
seguimiento ser necesario.
Principio de interdependencia todos y cada uno de los factores

implicados en la produccin aparecen interrelacionados, de forma
que la adopcin de decisiones sobre cualquiera de ellos afecta
necesariamente a todos los dems.
Principio de flexibilidad que haga posible corregir las
desviaciones producidas respecto al plan original.
Principio de exactitud supone una disminucin del margen de

error entre lo planificado y la realidad posterior con la que
podemos encontrarnos.
Principio de economicidad Debe estar orientado hacia una

relacin ptima coste-unidad
La existencia de un sistema de informacin de RRHH actualizacin

constante de las variaciones que se vayan produciendo.
El anlisis de la estructura de cada unidad referente a cada
departamento de la empresa.
48
GUA DE CLASE
El anlisis de los puestos de trabajo.
El anlisis de las cargas de trabajo.
2.5 - Objetivos
Aseguramiento en cada momento de la dimensin cuantitativa de la

plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad previstos.
Acompasamiento de las actividades formativas y de adiestramiento del
personal.
Motivacin del factor humano de la organizacin (planes de carrera

individualizados).
Mejora del clima laboral, pues disminuye la incertidumbre que la

imprevisin de acontecimientos supone.
Contribuir a la maximizacin del beneficio de la empresa, ya que por

medio de la previsin de RRHH disminuye el riesgo de excedentes
laborales.
Estos objetivos pueden ser resumidos en 2:
Interpretar las previsiones de produccin y ventas en trminos de

necesidades de personal.
Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrar en el
futuro.

El tiempo reconocido para una determinada actuacin es distinto segn el tipo
de industria y el objeto del plan. Los plazos reconocidos para la planificacin
son:
CORTO PLAZO entre 6 meses y 1 ao. Se adopta una dimensin

cuantitativa, pues se orienta a la prevencin de eventualidades.
MEDIO PLAZO de 1 a 3 aos. Planificacin orientada tanto a aspectos
cualitativos como cuantitativos.
LARGO PLAZO de 3 aos en adelante. Intervienen elementos de muy
difcil previsin y relacionados con una dimensin macroeconmica.
2.7 - Fases
Fase de autoanlisis se trata de conocer, con exactitud las reas de

actividad, las funciones de estas, las categoras profesionales...
Fase de evaluacin de la organizacin del trabajo evaluacin de la
plantilla con el fin de poder identificar debilidades y ejes de progreso
sobre los que actuar de forma prioritaria. As ser posible alcanzar
mayores ndices de productividad y rentabilidad.
49
Fase de previsin se trata de efectuar una previsin del organigrama

de la empresa y de las futuras necesidades de nuevos puestos de
trabajo y de nuevas calificaciones profesionales.
Fase de establecimiento de objetivos que ya pueden venir marcador

por el plan estratgico general de la empresa. Aunque no todos los
objetivos son de la misma naturaleza.
Fase de programacin establecer las acciones a llevar a cabo por la

planificacin en base a las previsiones hechas anteriormente (plazos,
equipo tcnico...)
Fase de ejecucin poner en marcha las acciones conducentes a

alcanzar los objetivos propuestos. Es importante designar a un
responsable competente para ello y aconsejable dar publicidad.
Fase de seguimiento una vez puesto en marcha el plan se ha de seguir

de cerca la evolucin del mismo a fin de detectar posibles cambios que
produzcan desviaciones. Se produce as un proceso de
retroalimentacin que permite actualizar las acciones de ejecucin.

La ocupacin que se espera tener en el periodo fijado por el plan es el punto de
partida para calcular las necesidades brutas de personal en trminos
cuantitativos y en relacin a cada rea funcional.
Plantilla: Cmo quedar previsiblemente la plantilla en el futuro.

Necesidades de personal: Una previsin de necesidades futuras de
personal.
Carreras profesionales: Que trabajadores de la plantilla actual son

promocionables para cubrir las futuras necesidades de personal
calificado.
Reclutamiento de personal: Cmo y donde se pueden obtener

profesionales en el futuro.
Formacin: A quien se debe formar, en que momento y para que.
Costes de personal: Cunto costar la plantilla que hemos previsto

necesaria.
Determinacin de las necesidades cualitativas y cuantitativas de

los RRHH.
Las variables que determinan las necesidades de personal, desde el punto

de vista cualitativo son:
o
Programa de produccin.
Tecnologa aplicada.
50
GUA DE CLASE
o
Estructura de la organizacin.
Desde el punto de vista cuantitativo son:

o
Programa de produccin.
Situacin de la coyuntura.
Grado de tecnificacin.
Nivel de rendimiento de los operarios.
Jornada de trabajo.
Rotacin.

3.1 Determinacin de objetivos
La optimizacin de plantillas est inserta dentro del concepto de competitividad
que da capacidad a una empresa para generar recursos, habilidades,
conocimientos y aptitudes que hacen posible la consecucin de unos
resultados ms favorables con respecto a los de la competencia. La falta de
competitividad es una caracterstica que todava sigue definiendo a la empresa
espaola. Una de las claves para ser competitivo es poder producir en grandes
cantidades a bajos costes, y en ello tienen un papel importante los RRHH, la
cantidad, los salarios... Para ello es necesario llevar a cabo un Plan de
optimizacin.
Los objetivos a alcanzar a travs de este plan son incrementar la productividad
mediante la mejora del rendimiento de las personas a su servicio que han de
dar como resultado la elevacin de la rentabilidad de la empresa.
Desde el punto de vista de la estrategia global de la empresa, los objetivos
que se persiguen con la implantacin de mtodos que optimicen la plantilla son:
Incrementar la productividad del personal, tanto directo como indirecto.

Reducir tiempos muertos improductivos que generan un alto coste.
Calificar y adaptar los RRHH a la nueva configuracin de procesos.
Optimizar la capacidad productiva.
Como consecuencia de lo anterior, ser elevar la rentabilidad y la

competitividad de las diversas reas del negocio.
La rentabilidad es un efecto de elevar la capacidad productiva de la plantilla,

ya que toda accin encaminada a elevar la productividad implica una inversin
que tiene retorno positivo en trminos de rentabilidad.
51
Existen una serie de cuestiones a la hora de plantearse la optimizacin, que

son el punto de partida del proceso:
Qu trabajos se estn llevando a cabo?

Cules de ellas pueden mejorarse?
En qu
improductivos?
actividades
concretas
se
generan
tiempos
Cuntos puestos de trabajo necesitamos para ser eficaces?

Qu caractersticas deben tener dichos puestos y los ocupantes
de los mismos?
Qu cualificacin profesional deben tener?
Cul debe ser su formacin?
3.2 La productividad como base para la optimizacin de las plantillas.

DEFINICIN Relacin existente entre la produccin obtenida y los recursos
empleados para conseguirla (terrenos, materias primas, instalaciones,
RRHH...) Se sigue el concepto de productividad de la OECE (cantidad de
producto obtenido en el periodo considerado) La cantidad de trabajo
medida en horas / hombre del mismo periodo.
El tiempo que el trabajador invierte en elaborar un producto:
Tiempo bsico de produccin: Se trata del tiempo contratado

laboralmente con respecto al trabajador. Sin embargo raras veces se
consigue la obtencin del producto o servicio dentro del tiempo bsico a
causa de incidencias que aparecen.
Tiempo por defectos del diseo: Si el diseo del producto / servicio no
es el ptimo habr que emplear tiempo adicional para subsanar
deficiencias.
Tiempo por deficiencias en el mtodo de fabricacin: habr que

emplear gran cantidad de tiempo en corregir y paliar sus consecuencias.
Tiempo improductivo imputable a la direccin una mala organizacin

y planificacin inadecuada de la produccin por parte de la direccin,
dilata considerablemente el tiempo de produccin.
Tiempo improductivo imputable al trabajador el absentismo laboral,

las faltas de puntualidad, huelgas, conflictos, falta de atencin.
CONCLUSIN se trata de eliminar los tiempos adicionales y si no es posible,

reducirlos al mximo.
52
GUA DE CLASE
A) MTODOS Todo trabajo supone cesin de actos que ensamblados entre s

pueden desarrollar de forma estudiada un ahorro de tiempo y esfuerzo para el
que realice el trabajo, as como un beneficio para la empresa. Para conseguir
una mejora de la actividad es necesario seguir ciertos principios y un orden
mediato de las operaciones que hagan aumentar la productividad mediante la
eficacia, lo que llamaremos mtodo.
Definicin adoptada por la OIT: El estudio de mtodos es el registro y
examen crtico sistemtico de los mtodos y proyectos de llevar a cabo un
trabajo, como medio de idear mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir
costes.
Estos mtodos tambin pueden mejorarse para que aumente ms la
productividad simplificando las operaciones indispensables. Las acciones del
operario, con el objeto de obtener el mximo rendimiento, se llevan a cabo las
instrucciones y adiestramiento de los movimientos bsicos introduciendo
dispositivos que faciliten la tarea y eliminndose los movimientos intiles.
Objetivos que persigue el estudio y anlisis de los mtodos:
Identificar el contenido de trabajo de tarea y operacin.

Detectar y reducir factores generadores de tiempo improductivo.
Mejorar la utilizacin de los recursos tecnolgicos.
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.
Racionalizar y economizar los movimientos de los trabajadores en la

ndole mecnica y repetitivos.
Fijar las nuevas formas de organizacin del trabajo.
B) MOVIMIENTOS Implica el anlisis de los movimientos de la tares, e intenta

determinar si se puede alcanzar los mismos resultados mediante los mismos
movimientos ms simples o con menos movimientos.
Definicin de Gilbreth: el estudio de los movimientos es la ciencia que elimina
el desperdicio del tiempo que resulta de hacer movimientos innecesarios e
ineficaces.
Los diversos autores coinciden en las siguientes normas: ayudas mecnicas, el
asiento, la postura, la iluminacin.
C) TIEMPOS El estudio de los tiempos revela cmo se distribuyen las
operaciones. La OIT define La medicin del tiempo es la aplicacin de tcnicas
para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
GILBRETH defini el estudio de tiempos como el arte de registrar, analizar y
sistematizar el tiempo de los elementos de cualquier operacin. En la industria
cualquier tarea con el fin de estudiar el trabajo queda dividida en:
53
Trabajo hecho por mquinas.

Trabajo efectuado por hombres.
El estudio de los tiempos incluye tambin:
Clculo de los tiempos reales de produccin basados en las

velocidades, datos...
Tiempos improductivos que comprenden la preparacin y descarga del
material en las mquinas.
Tiempo de funciones adicionales de los operarios, desde los que la

mquina no se utiliza en todo su rendimiento.
Mrgenes de retrasos, paros, interferencias, cansancio del personal...
3.4. Anlisis de la organizacin humana

Se trata de analizar si la organizacin cuenta con la estructura humana ptima.
Si es as interesa mantenerla y, en todo caso mejorarla, o si por el contrario se
hace necesario llevar a cabo un proceso de redimensionamiento ptimo de la
plantilla y mejorar la distribucin del capital.
En caso de infra dimensionar la plantilla en una organizacin ocurre que no se
alcanza el nivel de produccin necesario para satisfacer la demanda de
mercado, lo que traer una progresiva prdida. Por el contrario, el problema
radica en que la empresa soporta un sobredimensionamiento de plantilla, lo
que se est generando son costes de marcha en vaco.
Es por eso necesario alcanzar un nivel adecuado en la dimensin del factor
humano. El anlisis de la estructura humana de la empresa parte del estudio de
una serie de indicadores numricos obtenidos mediante una tcnica
consistente en relacionar matemticamente la informacin aportada por el
sistema de informacin, a travs de los cuales puede iniciarse el estudio del
grado de optimizacin en la estructura.
La flexibilidad es el producto de un conjunto de actuaciones que la empresa
puede desarrollar para lograr su adecuacin al mercado, con la dotacin de
personas disponibles para las diferentes necesidades de su produccin o
servicios. La flexibilidad es una herramienta para conseguir un objetivo, la
satisfaccin de los clientes y ser ms competitivo.
La empresa flexible se compone de un ncleo de RRHH con una relacin
laboral estable, cualificados, selectos y comprometidos con los objetivos de la
organizacin.
4.1. Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duracin del
contrato.
54
GUA DE CLASE
Siempre se ha considerado como vrtice de la flexibilidad la suscripcin de

contratos de trabajo que se adapten a las necesidades de la empresa. Entre
esas frmulas tenemos la diversidad siguiente:
Trabajo a domicilio: Es aquel que la prestacin de la actividad se

realiza en el domicilio del trabajador o en un lugar elegido por ste y sin
la vigilancia del empresario (confeccin).
Teletrabajo nuevas tcnicas de la informacin: En las que el
trabajador evita tener que desplazarse al centro de trabajo de la
compaa, y lo hace desde su domicilio y al mismo tiempo lleva implcito
un horario flexible (informaticos).
Trabajo a turnos: Es una situacin en que el trabajador o un colectivo

de ellos, tras haber realizado su jornada habitual en un puesto de trabajo
concreto, se ve reemplazado por otro (turnos de 2 das, de das alternos,
de fines de semana...)
Trabajadores fijos de carcter discontinuo: Los trabajadores son

llamados para trabajar nicamente cuando existe trabajo para ellos
(hostelera, de temporada...)
Trabajadores con contrato a tiempo parcial: El trabajador se obliga a

prestar sus servicios durante un determinado nmero de horas al da, a
la semana, al mes, al ao, pero siempre inferior al considerado habitual
en la actividad de que se trate en dichos periodos de tiempo.
Trabajadores contratados expresa y nicamente para su servicio u

obra determinada: Su ejecucin tiene una duracin incierta o que
inicialmente no se puede precisar de forma concreta en que fecha
finalizar.
Trabajadores contratados por un periodo de tiempo determinado:

Los que tiene por finalidad el poder atender las exigencias
circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o excesos de
pedido, an tratndose de la actividad normal de la empresa. Una de las
limitaciones que tiene esta modalidad es que no puede exceder de 6
meses (cabe aadir los denominados fenmenos de empleo)
Trabajadores que sustituyen a otros con contrato de en suspenso:

La normativa laboral admite efectuar contratos de interinidad de forma
que se puedan cubrir puestos vacantes temporalmente a causa de
enfermedad, excedencias...
Trabajadores contratados para el lanzamiento de una nueva

actividad

Los resumimos en cuatro grupos bsicos:
55
Servicios de Empresas tercerizadoras: Son organizaciones

privadas, de carcter mercantil y encuadradas en el sector de
servicios cuya finalidad consiste en la cesin de trabajadores que
previamente han contratado ellas directamente para cederlos
temporalmente a otras organizaciones. La cuestin es que la
empresa usuaria, no contrata al trabajador aunque est bajo sus
rdenes directas, sino que contrata los servicios de una compaa
mercantil dedicada a prestar o ceder personal temporalmente.
Subcontratacin: Consiste en que una empresa principal
adjudica mediante contrato mercantil determinados trabajos a una
empresa contratista por su especialidad. Los empleados de la
contratista desarrollan labores bajo la supervisin y direccin de
la organizacin a la que pertenecen independientemente de los
criterios y controles que establezca la empresa principal.
Existiendo relacin laboral entra empleados y empresa contratista
pero no con la empresa principal.
Arrendamiento de servicios a profesionales independientes:

Referido a profesionales liberales que por su actividad delimitada
como tal, conciertan contratos de arrendamientos de servicios, los
cuales no se encuentran insertos en la organizacin ni bajo la
direccin de la empresa contratante (abogados, gestores,
economistas...)
Uniones temporales de empresa: Son los acuerdos de unin de

varias organizaciones para un tiempo determinado para hacer
frente a determinados trabajos. El objetivo consiste en no tener
que desarrollarse tanto una sola empresa para poder realizar un
trabajo.
1. Cules son las ventajas de la promocin interna?
2. Qu nos permite saber la apllicacin de una prueba de evaluacin de
potencial?
3. Cules son las fases ms importantes?
4. Cules son los mbitos de aplicacin?
5. Qu metodos de evaluacin conoces?
6. De que formas puede efectuarse un cuestionario?
7. Desarrolla el contenido y etapas de la fase final de evaluacin.
8. Qu entiendes por planificacin estratgica del personal?
9. Explica cules son los elementos generales para toda planificacin?
56
GUA DE CLASE
10. A qu llamamos corto plazo?

11. En qu consiste la fase de evaluacin de la organiacin del trabajo?
12. Cules son las variables que determinan las necesidades de personal
desde el punto de vista cualitativo?
13. dem al anterior, desde el punto de vista cuantitativo.
14. Qu es la optimizacin de plantillas?
15. Cules son los objetivos que se persiguen con la implantacin de
mtodos que optimicen la plantilla?
16. Define productividad.
17. Qu el el tiempo bsico de produccin?
18. Qu es el estudio de mtodos?
19. Qu objetivos persigue el estudio y anlisis de mtodos?
20. Qu es el estudio de movimientos?
21. Qu implica el anlisis de la organizacin humana?
22. Qu se entiende por flexibilidad laboral?
23. Que tipos de flexibilidades conoces?
24. Detalla las frmulas que conoces de flexibilidad en la contratacin
laboral.
25. Cules son los sistemas de flexibilidad no laborales que has estudiado?
26. Qu es la subcontratacin?
TEMA 5:
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN
1.1 - Concepto y criterios
1.2 - Anlisis de las necesidades de la organizacin.
1.3 - Proceso permanente.
1.4 - Polticas de reclutamiento.
2 - PROCESO DE RECLUTAMIENTO
2.1 - Fuentes de reclutamiento.
3 - LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISIN
3.1 - Concepto de seleccin.
3.2. Tcnicas y fases.
3.2.1 - Estudio del perfil adecuado.
3.2.2 - Preseleccin de candidatos.
3.2.3 - Entrevista previa.
3.2.4 - Pruebas psicomtricas y evaluacin.
3.2.5 - Pruebas de prctica.
3.2.6 - Entrevista de seleccin.
3.2.7 - Elaboracin del informe definitivo y propuesta de candidatos ms
idneos.
3.2.8 - Reconocimiento mdico.
57
3.2.9 - Entrevista final.

3.3 - La decisin.
4 - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO
4.1 - Programa de acogida.
4.2 - Seguimiento e incorporacin definitiva
------)0(-----1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer
candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar
parte de la organizacin previo consentimiento a unas pruebas selectivas. Ser
necesario que el nmero de posibles candidatos que renan los requisitos, en
principio, idneos, supere con abundancia las plazas a cubrir, de lo contrario, la
posibilidad de eleccin se desvanecer o se reducir al mero y simple proceso
de contratacin propio de pocas marcadas por el pleno empleo.
El proceso de reclutamiento bien realizado requiere una inversin importante
de medios econmicos y tcnicos, y por supuesto, de tiempo. Por tanto, deber
ser objeto de meditacin y valoracin previa, adems de una previsin en el
tiempo.
Para las empresas pequeas, medianas, e incluso, las grandes, en ocasiones
es ms aconsejable encargar la seleccin del personal a agencias o expertos
en seleccin. Para las empresas modestas, lo normal es que acaben
realizando el final del proceso generalmente a modo de TERNA.
En las pequeas empresas acostumbra a ser muy sencillo el proceso de
reclutamiento y seleccin, implicando nicamente la aprobacin del ingreso del
candidato por propuesta del encargado del taller. Es seguro que no existir un
departamento de RRHH y menos un servicio destinado a la seleccin de
personal.
Todas las organizaciones viven un constante y continuo proceso de
transformacin y su plantilla de personal sufre frecuentes modificaciones, lo
que obliga a una permanente provisin de nuevos empleados necesarios para
el mantenimiento de la misma, y por tanto, es conveniente tener siempre
abierto un proceso de reclutamiento de RRHH.
La direccin de RRHH deber tener permanente una previsin aunque sea a
corto plazo para satisfacer la organizacin. Para ello, recopilar los datos
precisos que le proporcionarn los responsables de lnea. El responsable de
lnea deber asesorar a los demandantes de personal de la organizacin sobre
la conveniencia de la persona ms adecuada y de las limitaciones que puedan
existir en los planes estratgicos de la misma.
58
GUA DE CLASE
El elemento determinante de una incorporacin deber ser siempre la estricta

necesidad del negocio y no las conveniencias de quienes lo dirigen. La
incorporacin de personal siempre deber comportar una decisin mediata que
justifique la rentabilidad evitando que el incremento de costes del personal sin
contrapartida lleve implcito un grave perjuicio para los trabajadores que incluso
ya formaban parte de la empresa.
Causas por las que se origina la peticin de nueva incorporacin de
personal. Dos bloques en funcin del hecho que las origina:
Por causas productivas

o Las propias de un incremento de pedidos que comporte una
mayor cantidad de mano de obra.
o
Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio

de personal cualificado.
Un ciclo estacional de la propia actividad.
Creacin de nuevos centros de trabajo.
Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad.
Creacin de nuevos departamentos.
Implantacin de nuevas tecnologas...
Por causas vegetativas

o
Bajas definitivas de carcter voluntario, dimisiones, jubilaciones...
Incorporaciones al servicio militar o social sustitutorio.
Incapacidades temporales o incapacidades.
Excedencias y permisos.
Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios.
Fallecimiento.
Requerimientos que deber recibir el departamento de RRHH:
Nmero de personas que deben incorporarse.

Fecha de incorporacin.
Duracin de la necesidad (tiempo que ser necesario).
Jornada a realizar (turnos, horario...)
Puesto de trabajo (lugar donde se desarrollar la actividad).
Especialidad y trabajo a realizar (estudios necesarios, formacin

profesional.)
59
Aptitudes (experiencia, capacidades...)
Determinacin de la necesidad real de la nueva incorporacin.

El solicitante de personal, adems de describir el perfil que deben reunir los
candidatos, es conveniente que justifique y detalle los motivos por los que se
hace necesaria la cobertura de la plaza. Se recomienda que dicha solicitud la
formule por escrito y detalle los motivos de esa nueva incorporacin y se
requerir la autorizacin de un superior
Pero tambin se puede suplir la ausencia temporal del empleado desviando
ciertas operaciones que se desarrollarn en otro departamento, realizando
horas extras, etc... Ya que a veces resulta peor incorporar a un nuevo
trabajador a causa de posible rechazo, falta de entrenamiento...
Determinacin del perfil idneo del puesto a cubrir.
Se elaborar un perfil denominado profesiograma, con la intervencin del
responsable inmediato de quien ha de depender el futuro nuevo empleado. No
solo se elaborar un estudio de las cualidades tcnicas del candidato, sino que
tambin deber formarse una idea de las condiciones ambientales, sociales y
de equipo en que deber realizar su trabajo, factores intelectuales,
personalidad, comportamiento social... Deber tenerse en cuenta los niveles
retribuidos que comporta esta nueva incorporacin.
En el perfil definitivo ser imprescindible la inclusin de:
Tareas principales y especficas.

Posicin en el organigrama y nivel de autoridad.
Requisitos de formacin.
Experiencia profesional.
Actitudes aconsejables.
Nivel de responsabilidad.
Personas que dependern de l y nivel de los mismos.
Estilo de liderazgo que se requiere, si ha de tener mando.
Si deber trabajar en equipo.
Aspectos de inteligencia ms destacables.
Recursos tcnicos disponibles.
Confidencialidad y reserva.
Oportunidades de promocin y desarrollo.

60
GUA DE CLASE

El reclutamiento ha de concebirse como un programa permanente abierto y
como un proceso continuo que da su fruto cada vez que la organizacin tiene la
necesidad de iniciar una seleccin y, en consecuencia, cubrir un puesto de
trabajo. Ha de constituir una forma de actuacin de la organizacin formando
parte de las polticas de RRHH de manera que permanentemente fluya un
nmero de candidatos suficientemente abundante para elegir a los ms
adecuados en cada ocasin. Por tanto, un buen reclutamiento ser aquel que
con previsin de las vacantes a cubrir, se realiza de forma que cuando sea
necesario iniciar la seleccin, el proceso de atraccin de candidatos no retarde
excesivamente la iniciacin de la etapa especfica de seleccin.
Definir la poltica del reclutamiento significa enunciar los objetivos que se
desean conseguir, y prefijar el esquema de actuacin para alcanzarlos.
Los objetivos que se persiguen generalmente vendrn determinados por la
pretensin de rejuvenecer la plantilla, incrementar la cualificacin del
personal...
Las polticas pueden aparecer bajo la aplicacin de los planes estratgicos de
la organizacin, pero que tendr que respetar las normas legales que impone
toda sociedad, evitando caer en una poltica excesivamente materialista que
vulnere derechos fundamentales de los empleados de la propia organizacin o
de los que incluso no pertenezcan a ella.
Encontramos el reclutamiento interno, que afectar a personal de la propia
organizacin; y el externo que afectar a candidatos que no guardan relacin
con la misma.
El proceso de reclutamiento externo se iniciar acudiendo a las posibles
fuentes ajenas a la organizacin exponiendo lo que se ofrece y lo que se
requiere.
El proceso de reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
promocin de empleados ya a su servicio efectuando un movimiento vertical,
horizontal o en diagonal.
Los ms usuales suelen ser los siguientes:
Fuentes internas El proceso debe abarcar incluso a quienes se hayan

incorporado en la organizacin.
Ventajas:
61
o
o
Los empleados que ya conocen cules son las normas de la

organizacin, acortan el proceso de seleccin.
Ahorro de los gastos de una seleccin.
Ahorro del tiempo de formacin y rentabilizar al mximo las

inversiones por formacin.
Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptacin.
Posible mantenimiento de la masa salarial.
Creacin de buen clima laboral.
Desventajas:
o
o
Generar el clima de colocar a los amigos y parientes pudiendo

llegar a formar un ambiente de favoritismos.
La falta de savia nueva en la organizacin con experiencia en
otras culturas de empresa hace que se vaya encerrando cada vez
ms en s misma la organizacin y deje de ser dinmica.
Fuentes externas
Ventajas:
o
o
Savia nueva en la organizacin que no estar familiarizada con la

cultura de la empresa.
El personal de nueva incorporacin siempre es ms moldeable y
flexible.
Conocer nuevas
organizacin..
metodologas,
diferentes
maneras
de
Desventajas:
o
o
Riesgo de fracasos.
Posibles aumentos de costos y desequilibrios salariales de la
nmina.
Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una incorporacin de

personal nuevo en la organizacin, deber decidirse por la fuente de suministro
de candidatos ms adecuada:
Anuncios en prensa tienen la virtud de facilitar un contingente

importante de candidatos. Tambin permiten el anonimato de la
organizacin ofertante mediante el apartado de correos.
Colegios profesionales y asociaciones estas organizaciones
acostumbran a tener una bolsa de trabajo para los miembros de la
corporacin. Es una fuente directa. En ocasiones se publican las ofertas
en tablones de anuncios o en boletines.
62
GUA DE CLASE
Centros de formacin profesional e institutos es un buen lugar para

reclutar personal joven sin experiencia, para acabar de formarlo en el
mundo laboral.
Universidades, escuelas tcnicas y de negocios recin licenciados y

diplomados o prximos a conseguirlo, jvenes que habr que formar la
propia organizacin. El contrato acostumbra a ser ms formalista.
Oficinas privadas de colocacin con la aparicin de las ETT se ha

abierto un nuevo campo de reclutamiento. Se trata de una fuente de
reclutamiento muy efectiva para no errar.
Oficinas pblicas o estatales de empleo para personal poco

cualificado. Es un sistema muy burocratizado y lento, debiendo
desplazarse el peticionario de la organizacin ofertante a la oficina ms
prxima al posible puesto de trabajo.
Prcticas en la empresa las prcticas se convierten en una fuente de

reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya se ha realizado cierta
seleccin. No hay ms que guardar la documentacin personal y
efectuar un cierto seguimiento.
Ex empleados eventuales, interinos, sustitutos... es similar a lo dicho

con las prcticas, pero con el grado de especializacin casi adecuado ya
de comienzo.
Finalistas en otros procesos de seleccin se trata de rescatar a los

candidatos que se descartaron por causas a veces insignificantes, y
situarlos en el proceso de reclutamiento nuevo.
Archivos de solicitudes (banco de datos) la empresa deber tener

unos formularios impresos que ofrecer a las personas que soliciten
empleo. Es una informacin que si se tiene ordenada, es bastante gil el
contacto y econmico el proceso de reclutamiento.
Presentaciones de la compaa mediante conferencias y charlas en

crculos apropiados. Debiendo dar una imagen favorable, explicando qu
es y cmo acta la organizacin, objetivos que persigue...
Directorios de colegios profesionales y asociaciones es utilizado

para reclutamiento de personal altamente cualificado. Es una tarea que
utilizan los HEAD HUNTERS contactando directamente por telfono.
Familiares de trabajadores cuando se informa a la plantilla a travs del

tabln de anuncios o a los representantes de los trabajadores, incluso se
difunde por la lnea de mando de la necesidad de cubrir una plaza. Pero
a causa del paro existente llegaran muchas solicitudes no apropiadas.
Recomendaciones La informacin que recibe el responsable de la

seleccin, siempre viene muy distorsionada, en forma de maravilla.

63

Aquella actividad organizada que una vez especificados los requisitos y
cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores,
identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las caractersticas de la
personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en
el proceso, para elegir al que se aproxima ms al profesiograma.
Seleccionar consiste en lo siguiente:
Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempear

determinadas labores.
Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las
caractersticas de la personalidad, los intereses y aspiraciones de los
diversos individuos admitidos a examen.
Elegir los individuos que poseen cualidades, caractersticas... a un nivel
suficiente para desempear las labores asignadas a la satisfaccin
propia y de la empresa que los admita.
Servicio externo de la seleccin En buena parte de los casos, la

organizacin confa en los servicios de una empresa o bufete de
seleccin de personal. En determinadas ocasiones puede ser
contraproducente realizar la seleccin en la propia empresa, en la
mayora de los casos para evitar presiones en el momento de la toma de
decisin sobre los candidatos que acaben siendo finalistas del proceso.
Generalmente se acude a un servicio externo cuando se trata de un
cargo bastante cualificado. Por tanto tenemos que habitualmente se
recurre a agencias de seleccin o profesionales segn el nivel de la
plaza a cubrir dentro de la organizacin, siendo lgico que a cuanta ms
importancia tenga el cargo, ms especializacin se requerir, as
tenemos como ms caractersticos:
o Los gabinetes de psicologa especializados en empleados
administrativos y tcnicos de hasta segundo nivel. Son despachos
cuyos mtodos de seleccin confan mucho en los tests
psicomtricos y en ocasiones excesivamente.
o El assessment center tambin llamados centros de evaluacin.
Son organizaciones que utilizan la tcnica de simulacin para
estudiar las capacidades y comportamientos de los candidatos
cuando stos se enfrentan a situaciones reales. Consiste en
reunir a un grupo de personas y presentarles una serie de
ejercicios que debern resolver y explicar para que los
evaluadores califiquen su comportamiento y capacidades.
Generalmente se utiliza para la seleccin y promocin de
empleados.
64
GUA DE CLASE
o El head hunting es una actividad de reclutamiento y seleccin

mediante la bsqueda directa de ejecutivos, generalmente
constituidos por profesionales que se denominan HEAD
HUNTERS, estos tienen la funcin de buscar en el mercado de
forma incisiva.
El servicio externo deber finalizar con una TERNA de candidatos.
El servicio interno de seleccin Ser a cargo del departamento

de RRHH, o de seleccin de personal, que realizar
prcticamente las mismas etapas bsicas del proceso que
realizara un servicio externo. El orden que seguir ser:
o Estudio del perfil adecuado.
o
Preseleccin de candidatos.
Entrevista previa.
Pruebas psicomtricas y de evaluacin.
Pruebas prcticas.
Entrevista de seleccin.
Elaboracin del informe

candidatos ms idneos.
Pruebas mdicas de salud y fsicas.
Entrevista final.
definitivo
propuesta
de

Se efectuar un anlisis del profesiograma que el puesto de trabajo requiere.
Quien tenga que hacerse cargo del proceso de seleccin deber conocer lo
mejor posible el puesto de trabajo a cubrir. Los requerimientos que se debern
proporcionar a los seleccionadores externos son:
No solo incluirn el perfil profesional de la persona adecuada, experiencia,
habilidades, sino que adems es conveniente proporcionar el de las personas
con quienes deber convivir laboralmente.
Consistir en separar las solicitudes, cartas, CV o formularios de los que no lo
son acorde con el puesto de trabajo que se pretende cubrir. Esta preseleccin
deber limitarse a comprobar si se hallan dentro de los 5 o 6 parmetros
bsicos del perfil buscado. Efectuado este proceso de exclusin de otros
candidatos se suele clasificar de ms interesantes a menos las candidaturas.
65
Acabando esa fase se procede a citar a los aspirantes, sealando da y hora, el

motivo de la citacin y el objeto de la misma. Esta fase deber concluir para los
candidatos eliminados con una respuesta de agradecimiento.
Aquella que se utiliza como instrumento previo a la seleccin y proporciona un
ahorro de tiempo al proceso de seleccin eliminando los candidatos poco
idneos que han pasado la fase de reclutamiento.
Deber ser breve y puede ser utilizado para informar de lo esencial al
interesado. Tambin permite delegar cuando el volumen de candidatos es difcil
de atender por la persona especializada en seleccin.
Estas pruebas estn en decadencia puesto que la divulgacin de ellos ha
llegado incluso al mercado (libros, centros...) para superar las pruebas. Es
difcil poner al descubierto la personalidad del individuo puesto que este
contestar lo que esperan que conteste y no lo que realmente piensa.
Definicin del test para la seleccin de personal. Persiguen descubrir,
clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de
un candidato que aspira a ser contratado por una organizacin. Su objetivo es
pronosticar el grado de aproximacin del candidato al puesto a cubrir.
Las condiciones exigibles para la aplicacin de los test son
Que sean discriminatorios (diferencias de los que aciertan y los que no).
Que sean normalizados (individuos normales).
Que sean fiables.
Tipos de pruebas psicolgicas hasta ahora conocidas
Test de inteligencia general mide el cociente de inteligencia de

cada individuo. Hay 12 formas o criterios de inteligencia que son
operativos para la seleccin y la orientacin profesional:
inteligencia lgica, numrica, verbal, artstica, intuitiva, prctica,
racional, memrica, analtica, de lectura, redaccional y curiosidad
intelectual.
Los test de aptitud y conocimientos se utilizan con fines
industriales y estn correlacionados con los dems pero son ms
aplicables a determinados grupos de oficios que otros y muestran
las diferentes aptitudes mentales en distintas proporciones:
o
Test de capacidad mecnica encaminados a medir en el

individuo la tendencia innata por la mecnica.
66
GUA DE CLASE
Test de capacidad profesional se usan para medir la

aptitud para trabajos de oficina.
Test de coordinacin psicomotora miden la destreza

dactilar, manual y de los brazos, capacidad de
coordinacin de movimientos.
Los test de personalidad y de intereses. Se refieren a los

aspectos no cognitivos de la conducta. Indican el temperamento
bsico del candidato y aprecian lo que pudiramos llamar su
manera caracterstica comprendiendo varios tipos de tests:
o
Inventarios respuestas de s o no.
Proyectivos respuestas de ambigua interpretacin y, por

tanto, ilimitada variedad de respuestas.
Test de aficiones o intereses profesionales encaminados a

investigar el inters que tiene el candidato de determinadas
profesiones.
Otros tipos de prueba, Las pruebas que no encajan en el tipo de

test ms utilizadas son la escritura manuscrita que se origin en
EEUU y se ha ido extendiendo su utilizacin.
Breve referencia a la grafologa. Es el anlisis de la escritura manuscrita que

se basa en la suposicin de que los rasgos bsicos de la personalidad de quien
escribe se vern reflejados en su escritura manual.
Breve referencia al INBASKET ejercicio por el que el candidato ha sido
nombrado ficticiamente director de un departamento y tiene que resolver una
serie de asuntos en forma de papeles.
Tambin denominadas PRUEBAS DE TRABAJO, las supervisa el futuro jefe
inmediato del candidato en el caso de que sea un proceso interno de seleccin.
Las pruebas de prctica son ineludibles para determinar las personas
adecuadas y cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia, y estas
pruebas sern imprescindibles llevar a cabo de la forma ms similar a la
situacin y trabajo que deber realizar el candidato.
Requisitos
La realizacin de un trabajo en el futuro puesto de trabajo.

La realizacin de un ejemplo con medios tcnicos idnticos a los que en
la realidad tendr que utilizar.

67
Es la parte ms importante de todo el proceso. Ser la mejor ocasin para

acabar de puntualizar ciertos aspectos no suficientemente observados en la
entrevista previa, comentar documentos aportados por el aspirante, las pruebas
realizadas y profundizar ms en la experiencia laboral, trayectoria laboral y su
formacin. En esta ocasin, se le expondrn a los candidatos las condiciones
laborales y sociales.
La entrevista consistir en los siguientes objetivos:
Presentar el puesto de trabajo y la empresa.

Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el
trabajo que se le ofrece.
Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la

empresa.
La entrevista permitir al entrevistador hacerse una idea, no definitiva, pero

aproximada del perfil del candidato.
La eleccin del tipo de entrevista:
Entrevista planificada o standard. Constituida por una batera

de preguntas precisas y especficas plasmadas previamente en
un formulario escrito que el entrevistador utilizar con mayor o
menor disimulo como guin.
Entrevista libre. Dar la apariencia de informal, situacin que
deber iniciar el entrevistador, cuya actuacin har que el
candidato adquiera confianza. Servir para el entrevistado hable
ms fcilmente.
Entrevista mixta. Es un hbrido de las anteriores.
Fases de la entrevista:
Fase preparatoria.
o Preparacin: es muy importante preparar las preguntas a
formular ya que no todas las personas son iguales, por lo que la
entrevista debe estar debidamente estructurada y preparada
o
Caractersticas del entrevistador: deber tener experiencia en

entrevistas de seleccin o haber tenido adiestramiento al
respecto. Saber tratar con soltura, inteligencia, amabilidad y
educacin a los candidatos, deber tener fluidez verbal y
habilidad en la escritura. Saber controlar la situacin y tener dotes
de observacin.
Informacin para el entrevistador: el entrevistador necesita un

completo conocimiento del puesto de trabajo a cubrir. Deber
conocer la empresa, su estructura, su situacin, conocimiento de
las lneas esenciales de la poltica de RRHH de la empresa.
68
GUA DE CLASE
Deber tener a su disposicin el profesiograma con la suficiente

antelacin, as como las solicitudes, CV...
Fase de desarrollo.
o
Ambiente previo a la entrevista: la sala de espera no deber

causar mala impresin, tampoco deber hacer esperar
demasiado al candidato puesto que crea tensin e imagen de
desinters. El ambiente de espera es un conjunto de elementos
que conducen al entrevistado que se sienta confortado.
Ambientacin de la sala de entrevista: deber realizarse en

una sala adecuada, sin otras personas ajenas al asunto, ni ruidos,
ni interrupciones, ya que la imagen de este lugar es lo que
perdurar en la mente del candidato e influir en la idea que se
forme de la empresa.
Desarrollo de la entrevista: se iniciar con las palabras de

salutacin con una sonrisa natural, identificndonos y dando
inmediatamente informacin oral objetiva y breve de lo que es y a
qu se dedica la empresa, el puesto a cubrir y los conocimientos
y experiencia requerida. Seguidamente por parte del entrevistador
se formularn las preguntas. En la entrevista deber mostrarse
inters por lo que dice el individuo, sin que ello suponga la
aprobacin o reprobacin a lo que est manifestando. Las
preguntas debern formularse por un orden. Adems es
conveniente tomar notas siempre.
La despedida: tambin es una parte importante que los expertos

siempre han recomendado necesario cuidar, pues es la ltima
oportunidad para preguntar sobre algn cabo suelto, ofrecerle la
oportunidad de formular alguna pregunta...
Fase de conclusin
o
Evaluacin de la entrevista: inmediatamente finalizada la

entrevista, el entrevistador deber anotar las observaciones y
detalles que no registr ante el entrevistado. Para el entrevistador
lo normal es que tenga un formulario de evaluacin y al final
anote una conclusin de la entrevista que ser el resultado de lo
narrado por el candidato y por el modo como se comportaba en la
entrevista.
Posibles errores del entrevistador: los efectos de cometer

errores pueden ser neutralizados y permitir tener un criterio ms
objetivo. Los factores de ms comn aparicin son:
Efecto Halo cuando el candidato destaca por una

determinada caracterstica positiva nos inclinamos tambin
a evaluar las otras cualidades en sentido ms positivo.
69
Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera

inversa.
Efecto central es cuando el responsable de calificar lo

hace evalundolos de forma parecida a todos, no
discrimina.
Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten

inseguros, tienen tendencia hacia la generosidad de
manera que no seala diferencias entre los candidatos y
todos parecen igual de buenos.
Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban

de hablar con unos cuantos candidatos, muy poco
adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente.
Efecto caballo de batalla el entrevistador con una

marcada preferencia hacia un determinado tema querr
convertirlo en motivo principal de la conversacin, dejando
de explorar otros aspectos.
Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que

busca en el candidato aquellas cualidades que son
altamente apreciadas en l.
Emisin del informe de la entrevista: es la emisin de un

informe que recoja, por lo menos, las conclusiones a las que ha
llegado el entrevistador.

idneos.
Una vez acabada la entrevista y efectuadas las pruebas, se comprobarn los
informes, se analizarn los documentos y las pruebas y determinar los
candidatos ms apropiados para el puesto a cubrir de acuerdo con la
informacin obtenida, emitindose el correspondiente informe. Ello deber
concluir con la eleccin de un nmero reducido de candidatos. Estos informes
sern trasladados al interesado de cubrir el puesto de trabajo y, seguidamente
se fijar una fecha para la entrevista final con los finalistas.
Existen una infinidad de maneras de presentar los informes, pero hay un
denominador comn que debe presidir los mismos: la claridad, la brevedad
y la veracidad.
La comprobacin de datos: Es conveniente comprobar siempre las
referencias o antecedentes laborales que el candidato ha indicado en los
formularios. Tambin es importante comprobar la titulacin y experiencia
profesional que manifiesta tener el aspirante a cubrir el puesto. Deber haberse
efectuado ciertas comprobaciones con respecto al CV presentado por el
candidato, puesto que tienen un peso importante, y segn la trayectoria que
hayan seguido en otras empresas, es muy posible que lo repitan en el futuro.
70
GUA DE CLASE

Es una prueba muy importante pues descubrir las posibilidades fsicas y
fisiolgicas del candidato. El reconocimiento prelaboral persigue las siguientes
finalidades:
Comprobar la idoneidad fsica del candidato para el puesto al que ha

de ser destinado despus de su ingreso en la empresa.
Comprobar el estado general de salud y las eventuales
enfermedades.
Obtener datos tiles para asignar al candidato el tipo de trabajo para el
cual est ms dotado fsicamente.
Objetivos que persigue la empresa:
Prevenir al absentismo por enfermedad.

Evitar accidentes laborales.
Obtener mayores rendimientos.
Tener un control y cumplir con la normativa que obligue a efectuar

reconocimiento previo antes de la incorporacin al trabajo.

Se realizar con los finalistas del proceso para la aclaracin y
puntualizacin de detalles por ambas partes y poder determinar el
candidato que deber ser elegido para ocupar el puesto. Entre las
aclaraciones necesarias ser saber qu tiempo de preaviso piensa
otorgar la empresa donde cesar el futuro empleado de la empresa
seleccionadora.
3.3 - La decisin.
Antes de tomar la decisin habr que pasar por las siguientes FASES
Se tomar una vez entrevistados todos los finalistas.

Analizados los pros y contras de cada uno, conjuntamente con el
responsable del puesto donde exista la plaza vacante.
Se elegir el ms idneo, de forma colegiada con el responsable.
Se le citar para una nueva entrevista al objeto de acordar la fecha de

incorporacin y dems detalles.
En el momento final de todo proceso o de la carrera de comprobaciones y

observaciones que se ha venido desarrollando, quedarn como finalistas un
grupo muy reducido de candidatos (de 3 a 5), los cuales se presentarn al
inmediato responsable de lnea. El proceso deber finalizar con una reunin
71
entre el responsable de RRHH y el peticionario del puesto vacante a cubrir,

analizando conjuntamente las pruebas, informes... Una vez puestos de acuerdo
ambos y hallado un consenso de cual es el ms adecuado, se procede a citarlo
nuevamente para establecer la fecha de ingreso y ultimar detalles. El encuentro
se realizar con el director de RRHH. Ese momento ser el de firmar los
documentos laborales necesarios, o se fijar fecha para ello, as como la
aportacin de documentos que sean necesarios.
La formalizacin del contrato de trabajo implicar:
Presentacin de la documentacin necesaria.

Firma del contrato de trabajo.
Entrega de las normas internas de la empresa.
4.4. - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO

Todo programa de acogida tiene como objetivo
Conocer la empresa (historia, actividad, organizacin...)

Conocer a las personas (superiores, compaeros...)
Conocer los aspectos productivos (actividad o rendimiento, sistemas de

incentivos...)
Conocer los aspectos sociales (derechos y deberes)
Para la ms rpida adaptacin es importante que la organizacin tenga un

programa preparado que debe desarrollarse en dos vertientes.
De carcter personal, a la que atiende normalmente el servicio de

personal y que se refiere a aquellos de los aspectos ya citados que
conciernen a todos los trabajadores.
Corresponde a cada unidad operativa, y se refiere a problemas
propios de cada empleado en esa unidad a la que se incorpora. Para
ello es imprescindible que la empresa proporcione unos folletos
explicativos, realice sesiones informativas y organice ciertos recorridos
por la empresa para que el nuevo empleado se familiarice.

Es menester comprobar las siguientes circunstancias
La adaptacin del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la

organizacin.
Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes.
72
GUA DE CLASE
Es preciso que el seleccionador mantenga un contacto peridico o casi

continuo con el responsable inmediato del nuevo incorporado para recibir
informacin de su evolucin o detectar posibles problemas y corregirlos a
tiempo:
Durante el periodo de prueba. Este periodo ser muy

importante para la observacin objetiva de la capacidad tanto
intelectual como fsica y su actividad y motivacin que confirmen
la opinin de los seleccionadores. Cuando llega al final del
periodo de prueba, es aconsejable la confirmacin escrita. Por
otra parte, la no superacin del periodo de prueba debe serle
comunicada formalmente por escrito de manera concreta.
Incorporacin definitiva o temporal. El mismo seguimiento
deber realizarse durante la vigencia el periodo de prueba
correspondiente al contrato de trabajo. Si dentro de la duracin
del contrato temporal, ya se ha superado el periodo de prueba,
pero despus se advierte dentro de la duracin del mismo que no
cumple las expectativas previstas, corresponder no darlo como
apto para una posible incorporacin definitiva, siendo conveniente
notificarle el preaviso de finalizacin con antelacin. Es
aconsejable que la notificacin sea por escrito.
1. Qu es el reclutamiento?
2. Cul es el elemento determinante de una incorporacin?
3. Cules son las causas producitivas que pueden originar una nueva
incorporacin de personal.
4. dem al anterior pero respecto a las causas vegetativas.
5. Cules son los requerimientos que debe recibir el departamento de
RRHH para realizar una nueva incorporacin de personal?
6. Qu elementos deben incluirse en el perfil definitivo?
7. Qu significa definir la poltica de reclutamiento?
8. Que se entiende por proceso de reclutamiento interno?
9. Qu se entiende por proceso de reclutamiento externo?
10. Cules son las fuentes ms usuales de reclutamiento?
11. Que desventajas presentan las fuentes de reclutamiento externas?
73
12. Que entiendes por seleccin?

13. En qu consiste seleccionar?
14. Que ventajas y desventajas presenta el servicio externo de seleccin?
15. Cmo se realiza la preseleccin de candidatos?
16. En qu consiste un test de preseleccin?
17. Qu condiciones son necesarias para un test de preseleccin?
18. Qu pruebas sicolgicas conoce?
19. Explique el desarrollo de una entrevista de seleccin.
20. Qu tipos de entrevista conoce?
21. Cules son las fases de una entrevista?
22. Cules son los ms frecuentes errores de un entrevistador?
23. Cmo corresponde segn su criterio ,a presentacin del informe final?
24. Cules son las fases previas a la decisin?
25. Qu objetivos tiene un programa de acogida?
26. En qu consiste el seguimiento luego de la incorporacin?
TEMA 6:
LA FORMACIN DE LOS RR.HH.
1 - LA FORMACIN
1.1 - Concepto
1.2 - Objetivos.
1.3 - Tipos de formacin.
1.4 - Consecuencias de la falta de formacin.
1.5 - Causas que originan la necesidad de formacin.
1.6 - Poltica de formacin.
2 - ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.
2.1. Determinacin de las necesidades formativas.
2.2 - Inventario de los RRHH.
3. DISEO, METODOLOGA Y EJECUCIN DE PLANES DE FORMACIN.
3.1 - Plan de formacin.
3.2 - Fases y contenido.
3.2.1 - Informacin y publicidad.
3.2.2 - Aplicacin y desarrollo.
3.3 - Tcnicas, instrumentos y mtodos de formacin.
4. CONTROL Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS.
4.1 - Fases de control.
74
GUA DE CLASE
4.2 - Evaluacin.
5 - DESARROLLO DE DIRECTIVOS.
5.1 - Definicin de desarrollo de directivos.
5.2 - Beneficios del desarrollo de directivos.
5.3 Planes
6. PLANIFICACIN DE CARRERAS.
6.1 - Definicin.
6.2 - Objetivos.
6.3 - Etapas.
6.4 - Control y seguimiento.
7. PROMOCIN Y RECICLAJE.
7.1 - Promocin.
7.2 - Reciclaje.
------)0(-----1 - LA FORMACIN
La formacin es un elemento esencial del desarrollo de los RRHH y un medio
para asegurar el adecuado suministro de talento humano a la organizacin. La
adaptacin a los continuos cambios tcnicos y organizativos obliga a que sea
imprescindible una casi constante formacin de los empleados, ampliando sus
conocimientos y transformando sus comportamientos y actitudes.
La finalidad de la formacin ser conseguir adoptar los comportamientos y
aptitudes de acuerdo con las mutaciones organizacionales, aportando
entrenamiento para las nuevas funciones, ayuda en los nuevos procesos... La
formacin comprende adems la que se deriva del puesto de trabajo, las
ayudas intelectuales y prcticas que hacen que en el trabajo diario sea posible
una mayor calidad, mayor cantidad y menor coste del producto o servicio.
La organizacin necesita la formacin de los RRHH. La empresa

necesita crecer y desarrollarse mantenindose competitiva y rentable, ha
de establecer sus planes de formacin coherentes y acordes con la
evolucin del medio que le rodea.
Los RRHH necesitan la formacin. El trabajador actual, ya se ha
concienciado de la importancia de la formacin, porque se ha dado
cuenta que hay otros factores como el mantenimiento del puesto de
trabajo, la prctica desaparicin de la posibilidad de escalar puestos de
importancia en una organizacin tan slo por cumplir aos de
antigedad y porque su entorno y la efectividad lo exigen.
1.1 - Concepto
En el sentido general, para CHIAVENATO, la formacin Es el proceso
educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs del cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de unos
objetivos definitivos.
La definicin de MCGEHEE y THAYER ms completa sera El adiestramiento
es, por tanto, en la industria, el conjunto de procedimientos formales que una
empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su
75
conducta resultante contribuya a la consecucin de los objetivos y fines de la

organizacin.
1.2 - Objetivos.
Mejorar aptitudes.
Facilitar oportunidades.
Cambiar de actitudes.
Incrementar la polivalencia.

Las ms usuales son:
Entrenamiento Proceso educativo a corto plazo que utiliza un

procedimiento sistemtico y organizado, por lo cual el personal (no
ejecutivo) aprende conocimientos y habilidades tcnicas para un
propsito definido.
Desarrollo: Proceso educativo a largo plazo que facilita al personal
(ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos conceptuales y tcnicos con
fines genricos.
Otras terminologas utilizadas: adiestramiento o TRAINING o
CALIFICACIN, especializacin, instruccin, perfeccionamiento.

Lo cuantificable en trminos de costos econmicos:
o
Baja productividad.
Baja calidad.
Mala atencin al cliente.
Desperdicio de material.
Infrautilizacin de la instalacin.
Infrautilizacin de la maquinaria.
Averas en las instalaciones.
Averas en los equipos tcnicos.
Elevado ndice de absentismo:
Accidentes de trabajo.
76
GUA DE CLASE
Bajas por enfermedad simulada.
Retrasos.
Ausencias injustificadas.
No tan cuantificable:
o
Insatisfaccin laboral.
Rotacin (externa e interna).
Desmotivacin.
Dificultades para la introduccin de nuevas tecnologas.
Dificultades en la comunicacin.
Creacin de nuevos productos.

Apertura de nuevos mercados.
Transformacin de la organizacin.
Nuevos centros.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Deteccin de calidad insuficiente.
Racionalizacin de los procesos productivos.
Mejora dela productividad.
...
El origen de la solicitud nace por:
Direccin General.
Direccin de produccin.
Responsable inmediato donde se halle la falta de formacin.

Para la formacin no est establecida norma alguna, salvo la expresa para las
ETT, y el sentido comn, y ste lo determina la premisa de: a cuanta ms
carencia de formacin, mayor inversin tarde o temprano habr que realizarse,
77
que en cierta forma viene a confirmar el muy conocido lema renovarse o

morir.
Habr que distinguir las necesidades desde un punto de vista general, que
afectar a toda la organizacin y las necesidades concretas.
Determinacin general de las necesidades de la organizacin: Antes

de elaborar programas de formacin, es imprescindible conocer cuales
son las necesidades actuales y futuras de la organizacin. El primer
problema que se plantea el responsable de formacin, es identificar y
precisar cul es la situacin, y poder buscar soluciones, para ello es
necesario formularse determinadas preguntas:
o Cul es el nivel ptimo de comportamiento para desarrollar una
determinada tarea?
o Cul es el nivel actual de comportamiento del personal que hoy
desarrolla esta tarea?.
o Cmo es posible eliminar, mediante formacin, la diferencia
existente entre los niveles actuales de comportamiento y los
niveles ptimos?.
Determinar esta diferencia es lo que primero debe establecerse para
poder elegir las tcnicas necesarias para conseguir la mejor efectividad.
Tcnicas para la determinacin de necesidades. Habr que buscar
esas respuestas (de las preguntas anteriores) mediante la utilizacin de
diversas tcnicas que sern ms o menos oportunas o adecuadas segn
las caractersticas de la empresa.
Las TCNICAS SON:
o
o
La observacin: Teniendo contactos muy frecuentes con los

principales responsables de la organizacin y directivos de lnea.
Las solicitudes de los responsables de lnea Estas peticiones
aparecen de manera formal o informal. Los responsables de la
organizacin, conociendo las lagunas formativas de sus propios
colaboradores, requieren la intervencin de un proceso de
formacin.
La entrevista. Es una manera de determinar las necesidades de

adiestramiento consistente en deducir, a travs de
conversaciones con los interesados, las acciones formativas a
emprender.
Anlisis del contenido de los trabajos desarrollados

Analizando el contenido de los trabajos desarrollados en la
78
GUA DE CLASE
organizacin, descomponiendo el trabajo en sus elementos

esenciales e indicar sucesivamente cmo se desarrollar.
o
Reuniones de grupo Se pueden utilizar las ventajas derivadas

de las reuniones de grupo, las cuales permiten alcanzar
conclusiones distintas de aquellas que se derivan de las
conclusiones de los participantes individuales. Es necesaria la
presencia de un moderador experto para que la reunin sea
fructfera y salgan a la luz las necesidades del adiestramiento.
Cuestionarios Repartiendo un formulario de eleccin forzada (s

o no) a los empleados; tambin si se quiere a los clientes.
Valoracin de mritos y programacin de carreras Cuando

existe un sistema peridico de esta accin, los informes relativos
al personal evaluado pueden proporcionar indicaciones tiles
acerca de las necesidades de formacin.
Anlisis de las situaciones anmalas Las situaciones

localizadas en determinadas secciones o departamentos.
Tambin pueden ser el material devuelto por defectos, quejas de
los clientes...
Comits de adiestramiento En organizaciones bastante

desarrolladas existen comits de este tipo; se crean
temporalmente para cuestiones determinadas o para siempre.
Estos efectan propuestas concretas para solucionar problemas
que pueden ser resueltos con la formacin.
El resultado de recopilar toda la informacin procedente de aplicar

estas tcnicas nos llevar a las siguientes CONCLUSIONES:
Siempre habrn las tcnicas que dan un resultado ms

fidedigno, tales como los cuestionarios, reuniones de
grupo y entrevistas, que cotejando y analizando todo nos
permitir llegar a un diagnstico de las necesidades.
La formacin no es un fin, sino un medio. Es una

herramienta que ha de ser utilizada adecuadamente y con
precisin. Ha de realizarse la que real, estrictamente y
convenientemente necesita la organizacin, no slo para
hoy, sino para el futuro.
Determinacin de las necesidades formativas concretas de

los RRHH. La cuestin es poder determinar con la mxima
precisin posible cules son las necesidades y para ello ser
conveniente tener ciertas respuestas previamente a tomar
cualquier decisin. Para obtener respuestas convendr formular
las siguientes preguntas:
o
Qu es lo que tendr que hacer el trabajador?

79
Cmo tendr que hacerlo?
Dnde tendr que hacerlo?
Por qu tendr que hacerlo?
Qu es lo que actualmente hace?
Y tantas preguntas ms como sean necesarias para alcanzar un

conocimiento exhaustivo de las tareas a desarrollar para los
empleados a formar, ya sean elementos insertos en la
organizacin o a contratar en el futuro. Una orientacin hacia
donde dirigir estas preguntas ser en la direccin de donde venga
la peticin, que por lo general, nos vendr instada desde la
cspide de la organizacin mediante una formulacin genrica y
global para la creacin de nuevos productos, por la apertura de
nuevos mercados...
Ser necesario tener claro el componente de los RRHH, de que se dispone,
para ello habr de inventariarse por grupos los empleados, agrupndolos por
profesiones, despus por categoras o cargos, dentro de estos, por edades,
sexo y as sucesivamente, detallando la informacin, experiencia, actitud,
aptitud...
Este inventario nos ayudar a aproximarnos a la realidad socio-laboral del
colectivo ms adecuado para un futuro ms o menos inmediato, aplicar un plan
y moldearlo suficientemente para conseguir los objetivos establecidos. Algunos
datos resultarn incontrovertibles, como la edad, estudios, sexo..., mientras que
otros como sus aptitudes y su actitud, requerirn informacin adicional,
mediante entrevista con el propio empleado.
Al final podremos determinar si poseemos empleados dentro ya de la
organizacin sobre los cuales se puede incidir la formacin para ocupar unos
puestos de trabajo ms cualificados y si se trata de mantenerlos en el mismo
puesto para conseguir una mejora de calidad, productividad o racionalidad
productiva, para saber si son aptos para que se invierta tiempo y dinero en su
formacin.
Se entiende como Plan de Formacin al conjunto coherente y ordenado de
acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia
existentes dentro de la organizacin.
80
GUA DE CLASE
Se deber observar las lneas polticas de la empresa y aplicar una

metodologa a seguir, as como las etapas que deban cubrirse y el plazo de
culminacin de los objetivos que le dan vida al plan.
Preparacin: Reunir toda la informacin y decidir los criterios y polticas a
aplicar para el establecimiento del plan escrito.
Elaboracin: El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero deba existir una
fase preparatoria que conduzca a un conocimiento claro y preciso de cul es la
situacin de la organizacin.
Los elementos que deber contener el PLAN DE FORMACIN son:
Objetivos a alcanzar con el inventario del personal para preparar a

los empleados para un cambio organizacional, nuevas tecnologas...
Anlisis de las caractersticas de la organizacin. Siempre en el
momento de elaborar el plan de formacin ser necesario tener en
cuenta el resultado del anlisis de la situacin interna de la empresa y
externa.
Formacin a impartir. Toda formacin a la medida requiere la

elaboracin de un PLIEGO DE CONDICIONES especfico para los que
van a programarla y a conducirla, y debern respetar las
especificaciones (objetivos, organizacin, evaluacin...) Despus del
anlisis de las necesidades de formacin, procederemos a la eleccin de
la formacin ms adecuada.
Personas a quienes va dirigida la formacin. El volumen de personal

afectado se deber concretar con relacin nominal detallada y niveles
especficos de formacin que ya tienen. Habr que saber las
capacidades y otros factores tcnicos y humanos de los destinatarios,
as como de sus capacidades para saber si podrn asumir los nuevos
conocimientos que se pretendan inculcarles. Habr que elegir a los
empleados cuyas actividades o competencias estn afectadas por el
plan. De realizarse por grupos, ser conveniente empezar por los ms
preparados intelectualmente para poder adaptarse al cambio que se
pretende. Ser conveniente conocer el potencial que tienen cada uno.
Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa. Acostumbra a

ser el responsable de formacin o director de RRHH de la organizacin.
Equipo formativo Determinar si debern ser los servicios internos o

externos.
Tcnicas y mtodos (En el punto 3.3.)
Lugar de la realizacin de la formacin lo ideal es que se realice in

situ, pero es posible que ello comporte dificultades e inconvenientes en
el proceso productivo de la empresa. Si no es posible, deber hacerse
en centros externos apropiados.
81
Fijacin del calendario. Plazos para la ejecucin y sus propiedades.
Costo. Deber contarse en el costo, la contratacin de servicios

externos, los materiales, la organizacin, los sueldos y salarios durante
la formacin, gastos de sustitucin de los formadores si diera lugar a
ello, gastos de estancia y viajes, sueldos del formador interno de la
organizacin, facturas de los servicios externos, importe de los
materiales y se deber especificar si se solicitan ayudas econmicas al
Estado, CCAA o Municipio.
Aprobacin. La aprobacin deber ser clara, pblica y manifiesta por

parte de la Direccin General, puesto que de no ser as, por muy buena
voluntad e inters que se ponga por el director de RRHH o responsable
de formacin, no tendr xito.

El plan y las acciones de formacin han de venir respaldados de tal manera
que la jerarqua se halle implicada desde la identificacin de las necesidades
de formacin y la ingeniera de las acciones correspondientes; los
destinatarios de la formacin debern haber sido consultados; los interlocutores
sociales informados y se renan las condiciones tanto internas como del
entorno para desarrollar entre los alumnos el placer de aprender.
Ser conveniente:
Cuidar la primera presentacin con el mximo de detalles, deber ser

impecable.
Reuniones donde asistan todos para buscar la fecha adecuada.
Divulgacin del proyecto de formacin.
Sensibilizacin de la necesidad de formacin.
...
Depender de la habilidad del director de RRHH, incluso conseguir aliados

Con sujecin al PLIEGO DE CONDICIONES aplicaremos el plan establecido
y seguiremos el desarrollo segn lo aprobado y divulgado convenientemente
procurando no apartarnos de lo establecido o efectuando los cambios que
ineludiblemente sean necesarios.
Por supuesto se habr de exigir un sistema de control que seale el grado de
cumplimiento de la aplicacin del plan y permitir efectuar las correcciones que
se estimen convenientes.
82
GUA DE CLASE
Las tcnicas que deben ser utilizadas en el programa de formacin para

optimizar el aprendizaje y alcanzar la mayor calidad de formacin al menor
costo econmico y tiempo. Para elegir las tcnicas o mtodos tambin deber
tenerse en cuenta el nivel de los participantes. Hay 3 tcnicas:
Tcnicas de formacin orientadas hacia el contenido. son diseadas

para la transmisin de conocimiento o informacin sustantiva sobre un
nivel cognoscitivo.
Tcnicas de formacin orientadas al proceso. son diseadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia de s mismos y de los otros y
desarrollar habilidades interpersonales.
Tcnicas de formacin mixtas. Se trata de la suma de las anteriores.
Son las que buscan no slo transmitir informacin, sino tambin cambiar
actitudes.
Los instrumentos podrn ser los siguientes: pelculas, videos, diapositivas,

transparencias, grficos, pizarras, carteles, medios acsticos, medios
informaticos de autoaprendizaje y materiales varios.
Los mtodos son:
Mtodo del caso. Consiste el plantear, al grupo destinatario de la

actividad formativa, un supuesto prctico sobre las materias que son
objeto de la misma y al cual deber darse una solucin.
Juegos de empresa. (business games) Consiste en un modelo de
simulacin, que se aplica a una situacin concurrente, una serie de
decisiones y de informes sobre los puntos alcanzados.
Representacin de papeles o sociograma. Se trata de fingir

situaciones que pudieran corresponder a la vida real, cuyos papeles o
personajes son encaminados por algunos de los participantes. El resto
acta como observadores, criticando y comentando la actuacin que
tiene lugar.
La discusin de grupos. Consiste en una reunin de varias personas,

para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la direccin
de otra, que encauza y centra los temas debatidos.
La conferencia. Se utiliza para exponer a grupos numerosos un

determinado tema, cuyo contenido se desea que sea asimilado por el
grupo.
La rotacin de puestos. Consiste en ir trasladando al empleado por

varios sectores o departamentos de la empresa e incluso a otras
compaas, si hay oportunidad para ello, a fin de que vaya tomando
conocimiento de los diferentes aspectos que se tratan en cada una de
ellas.
Lecturas supervisadas. Permite simultanear la actividad formativa con

el trabajo, dada la escasa inversin de tiempo que precisa.
83

Cuando se aplica el plan se debern tener previstos algunos medios de control:
Cuestionarios. Son importantes para poder analizar detenidamente la

opinin de los participantes, facilitarles un medio que les permita
expresarse.
Pruebas el control. Puede pasar por la realizacin de pruebas tericas
o prcticas segn requiera el caso.
El coordinador. La persona adecuada ser quien conozca la
organizacin y tenga un nivel de preparacin tanto intelectual como
profesional adecuado que le permita comprender en cada memento la
situacin del proceso.
4.2 - Evaluacin.
Evaluar significa medir la utilidad de la intervencin formativa y si se ha
modificado el comportamiento de los empleados. Es muy importante que se
apliquen unos controles que permitan analizar si se cumplen las expectativas
aplicndose despus de dejar pasar un tiempo prudencial en funcin de las
caractersticas de los objetivos de la formacin. Presentacin de informe.
Quiz vale la pena centrar el concepto de directivo antes de introducirnos en lo
que se entiende por desarrollo de directivos. En uno de los textos ms
conocidos sobre direccin, sus autores KOONTS y O'DONNELL afirman que
las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles
y consisten en planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, pues,
aunque cada director se halle encuadrado en una tarea concreta las funciones
de direccin son comunes a todos ellos, salvo el grado de stas que desciende
con los escalones del organigrama.
Siguiendo los criterios de FRENCH, el desarrollo de directivos es el programa
patrocinado por la organizacin que se destina a instruir empleados con
responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el
futuro ocupen puestos de superior nivel. El propsito es aumentar la capacidad
actual y futura de la organizacin para alcanzar sus objetivos.
Entre los ms significativos tenemos:
Proporciona bases ms sistemticas para juzgar los riesgos de hacer

cambios particulares en sucesin y en desarrollo.
84
GUA DE CLASE
Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien y por ello

evita situaciones incmodas o disfuncionales.
Mejora la identificacin de altos potenciales y / o futuros lderes.
Mejora las oportunidades de promocin interna.
5.3 Planes
Existen tres modalidades de planes, segn el tiempo que se destine para llegar
a los objetivos:
Plan individual a corto plazo (mx. 6 meses): Se trata de

establecer un plan a medida para cada ejecutivo que responda a
las necesidades o subsane las carencias observadas del
candidato a promocionar. La metodologa que comnmente se
sigue es la SUPERVISIN FORMADORA. Encomendada al jefe
ms directo o a un responsable con gran experiencia en la
organizacin que asuma la posicin de TUTOR del joven
aspirante incluyndose en esta funcin los consejos, la
delegacin de ciertas responsabilidades con nimo formativo... La
tutora se puede y debe realizar a travs de diferentes relaciones
de puestos de trabajo, aunque la relacin con el directorsupervisor es lo fundamental. La tutora facilita la comprensin de
los matices de las polticas de la organizacin, cmo funciona su
CULTURA o el sistema y como tratarlo efectivamente. Los
planteamientos de tutora son excelentes para compartir
experiencias para captar los problemas o los enfoques de
comunicacin que funcionan.
Los cursos, los cursillos de perfeccionamiento, asistencia a
congresos y jornadas de estudio, lectura... Comprenden la
comunicacin eficiente del conocimiento estructurado, en los
casos en que se requiere una instruccin en profundidad o que ha
de ser cubierto un tema tcnico o relativamente complejo. Las
habilidades de plataformas de programas, la legislacin laboral y
mercantil, idiomas, las tcnicas de gestin de tiempo y la
operatoria de informtica, entre otras, son objetivos bsicos de
aprendizaje. El desarrollo de la formacin podr ser el tpico
seminario universitario de administracin y direccin avanzada
que incluir aspectos de contabilidad, finanzas y del medio social
y econmico que rodea a los negocios. Parece como dice
FRENCH, que las tendencias en las modalidades de formacin
van cambiando y ahora se inclina por los llamados juegos de
empresa o a los llamados grupos t as como el brainstorming
o tcnica de sugerir ideas. En compaas generalmente de
carcter multinacional tienen por costumbre peridicamente
repetir incluso encuentros con sus equipos directivos de los
diversos centros, realizando jornadas de comunicacin y prcticas
85
sobre determinados temas de inters para la organizacin ya

sean de cuestiones tcnicas, organizativas o comerciales.
Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 aos): Si

tenemos en cuenta que un empleado cualificado para funciones
de responsabilidad es el producto de una sucesin de
experiencias profesionales que constituyen ese currculum
formativo comprenderemos que es esencial que el joven que
inicia su vida profesional cuya naturaleza y orden de sucesin
determinen la calidad del resultado obtenido. Ello se consigue
desarrollando funciones propias en determinados puestos del
organigrama, empezando por escalones, de forma programada,
hasta llegar al punto previsto, habiendo seguido cierto itinerario.
El descubrimiento de buenas fuentes de informacin y el uso de
comunicaciones laterales, la obtencin de confianza en la
delegacin de responsabilidades, la credibilidad de distintos
compromisos de empleo y la deteccin de quien tiene tal talento,
son parte de un proceso de razonamiento crtico, posible a travs
de las experiencias en el puesto de trabajo.
Plan individual a largo plazo (ms de 2 aos): Ser muy

parecido al anterior, pero con muchas dificultades de prever
cuando se culminarn los objetivos. No cambiar la metodologa,
lo que cambia ser el tiempo. Naturalmente que influir en el
tiempo si el itinerario ha de ser muy largo, pero lo comn es que
no lo sea mucho.
La marcha inesperada del empleado de un nivel profesional bajo dentro del
organigrama puede ser reemplazable en un cortsimo espacio de tiempo.
Mientras que la del director de produccin, por ejemplo, para la empresa puede
ser una autntica desgracia, haciendo perder mucho tiempo, clientes, dinero,
problemas de organizacin, y que incluso puede llevar al traste nuevos
programas de produccin y proyectos industriales. Por ello, resulta lgico que
las organizaciones traten de minimizar el impacto negativo que puede derivarse
de una baja imprevista y sbita de un ejecutivo, mediante el establecimiento de
sistemas adecuados.
Para paliar esas posibles situaciones es conveniente prepararse para poder
cubrir las vacantes clave que se originen en el futuro, y una buena solucin es
tener personal en la propia organizacin que la conozca bien y que puedan
ocupar el puesto dejado por otros, es decir, que exista recambio inmediato de
manera que no se resienta la organizacin, y el mtodo para llegar a ello es
con la planificacin de carreras.
6.1 - Definicin.
La diferencia con el desarrollo de directivos, est en que los planes de carrera
no son para iniciarlos exclusivamente directivos, sino que incluye a empleados
86
GUA DE CLASE
cualificados por su formacin universitaria o acadmica y estn pensados para

alcanzar objetivos a largo plazo (3 aos en adelante).
Segn CLAVER, GASC Y Llopis, la planificacin de carreras pretende dotar
a la empresa del personal con la cualificacin necesaria, indispensable para
cubrir puestos que van a quedar vacantes o de nueva creacin y que puedan
representar, para aquellos que los ocupan, mayores exigencias en cuanto al
grado de cualificacin.
6.2 - Objetivos.
Con la planificacin de carreras se consigue armonizar los intereses,
aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa.
La planificacin presenta dos orientaciones:
Una parte de la empresa.

Otra por parte del empleado.
Por un lado la mayora de los empleados desean progresar profesionalmente y

alcanzar puestos de mayor responsabilidad y mejor remuneracin; por otro
lado, a la empresa le interesa disponer de personal capacitado para puestos de
mayor responsabilidad para cuando stos queden vacantes o se creen nuevos.
El inters por la planificacin de carreras:
La disminucin de la preocupacin que produce a la organizacin la

salida de empleados de gran vala.
La necesaria capacidad de adaptacin rpida a los cambios y el tiempo
que se tarda en conseguir cubrir las vacantes con urgentes
incorporaciones no planificadas.
6.3 - Etapas.
Un plan de carreras consta de cuatro etapas importantes:
Inventario de los directivos y titulados acadmicos: La

finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los
hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos y
personal preparado intelectualmente. Dada la complejidad de las
modernas organizaciones, es preciso poseer un estudio
sistemtico y organizado para la recogida de todos los datos
significativos.
Evaluacin de potencial de los mismos: Uno de los
instrumentos ms delicados para la construccin y
funcionamiento de un modelo de promocin de cuadros directivos
est constituido por la recogida de datos peridicos sobre las
caractersticas, prestaciones y posibilidades de las personas
candidatas.
87
Requisitos que deben reunir los candidatos:

o
o
Ser individuos que demuestren alto desempeo o capacidad de

trabajo en su puesto actual de trabajo.
Deben poseer un potencial suficiente como para ser capaces de
asumir en el futuro un puesto de alta responsabilidad. Por tanto
debern reunir ciertas condiciones como capacidad para adquirir
nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas
innovadoras, adaptarse al cambio y predisposicin para asumir
nuevas responsabilidades.
Ser persona joven, no superando los 40 aos.
Tener una preparacin tcnica adecuada para la futura carrera

profesional.
Estar dispuesto incluso a cambiar de residencia por traslado de

centro de trabajo.
Elaboracin del plan individual de formacin: Es absolutamente

necesario haber escogido las tcnicas de formacin ms adecuadas
para cada candidato. Centrndose principalmente en la rotacin
siguiendo itinerarios de puestos adecuadamente elegidos que
conducirn al candidato a formarse no de manera especfica o para ser
considerado un especialista en un puesto concreto, sino sobre una idea
de conjunto de la organizacin. Ser necesario el establecimiento de un
itinerario que deber recoger el empleado, mediante el cual adquirir la
experiencia y visin de conjunto desde varias perspectivas en cada
estancia en las unidades funcionales que le asignen.
Establecimiento de los planes de sustitucin: Comporta incluso la

confeccin de esquemas organizativos en los que para cada persona se
indican los posibles sustitutos, teniendo en cuenta las jubilaciones,
dimisiones, promociones... El esquema de sustituciones no implica
necesariamente la intencin de la direccin de querer promocionar a
determinadas personas, pero constituye sin embargo una previsin de lo
que hara sera imprevisiblemente un puesto que quedar vacante.

Como todo plan requerir un control y la respectiva observacin para saber si
los hechos se van desarrollando como estaba previsto y si es necesario,
efectuar los retoques que las circunstancias aconsejen. Esta funcin le
corresponder al tutor que o bien recaer un una persona voluntariosa y que
acepte de buen grado esta labor o la deber realizar el director de RRHH,
fijando unas fechas de contacto para comentar la evolucin con el beneficiario
del plan de carrera y tantas veces ms como la urgencia lo aconseje.
88
GUA DE CLASE
La idea de promocin lleva implcito el adelantarse a los hechos para realizar

funciones de superior nivel a las actuales, habindose demostrado que se
efectan bien. Mientras que la de reciclaje, implica que las circunstancias han
superado la realidad del momento y que se ha revelado obsoleta y desfasada
en el tiempo, siendo imprescindible adquirir nuevos conocimientos para
subsistir en la organizacin.
7.1 - Promocin.
Cuando una persona est interesada en la promocin, se le debe dar a conocer
simultneamente cules son sus posibilidades de promocin en un futuro, y
cual es el precio que deber pagar por ello. A veces este precio consiste en
dedicar el tiempo libre a realizar algn curso, perfeccionar idiomas, efectuar
lecturas especializadas...
La poca de aumentar la categora e incluso de los pluses de antigedad,
vinculacin, los llamados trienios, quinquenios... por el mero hecho de llevar
aos en la empresa, ha fenecido, slo quedan como residuales en los actuales
convenios colectivos y en cualquiera de los casos, reducidos sus importes a
cantidades simblicas. El mero paso del tiempo, ya no promociona a nadie,
slo lo consigue la formacin y cambiando la actitud con respecto a la
organizacin o cambiando de empleo.
Siguiendo a DE LUCAS, las caractersticas que ayudan y perjudican a la
promocin son:
Que ayudan:
o Firmeza de convicciones.
o Voluntad de trabajar al mximo y conseguir que otros trabajen.
o Habilidad para inspirar confianza.
o Espritu crtico (tendencia al anlisis)
o Estabilidad en el carcter.
o Tolerancia frente actos hostiles (buen nimo).
o Seguridad en el trabajo y en el resultado.
o Tendencia a meditar las decisiones.
o Facilidad en el trato social.
Que perjudican:
o Intransigencia ante la crtica.
o Pesimismo.
o Falta de iniciativa.
89
o Temor a la responsabilidad.
o Lealtad fluctuante.
o Falta de constancia.
o Hostilidad.
o Bajos esfuerzos
o Falta de simpata.
7.2 - Reciclaje.
Uno de los mayores problemas que aparecen para los RRHH es la
vertiginosidad de cambio tecnolgico en la que estn inmersas las
organizaciones de hoy da. El trabajador ya no se conforma al verse superado
por la evolucin de la tcnica pues nota que sus conocimientos se van
limitando, apareciendo otros compaeros, posiblemente ms jvenes que
dominan nuevas tcnicas y que intuyen, en ocasiones, que su puesto de
trabajo peligra.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cul es la finalidad de la formacin?

Porqu la organizacin necesita la formacin de los recursos humanos?
Porqu los RRHH necesitan la formacin?
Define el concepto de formacin.
Qu tipos de formacin conoces?
Qu consecuencias acarrea en trminos econmicos la falta de
formacin en una empresa?
7. Qu factores originan la necesidad de formacin?
8. Cmo distingues las necesidades formativas en una empresa?
9. Qu tcnicas puedes emplear para determinar las necesidades de
formacin de una empresa?
10. Qu se busca expresar cuando se afirma que la formacin no es un fin,
sino un medio?
11. Qu tipo de preguntas conviene formularse cuando vamos a determinar
las necesidades formativas concretas de los recursos humanos de una
empresa?
12. A qu llamamos inventario de los recursos humanos?
13. Qu es un plan de formacin?
14. Qu elementos debe contener un plan de formacin?
15. Qu tipos de tcnicas de formacin puedes aplicar?
90
GUA DE CLASE
16. Qu caracteriza a las distintas tcnicas de formacin?

17. Qu mtodos de formacin conoces?
18. Cules son las caractersticas de los distintos mtodos de formacin que
conoces?
19. Cules son los medios de control que conoces?
20. En que consiste la evaluacin?
21. Que entiendes por desarrollo de directivos?
22. Qu beneficios otorga el poseer un plan de desarrollo de directivos?
23. Qu modalidades de planes de desarrollo de directivos conoces?
24. Desarrolla las caractersticas de los tres planes de desarrollo de
directivos.
25. Qu diferencia existe entre un plan de desarrollo de directivos y una
planificacin de carreras dentro de la empresa?
26. Porqu es conveniente tener una planificacin de carrera?
27. Desarrolla las etapas de que consta una planificacin de carrera
funcional.
28. Qu requisito debe reunir un candidato a ser integrande de un plan de
carrera?
29. Qu entiendes por promocin?
30. Qu caractersticas personales ayudan a la promocin?
31. Qu entiendes por reciclaje?
TEMA 7:
LA VALORACIN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS
1. VALORACIN DEL PERSONAL.
1.1 - Evolucin histrica de las tcnicas de valoracin.
1.2. Finalidad de la valoracin
1.3 - Eleccin de criterios para determinar el mtodo.
1.4. Determinacin de factores.
1.5 - Valoracin por los mritos.
1.6 - Valoracin por los resultados.
1.7 - Caractersticas personales de los valoradores.
1.8 - Posibles errores en la valoracin.
1.9 - Comprobacin de la valoracin.
1.10 - Tcnicas de valoracin.
2. LA VALORACIN DE TAREAS.
2.1 - Mtodos para la valoracin de tareas
2.1.1 - Mtodo de jerarquizacin
2.1.2 - Mtodo de clasificacin por grados o por clases
------)0(-----1. VALORACIN DEL PERSONAL.

La evaluacin o valoracin es una funcin que, formal o informalmente se
utiliza en toda organizacin empresarial para conseguir mejorar el trabajo de
cada individuo, mediante la observacin de su conducta en el supuesto de
trabajo. Esta valoracin puede ser implcita o expresada claramente,
consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemtico; pero
91
siempre es una valoracin. La valoracin del personal es continua y

permanente, bajo la responsabilidad de quien tiene el poder de mando.
Segn BAZINET, lo que parece ms habitual para la valoracin del empleado,
es cumplimentar formularios donde se reflejan las observaciones del evaluador,
sin embargo, por el tamao de la organizacin, por el nmero de miembros o
porque consideremos que no est preparada para ello, se puede utilizar una
valoracin informal, pero esta tienen inconvenientes ya que no se sigue de
forma sistemtica ni con criterios, es una valoracin muy subjetiva y provoca
situaciones de injusticia como discriminacin o favoritismo.
Se trata de hacer una valoracin sistemtica, teniendo en cuenta las aptitudes,
comportamientos del individuo... de acuerdo con unas normas preestablecidas.
La valoracin la verifica cada responsable con mando, segn su personalidad,
capacidad y unidad de medida. El Jefe activo, realizar valoraciones
frecuentes tendentes a una mejor utilizacin de su personal. El Jefe pasivo,
actuar cuando sus subordinados ejerzan presin mostrando insatisfaccin y
su valoracin se dar sobretodo en las promociones.
Todo individuo que desarrolla una actividad siente la necesidad de que se
valore lo que hace, tanto si es negativo como positivo, para que le permita
corregirse o sentir que el trabajo que realiza es til, y que es reconocido,
observado y apreciado. En una sociedad organizacional valorar a una persona
es reconocer su existencia y no valorarla es ignorar la, esto ltimo puede anular
la individualidad humana.
Esta valoracin por parte del responsable, se ha de hacer como mnimo una
vez al ao mediante un acto formal en el cual se ha de reconocer la aportacin
individual a los fines de la organizacin. Adems este acto tambin es para
conocer intereses e inquietudes personales y posibilidades de colaborar y fijar
unos objetivos.
La disparidad de criterios a los que puede estar sujeto el subordinado, segn el
jefe que tenga es habitual el hecho de que la valoracin no siga un sistema
organizado por parte de la alta direccin, hace que el subordinado se d cuenta
del subjetivismo de la valoracin, esto produce que no haya buen clima laboral
ni motivacin por parte del empleado.
Aunque las tcnicas de valoracin de personal son anteriores al as de
valoracin de tareas, las dos persiguen lo mismo, retribuciones justas y buena
gestin desde los RRHH.
Las primeras referencias sobre la valoracin del personal las tenemos en
EEUU, que inicialmente se aplicaron al ejercito y a la administracin pblica, y
se perfeccionaron como tcnicas a partir de la I Guerra Mundial.
92
GUA DE CLASE
Algunos expertos sealan referencias ms remotas citando a emperadores de

la dinasta china WEI, que crearon el cargo de valorador imperial, para
determinar el rendimiento de los miembros de la corte. Con la aparicin del
maquinismo se desarrollaron estas tcnicas, con TAYLOR Y FORD.
En EEUU, WALTER DILL SCOTT, convenci a las jerarquas del ejecutivo de
USA para utilizar tcnicas de valoracin del ejercito.
El MERIT-RATING, en la dcada de los aos 20 es un sistema de calificacin
por mritos.
El propsito es disponer de un mtodo que objetive al mximo posible el
anlisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido
y comentar ese juicio al propio evaluado.
Segn CUMMINGS y SCHWAB, desde el punto de vista de una buena
organizacin de los RRHH se busca cubrir los siguientes objetivos bsicos:
Mantenimiento del control de la organizacin humana.

Medicin de la eficacia con que se utilizan los recursos humanos de la
organizacin, esto se consigue detectando la contribucin real de cada
persona y su evolucin.
Desarrollo de la funcin motivadora del directivo.
Todos estos objetivos llevarn a:
Conocer los intereses profesionales del personal.

Conseguir la aceptacin de los objetivos.
Evaluar los resultados y efectuar correcciones oportunas.
Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto econmicas

como profesionales.
Descubrir las carencias de formacin necesaria para el mejor

desempeo del puesto actual y para la carrera futura.
Evaluar el desarrollo y la motivacin del personal.

La eleccin depender del tipo de actividad que desarrolle la empresa, del
puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del
entorno, de la cultura de la empresa, del clima laboral, de la norma social...
Para la eleccin ser necesario saber qu se quiere medir, y qu factores se
han de tener en cuenta para ello.
93
Existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no est

influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras
variables que estn fuera de su control, pro que influyen en el resultado y en el
comportamiento de ste.
CAVER, GASC Y Llopis, proponen valorar por los resultados, siempre que
sea posible, reservando el comportamiento para cuado se den circunstancias
que hagan difcil la medicin de los anteriores.
Habr que analizar cada vez la situacin, ya que por ejemplo, un vendedor que
no est ligado a al produccin, ha de ser elevado por los resultados y quien
est ms relacionado con la produccin se valorar por el comportamiento.
Segn MATUTE, los factores han de ser:
Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos tcnicos

excesivamente sofisticados.
Medibles, tampoco sin la utilizacin de frmulas que dificulten este
trabajo, lo importante es que de una manera y otra distingan unos
individuos de otros.
Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar.
Independientes, de manera que el rea que cada uno abarca, no

comprenda parte de la otra.
Segn ROIG, los principales factores de valoracin se tendrn en

consideracin segn el tipo de tarea o de trabajo, segn se refiere a obreros,
administrativos de servicio comercial, directivos, tcnicos...
Hay otros autores que slo consideran necesarios 4 o 5 factores como:
Capacidades y habilidades.
Conocimiento de las tareas.
Cantidad y calidad de trabajo.
Adaptabilidad al trabajo.
Actitud y comportamiento.

Valoracin del personal: conjunto de procedimientos que permite recoger,
comprobar, ofrecer y utilizar informacin recabada de y sobre las personas en
el trabajo, con nimo de mejorar su actuacin.
94
GUA DE CLASE
Generalmente suele ser subjetivo y por eso no puede ser exacto. Si se realiza
correctamente, lo resultados seran mejores que los juicios particulares. Es un
procedimiento CONTINUO (se valora todo el periodo), SISTEMATICO
(normalizado e idntico para todos los miembros), ORGANICO (afecta a toda la
organizacin) EN CASCADA (el superior valora al subordinado).
La valoracin afecta tanto al valor como al valorado, la persona que es
valorada tiene la posibilidad de recibir informacin aunque sea negativa. Pero
el que valora puede temer por la reaccin que causar el resultado de la misma
al subordinado. Normalmente se propondr hacer la valoracin a RRHH, su
funcin es la de facilitar su introduccin y posterior desarrollo, proporcionando
la formacin necesaria para su implantacin, pero los directivos son los que
harn verdaderamente el proceso.
La valoracin por los mritos (MERIT RATING O DESEMPEO) es un mtodo
de recogida de opiniones sobre el personal y no un mtodo para medir los
resultados que obtengan aquellos. La distincin est entre opiniones y
mediciones. Se debera distinguir tambin entre las opiniones sobre el trabajo
desarrollado actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades
potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Al aplicar la
valoracin de los mritos puede resultar muy til considerar tanto las
capacidades actuales como las potenciales, pero en tal caso, ambos aspectos
debern ser diferenciados, estudiados y medidos.
El criterio ROIG, consiste en fijar peridicamente, por escrito, el juicio
profesional que alo largo de determinados espacios de tiempo se ha venido
formando la organizacin, acerca de la prestacin efectiva de trabajo, as como
del comportamiento laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones.
La personalidad del empleado puede influir sobre sus compaeros, falta de
cuidado, puntualidad; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollar
mejores mtodos de produccin.
Los elementos en contra de este mtodo son:
Falta de realidad objetiva: Cualidades y caractersticas personales no se
perciben con la misma opinin por todos los valoradores.
Dificultades de interpretacin y errores terminolgicos: El valorador tiene
problemas para asimilar de forma homognea los parmetros de valoracin.
Segn BAZINET, consiste en evaluar los resultados del empleado no
recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La
valoracin de los resultados son menos subjetivos, generalmente se centra en
medir dos aspectos: Cuantitativo y cualitativo. Miden cuestiones fcilmente
ponderables por una magnitud (tiempo, unidades fsicas, unidades
monetarias...). Las principales son la cantidad y calidad de produccin.
95
La cantidad de produccin se valora por el nmero de unidades producidas por

unidad de tiempo, o por el tiempo para producir una unidad de producto.
La calidad de produccin se estima en funcin de estndares y normas fijadas
previamente por la empresa, como el nmero de piezas defectuosas, la calidad
de sintaxis o presentacin de textos escritos, errores informticos...
La valoracin de los resultados, siempre van ligadas a la intencin de incentivar
al trabajador, con el pago de ms retribuciones. Las ventajas, por lo general,
tienen la forma de incentivo o salarios por rendimiento en aquellos casos en los
que la remuneracin del trabajador se relaciona de una forma directa.
Los valoradores han de reflejar seguridad de s mismos y autoestima, as son
ms objetivos. La edad ser un elemento importante, tiene que ir acompaada
de una cierta madurez que se adquiere con los aos. En cuanto al sexo, se
estn superando los perjuicios.
La valoracin se ha de hacer de una manera seria, RRHH ha de ensear a los
valoradores, informando de tcnicas, posibles errores, que valoren de forma
justa. Tambin es importante que los subordinados los acepten como
valoradores.
Pasos a seguir el valorador en una entrevista:
Iniciar de forma clara el propsito de hacer una entrevista.

Conversar sobre el rendimiento del pasado ao.
Conversar sobre las necesidades de formacin para mejorar la calidad y

el rendimiento.
Conversar sobre objetivos y tareas del prximo ao.
El evaluado lea el cuestionario y comente aspectos de entrevista

interesantes, sobre trabajo previsto.
Efectuar conclusin o resumen de la entrevista con el evaluado

presente.
No prometer nada que no se pueda cumplir, pero cumplir lo prometido.

Los posibles errores, en buena parte, sern los descritos para el entrevistador
en el proceso de seleccin, llamados:
Efecto Halo: Que se deje llevar inconscientemente por hechos que le

hayan impresionado.
Halo sucesivo: Valorar de forma irreal tanto en negativo como positivo.
96
GUA DE CLASE
Efecto central: Temor a utilizar trminos extremos, como muy positivo,

absolutamente negativo.
Efecto generosidad. Asigna a las personas y a las caractersticas que

evala puntuaciones no inferiores a cierto nivel..

Normalmente los formularios cumplimentados acaban utilizndose para aplicar
formulas aritmticas y tomar decisiones estandarizadas. Pero la rutina acabar
con la desvirtuacin del mtodo, por eso habr que estudiar, observar y
comprobar que no hayan desviaciones y para ello se recomienda una
COMISIN DE CONTROL, compuesta por alguno de los valoradores, por el
responsable de RRHH y por un tcnico que generalmente ser un consultor
externo. Esta comisin ayudar a actualizar peridicamente el mtodo
adaptndose a las nuevas circunstancias. Tambin es importante que los
valoradores sepan que sobre su informacin se hace algo y que no tengan la
sensacin de que se procede al archivo de la documentacin sin ms.
Segn KNOWLES, se pueden clasificar en 4 grupos:
El sistema numrico: Se atribuye un nmero de puntos a cada una de

las caractersticas del empleado, la suma refleja el valor del empleado
valorado.
El sistema de escalas grficas: Es una lista de factores, dispuestos en
forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qu grado posee el
empleado en cada una de sus caractersticas.
La eleccin forzada: Distribucin de todos los empleados de cada

seccin, departamento, rea... desde el menos eficiente al que ms.
Este sistema est orientado principalmente a evitar respuestas de los
valoradores tendentes al efecto central
La lista de comprobacin CHECK-LIST: Son una serie de juicios,

opiniones que describen las caractersticas propias del xito en un
trabajo determinado. El evaluador seala las calificaciones que
considera representativas de la realizacin del trabajador.
Para estimar con precisin el contenido de una tarea y descubrir el valor
relativo de sus caractersticas, hay que prescindir de una valoracin del
individuo, esto es valoracin de cargos.
Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el
mismo valor para el empresario y esto se debe a las caractersticas personales
de los empleados. Todos los operarios no producen el mismo rendimiento, ni en
calidad ni en cantidad. Unos son ms independientes y autosuficientes que
97
otros. Unos necesitan ms vigilancia que otros; unos son hostiles y otros se
caracterizan por una actitud de cordialidad. Estos rasgos personales
constituyen un ndice del valor relativo de un trabajador respecto a otros, esto
es valoracin de mritos.
Aunque la valoracin de cargos respondi inicialmente a la necesidad de
disponer de un mtodo para determinar tarifas diferenciales de salarios
equitativos, no hay que perder de vista las otras ventajas que proporciona.
Siempre que se aplica correctamente contribuye a reducir el nmero de
reclamos; simplifica las negociaciones de los salarios; facilita la seleccin de
los empleados; sirve de pauta para realizar los traslados y promociones; fija los
deberes, responsabilidades y calificaciones exigidas por la tarea; es til para la
valoracin de los mritos individuales de los empleados y tambin sirve para la
elaboracin de organigramas.
El propsito fundamental de la valoracin de los mritos personales es
establecer una estimacin del rendimiento de un individuo en la tarea que se le
ha asignado.
La valoracin formal de los mritos individuales reduce el elemento favoritismo;
suministra juicios uniformes y sistemticos sobre la ejecucin y comportamiento
de cada empleado y aporta informacin comparable para la seleccin de los
empleados.
Se jerarquiza los puestos, unos en comparacin con otros, teniendo en cuenta
los factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo, etc.)
Hay que obtener informacin sobre el puesto, a travs del anlisis del
mismo.
Se toman algunos puestos de diferentes reas y se los jerarquiza
(administracin, fbrica, taller, etc.) y basndose en esto, se jerarquiza el
resto.
Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos entre s.
Por ejemplo: dificultad del puesto.
Se hace la jerarquizacin de los puestos: se le da a un grupo de 4 o 5
evaluadores un conjunto de tarjetas donde estn todos los puestos
descriptos. Cada uno de ellos les dan un orden de jerarqua segn el
factor anteriormente elegido. Luego se hace un promedio de acuerdo a
las jerarquas de cada evaluador, obteniendo as la jerarqua final.
Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones de los evaluadores,

seguramente no entendieron el factor que se tom o el factor no es el correcto
para jerarquizar esos puestos.
El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre s,
solamente los jerarquiza. O sea, que no permite establecer diferencias sobre
cunto ms le vamos a pagar a uno respecto del otro.
98
GUA DE CLASE

Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar:
El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma

dificultad y el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen los
puestos de mayor dificultad y en otro grupo, los puestos menos difciles
que los del primer grupo.
El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con

grado de dificultad distintos.
Sistema de puntuacin para la valoracin de tareas
Definicin de bloques de puestos que tengan igual caractersticas.

Ejemplo: gerencias medias, responsables de sectores, etc.
Descripcin de puestos. Si ya est hecha, se toma informacin de
esta.
Seleccin y definicin de factores compensables. O sea, aquellos
factores que son importantes desde la perspectiva de la valoracin
(supervisin, creatividad, responsabilidad, experiencia, etc.)
Lo ideal es elegir tres ms o menos, ya que se hace muy complejo.

Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos: grado
de dificultad de la tarea especfica para ser ejecutada. Luego, definimos los
diferentes grados:
Rutinario: grado 1
Algo rutinario: grado 2
Algo complejo: grado 3
Muy complejo: grado 4
Altamente complejo: grado 5
Determinacin de valores relativos de los factores, o sea, el peso

que se le signa a cada factor segn el puesto. Es decir que, basndonos
en el ejemplo anterior, el factor complejidad de la tarea no tiene la
misma importancia en todos los puestos. Cmo se fijan los valores
relativos a cada factor?
Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia
media. Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y
experiencia y, segn nuestro criterio, le damos un valor a cada uno de
acuerdo a cunto creemos que el factor interviene en ese puesto. Luego
los sumamos para obtener un total en el cual nos vamos a basar en los
siguientes pasos.
Complejidad (valor inicial)
Toma de decisiones
Experiencia
Total
100%
85
60%
245%
99
Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos a cada factor

interviniente en el puesto analizado, respecto del total:
Complejidad (100 / 245%)
=
Toma de decisiones (85 / 245%) =
Experiencia (60 / 245%)
=
40,8%
34,7%
24,5%
Decisin de criterios. Se establece el nmero total de puntos para el

plan de puntuacin que vamos a utilizar.
Mximo: 500 puntos.
Luego, obtenemos cuntos puntos significan los porcentajes de cada
factor.
Complejidad (40,8% * 500)
204 puntos
Toma de decisiones (34,7% * 500)
174 puntos
Experiencia (24,5% * 500)
122 puntos
Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los diferentes grados que
antes habamos definido, dividiendo la cantidad de puntos
correspondiente a cada factor en tantos grados hayamos establecido (en
este caso en 5 grados), obteniendo as la cantidad de puntos que le
corresponden al grado 1.
Aclaracin: es recomendable que no hayan decimales, por lo que hay
que redondear los valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas, lo
que no implica ninguna dificultad en proceso de obtencin de los puntos.
Complejidad
Grado 5: 204 puntos
Grado 4: 164 puntos
Grado 3: 123 puntos
Grado 2: 82 puntos
Grado 1: 41 puntos
Toma de decisiones
Grado 5: 174 puntos
Grado 4: 140 puntos
Grado 3: 105 puntos
Grado 2: 70 puntos
Grado 1: 35 puntos
Experiencia
Grado 5: 122 puntos
Grado 4: 96 puntos
Grado 3: 72 puntos
Grado 2: 48 puntos
Grado 1: 24 puntos
Con esto definimos que el puesto que sea el ms complejo, requiera el

mayor grado de participacin en la toma de decisiones y mayor
experiencia (dentro de los puestos de gerencia media, como hemos
venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo), tendr 500 puntos:
Complejidad (grado 5)
204 puntos
Toma de decisiones (grado 5)
174 puntos +
Experiencia (grado 5)
122 puntos
Total
500 puntos
Establecimiento escrito del procedimiento en el Manual de

Valoracin de Cargos.
Tomamos la descripcin de puestos y vamos clasificndolos uno a uno,
de acuerdo a los diferentes grados de factores intervinientes que posea
cada puesto. Ejemplo:
100
GUA DE CLASE
Gerente de Produccin
Complejidad grado 4
Toma de decisiones grado 5
Experiencia grado 3
Total
puntos
164 puntos
174 puntos +
72 puntos
410 puntos sobre
los
500
Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en

dinero, comparando los salarios recibidos por similares en el mercado
laboral.
1. Qu es la evaluacin?
2. Quin debe ser encargado de verificar la valoracin o evauacin?
3. Desarrolla brevemente la evolucin histrica de las tcnicas de
valoracin?
4. Cul es la finalidad de la valoracin?
5. Qu criterios debes o puedes utilizar para determinar un mtodo
adecuado de valoracin para una empresa?
6. Qu caractersticas deben tener los factores?
7. En qu consiste la valoracin por mritos?
8. Qu es la valoracin por resultados?
9. Qu atributos deben poseer los evaluadores?
10. Cules son los errores en la valoracin?
101
102
GUA DE CLASE
PARTE SEGUNDA.
EL LIDERAZGO.
TEMA 8. EL LDER.
TEMA 9: LA ACCIN DEL LDER EN LOS DISTINTOS MBITOS
DE DESARROLLO.
TEMA 10: LAS CARACTERSTICAS DEL LDER.
103
TEMA 11: ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS

CARACTERSTICAS BSICAS.
TEMA 12. LA PRAXIS.
TEMA 13. LA INTERACCIN CON LAS CONDICIONES
EXTERNAS.
TEMA 14. EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO.
TEMA 15 LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES. SABER PARTIR.
104
GUA DE CLASE
TEMA 8.
EL LDER.
1. QU ES UN LDER?
2. EL LIDER NACE O SE HACE?
3. LA IMPORTANCIA DE LA VISIN DE FUTURO.
------)0(------
1. QU ES UN LDER?
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la
referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la
ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una
persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario,
puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud
de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene
tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que
ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el
resto del equipo.
105
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos. Consigue
que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados
de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se
caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al
largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y
que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder
anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no
tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador,
pero nunca un autntico lder.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como
el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las
personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y
luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le
preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una
organizacin. Esta terminara por rechazarlo.
Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica
pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo
un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Una persona
que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.
Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.
Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes
que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de
manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y
de la experiencia.
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La
opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta
ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que
va acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos,
de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y
dominar.
106
GUA DE CLASE
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as

como la lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad
conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde
hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un
autntico lder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las
personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde
pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a
ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y
que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos
preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la
organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su
juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa
puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea
socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc.,
es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la
materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le
permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que
desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto
del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si
el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el
ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de
l un conocimiento suficientemente slido.
En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas
empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber
anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja
competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se
caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los
movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para
que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad
estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza
107
que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se

encuentra en buenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy
especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento
dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es
mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue
materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de
futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro
que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su
idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico,
no ante un lder. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de
la organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de
cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el
respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus
objetivos. Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el
beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones
de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los
empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada
persona). Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los
productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se
beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran todo
su empeo en lograr este objetivo.
Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin
debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo
de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.
La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos
objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un
simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados
trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los
resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para
asegurar la supervivencia de la empresa.
108
GUA DE CLASE
1.
2.
3.
4.
5.
Cmo definiras a un lder?

Cmo vinculas la posicin de liderazgo con la posicin jerrquica?
Cul es la principal caracterstica de un lder?
Desarrolla tu opinin frente a la pregunta: El lder nace o se hace?
Cmo crees que afecta la formacin como lider el ir preparndose y
tomando experiencia en la conduccin de persona? Desarrolla el porqu
de tu contestacin.
6. Porqu es importante para la formacin de un lder el tener una amplia
visin de futuro?
7. Qu tiene que ver la confianza con el liderazgo?
109
110
GUA DE CLASE
TEMA 9:
LA ACCIN DEL LDER EN LOS DISTINTOS MBITOS
DE DESARROLLO.
1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO.
2. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA.
------)0(-----1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO.
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico: La jerarqua puede dar
poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas
diferentes: El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado,
mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto
del grupo. En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern
acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras
que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus
indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto
de la organizacin.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol
reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que
puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que
ocupe. La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos,
de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo,
etc., se puede realizar en cada nivel de la organizacin.
Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de
competencia. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr
111
ejercer de lder, pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un

comercial, un administrativo, un mecnico, etc. El primer ejecutivo lo ejercer
sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un departamento podr
hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecnico
podrn jugar este papel entre sus compaeros.
Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una
empresa no tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o
seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una
actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de
la organizacin y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede
ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del
escalafn.
De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es
promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la
organizacin. Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus
valores y su modo de trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.
Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre
sus colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de
la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de
actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de
actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin,
decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su
vida ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder
tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de
defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias
convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios
inquebrantables.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada,
dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida
personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de
presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y
dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que
tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor
de s misma y estar a la altura a de las circunstancias.
112
GUA DE CLASE
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que
el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el
tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien
escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da
que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo
de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir
aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es
una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse
en un "sprint" alocado. El vivir intensamente permite atender todas las
facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna
de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificacin. El lder tiene mil asuntos que
atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse
con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con
temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo,
impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la
perspectiva del largo plazo.
El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante,
aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene
que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo
esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o
lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas
actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir
a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan
posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lder busca
mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal dar dos
horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando
en su agenda da y hora, obligacin que respetar escrupulosamente. Si el
lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una
reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos
propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.
En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la
lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia.
De hecho, el lder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. No
resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina
de 9 de la maana a 10 de la noche. Si el lder se autoimpone finalizar todos
los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizar
su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.
113
Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente

estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.
1. Cmo diferencias liderazgo de poder jerrquico?
2. Solamente un directivo puede ser lder?
3. Qu quiere decir que cada persona puede ejercier su liderazgo dentro
de su rea de competencia?
4. Qu caracteriza al verdadero lder en su vida personal?
5. Porqu es importante que un lder mantengan una vida equilibrada?
6. Explica la diferencia entre vivir intensamente y vivir aceleradamente?
7. Que aspectos debe tener en cuenta quien pretende ejercer liderazgo al
planificar su actividad?
114
GUA DE CLASE
TEMA 10:
LAS CARACTERSTICAS DEL LDER.
1. CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER.
2. CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DE UN LDER.
3. EL ANTILDER.
4. EL CARISMA.
------)0(-----1. CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER.

Muchas son las cualidades que definen al lder.
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms
que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de
ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.
Como cualidades bsicas sealamos:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por

adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con
lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por
delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino
que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El
lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo
anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que

propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se
desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que
luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan
sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las
115
caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su

entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems
caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va
siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes
de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su
visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos

de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus

objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa,
como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo
camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no
una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder
no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente,

consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de
excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de
exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo
mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la
organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una

persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El
carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las
personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite
ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay
que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para
una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en
su propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que

el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que
estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y
no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder
no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses,
116
GUA DE CLASE
perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil

de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que

promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una
confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige

dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica
principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados
que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente
en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra
radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no
pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

stas caractersticas, si bien son complementarias, no dejan de fortalecer
grandemente la imagen de un lider. Las mismas son:.
Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe

predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado
con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor
dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el lder debe ser capaz
de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El lder debe
demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran
dedicacin profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la
energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida
intensa, entretenida, variada. El lder es una persona que sabe
disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan
slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern
numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la
perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos)
permitir triunfar en el empeo.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que
no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en
ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder. El lder que se
atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una
muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un
autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por
aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de
debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta,
dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio
entre los colaboradores.
117
Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de

controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados;
no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la
organizacin se derrumba). El lder tiene que ser una persona fuerte,
capaz de mostrar serenidad e infundirtranquilidad en los momentos ms
difciles. El lder determina en gran medida el estado de nimo de la
organizacin. Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la
plantilla se contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra
pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la
organizacin se hundir.
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por
ello deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el
bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede
permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El lder conoce los
puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus
adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso. El
lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un
exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe

compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las
dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los
empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.
Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la

exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la
organizacin as lo perciba. No puede dar lugar a agravios
comparativos. El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus
colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos
y ecunime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan
que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la injusticia.
Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida,

comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del
equipo, sino tambin su aprecio. El ser una persona exigente y
rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por
qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural,
preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la
actitud de muchos altos directivos (que no lderes) de mostrarse
altivos, fros, distantes.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su

equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la
empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organizacin est
contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. Si quieres
que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un
lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce
indiferencia y en el peor origina rechazo.
118
GUA DE CLASE
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber

escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los
aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino
de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar
el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la
organizacin en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en
todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero
adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su
situacin personal. La relacin profesional no deja de ser una
transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un
salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser
igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y
premios.
Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por

alcanzar un elevado nivel cultural. El lder tendr que tratar con
numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones, atender
visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el
representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas,
muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin.
Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar,

aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente
investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo
actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta
inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo

especialmente til en los momentos de dificultad. La gente se identifica
con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El
lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder tiene que
tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para
cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino
que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la

organizacin. El optimista es una persona que no teme las
dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le
lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas
metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la
persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende
siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana,
hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de
poder rendir al 100% en el trabajo.
119
3. EL ANTI LDER.
En las dos unidades anteriores hemos enumerado las cualidades que todo lder
debe poseer. Por oposicin a ellas tendramos aquellas otras que
caracterizaran al antilder. No obstante, vamos a sealar algunas de las ms
relevantes:
Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide

consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus
errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a
cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la
empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte
rechazo entre los empleados.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando
conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a
perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a
estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser

extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que
alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente
mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le
lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de
su equipo brille. Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por
su equipo.
Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar

entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo,
de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos
desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda
costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que
difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningn destino
interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse
es sinnimo de perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios

ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo
difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien
terminar desprecindola.
Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio

de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su
equipo?, continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como
ya se ha sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida
hacia la desaparicin.
120
GUA DE CLASE
Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin

son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su
equipo. Los empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que
corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos
los medios de apartarlo de la direccin.
Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero

manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los
objetivos que propone el lder son a todas luces utpicos, la gente
perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy serio
y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede

conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero
termina inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de
su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo.
Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la
gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin entusiasmo, y as
difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s.
4. EL CARISMA.
El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es
un poder de atraccin, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un
fundamento esencialmente gentico: Unos (pocos) nacen con carisma y
otros (la mayora) no.
No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender
ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar
an ms el carisma que uno ya posee. Es muy difcil precisar por qu una
persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y
el segundo produce "indiferencia". El lder carismtico genera admiracin.
El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es
una condicin indispensable. Se puede ser un extraordinario lder sin
tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder. La
caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir,
tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los
dems miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.
El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder
natural de persuasin. Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta
objetividad. El lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por
parte de sus subordinados. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede
hacerse excesivamente dependiente de l. Es muy difcil encontrar a un
sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle. Un peligro que
acecha especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el
121
endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda

el sentido de la realidad.
1.
2.
3.
4.
5.
Qu cualidades bsicas debe poseer un lder?

Porqu es importante que un lder sea una persona de accin?
En que medida la falta de coraje puede perjudicar a un lder?
El poder de negociacin cmo perjudica o beneficia a un lder?
Porqu un lder debe predicar con el ejemplo? Vincule esta pregunta a la
capacidad de exigencia de un lder.
6. Puede un lder no ser carismtico?
7. En qu medida la falta de honestidad perjudica el liderazgo?
8. Qu caractersticas complementarias debe poseer un lder?
9. Qu significa que un lder debe ser flexible?
10. Cmo se compatibiliza la cualidad de coraje con la de prudencia en un
lder?
11. Puede un lider ser humilde y al mismo tiempo firme en sus
convicciones?
12. Porqu decimos que es importante que un lder cuente con una alta
cultura?
13. En qu medida el sentido del humor es importante dentro de la
personalidad de un lder?
14. Cmo definiras al anti lder?
15. Qu entiendes por carisma?
16. Has conocido alguna persona carismtica? Si es as explica que
actitudes de la misma te llevan a calificarla como carismtica.
122
GUA DE CLASE
TEMA 11:
ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS
CARACTERSTICAS BSICAS.
1. PERSONA DE ACCIN.
2. CAPACIDAD DE ACEPTAR EL CAMBIO.
3. NO TENER TEMOR A LOS RIESGOS.
4. LA CAPACIDAD DE APRENDER.
5. TOMAR LAS DECISIONES SIN TEMOR.
------)0(-----1. PERSONA DE ACCIN.

El lder es ante todo una persona de accin. No se limita a definir la estrategia
de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchar con
denuedo hasta conseguirlos. Una visin, un objetivo, etc., slo son valiosos
en la medida en la que uno est dispuesto a luchar por ellos. Una persona que
se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su
consecucin difcilmente podra ser un lder. El valor de su aportacin sera
limitado. Su funcin sera ms bien la de un asesor, pero nunca la de un lder.
El lder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo
para conseguirlos. Adems no quiere resultados en el largo plazo, los
quiere ya, ahora (el tiempo es oro). Por este motivo, resulta muy til no
limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer tambin metas
menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final.
Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la
123
organizacin (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato,
no hay tiempo que perder).
La filosofa que preside el modo de actuar del lder es que no vale
simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas
horas en la oficina), sino que hay que obtener resultados. El lder premiar a
sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el
tiempo dedicado. No obstante, tambin sabe valorar a aquel empleado que
pone todo su empeo en el intento aunque los resultados no le acompaen.
La persona de accin es una persona que sabe tomar decisiones con
agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no
permite que las cosas se demoren en el tiempo. El lder piensa en el largo
plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que
abordarlo hoy mismo y no dentro de unos das. Si hoy se ha tomado una
decisin, se pondr en prctica hoy mismo y se pedirn resultados maana
Este modo de actuar no quiere decir que el lder acte alocadamente. Muy al
contrario, le dedicar a los problemas el tiempo de reflexin y de consulta que
sea necesario, analizar las posibles alternativas, consultar con quien tenga
que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia. El
tiempo de reflexin y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms
de lo estrictamente necesario. La mayora de las veces es preferible
adoptar hoy una decisin suficientemente buena que la mejor decisin
dentro de un mes.
El lder no admite un NO por respuesta; buscar vas alternativas y se
rodear de personas que funcionen de la misma manera. El lder es una
persona de coraje, no se amilana ante los obstculos.
El lder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar. Prefiere que
sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen. Se rodea de
gente de accin, personas con ganas de hacer cosas. Fomenta en la empresa
una cultura orientada a la accin.
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que
un da vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa
estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua
transformacin exige a la organizacin estar abierta al cambio, a la
adaptacin. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se
puede permitir el lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es
reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele
provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona
hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.
124
GUA DE CLASE
Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja

a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente
necesario para garantizar la supervivencia de la empresa.
Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una
fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores
tiene muchas posibilidades de ganar. El lder promueve en la empresa una
cultura favorable al cambio.
El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.
Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as),
cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. Rompe con la inercia de lo
establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio.
Se puede hablar de dos tipos de cambio:
Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como

un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la
empresa lo percibe inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio
paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo
que hace que resulte muy difcil detectarlo. Cuando la empresa quiere
reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.
Slo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el
horizonte buscando cualquier indicio de evolucin, es capaz de percibir estos
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar
terreno a los competidores.
El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros,
tomando las medidas oportunas para estar preparados.
Adems, en estos momentos de inestabilidad el lder infundir confianza a sus
empleados. Transmitir la sensacin de que todo est bajo control, de que la
organizacin tiene un timonel que est alerta y preparado, y que sabr guiar
con xito su destino.
El lder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. Hay
momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la
informacin que uno quisiera. No est absolutamente claro cual es la decisin
ms acertada, pero hay que tomar una decisin. En este escenario de
incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima ms
oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar.
En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no estn
totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas
para la empresa. Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar";
125
aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan

de conllevar un elevado riesgo. Son decisiones que pueden exigir inversiones
cuantiosas. El lder trata de anticiparse a los competidores: si acierta la
empresa puede obtener importantes ganancias, si se equivoca sern recursos
desperdiciados. El lder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o
perder.
Lo fundamental en situaciones de este tipo es:
Demostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje

que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante
cuando es necesario.
Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se
basan en meras corazonadas del lder, sino que son decisiones
estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es
elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara
correr un riesgo todava mayor (perder oportunidades, quedar por detrs
de los competidores, ceder mercados, quedarse obsoletos, etc.).
Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisin resulta
equivocada la empresa resultar perjudicada, pero podr superarlo, no
va a sucumbir. Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos)
son decisiones a cara o cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra).
En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo

es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harn.
El riesgo es el no querer correr riesgos.
No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se
acierta; cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores
para tratar de evitarlos en el futuro. Cuando una decisin adoptada resulta
equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido mal y trata de tomar
medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. El lder
mira siempre hacia adelante.
Por ltimo, sealar que el lder potenciar dentro de la empresa una cultura
de asuncin de riesgos. Si la decisin resulta equivocada pero estaba
fundamentada no se sancionar al empleado, incluso habra que apoyarle en
esos difciles momentos. Lo que no se puede aceptar, bajo ningn concepto, es
que una persona asuma riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos".
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da,
por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de
direccin. El lder es una persona con inquietud intelectual. El lder debe estar
abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los
miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se
creen poseedores de la verdad, tan slo conduce a posturas intransigentes, a
126
GUA DE CLASE
actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocacin

pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo
que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le
hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No
aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico
derroche.
Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo,
por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra
al asesoramiento de expertos). El lder no dar nunca nada por sentado;
analizar todo, hasta los pequeos detalles, con sentido crtico.
Adems, el lder es una persona que se preocupa muy especialmente por
la formacin de sus colaboradores, as como por la de todos los empleados
de la empresa. El lder favorecer una cultura que fomente la formacin,
facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo
ayudas, valorando (premiando) la formacin del empleado en su avance
profesional. En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja
competitiva de una empresa reside principalmente en la vala de sus
equipos humanos.
El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones. Sabe
cuando ha llegado el momento de tomar una decisin. Sus decisiones estn
meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexin. La mayora de sus
decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestin (oportunidad, problema, lnea de actuacin,
etc.) el lder puede disponer de ms o menos tiempo para su anlisis,
dependiendo de la premura que exista. El lder utilizar todo el tiempo
disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones,
discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles
consecuencias.
Mientras que la decisin no est tomada el lder es libre de cambiar de
parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que
temer que cambiar su opinin delante de sus colaboradores pueda parecer un
signo de incoherencia. Es el momento del anlisis y se trata de alcanzar la
decisin ms adecuada.
El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a
la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberacin el lder
debe favorecer la discusin y aceptar la discrepancia. Un subordinado que
dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningn
valor a la organizacin. Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr
tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como
una pia.
127
El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y
no tener que basarse exclusivamente en la opinin de los expertos. No se trata
de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello
sera imposible), pero s debe tener un conocimiento slido sobre cada uno de
ellos. Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener
criterio y poder valorar la opinin de los expertos.
El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder
se pondr manos a la obra y lo afrontar con diligencia. Los temas hay que
abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeo
problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtindose en un asunto
delicado). Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores.
El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisin,
que sta no se debe demorar ms, aunque no se disponga de toda la
informacin que uno hubiera deseado. El lder sabe tomar decisiones en
situaciones de incertidumbre.
El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se
precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para
evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisin. El lder, en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
Una cualidad que caracteriza al lder es su disposicin, cuando sea necesario,
a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que incluso pueden
afectar a personas muy cercanas.
El lder debe velar por el bien de la empresa (sta es su misin) y anteponer
esta preocupacin a consideraciones personales. El lder no participa en un
concurso de popularidad. En el momento en que la decisin est tomada ya no
se puede vacilar, es el momento de la accin, de ponerla en prctica, de poner
todo el empeo en llevarla adelante.
La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas. Una carrera
profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el
lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos
errores el lder tratar de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el
motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.
Por ltimo, sealar que el lder no es slo una persona que toma decisiones,
sino que elige como colaboradores personas que tambin saben tomarlas.
128
GUA DE CLASE
1. Porqu es til fijar no solamente objetivos a largo plazo, sino metas en
el corto plazo?
2. Que entiendes por tomar decisiones con agilidad?
3. Qu quiere decir pensar en largo plazo y trabajar en el corto?
4. Qu entiendes por tener capacidad para aceptar los cambios?
5. Cmo crees que se puede promover en una empresa una cultura
favorable al cambio?
6. De qu tipos de cambio podemos hablar en este captulo?
7. Qu actitudes implica el no tener temor a los riesgos?
8. Qu debe hacer un lder cuando su empresa transita por una situacin
de riesgo?
9. Explica el sentido de la frase: El riesgo es no querer correr riesgos?
10. Qu quiere decir que una persona tiene capacidad de aprender?
11. Crees que un lider que ante una situacin difcil pide consejo a un
subordinado pone en duda su liderazgo?
12. Hasta que momento el lder puuede cambiar de parecer sobre una
decisin a tomar? Porqu?
13. Qu entiendes por clima de participacin?
129
TEMA 12.
LA PRAXIS.
1. LA FORMA DE ACTUAR.
2. AUTORIDAD VS. PERSUACIN.
3. EL USO DEL MIEDO.
------)0(-----El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El lder
no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de
xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera
particular.
En todo caso, resulta muy til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer como actan lderes de fama mundial. Se pueden tomar
ideas, ver nuevos enfoques, descubrir mtodos aplicables a la propia empresa.
Lo que resulta estril es pretender encontrar en estos libros un modelo
infalible de direccin.
Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en
"management" del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo que
s es interesante es conocerlas y ver que se podra utilizar en la realidad en la
que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en estos
modelos de laboratorio la solucin a todos los problemas.
La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige al
lder saber improvisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que
actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situacin puede
requerir un enfoque diferente.
El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la
empresa, ir impregnando los distintos niveles jerrquicos. Cuando los
ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de direccin el lder tendr que enfrentarse
muchas veces a la tradicin de la empresa ("esto se hace as porque
130
GUA DE CLASE
siempre se ha hecho as"). El lder tiene que estar dispuesto a atacar la

rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los mtodos que
resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso.
Esto le llevar en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a
ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo
el tiempo. El lder que no quiere molestar a nadie puede terminar no
adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final
terminar molestando a todo el mundo.
Un lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo
agradecer).
Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se
tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son
importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su
autoridad y capaz de persuadir.
En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la
persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal
manera. La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La
persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms
integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta). El lder
debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona
realmente convincente.
En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone
(vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinin de
sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su
autoridad y hacerlo con determinacin. Si el equipo rechaza la propuesta del
lder, si es un grupo problemtico, ante una situacin de crisis, etc. El lder debe
imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el lder no debe abusar del uso de su autoridad. Los
empleados distinguen perfectamente cuando su uso est justificado y cuando
resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario
respeto hacia las personas. El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes,
etc., lo que no tiene derecho bajo ningn concepto es a abusar de las
personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin
entre el lder y sus empleados. A nadie le agrada que le estn mandando
continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general
131
como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado

se limitar probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario
para evitar el castigo). Cuando la direccin de un grupo se basa en el "ordeno y
mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que
difcilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad
("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la integracin
de la plantilla con la empresa.
Si el lder abusa de su autoridad, sus subordinados harn lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensin, a
veces insoportable. Por el contrario, si el lder promueve una direccin
participativa, este modelo de gestin tambin se ir extendiendo por todos
los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el
liderazgo en la persuasin y no en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a
ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la
persuasin. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo
mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con
ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica ser
menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de
exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto
nivel de exigencia no tiene por qu estar reido con tratar de convencer a la
organizacin de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un
trato cordial con los empleados basado en el respeto. Un alto nivel de
exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un
ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias,
el empleado debe tener muy claro que no se admitir bajo ningn concepto
la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona
responsable, pero hay que exigirle tambin que corresponda, comportndose
con madurez.
En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una direccin basada en
el miedo, el jefe no tiene ningn derecho a hacerlo. Como jefe, con el poder
que el cargo le confiere, estar facultado para dar ordenes, exigir su
cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. Lo
que el cargo no le da es ningn derecho a abusar de las personas, a
presionarlas de manera injustificada, a generar una tensin insoportable. En
definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situacin no es mantenible en el
tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir
los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible
mantener este nivel de desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el
132
GUA DE CLASE
temor, le irn pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante

un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no
puede dar lo mejor de si misma. Adems, si bien es cierto que el empleado
atemorizado har lo imposible por cumplir sus metas, tambin es cierto que se
limitar a esto y a nada ms. Aquello que pueda conseguir por encima de sus
objetivos lo aparcar con vista a contar con u "colchn" para el siguiente
ejercicio.
Un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa,
creativa, de innovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la
direccin las utilice para establecer objetivos an ms complicados?, es que
acaso el ambiente de tensin favorece la colaboracin?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo
del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo,
afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmsfera que
favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con
tal de sobrevivir (slvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
Genera una situacin de enfrentamiento entre direccin y plantilla,

olvidando la realidad de que todos estn en el mismo barco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados
un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
El miedo tambin puede llevar a ocultar los problemas por temor a la

reaccin del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado
tarde.
No hay lealtad hacia la empresa. Estas empresas son capaces de

retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. Los mejores
empleados sern los que tengan ms facilidad para cambiar de trabajo,
algo que estarn deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin

basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que est dentro de las
empresas este estilo de direccin.
La explicacin es, como se indicaba anteriormente, que este mtodo de gestin
se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. Adems, un estilo de
direccin participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas
cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta
muy fcil "coger el ltigo".
133
1. Porqu razn resulta til leer libros sobre liderazgo?
2. Porqu razn el modelo de liderazgo aplicado por un lder se va
extendiendo a toda la empresa?
3. Cmo se relaciona el liderazgo con la tradicin establecida dentro de
una empresa?
4. Qu es preferible desde tu punto de vista, la autoridad o la persuacin?
Justifica tu respuesta.
5. Cmo afecta a la empresa el uso abusivo de la autoridad?
6. Qu efectos tiene el miedo en el clima de la empresa?
134
GUA DE CLASE
TEMA 13.
LA INTERACCIN CON LAS CONDICIONES
EXTERNAS.
1. EL ENTORNO LABORAL.
2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN.
3 LA GRAN IMPORTANCIA DE LOS DETALLES PEQUEOS.
------)0(-----1. EL ENTORNO LABORAL.

La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la
cultura de la empresa, a travs de su estilo de direccin, de sus decisiones,
de su comportamiento personal, de la relacin con sus subordinados, etc.
Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la

que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los
resultados.
Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de
la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.
Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del

empleado.
Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de

actuacin. Se aceptar y se comprender el error, pero se ser
intransigente con los comportamientos inmorales.
Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el

respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La
direccin ser implacable ante los comportamientos inadmisibles
(humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o
sexual), por muy alta que sea la posicin de quien los cometa.
El lder se preocupar por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el
que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con nimos y
no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio,
riguroso, exigente, pero humano y clido. Un lugar en el que el empleado
se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valore y no sea un
simple instrumento de la cadena de produccin. Un lugar en el que el
empleado se pueda desarrollar profesionalmente.
El lder favorecer la unin ente los empleados. De esta manera podr:
135
Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas

trimestrales, excursin organizada para las familias de los empleados.
Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa
que participen en las competiciones locales.
Establecer pequeas tradiciones: por ejemplo, los viernes al medioda
quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario,
etc. para los hijos de los empleados; el da de la corbata extravagante;
felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales
(cumpleaos, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante
situaciones difciles (accidente, enfermedad, prdida de algn familiar),
etc.
El lder predica con el ejemplo: El lder no puede ser una persona distante,
inaccesible y temida; le resultara imposible motivar al equipo. El lder no
pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar
que les preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que
apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la
empresa. La organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus
empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una autntica
fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder
contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es
esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto. De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no
sabe comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el
lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es
necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos.
Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente
inestimable de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para
los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica
saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino simplemente que estos no
supongan un cors que le dificulten al lder contar siempre con la mejor
informacin posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya
entre sus miembros.Importancia de las reuniones sistemticas (diarias,
semanales, etc.) del lder con su equipo directivo.
El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin un
clima favorable a la comunicacin. La comunicacin tienen que fluir de
136
GUA DE CLASE
manera descendente, pero tambin de manera ascendente y horizontal

entre los distintos departamentos. La informacin hay que compartirla;
dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que
oculten informacin. Hay que luchar contra el secretismo. La actitud que el lder
adopte hacia la informacin (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas
abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo que termine imperando en la
empresa. Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas
de empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicacin.
El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la
organizacin y hacia el exterior. No se debe ocultar la informacin negativa
por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si
posteriormente esta informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia
la direccin, adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la
situacin. Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa,
evitar que sta se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, sealar que la comunicacin comienza por saber escuchar.
El lder es una persona que sabe darle importancia a los pequeos
detalles. Toma decisiones tras un anlisis riguroso en el que no da nada por
sentado. El prestar atencin a los pequeos detalles minimiza el riego de
equivocarse. Un pequeo detalle puede que no tenga importancia, pero la
suma de muchos s que la puede tener. A veces un pequeo detalle puede
ser la diferencia entre el xito y el fracaso (por ejemplo, la letra pequea de
un contrato). Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeos
detalles.
Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por
preocuparse de las pequeas. El lder debe generar en la organizacin una
preocupacin por los pequeos detalles. Si los subordinados ven que el
lder se preocupa de las pequeas cosas, tambin lo harn ellos. Permite
lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeas son
importantes y hay que prestarles atencin, imagnese con que seriedad habr
que abordar los grandes asuntos.
Por ejemplo, si el lder exige a su director financiero que reclame al banco unas
pequeas comisiones cargadas incorrectamente, no es difcil imaginarse como
reaccionar ese director financiero cuando el error del banco afecte a una
suma significativa.
Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeos detalles permite
tener un conocimiento ms exacto y profundo del mismo. El dominio que el
equipo tenga de los pequeos detalles permite al lder conocer con que
precisin conocen el problema.
137
Si un pequeo problema se aborda inmediatamente se puede evitar que

termine convirtindose en un asunto mayor. La importancia del pequeo
detalle es que a veces es lo que de forma ms inmediata percibe el empleado.
Por ejemplo, un mensaje de la direccin afirmando que es un objetivo prioritario
mejorar las condiciones de trabajo puede quedar vaco de significado si el
empleado percibe, por ejemplo, que la mquina de caf lleva varios das sin
funcionar y nadie se preocupa en repararla.
Por supuesto no es funcin del lder el ir detectando y corrigiendo estos
pequeos detalles, lo que s debe hacer es fomentar en la empresa una
cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos. Los caminos
ms sencillos son:
Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho,

desconectando el ordenador al marcharse, teniendo ordenado su
despacho, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando una
felicitacin al empleado que acaba de tener un nio, etc.
Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a
un pequeo asunto no se le ha prestado la atencin debida (por ejemplo,
un cliente que reclamaba una pequea cantidad y al que no se ha
prestado atencin).
El lder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de
actuar es permanentemente observado por sus subordinados.
Por ejemplo, si el lder se preocupa por atender personalmente una pequea

reclamacin de un cliente contribuir a fijar el nivel de calidad esperado del
departamento de atencin al cliente.
Si el lder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cambia
de coche con cargo a la empresa, difcilmente la organizacin va a tomar en
serio su mensaje.
138
GUA DE CLASE
1. Explica la relacin entre el lder y la cultura de la empresa.
2. Cmo debe actuar un buen lder frente a un comportamiento deshonesto
de uno de sus subordinados?
3. Cmo puede un lder favorecer la unin entre sus empleados?
4. Explica la relacin entre comunicacin y liderazgo.
5. Qu entiendes por transparencia informativa?
6. Explica la importancia de los pequeos detalles.
7. Explica el sentido de sta frase: Para alcanzar la excelencia en las
cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas.
8. Cmo se puede fomentar en una empresa una cultura que le conceda
importancia a los detalles pequeos?
139
TEMA 14.
140
GUA DE CLASE
EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO.

1. EL TRABAJO EN EQUIPO.
2. LOS CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO.
3. RELACIN CON LOS EMPLEADOS.
4. LA MOTIVACIN.
5. CMO FIJAR METAS.
6. LOS BENEFICIOS DE LA DESCENTRALIZACIN.
8. PREMIANDO EL TRABAJO.
7. CMO MEDIR LOS RESULTADOS.
------)0(-----1. EL TRABAJO EN EQUIPO.

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente. Ningn lder pueda tener xito en
solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en
los mejores. Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un
excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el
lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a
los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con
empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y
honestos. Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que
piense como l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces
pueda haber discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que
las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas
puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El lder admitir (y
fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas (que la gente
exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin exigir que
el equipo acte sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus
miembros, por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de
entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha
comunicacin dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan
la misma visin de empresa. De ah, la importancia de mantener reuniones
frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Adems,
estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos,
imprimiendo un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello
141
es fundamental que el lder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a

los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades.
Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados. El lder defender a su equipo cuando
sea atacado. El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo
profesional, de su aprendizaje, de su futuro.
Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los
indiferentes. Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo
y afectando negativamente a la empresa.
El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden
surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente
entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo
abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas
tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya que terminara
generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo. Tampoco puede
permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites
del respeto personal.
Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa,
es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es
fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el
problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose,
originando una fuerte animadversin de difcil solucin.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que
haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo. De ah la
importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que
facilite el contacto entre las personas. El lder no tiene que adoptar una actitud
paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son
gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. No obstante, si el
enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al buen
funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no
tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen
sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar
lo mejor de s mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar
graves desavenencias entre sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos
enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a esconder
sus desavenencias del conocimiento del lder por miedo a su reaccin.
142
GUA DE CLASE
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar
claramente su preferencia por algn miembro del equipo (destacando
frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo),
creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo
de colaboradores, etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente
dscolo, el lder deber apartarlo del mismo.
El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener), tiene
sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le
dispensan los dems miembros de la organizacin. Este reconocimiento no es
gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en l, as como de la
relacin que el lder establece con sus subordinados. Una persona muy eficaz y
muy vlida pero que resulte intratable difcilmente va a conseguir el respeto y la
admiracin del grupo.
La relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los
siguientes principios:
Fijar las reglas del juego: el lder tiene que dejar muy claro qu es lo
que espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cambio (hay que
evitar malos entendidos).
Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo
tiempo nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que
defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. El nico modo
de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah para
defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente
importante en los momentos difciles, cuando por ejemplo algn
miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.
Abierto: el lder ser una persona accesible para todos los

empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa.
Los niveles jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables que
impidan a un trabajador contactar con el lder. Es lder escuchar
atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.
Respetuoso: el lder tratar a sus subordinados con mximo

respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no
tiene que ir reido con un trato educado. El lder sabe cuando debe
reaccionar con rigor ante una actuacin inaceptable. Pero un rigor sin
humillacin.
Amable: el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas

y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan
143
habituales en muchos altos directivos. Todos estn en el mismo barco y

luchan por el mismo objetivo.
Compasivo: el lder se mostrar comprensivo cuando el error de un

subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber
actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados
demandados. La compasin no es muestra de debilidad sino de
preocupacin por las personas. La relacin que el lder establezca con
sus colaboradores influir en gran medida en el trato que otros altos
ejecutivos dispensen a sus subordinados.
La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la

empresa.
El lder tiene que servir de modelo a toda la organizacin.
4. LA MOTIVACIN.
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para
luchar por las metas fijadas.
Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el

mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer
fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen
comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo.
El lder es consciente de que si exige a su gente una dedicacin

sobresaliente tiene que compensarles.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una
expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin
profesional, formacin, etc.).
El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin.
Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin,
adems en ciertas circunstancias no es el ms efectivo. Muchas personas
consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas
bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse
parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de
autonoma, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de
liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar
lo mejor de si mismo.
144
GUA DE CLASE
Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una

plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no
nicamente en los niveles altos de la organizacin.
Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia
desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeas
gratificaciones de los niveles inferiores.
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el
lder debe procurar que esto beneficie no slo a los accionistas, sino tambin a
la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtencin de estos
resultados.
5. CMO FIJAR METAS.
El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo
plazo.
Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser
difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran
as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por
objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil,
doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No
valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer,
diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van
a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles
atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas
afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas
menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la
consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten
aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver como
algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin). Por otra parte, la
consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de
los empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser
muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la
flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una
145
oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el

actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos
departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la persona
que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). Autonoma
dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.
La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades,
tomen decisiones y respondan de sus resultados. A su vez la autonoma
fomenta la creatividad.
El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus
subordinados. Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.
Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no
est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos
de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante
establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita
compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un mtodo de
trabajo que resulta eficaz, ste podra ser tambin til en otras reas de la
empresa.
Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para
poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de
fabricacin, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de
mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.
El liderazgo exige lograr una visin comn, que sea compartida por toda la
organizacin. Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas
fijadas. Pero esta visin comn no es incompatible con un estructura
descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonoma en
la organizacin de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su funcin y
cmo realizarla de la manera ms eficiente.
La organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta
libertad para desarrollar su trabajo. Adems es una muestra de confianza por
parte del lder, algo que los empleados saben valorar. Lo contrario ocurre
cuando el lder se inmiscuye hasta en los ltimos detalles, coartando la libertad
de las personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan slo
146
GUA DE CLASE
se consigue anular la creatividad de los empleados, su ilusin por innovar (el

empleado se limitar a hacer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden sealar
las siguientes:
Los empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de

decisiones y el responder de los resultados.
Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.
Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a
las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si
misma).
Para que la descentralizacin no sea incompatible con una cultura comn en

toda la organizacin, el lder debe fomentar la comunicacin en todas las
direcciones (descendente, ascendente y horizontal). Tiene que fomentar que
los empleados se conozcan, que no existan departamentos estancos. Tiene
que conseguir que el grupo comparta valores comunes.
Vamos a repasar algunos conceptos ya vistos en la primera parte sobre control
del trabajo. Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras
metas menores a corto plazo, el lder tiene que establecer unos sistemas de
medicin que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la
consecucin de sus objetivos.
Los sistemas de medicin permiten saber en que aspectos se avanza y en
que otros hay que redoblar los esfuerzos. Tambin permiten a los
departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones,
experimentar nuevos mtodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces.
Estos sistemas de medicin tienen que ser absolutamente objetivos. Por
ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X
puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios
medios). Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede
utilizar el ratio "ventas/vendedor".
En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que
ponerle nmeros al desempeo, hay que ver en qu medida la empresa
avanza o no en la consecucin de las mismas. Por ejemplo, si el objetivo es
mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera
declaracin de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir
indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "n de reclamaciones de
clientes por cada mil pedidos atendidos").
Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricacin se podra utilizar
como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la produccin".
147
Si se quiere mejorar el desempeo de la red comercial, algunos posibles

indicadores seran "n de clientes por vendedor", "n de pedidos por vendedor",
"beneficio por vendedor", etc.
Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que
puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas
concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificndolo entre
varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un
aspecto determinado sino una batera de indicadores.
Esto permitir controlar de forma ms exhaustiva aquello que se quiere medir.
Los indicadores de desempeo que se vayan a utilizar deberan haber sido
discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver
afectados.
En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que
tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.
Adems, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores
utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberan utilizar
estos medidores para obtener informacin y poder tomar las medidas
oportunas.
Estos indicadores permiten analizar la evolucin del desempeo en el
tiempo (ver si la empresa mejora o no), as como comparar los resultados
obtenidos con los de los competidores (ver donde se est por delante y donde
hay que mejorar).
En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la
innovacin, la dedicacin. El premio, como reconocimiento al trabajo bien
hecho, cumple tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo

que se le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la
direccin espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento
considerados excelentes.
Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de si mismo con el
fin de alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen
que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se
premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera
confusin. Los empleados no sabrn cual es el comportamiento requerido para
148
GUA DE CLASE
obtenerlo. Adems, hay que evitar agravios comparativos: su concesin y su

cuanta deben ajustar a un patrn objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se
realizar de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direccin debe
comunicar los motivos de su concesin).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la
accin premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no
cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la
direccin, al igual que se da prisa para exigir, tambin se da prisa para
reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados
vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos
injustificados. La direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un
premio ya que generara cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir,
pero que poco generosa a la hora de premiar").
Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin es
necesario que los empleados se enteren de qu premios se conceden y
cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qu tiene que hacer para
conseguirlo.
Por ltimo, sealar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los
premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo rutinario y
perdern valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
1. Porqu decimos que ningn lder puede tener xito en solitario?
2. Porqu es importante que el lder comparta informacin con su equipo
de trabajo?
3. Qu quiere decir que el lder exige lealtad?
149
4. Cmo debe manejar un lder los conflictos dentro del equipo?

5. En qu se debe basar la autoridad moral de un lder?
6. En qu principios se debe basar la relacin que el lder establece con
sus empleados?
7. En qu consiste la motivacin?
8. Porqu decimos que un grupo motivada dar lo mejor de s mismo?
9. Qu mecanismos de motivacin puede emplear un lder?
10. Qu pasos debe seguir un lder para la fijacin de metas?
11. Qu ventajas ofrece la autonoma?
12. Qu beneficios ofrece la descentralizacin?
LECCIN 15
LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES.
SABER PARTIR.
1. LOS MOMENTOS DE CRISIS.
2. LAS DIFICULTADES DEL LDER.
3. EL MOMENTO DEL RETIRO.
150
GUA DE CLASE
------)0(-----1. LOS MOMENTOS DE CRISIS.

En los momentos de bonanza el lder se debe preocupar de dotar a la
empresa con los medios adecuados (humanos, tecnolgicos, financieros,
etc.) para poder afrontar con xito situaciones delicadas que se puedan
presentar en el futuro.
El xito de una organizacin en momentos de crisis va a depender
principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado,
capaz de hacer frente a la situacin. Una de las principales obligaciones del
lder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en
momentos de dificultad. En estos momentos delicados no se puede admitir la
menor divisin dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene
que actuar como una pia.
Por otra parte, el lder permanentemente mira hacia adelante, lo que le
permitir detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades. Esto
es una variable crtica: mientras antes se afronte un problema, mayores
sern las probabilidades de superarlo con xito.
El lder es el timonel de la organizacin y si su papel es importante en
tiempos normales, an lo es ms en momentos de crisis. En entonces
cuando el lder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar
excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya
habr tiempo ms adelante para analizar lo ocurrido. En estas situaciones de
incertidumbre y preocupacin, los empleados tienen que percibir que el
lder est al frente.
El lder debe hacerse ms visible, debe mostrar ostensiblemente a
la plantilla que est al frente y que todo est bajo control (es
fundamental dar la cara, no esconderse).
El lder debe mantener la calma y proyectar una imagen de
serenidad, lo que contribuir a que la organizacin se tranquilice y
pueda actuar de manera ms eficiente.
El lder empezar por evaluar la situacin, con objetividad: tiene
que conocer con precisin la realidad, por dura que sta sea. Es
esencial disponer de una informacin completa y veraz lo que le exige
ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerrquicos y contactar
con la base de la organizacin el lder tendr que hacerlo. Es
importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la
informacin posible.
En los momentos de crisis el lder tiene que saber priorizar, saber
diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que
empezar. El tiempo es crtico y hay que comenzar abordando los asuntos
ms urgentes. El lder tiene que estar preparado para tomar decisiones con
celeridad. Estas se pondrn en prctica inmediatamente y se establecer un
sistema de seguimiento y de evaluacin de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a
veces har que el lder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden
exigir fortsimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de
sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El lder tiene que ser capaz de
151
tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa
posicin al frente de la empresa es para defender sus intereses.
Ms vale tomar una decisin que afecte negativamente a la mitad de la
plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la
plantilla.
Aunque el lder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que
si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo
justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguir ganarse an
ms el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental actuar con
la mxima transparencia, tanto internamente como de cara al exterior.
La plantilla tiene que saber que est ocurriendo, cul es la situacin,
cules son los peligros y que medidas se estn tomando. Ocultar informacin
tan slo da pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es
muy difcil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa
adelante cuando desconoce cul es su situacin. Si la direccin oculta
informacin y posteriormente sta sale a la luz, el equipo directivo perder
inmediatamente toda credibilidad (muy difcil de recuperar).
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeos avances
que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la
organizacin. Superada la crisis, el lder debe realizar un anlisis crtico
para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si sta se
ha debido a un fallo interno, si se poda haber previsto o evitado, si la
organizacin estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales han sido
los resultados, etc.
El objetivo de este anlisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista
al futuro. Si algn miembro del equipo no ha estado a la altura de las
circunstancias, el lder debe exigir responsabilidades. Tambin es el
momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de comunicar
que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa se
presenta nuevamente despejado.
Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su
influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los
siguientes:
Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza

elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele
mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes
se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia
infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los
aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando,
creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad. A
partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras
opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo
en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes.
El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin
comienza a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el
152
GUA DE CLASE
ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz de motivar. Su

soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que
responsabiliza al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja: Los lderes ms destacados,
aquellos con ms motivos para estar endiosados, son precisamente los
que menos lo estn, mientras que aquellos otros con apenas mritos
son los que ms.
o Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la
humildad. Tambin es fundamental rodearse de gente con
personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la
contrara al lder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a
los temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de
mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales,
los proveedores, etc) empieza a perder informacin fundamental para
seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por
donde van los competidores. La informacin que recibe a travs de los
conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escaln jerrquico
supone un filtro (los empleados suelen ocultar informacin que creen
que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin
peor es la calidad de la informacin que recibe.
Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar
siempre el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion
en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan
cambiante como el actual, cada vez ms complejo, lo que funcion en
un momento determinado puede no ser til unos aos ms tarde.
Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los
logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a
considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo
que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento
tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia.
Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la
misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel
sentido de "aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a
ver su trabajo como un autntico desafo.
Cuando esta ilusin se pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de
rendimiento se resienten inmediatamente.

La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo
que le sobreviva, que trascienda al propio lder. La visin del lder no se limita a
buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la empresa
tan slo durante el tiempo que l est al frente. El lder quiere dejar huella,
contribuir a algo til y perdurable que beneficie a la empresa, a los empleados y
a la sociedad en general.
153
Este deseo del lder puede responder a diversos motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn

respondera a una concepcin del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para
contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de
la gente que le rodea.
Para alcanzar este objetivo el lder debe:
Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de

la organizacin que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su
forma de trabajar, su bsqueda de la excelencia, vaya calando en todos
los niveles.
Adems, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para
que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.
Por otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a
gente nueva.
Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya
personas que vengan por detrs empujando fuerte, con nuevas ideas, con
nuevos bros, el lder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes
tomen el timn.
El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces
pidiendo su sustitucin. El lder debe ser consciente de que su posicin al
frente de la empresa es tan slo temporal y que se mantendr nicamente
mientras que sea la persona que ms "empuje".
Un lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede
terminar daando gravemente la organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu entiendes por situaciones de crisis?

Qu actitudes debe tomar un lder en momentos de crisis?
Qu peligros pueden acechar a un lder?
Cmo puede afectar al lider, que pierda contacto con la realidad?
A que factores responde la necesidad que tiene el lder de dejar huella?
Qu situaciones dan la pauta de que un lder debe pensar en su retiro?
154
GUA DE CLASE
155
PROGRAMA ANALTICO.
TEMA 1: INTRODUCCIN.
3- LIDERAZGO
6. GENERO Y LIDERAZGO
TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS
1 - LAS ORGANIZACIONES
1.2 - Tipos de organizaciones
156
GUA DE CLASE
1.6 - Estructuras organizativas
1.7 - Tipologa de las estructuras organizativas
1.8 - Nueva filosofa estructural de las organizaciones
1.9 - Instrumentos auxiliares de la organizacin
1.10 - Departamentalizacin
2 - LA MOTIVACIN
2.1 - Las personas como microsistemas
2.2 - Factores de integracin y de comportamiento de las personas en las
organizaciones
2.3 - Las teoras sobre la jerarqua de las necesidades del hombre segn Maslow
y Herzberg
3 - EL LIDERAZGO
3.1 - La direccin de las personas
3.2 - Estilos de direccin
3.3 - La rejilla directiva de Blake y Mouton
3.4 - La tabla de Reddin
TEMA 3. LA PROFESIONALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS
1 - PROCESO DE ESPECIALIZACIN DE LA GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
2 - ESCUELAS
3 - ORGANIZACIN, FUNCIONES Y CARACTERSTICAS DEL
3.1 - Estructuracin
3.2 - Funciones
TEMA 4. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.3 - Fases
1.7. Fase final
2.1 - Definicin
2.5 - Objetivos
2.7 - Fases
3.1 - Determinacin de objetivos
3.2 - La productividad como base para la optimizacin de las plantillas.
157

3.4 - Anlisis de la organizacin humana
4.1 - Flexibilidad de la jornada laboral y flexibilidad en la duracin del contrato.
TEMA 5: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
1 - NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN
idneos.
3.3 - La decisin.
4 - ACOGIDA Y SEGUIMIENTO
TEMA 6: LA FORMACIN DE LOS RR.HH.
1 - LA FORMACIN
1.1 - Concepto
1.2 - Objetivos.
4.2 - Evaluacin.
5.3 Planes
6.1 - Definicin.
158
GUA DE CLASE
6.2 - Objetivos.
6.3 - Etapas.
7.1 - Promocin.
7.2 - Reciclaje.
TEMA 7: LA VALORACIN DEL PERSONAL Y DE LAS TAREAS
1. VALORACIN DEL PERSONAL.
TEMA 8. EL LDER.
1. QU ES UN LDER?
TEMA 9: LA ACCIN DEL LDER EN LOS DISTINTOS MBITOS DE DESARROLLO.
1. LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO.
TEMA 10: LAS CARACTERSTICAS DEL LDER.
1. CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER.
3. EL ANTILDER.
4. EL CARISMA.
TEMA 11: ESTUDIO EN PARTICULAR DE ALGUNAS CARACTERSTICAS BSICAS.
1. PERSONA DE ACCIN.
TEMA 12. LA PRAXIS.
1. LA FORMA DE ACTUAR.
2. AUTORIDAD VS. PERSUACIN.
3. EL USO DEL MIEDO.
TEMA 13. LA INTERACCIN CON LAS CONDICIONES EXTERNAS.
1. EL ENTORNO LABORAL.
159
TEMA 14. EL LIDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO.
1. EL TRABAJO EN EQUIPO.
4. LA MOTIVACIN.
5. CMO FIJAR METAS.
TEMA 15 LOS MOMENTOS DE DIFICULTADES. SABER PARTIR.
1. LOS MOMENTOS DE CRISIS.
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Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a

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Bogot. 1997
Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fciles. Paidos, Estado y

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Bennis,
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"On
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Adisson-Wessley
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Company. Inc., Massachusetts, 1989. Hay traduccin al espaol.
Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991
Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratgico. Mc Graw Hill
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Barcelona. 1995;
"Los 7 Hbitos de la Gente Eficaz", Editorial Paids, Buenos Aires,

Argentina, 1990.
BIBLIOGRAFA
TRATADOS.
SUGERIDA
PARA
AMPLIAR
SOBRE
LOS
TEMAS
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Editorial Grad, Mxico, Mxico, 1996.
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Naisbitt, John: Megatrends: New Directions Transforming Our Lives. Nueva

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Drucker, Peter: Las nuevas realidades. EDHASA, Barcelona, 1989.
El lder del futuro. The Drucker Foundation. Ed. Deusto. Bogota. 1997
Peters, J.T y Waterman, H.R.: En busca de la Excelencia. Ed. Norma.

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Bristol, Claude M.; "El Poder de la Voluntad", Editorial Central, Buenos

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Cavides, Miguel; "Dinmicas de Grupos", Editorial IndoAmerican

Press Service, Bogot, Colombia, 1986.
Para este tema del Liderazgo, todas las obras de Wayne Dyer y Anthony
Robbins son recomendables, especialmente: de Dyier La fuerza de creer y
de Robbins Despertando el gigante que llevamos dentro conocida tambin
en espaol con el nombre de Controle su destino, ambas con muy
numerosas ediciones.
IDEA: Democracia y Conflictos Profundamente Arraigados: Opciones

para la Negociacin, Tercer Mundo Editores (Bogot), 2001
Alonso Pieiro, Armando; "El Quinto Poder: Teora y Prctica del

Lobbying", Editorial Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1992.
162
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Simonet, Rene & Jean; "Como Convencer a los Dems - Tcnicas
para argumentar e imponer ideas en la empresa y en los negocios",
Editorial Paraninfo, Madrid, Espaa, 1991.
Cornelius, H y Faire, S.: Tu ganas, yo gano. Gaia Ediciones. Madrid.

1995
Martin, M. A. : Negociacin Racional. Ediciones Interocenicas S A.

Buenos Aires 1994
Highton, E. y Alvarez, G: Mediacin para resolver Conflictos. AD_HOC

SRL. Buenos Aires 1996
Tracy,
Diane;
"La
Pirmide
del
Poder.
Cmo
Obtener
Poder
Cedindolo", Editorial Javier Vergara, Buenos Aires, Argentina, 1991.
Aldao Zapiola, Carlos. La Negociacin. Buenos Aires: Macchi Grupo

Editor S.A. (1992)
Cadiz,
Abel.
Conflicto
Negociacin.
Madrid:
Iberico
Europa
Editores,S.A.
Cohen, Herb.Todo es Negociable. Barcelona, Espaa:Editorial Planeta

S.A. (1980)
Edmund, Jant. Ganar Negociando. Editorial Continental, S.A. (1986)
Fisher, R., Ury, W., y Patton, B..S...! De Acuerdo!:Como Negociar Sin

Ceder. Colombia: Editorial Norma S.A. (1993)
Fisher, Roger y Ertel, Danny.. SDe Acuerdo! En la Prctica. Grupo

Editorial Norma. (1998)
Goldberg, Stephen; Sander, Frank; Rogers, Nancy: Dispute Resolution.

Negotiation, Mediation, and Other Proceses.. Aspen Law & Business.
(1999). New York
Jandt, Fred y Gillette.. Ganar Ganar Negociando. Como Convertir el

Conflicto en Acuerdo. Compaia Editorial Continental SA. (1987)
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163

Dirección y Liderazgo

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DIRECCIN Y LIDERAZGO

------)0(-----Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe

GRUPOS NATURALES: Son aquellos que resultan de grupo de trabajo

b) Etapas de desarrollo del grupo.

llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la

FORMACION: Esta mantiene dos aspectos:

la camaradera y las amistades obtenidas durante la vida del grupo de

METAS CLARAS: Trasladar los propsitos personales a los del equipo

SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTES A GENERAR LA

COMUNICAR Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y

EMPUJE: Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro,

AUTOCRATICO: Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar

En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al

aos y como consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto

Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la

Qu entiendes por grupos formales?

11. Enumera y describe cinco caractersticas bsicas de los equipos

Primera - Fue una poca en que se ha venido a denominar

Segunda - Se inici con las experiencias de Elton Mayo 1 en la fabrica de

Existencia de unos objetivos.

Por otra parte, si nos referimos a la otra perspectiva, es decir, a un conjunto de

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de

Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que

Una organizacin puede ser pequea, grande, simple, compleja, concentrada.

Las personas Como elemento bsico que interacta para alcanzar

Es conveniente hacer referencia a la Teora de los Sistemas 2 para poder

Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es

Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes

1.2 - Tipos de organizaciones.

FORMALES Son aquellas organizaciones que se distinguen por tener

La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico

autoridad clara, se rigen por normas preestablecidas y delimitadas,

1.3 - Los objetivos organizacionales

AL NIVEL AMBIENTAL La organizacin est recibiendo constantemente

1.4 - Principios de la organizacin

Principio del objetivo. La organizacin no es un fin en si misma, sino

1.5 - La organizacin y su entorno

La legislacin Los rganos legislativos, ejecutivos y judiciales del

de la empresa. Mediante las normas legales hacen cumplir unas

1.6. Estructuras organizativas

1.7. Tipologa de las estructuras organizativas

Lineal. Tambin denominado MILITAR. Es la ms antigua que se conoce

Divisional Es un medio para agilizar la propia organizacin funcional

1.8. Nueva filosofa estructural de las organizaciones

1.9. Instrumentos auxiliares de la organizacin

El organigrama Los organigramas constituyen una descripcin grfica

Las dimensiones de la organizacin.

Ventajas de la especializacin. Reconociendo que la divisin del

conocimiento especfico de funciones concretas hace que se derive de

Los factores externos Son los procedentes de su entorno, que le

Pero no toda la informacin que recibe el individuo la asume como se le

La autonoma. El empleado actual busca ocupaciones laborales ms

Las ventajas sociales. Las mejoras sociales contribuyen a crear un

2.3 La teora sobre la jerarqua de las necesidades del hombre segn

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamientos.

una necesidad de manera que surgen lenta y gradualmente las

Herzberg se bas en los estudios de Maslow, pero estableci una sutil

La direccin es la tcnica o mtodo desarrollado como consecuencia de la

La estratgica que consiste en la formulacin de los objetivos y metas

Tenemos que distinguir la direccin administrativa de la operativa, las primeras

Al planificar, el directivo decide lo que debe hacer mediante

3.2 Estilos de direccin

Direccin autocrtica o autoritaria Se caracteriza este tipo por radicar

El estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren