1.

O PAPEL DO GESTOR
GESTO Coordenar as actividades de indivduos e grupos visando o
cumprimento eficaz e eficiente de objectivos organizacionais.

MEIOS: Minimizar custos

FINS: Cumprir objectivos

Organizao Unidade social intencionalmente

estruturada e coordenada, constituda por pelo menos
duas pessoas cujos esforos se articulam para atingir
um fim comum, apesar dos interesses individuais.

GESTOR Membro de uma organizao que trabalha com pessoas e

atravs delas, coordenando as suas actividades e desempenhos com
vista a alcanar objectivos organizacionais.

FUNES:

PAPIS:
COMPETENCIAS:

- Planear
- PAPIS INTERPESSOAIS :
TCNICAS: conhecimento
- Organizar
especializado

1. Chefe simblico

- Liderar
HUMANAS: capacidade

2. Lder

- Controlar
lidar e de se relacionar

3. Elo de ligao
- PAPIS INFORMACIONAIS :

com pessoas e grupos.

4. Monitor
- CONCEPTUAIS: aptido
5. Transmissor
para o pensamento

de

6. Radar

complexo;

integrao de
- PAPIS DECISORIOS:

informao

dispersa; viso
7. Empreendedor

do conjunto.

8. Gestor de conflitos
9. Gestor de recursos
10. Negociador

ACTRATIVOS DA ACTIVIDADE DE GESTO:

Exerccio de influencia significativa sobre os resultados

organizacionais.
Reconhecimento pblico e privado pelo lugar ocupado e pelos
mritos conquistados.
Criao de um ambiente de trabalho que permita a realizao e
o aproveitamento do potencial que pertence organizao.
Trabalho com pessoas e situaes muito diversas entre si.
Explorao do pensamento criativo e da imaginao.
Recompensa monetria e benefcios complementares.

2. O AMBITO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Estudo do comportamento dos
indivduos e dos grupos no contexto organizacional, e da forma
como os processos e as prticas internas afecta esse
comportamento.

MELHORAR A EFICCIA ORGANIZACIONAL

EXPLICANDO, PREVENDO E CONTROLANDO O COMPORTAMENTO NO

CONTEXTO
ORGANIZACIONAL

Conhecimentos complementares e especficos de cada

rea funcional.

CO

Contribuio para todas as reas funcionais: Marketing.

Produo, G. Financeira, G.R. Humanos.

NIVEIS DE ANLISE DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

 MICRO -> INDIVIDUO

1.Caracteristicas
Valores, atitudes, satisfao, personalidade.
2.Pessoas individuais
Percepo, aprendizagem, motivao.

MESO -> GRUPO

1.Caracteristicas
Dimenso, composio, estrutura.
2.Processos grupais
Tomada de deciso, liderana, poder, conflito, comunicao.
MACRO -> ORGANIZAO
1.Caracteristicas
Cultura, estrutura.
2. Processos organizacionais
Mudana organizacional, gesto da diversidade, misso.

MICRO - Muitas vezes existe uma separao feita, com

base num preconceito de que so incompatveis, entre a
sobrevivncia organizacional e o lado humano da
organizao.

MESO O desconhecimento pode estar na base desta

separao. Enquanto o 1 ponto se refere a dinheiro e
produtividade, o 2 aborda pontos como a motivao e a
satisfao.

MACRO Incorrecta: a produtividade e os lucros podem

ser mais facilmente melhorados com o empenho e
participao das pessoas motivadas e satisfeitas.

REAS QUE CONTRIBUEM PARA O COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL:
PSICOLOGIA Procura avaliar, explicar e por vezes
modificar o comportamento dos seres humanos.
INDIVIDUO Motivao, aprendizagem, personalidade,
etc.
SOCIOLOGIA Estuda as relaes das pessoas entre si.
GRUPO Dinmica de grupo, desempenho de
equipas de trabalho, etc.

 CIENCIA POLITICA Estuda o comportamento dos indivduos e

dos grupos dentro de um ambiente politico.
ANTROPOLOGIA Estudo das sociedades para compreender os
seres humanos e as suas actividades.
Permite compreender melhor as diferenas de valores, atitudes e
comportamentos entre povos diferentes.

FINALIDADES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:

HUMANAS Desenvolvimento e bem-estar dos indivduos dentro da
organizao (Interesses da organizao).

PRODUTIVAS Optimizao da eficcia e da eficincia

organizacional (Interesses da organizao).
SOCIAIS Compatibilizao dos interesses individuais e
organizacionais respeitando os interesses gerais da sociedade,
em termos legais, morais, ambientais, etc.

Nem sempre os objectivos e as consequncias das organizaes so

socialmente neutros: -> BSE (provocada pela introduo de modos mais
eficientes de alimentao).
Desastres provocados por descoordenao e pelo dfice de
controlo organizacional (queda da ponte entre rios em 2001).

3. A NATUREZA HUMANA E AS CONCEPOES DE

ORGANIZAO:
A NATUREZA HUMANA Caractersticas especifica do ser humano
que permitem distingui-lo dos animais, dos
objectos inanimados e de abstraces como a
sociedade ou as organizaes.

HOMEM ECONMICO Esta teoria entende o ser humano

como passivo e motivvel, fundamentalmente por factores de
ordem econmica. -> A organizao deve motivar as pessoas
oferecendo-lhes ganhos individuais a troco da sua
compensao para a organizao.

- Nesta concepo situa-se a Teoria X de Mc Gregor que

atribui ao ser humano caractersticas como a indolncia,
falta de ambio, falta de criatividade. O papel de gesto
seria o de contrariar essas foras negativas, controlando
as pessoas de modo que os objectivos da organizao
possam ser atingidos.
HOMEM SOCIAL As pessoas procuram pertencer a
comunidades capazes de satisfazer as suas necessidades.
-> A organizao deve criar uma cultura de incluso
humana.
- A abordagem social advoga a importncia da rede de
relaes humanas que se estabelecem no quadro
organizacional e revela a importncia dos factores nela
criados com a qualidade social do ambiente de trabalho.
HOMEM REALIZADO As pessoa so auto-motivveis e
podem auto-controlar os seu afectos e comportamentos.
-> As prticas baseadas no pressuposto de que os seres

humanos so passivos e manipulveis devem ser

abandonadas e substitudas por formas de gesto mais
participativas.
- Esta concepo representa um salto qualitativo em
relao s perspectivas anteriores. Afirma que o controlo
externo constitui um obstculo ao empenhamento do
indivduo com os objectivos da organizao.

HOMEM COMPLEXO Os seres humanos so nicos. A

organizao deve proporcionar caminhos diferentes para a
realizao. -> A complexidade da natureza humana e a
variabilidade das situaes de trabalho desaconselham a
adopo de respostas feitas por medida, as quais devero
ser substitudas por intervenes planeadas e executadas
para cada caso.
- Contrariando a ideia de existncia de uma melhor
maneira de guiar as pessoas, esta concepo defende que
os interesses, as necessidades e as motivaes dos
indivduos dependem de mltiplos factores.

HOMEM PSICOLOGICO As pessoas procuram

aproximar-se de um EU ideal. Isto depender do trabalho
que o indivduo executa e das oportunidades de
desenvolvimento e crescimento psicolgico que esse
trabalho lhe proporciona. -> A organizao pode
aproveitar em seu prprio benefcio (e beneficio dos
trabalhadores) as necessidades individuais de
desenvolvimento.
- O grau de motivao do indivduo depende das
oportunidades de crescimento psicolgico que a
organizao lhe confere. Uma vez que as pessoas so
diferentes, o grau de motivao que uma determinada
funo lhe proporciona tambm pode ser diferente.

CONCEPOES DA ORGANIZAO:
Todo o sistema de gesto se fundamenta numa determinada
concepo da natureza humana.
ORGANIZAO COMO MERCADO:
As pessoas so movidas pelo desejo de ganho econmico,
orientando-se principalmente em funo do auto-interesse.

CONCEPO
COMPETITIVA
ISTO LEVA A QUE:
As relaes entre pessoas, e entre elas e as organizaes
so encaradas como transaces.
A fora de trabalho gerida como um conjunto de
fornecedores e no como um conjunto de membros
cooperativos dedicados misso colectiva.
generalizada a crena de que a competio remove os
menos capazes, competentes e empenhados,
recompensando os mais aptos (lgica desminiana).
A competio se torne na regra. A cooperao pode
ocorrer mas apenas ao servio de auto-interesse.
Se o interesse prprio prevalece sobre o interesse comum,
os indivduos tendem a adoptar comportamentos autointeressados, mesmo que prejudiquem o colectivo.
Prevalece a orientao de curto prazo, dirigida para a
satisfao do interesse doa accionista
(conduz a:)

- Precariedade dos vnculos laborais: aumenta porque

permite organizao uma maior eficincia na gesto dos
custos de trabalho e maior agilizao na resposta s
necessidades flutuantes de recursos humanos.
- Remunerao varivel.
- Rotatividade elevada: os trabalhadores tendem a adoptar
formas de empenhamento cada vez mais calculativas,

mudaro de organizao com facilidade e em busca de

mais.

ESTOU AQUI PORQUE E ENQUATO

ME INTERESSA
Importante As organizaes pode fazer prevalecer o sentido
comunidade sem deixarem de implementar alguns mecanismos
estimulantes de competio interna. As melhores empresas para se
trabalhar (onde prevalece a credibilidade, a confiana, o esprito de
equipa e a justia) obtm ganhos econmicos comparativamente
superiores.

ORGANIZAAO COMO COMUNIDADE:

As pessoas motivam-se pelo sentimento de pertena a uma
comunidade orientando-se principalmente em funo do
reconhecimento do seu papel e do interesse colectivo.

CONCEPO COOPERATIVA
As pessoas tm motivaes que ultrapassam a esfera do
ganho econmico e que decorre da aco da prpria
organizao.
As pessoas podem sentir orgulho na sua organizao e
empenham-se efectivamente nelas.
Podem procurar no trabalho significado para as suas
vidas.
Podem desejar satisfazer as suas necessidades
espirituais e existenciais na organizao onde
despendem uma parte substancial da sua vida.
GESTO ANTI-NATURAL:

1. As organizaes modernas foram a represso das emoes.

Nas comunidades saudveis a expresso das emoes tem um

papel importante na vivencia social. -> REPRESSAO DAS

EMOOES
Soluo
Aceitar e valorizar emoes
2. A falta de poder e de estatuto social uma inevitabilidade nas
organizaes hierarquizadas. -> CONCENTRAAO DE PODER
Soluo
Empenhamento e participao

3. Quando o progresso na organizao ditado por factores

polticos, dificulta-se a criao de confiana e percepo de um
destino partilhado. -> POLITICAS POUCO TRANSPARENTES
Soluo
Clareza e discusso de critrios
4. Discriminao inter-grupal
e interaco

(soluo) Estimular contacto

5. Mau funcionamento de equipas (Equipas grandes e rgidas)

(soluo) Grupos pequenos e diversos.
6. Racionalidade limitada
aprendizagem

(soluo) Usar erros como

7. A necessidade de segurana estimula a aceitao de lideranas

fortes (Dominao pelo medo)
(soluo) Condenar e
expor abusos.

4.PERCEPOES:

PERCEPO Processo pelo qual os indivduos organizam e

interpretam as suas impresses sensacionais, visando
dar sentido ao seu ambiente.

OBSERVADOR Atitudes
Motivaes
Interesses
Experiencias passadas
Expectativas
Valores
FACTORES QUE INFLUENCIA
Diferenciao

OBJECTO (ALVO)
Proximidade
Cenrio
Movimentos
Tamanhos

AMBIENTE Momento
Ambiente de trabalho
Ambiente Social

A PERCEPO SOBRE O OUTRO:

Quando observamos pessoas tentamos encontrar explicaes para os
seus comportamentos.
A nossa percepo julgamento das aces de um individuo sero
significativamente influenciadas pelas suposies que fazemos acerca
dos pensamentos dele e consequente estado de esprito.
TEORIA DA ATRIBUIO -> Prope-se explicar a forma como cada
pessoa julga as outras, dependendo do sentido que atribui a um
determinado comportamento.
OBSERVAO
ATRIBUIAO DE CAUSA

INTERPRETAO
(ALTA)

Externa (chegar tarde uma vez)

DIFERENCIAO

(BAIXA)
Interna ( chegar sempre tarde)

(ALTA) EXTERNA (toda gente

chega atrasada)
COMPORTAMENTO

CONSENSO

(BAIXA)
INTERNA (s uma
pessoa chega atrasada)

(BAIXA)
Externa (chegar tarde
uma vez acto isolado)

COERENCIA

(ALTA)
Interna ( chegar sempre
atrasado sempre o mesmo
comportamento)
CAUSAS INTERNAS Componentes que esto sobre o controlo dos
indivduos.
CAUSAS EXTERNAS Componentes resultantes de estmulos de
fora. A pessoa vista como se tivesse sido forada a um determinado
comportamento pela situao.
ERROS NA PERCEPO:
SUBSTIMAAO DE CAUSAS EXTERNAS NO OUTRO.
Gestor de vendas atribui o fraco desempenho dos seus vendedores
preguia deles e no ao lanamento de um produto concorrente
inovador.
SOBRESTIMAAO DE CAUSAS INTERNAS EM SI MESMO.
H a tendncia de os indivduos atriburem o seu sucesso a factores
internos como capacidade e esforo e de colocar a culpa dos
fracassos em factores externos como falta de sorte.
PERCEPO SELECTIVA.
Todas as caractersticas que fazem com que uma pessoa se
sobressaia aumentam a possibilidade de que ela seja percebida pois
apenas alguns estmulos podem ser assimilados. Como no
podemos assimilar tudo o que observamos, ns percebemos um
pouco de cada vez. Este pouco no escolhido aleatoriamente;
escolhido selectivamente de acordo com os nossos interesses,
experiencias passadas e atitudes. Como s vemos aquilo que
queremos, podemos tirar concluses erradas de uma situao
ambgua.
EFEITO DE HALO.
Ideia geral de algum baseado numa nica caracterstica.
EFEITO DE CONTRASTE.
No fazemos uma avaliao isolada das pessoas. A nossa reaco a
uma pessoa sempre influenciada por outras pessoas que
conhecemos recentemente.

 PROJECAO.
A atribuio das nossas caractersticas a outras pessoas pode
distorcer as percepes que temos delas.
ESTERIOTIPAGEM.
Quando julgamos algum com base na percepo do grupo do qual
essa pessoa pertence.

APLICAOES NAS ORGANIZAOES:

ENTREVISTAS DE SELECAO A avaliao de um mesmo
candidato pode ter inmeras variaes.
EXPECTATIVAS SOBRE O DESEMPENHO As expectativas
das pessoas determinam o seu comportamento.
PERCEPAO SOBRE O ESFORO A avaliao do esforo de
um funcionrio um julgamento subjectivo.

TOMADA DE DECISO:
RACIONAIS
MANEIRAS DE PENSAR
INTUITIVAS
AS PESSOAS DIFEREM QUANTO A
ALTA
TOLERANCIA AMBIGUIDADE
BAIXA
ALTA TOTERALANCIA AMBIGUIDADE
ANLITICO

CONCEITUAL

(maneira de pensar)

(maneira de
pensar)

RACIONAL
INTUITIVA
DIRECTIVO

COMPORTAMENTAL
BAIXA TOLERANCIA AMBIGUIDADE

ESTILO:
ANALITICO Toma decises de forma cuidadosa e eficaz,
tendo capacidade de enfrentar novas situaes.
CONCEITUAL Decises criativas e de longo prazo.
DIRECTIVO Decises rpidas e orientadas para o curto prazo.
COMPORTAMENTAL Decises em grupo, conciliador e avesso
ao conflito.
O enfoque nos estilos decisrios pode ser til para nos ajudar a
entender como duas pessoas igualmente inteligentes, com acesso
s mesmas informaes, podem diferir da maneira de abordar a
deciso e nas escolhas finais que fazem.
LIMITES TOMADA DE DECISO:
CRITERIO DE AVALIAO DO DESEMPENHO.
Se o dirigente de uma diviso acredita as unidades de produo sob
sua responsabilidade operam melhor quando ele no tem nenhuma
notcia negativa, os gerentes a ele subordinados vo gastar parte do
seu tempo para garantir que nenhuma informao negativa chega
aos ouvidos do chefe.
SISTEMAS DE RECOMPENSA.
Influencia quem toma decises ao lhes sugerir quais as escolhas
que sero preferveis em termos de resultados pessoais.

REGRAS E NORMAS FORMAIS QUE VISAM PADRONIZAR O

COMPORTAMENTO.
Ao programar as decises (atravs de regras), as organizaes
podem conduzir as pessoas a altos nveis de desempenho no curtoprazo.
LIMITAAO DO TEMPO.
So impostos prazos, facto que dificulta uma tomada de deciso
bem ponderada.

PRECEDENTES HISTORICOS.

Oramento deste ano relacionado com o do ano passado. As

decises que tomamos hoje so em grande parte resultado das
escolhas feitas h anos.

CONCLUSOES:

Para influenciar a produtividade preciso antes descobrir com

os funcionrios perceber o seu prprio trabalho e a do gestor.
Os executivos devem preocupar-se em compreender como cada
funcionrio interpreta a realidade e onde houver uma diferena
significativa entre a percepo e a realidade, devem tentar
eliminar essa distoro.
O fracasso em lidar com situaes que levem os funcionrios a
perceber o trabalho em termos negativos, diminui a satisfao
destes com o trabalho.

5*. RACIONALIDADE:

FACULDADE COGNITIVA, que nos distingue das outras

pessoas.
PROCESSO ORIENTADO PARA DETERMINADOS OBJECTIVOS.

PROCEDIMENTOS RACIONAIS ATINGEM OBJECTIVOS DE FORMA

RACIONAL.
UMA PESSOA RACIONAL QUANDO UTILIZA APROPRIADAMENTE
PROCESSOS RACIONAIS.

UM PROCESSO RACIONAL FIAVEL E APROPRIADO.

MODELO DE DECISO:
ETAPAS DE DECISO
ESTRUTURAO DO RPOBLEMA PROBLEMA, CAUSA, OBJECTIVO

AVALIAO DE ALTERNATIVAS

ESCOLHA DE ALTERNATIVA

EMPLEMENTAO EFECTUAR A ACAO QUE A DECISO DITOU

CONTROLE VERIFICAR SE A DECISAO RESOLVEU O PROBLEMA

PROCESSOS RACIONAIS DE DECISO:

A racionalidade o comportamento mais lgico e eficiente para se
atingir determinado objectivo.

HOMEM ECONMICO (racionalidade completa):

Define claramente os seus objectivos e conhece todas as
consequncias de cada alternativa que tem sua
disposio.
Objectivo genrico: busca do bem-estar pessoal (auto
interesse).
Dotado de um poder computacional ilimitado, recolhe
toda a informao necessria para cada processo de
deciso.
No procura uma qualquer forma de atingir um objectivo
mas sim a melhor forma.
Hiptese de base: transitividade de preferncias.

Esta teoria tem algumas limitaes:

Capacidade computacional limitada.
Dificilmente se consegue evitar a intromisso das emoes e
intuio no raciocnio.
A informao incompleta (especialmente condies e
consequncias futuras) e tem custos.
HOMEM ADMINISTRATIVO (racionalidade limitada):
Modelo limitado e aproximado da realidade.
Olha para um nmero limitado de alternativas.
Escolhe entre alternativas satisfatrias (no optimiza)

TEORIA DOS DOIS SISTEMAS Forma integrada de compreender

as relaes entre o raciocnio e a intuio.

PERCEPAO

INTUIAO (SISTEMA 1):

RACIOCINIO (SISTEMA2):

Rpido
Lento
Paralelo
No paralelo
Automtico
Controlado
Sem esforo
Esforada
Associativo
Com regras
Aprendizagem lenta
Flexvel

As pessoas vem a interpretao que mais provvel dado o

enquadramento, no desconfiam que pode ser vista de forma
alternativa. A ambiguidade suprimida aquando da percepo.

CIENCIA DO DESENRASCA:
Este um processo menos elaborado que o preconizado.
CARACTERISTICAS:
Em vez de adoptar solues para os objectivos, escolhe os
objectivos dadas as solues existentes.
Poucas alternativas so consideradas.
Os objectivos e os meios so escolhidos simultaneamente.

 Novos objectivos so constantemente descobertos e as

caractersticas reavaliadas.
O problema raramente est resolvido, mas sim em constante
reconsiderao.
As solues so mais uma forma de evitar males do que
atingir objectivos.
A tentativa e o erro so uma forma legtima de atingir o
objectivo.
VANTAGENS:

mais focado na realidade.

Tem custos menores.
Reduz a preocupao com os problemas.

Este mtodo especialmente utilizado na rea que analisa as

decises politicas e governamentais.

RACIONALIDADE DAS CRENAS:

A racionalidade de uma crena uma questo de razoes

para pensar que a crena verdadeira ou que tem poder
explicativo.
Averiguar da fiabilidade do processo que produz e mantm
uma crena, ou seja, se este processo produz uma elevada
percentagem de crenas verdadeiras.
Objectivos genricos das crenas: verdade, evitar o erro,
obter explicao.

FORMA DE IDENTIFICAR PROCESSO

FIAVEIS:
No acreditar simultaneamente em H e em no H.
No acreditar em H se outra alternativa incompatvel
com H tem maior credibilidade de que H.
Acreditar em H apenas se a sua credibilidade
suficientemente alta dada a importncia de H.

5. PERSONALIDADE:
DISPOSIOES- Tendncias individuais para respondera situaes ou
classes de situaes de forma particular ou pr
determinada.

ELEMENTOS DISPOSICIONAIS:

Personalidade
Valores
Atitudes
Interesses
Preferncias

A personalidade molda o nosso comportamento. Assim, se queremos

entender melhor o comportamento de algum na organizao bom
que saibamos um pouco da sua personalidade.
PERSONALIDADE- Conjunto de traos psicolgicos que influenciam
os padres comportamentais de um individuo de uma
forma distintiva e consistente perante diversas
situaes ao longo do tempo.
DETERMINANTES:
HEREDITARIEDADE Todos os factores determinados na
concepo.
Ex: estatura, temperamento, fora, flexibilidade, nvel de energia.

AMBIENTE- Cultura em que somos criados, as condies da

nossa infncia e as regras da nossa famlia, nossos amigos e
grupos sociais.

SITUAO- A personalidade de uma pessoa, coerente e estvel

de maneira geral, pode mudar em determinadas situaes.
Ex: Igreja limita diversos comportamentos.

MATRIZ DE PERSONALIDADE MYERS-BRIGGS:

PERCEPAO:

SENSITIVOS Apreendem informao essencialmente atravs

dos sentidos. Tm ateno aos detalhes.
INTUITIVAS - Apreendem significados e possibilidades exteriores
aos sentidos. Concentram a ateno no quadro-geral.

JULGAMENTO:

RACIONAIS Analisam a lgica de cada situao;

tendem a tomar decises de forma impessoal.
EMOCIONAIS Analisam o que importante para si
mesmo e para os outros; tendem a tomar decises de
forma subjectiva com base em valores pessoais.
ORIENTAOES INTERNA vs EXTERNA:

EXTROVERTIDAS Preferem o contacto activo com

pessoas, com novas situaes e novos estmulos.
INTROVERTIDOAS Preferem o mundo das ideias e
dos sentimentos interiores; so introspectivos.

ESTILO DE VIDA:

JULGADORES Tm uma atitude rgida em relao ao

mundo, preferindo a ordem e o controlo.
PERCEPTIVOS Tm uma atitude espontnea, flexvel,
aberta mudana e a novas experiencias.

INDICADOR DE TIPOS MYERS-BRIGGS: Ajuda o auto-conhecimento

Melhora a percepo do outro

- Aumenta a tolerncia

- Melhora a comunicao
- Melhora o relacionamento

MELHORA A DECISAO COLECTIVA -> MELHORA OS

RESULTADOS

MODELO BIG-FIVE:
Descriminao da personalidade em funo de 5 dimenses:

EXTROVERSAO: (afectividade positiva)

+ Socivel, gregrio, falador, activo

- Reservado, tmido, frio, desagradvel.

ESTADO EMOCIONAL: (afectividade negativa)

+ Calmo, confiante, seguro, tranquilo.
- Confrontador, frio, desagradvel.
AMABILIDADE:

+ Cortes, flexvel, tolerante, cooperante.

- Ansioso, deprimido, irritado, embaraado.
CONSCIENCIOSIDADE: (confiabilidade)

+ Responsvel, organizado, perseverante.

- Distrado, desorganizado, pouco confivel.
ADAPTABILIDADE: (abertura experiencia)

+ Imaginativo, curioso, original, sensvel.

- Conservador, rgido, avesso ao risco.

APLICAOES DO MODELO BIG-FIVE NO CONTEXTO

ORGANIZACIONAL:

A conscienciosidade o melhor preditor de desempenho

profissional (os altos nveis de conhecimento do trabalho
contribuem para um melhor desempenho).
Baixa estabilidade emocional implica nveis elevados de stress.
Extroverso favorece trabalho em equipa e auto-gesto.
Extroverso, amabilidade e adaptabilidade favorecem o
ajustamento sociocultural de expatriados.

OUTRAS CARACTERISTICAS:

LOCUS DE CONTROLO As pessoas podem ser distinguidas com

base no grau em que acredita que as situaes que vivencia
so por elas controlveis.
MAQUIAVELISMO Capacidade de manter distancia emocional,
agindo segundo a mxima de que os fins justificam os meios.
AUTO-ESTIMA Grau com que cada individuo gosta de si
mesmo.
ATITUDE FACE AO RISCO
PERSONALIDADE TIPO A E TIPO B As pessoas do tipo A tm um
intenso desejo de realizao. So impacientes e mostram-se
competitivas. Tendem a falar e a caminhar rapidamente e
sentem-se pressionadas pelo tempo. As pessoas do tipo B so
mais calmas e tranquilas, conseguem relaxar mais facilmente.

VANTAGENS DE LOCUS DE CONTROLO INTERNO:

So mais motivveis porque consideram que controlam o seu

comportamento.
No tm que ser constantemente vigiadas pois acreditam
existir uma relao entre os resultados alcanados e os seus
comportamentos.
Tm normalmente hbitos de vida mais saudveis
Tm maior propenso para ocupar o cargo de gestor

Em organizaes de alta velocidade provvel que os empregados do

Tipo A sejam mais relevantes.
Os detentores da personalidade Tipo B por serem mais pacientes e
tolerantes em tarefas com elevada componente de interaco
pesada, em tarefas com variantes temporais de longo prazo ou em
funes que devem ser evitadas os conflitos, revelam vantagens.

ADEQUAAO DA PERSONALIDADE AO TRABALHO:

Hoje os executivos esto mais interessados na flexibilidade do
indivduo em ajustar-se a situaes de constante mudana do que em
adapta-lo a uma tarefa especfica.
A satisfao no trabalho depende da adequao entre a
personalidade e as caractersticas do trabalho.
1. Realista (prefere actividades fsicas que exigem
habilidade, fora e coordenao).
Tmido, genuno, persistente, estvel, afvel, pratico.
2. INVESTIGATIVO (prefere actividades intelectuais).
Analtico, original, curioso, independente.
3. SOCIAL (prefere actividades de auxilio ao
desenvolvimento do outro).
Socivel, amigvel, cooperativo, compreensivo.
4. CONVENCIONAL (prefere actividades regulamentadas e
ordenadas).
Afvel, pratico, eficiente, inflexvel.
5. EMPREENDEDOR (prefere actividades verbais
destinadas a influenciar o outro).
Auto confiante, ambicioso, enrgico, dominador.
6. ARTISTICO (prefere actividades no sistemticas).
Imaginativo, desordenado, idealista, emocional.

6.SATISFAAO NO TRABALHO:

Estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliao do

trabalho ou das experiencias proporcionadas pelo trabalho.

SATISFAAO INTRINSECA Proporcionada pelo trabalho em

si mesmo.
SATISFAAO EXTRINSECA Proporcionada pela
consequncia do trabalho desenvolvido.
INSATISFAAO:

CAUSAS PESSOAIS Factores demogrficos (idade, gnero) e

Factores disposicionais (personalidade, inteligncia emocional).
CAUSAS ORGANIZACIONAIS Salrio, caractersticas do
trabalho, perspectivas de carreira, estilo de liderana/chefia,
relao com os colegas, condies de trabalho, percepo
sobre justia de julgamento e avaliao, estabilidade do
emprego.
CAUSAS CONTEXTUAIS Conflito trabalho-familia, ambiente
econmico e social.

CONSEQUENCIAS:
SAIDA Comportamento que visa o abandono da empresa em
busca de melhor ajustamento.
COMUNICAAO - Permanncia na tentativa activa de
melhorar condies, expressando descontentamento e
discutindo abertamente com a chefia.
NEGLIGENCIA Permanncia acompanhada de desinteresse
generalizado perante a organizao e o trabalho.
LEALDADE Permanncia com confiana nos lideres e
optimismo, embora sem envolvimento na melhoria das
condies

IMPACTOS DA SATISFAO:

PRODUTIVIDADE
ABSENTISMO
ROTATIVIDADE

QUALIDADE DE PRESTAAO DE SERVIOS

PRODUTIVIDADE: + SATISFAAO, + PRODUTIVIDADE

ABSENTISMO: + SATISFAAO, - ABSENTISMO
ROTATIVIDADE: Os funcionrios de melhor desempenho,
qualquer que seja o nvel de satisfao, tm maior tendncia a
permanecer na organizao porque recebem elogios,
reconhecimento e outras recompensas que as convence a
continuar no emprego.
QUALIDADE DE PRESTAAO DE SERVIOS: + SATISFAAO,
+ QUALIDADE.

7.

VALORES E ATITUDES:

VALORES- Crenas estveis de que um modo especifico de conduta

ou uma determinada finalidade na vida individualmente
ou socialmente prefervel a um modo oposto.

So importantes no estudo do comportamento organizacional uma

vez que estabelecem a base para as nossas actividades e motivao,
alem de influenciarem as nossas percepes.
Ex: Remunerao por desempenho ou pelas horas que passa a
trabalhar.
TIPOS DE VALORES:
SEGUNDO KAKEACH
VALORES TERMINAIS Condies de existncia desejveis.
Referem-se s metas que uma pessoa gostaria de
atingir durante a sua vida.
Ex: Igualdade, felicidade, harmonia interior,
respeito prprio, sabedoria. . .
VALORES INSTRUMENTAIS Modos preferenciais de comportamento
ou os meios para se chegar s metas dos
valores terminais.
Ex: Ambio, competncia, coragem, honestidade,
independncia, afectividade.

SEGUNDO SCHWARTZ

Bem-estar da humanidade (universalidade)

Bem-estar dos entre queridos (benevolncia)
Segurana
Realizao pessoal
Poder
Prazer (hedonismo)
Diversidade de experiencias (estimulao)

CLASSIFICAAO GERAL DE VALORES HUMANOS -> DISTINGUEMNOS DAS OUTRAS ESPECIES.

VALORES RELIGIOSOS Transcendncia

VALORES
VALORES
VALORES
VALORES
VALORES
VALORES

TICOS Bem-estar do outro

ESTTICOS Beleza visual
LOGICOS Verdade
PRATICOS Liberdade
HEREDITARIOS
VITAIS Conforto

OS VALORES:

Representam uma articulao de crenas sobre como viver da melhor

forma possvel.
Constituem critrios de avaliao e julgamento sobre si prprio e os
outros.
Promovem um tipo particular de comportamento na vida, em busca
da aproximao ao objecto ou estado de existncia que se valoriza.
Podem servir para justifica aces atravs de um processo de
racionalizao das mesmas que, de outra forma, seria pessoal e
socialmente aceitveis.

PROPRIEDADES GERAIS DOS VALORES:

HIERARQUIA Todos ns atribumos uma determinada intensidade
aos nossos valores (o quanto eles so importantes) formando desse
modo uma hierarquia de valores que constitui o nosso sistema de
valores.
ESTABILIDADE So estveis e duradouros.
FORMAM-SE NA INFANCIA A partir dos nossos pais, professores,
amigos.
INFLUENCIAM ATITUDES E COMPORTAMENTOS
MUITOS TM IMPLICAOES MORAIS

VALORES -> preferncias gerais que resulta de crenas pessoais sobre o

mundo, a vida e as relaes humanas.
Avaliao abstracta
Trans-situacional
Preferncia geral
ATITUDES -> Predisposio permanente e aprendida de comportar-se de
modo consistente em relao a certa classe de objectos.
Avaliao concreta

 Objectivo especfico
Predisposio para agir

COMPORTAMENTOS -> Actos concretos que se dirige sempre a

determinado objecto ou circunstancia especifica.
Aco sobre o objecto

ATITUDES- Sentimentos positivos ou negativos acerca de objectos,

pessoas ou situaes. Reflectem como o indivduo se sente em
relao a alguma coisa.
COMPONENTES:

COMPONENTE COGNITIVA Crena, conhecimento ou opinio

acerca de um objecto ou ideia.
Ex: Discriminar errado -> AFIRMAAO AVALIADORA

COMPONENTE AFECTIVA Sentimento ou emoo relativamente ao

objecto ou ideia.
Ex: No gosto dele porque discrimina as minorias.

COMPONENTE COMPORTAMENTAL Inteno de agir de uma

forma especfica e consistente em relao a um objecto ou ideia.
Ex: Evitar algum por causa dos seus sentimentos em relao a ele.
TEORIA DA DISSONACIA COGNITIVA:
DISSONANCIA COGNITIVA Incompatibilidade sentida por uma
pessoa entre duas ou mais das suas atitudes ou
entre as suas atitudes e o seu comportamento.

FORAS QUE CONDUZEM AO ESTDO DE EQUILIBRIO ATITUDE

COMPORTAMENTO:
- MODIFICAAO DA ATITUDE: No h nada errado em poluir o rio
- MODIFICAAO DO COMPORTAMENTO: Parar de poluir o rio

- RACIONALIZAAO DA DISSONANCIA: Os benefcios que nossa

produo traz para a sociedade, supera os custos causados pela poluio
dos rios.
ATITUDES RELACIONADAS COM O TRABALHO:
ENVOLVIMENTO COM O TRABALHO Identificao com a funo e
significado atribudo ao se desempenho. Altos nveis de envolvimento
com o trabalho esto ligados a um absentismo e demisses
voluntrios menores.
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL Situao em que o
individuo se identifica com a empresa e o desejo de se manter parte
dela.
SATISFAO NO TRABALHO Atitude geral em relao trabalho.
Uma pessoa com um alto nvel de satisfao apresenta atitudes
positivas em relao a ele.

8.MOTIVAAO:

MOTIVAAO Foras psicolgicas que determinam a direco, a

intensidade e a persistncia dos esforos de um
individuo para o alcance de uma determinada meta.
M.INTRINSECA (estimulo provocado pelo trabalho em si
mesmo mais eficaz)
TIPOS

M.EXTRINSECA (estimulo que resulta das consequncias

do trabalho).
TEORIAS DA MOTIVAO:
HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
GERAIS

TEORIA ERG
TEORIA DAS
NECESSIDADES

-TEORIAS DE CONTEUDO
(anlise dos factores motivadores,
O que motiva?)
TEORIA DOS DOIS
FACTORES

ORGANIZACIONAIS
MODELO DAS
CARACTERISTICAS DA
FUNAO

TEORIA DA EQUIDADE
GERAIS

TEORIA DA MODIFICAAO
DE C.O.
TEORIAS DE PROCESSO
(anlise do processo motivacional
e do comportamento gerado pelas
foras motivadoras)
TEORIA DA FIXAAO DE
OBJECTIVOS
ORGANIZACIONAIS
EXPECTATIVAS

TEORIA DAS

TEORIA DA AVALIAAO
COGNITIVA
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES:
SECUNDARIAS: AUTO-REALIZAAO -> Plena realizao do
potencial individual; auto desenvolvimento; crescimento.
ESTIMA -> Reconhecimento; ateno; estatuto;
auto-confiana.
SOCIAIS -> Pertena; aceitao; amizade
recproca.

PRIMARIAS: SEGURANA -> Auto-preserverao atravs da

proteco contra ameaas, perigo ou privao.
FISIOLOGICAS -> Alimento, gua, sexo, sono, abrigo.

As necessidades no satisfeitas so as motivadoras principais do

comportamento humano, havendo precedncia das necessidades
mais bsicas sobre as mais elevadas.
TEORIA DE ERG:
EXISTENCIA - Necessidades fisiolgicas e de segurana
RELACIONAMENTO Necessidades sociais e de estima.
CRESCIMENTO- Necessidades de auto-realizao
Esta teoria trouxe 2 inovaes em relao anterior:
- vrias necessidades podem funcionar como factores motivadores
simultaneamente.

-uma necessidade de nvel superior no satisfeita pode provocar uma

regresso, reforando a necessidade de satisfazer necessidades de
nvel inferior.
TEORIA DAS NECESSIDADES:
1 SUCESSO/REALIZAAO: Busca de excelncia pessoal,
competio, iniciativa, metas elevadas mas realistas,
responsabilidade pelos resultados, riscos moderados.
2 PODER: Controlar pessoas e recursos, poder, liderana, prestigio,
riscos elevados.
3 AFILIAO/ASSOCIAAO: Relaes interpessoais amigveis,
cooperao, aprovao, pessoas prevalecem sobre tarefas.
TEORIA DOS DOIS FACTORES:
FACTORES MOTIVADORES:
- Sentimento de realizao
- Reconhecimento
- Trabalho aliciante/estimulante
ATITUDES POSITIVAS
- Responsabilidade
(satisfao)
- Progresso e desenvolvimento pessoal
1. Tm uma natureza extrnseca ao trabalho.
2. Tm maior durao temporal.
3. Podem gerar satisfao, mas estando ausentes no implicam
necessariamente insatisfao.
FACTORES HIGIENICOS:
- Superviso
- Politicas da empresa
- Relao com o chefe
ATITUDES NEGATIVAS
- Relao com os colegas
(insatisfao)
- Condies de trabalho
- Salrios
1. Esto todos relacionados com o ambiente de trabalho.
2. T durao temporal limitada.

3. So necessrios. Estando presentes evitam as atitudes

negativas mas no provocam atitudes positivas (no so
motivadores). Estando ausentes provocam atitudes negativas.

MODELO DAS CARACTERISTICAS DA FUNAO (HACKMAN E

OLDHAM):

CARACTERISTICAS DE
MOTIVAAO, SATISFACAO

ESTADOS PSICOLOGICOS

TRABALHO
DESEMPENHO

CRITICAS

Uma das principais causas de (ds)motivao. Tm efeito na

motivao devido a produo dos estados psicolgicos crticos.
CARACTERISTICAS DO TRABALHO:
VARIEDADE- Grau em que a funo exige o recurso a
competncias, conhecimentos e actividades diversificadas.
IDENTIDADE Coerncia da funo e sua clara delimitao,
principio, fim, resultado esperado.
SIGNIFICADO Impacto na vida dos outros.
AUTONOMIA Independncia no planeamento e execuo.
FEEDBACK Quantidade de informao sobres progresso e
desempenho.

ESTADOS PSICOLOGICOS CRITICOS:

SIGNIFICADO- Valorizao do trabalho e sentimento de que
ele vale o esforo.
RESPONSABILIDADE- Sentimento de responsabilidade pelos
resultados.
CONSCIENCIA DO DESEMPENHO Percepo sobre a eficcia
alcanada.

TEORIA DA EQUIDADE:
Estudo da percepo da justia no local de trabalho, enquanto factor
de motivao individual.
DISTRIBUTIVA Percepo sobre a quantidade e
alocao de recompensas entre indivduos. Tm
uma influncia maior sobre a satisfao do
funcionrio.

TIPOS DE JUSTIA

PROCESSOAL- Percepo sobre o processo usado

para determinar distribuies de recompensas.

COMPARAOES:
- Consigo prprio em outra funo na mesma empresa.
- Consigo prprio em outra empresa.
- Com um colega na mesma empresa.
- Com outra pessoa em outra empresa.

GANHOS- Salrios, segurana, estatuto,

carreira, formao, estabilidade.

JUSTIFICAO DISTRIBUTIVA

PERDAS- Esforo, competncia, empenho,

tempo, experiencia, habilitaes.

TEORIA DA FUNO DE OBJECTIVOS (LOCKE):

A fixao de objectivos provoca efeitos motivadores nas pessoas. As
pessoas tentam atravs das suas aces alcanar metas especficas.
OBJECTIVOS MAIS EFICAZES:
- SPECIFIC (especificas)
- MEASURABLE (mensurveis)
- AGREED (alcanveis)
- REALISTIC (realistas, apesar de difceis)
- TIMED (com prazo)

Condies para eficcia da relao objectives - desempenho:

ACEITAAO
RECOMPENSAS

FEEDBACK

TEORIA DAS EXPECTATIVAS:

EXPECTATIVA Percepo sobre a realidade de um dado
esforo resultar num bom desempenho que gerar uma
determinada recompensa.
VALENCIA Valor atribudo recompensa.
INSTRUMENTABILIDADE Capacidade de um resultado
permitir o acesso a outro resultado desejado.

ESFORO
METAS PESSOAIS

DESEMPENHO

RECOMPENSA

O esforo dispendido por um individuo depende da percepo que ele

ter acerca das relaes entre a seu esforo e o desempenho, entre
esse desempenho e a recompensa e entre a recompensa e a sua

satisfao pessoal. Se os indicadores dessas relaes no forem

positivas, a motivao do individuo ser reduzida.
Se a s recompensas no ficarem claras, se os critrios de avaliao
no ficarem definidos ou se o individuo achar que os seus esforos
no o conduziro a um desempenho positivo, os seus esforos sero
reduzidos. Aqui entra a comunicao, com o papel de motivar a
pessoa. A comunicao tem, portanto, um papel significativo na
determinao do nvel de desempenho do funcionrio.

9.GRUPOS E TRABALHO EM EQUIPA:

GRUPOS- Conjuntos de pelo menos duas pessoas, interdependentes

e interactivas, conscientes da sua relao, que se juntam
para atingir um objectivo comum.

FORMAIS- So aqueles que so deliberadamente criados

pela gesto das organizaes para realizar tarefas
especificas relacionadas com a misso da organizao.

tempo.

DE COMANDO Com hierarquia definida

e carcter mais permanente.
DE TAREFA Com objectivo especfico e delimitado no

INFORMAIS So aqueles que surgem naturalmente no

ambiente de trabalho em resposta necessidade de
contacto social.

INSTRUMENTAIS Grupo espontneo

que rene informalmente para resolver
problemas concretos.
DE INCERTEZA Em funo de um
interesse comum.
DE AMIZADE Em funo de
caractersticas comuns.

FUNOES DOS GRUPOS:

- Organizao e estruturao do trabalho.
- Coordenao interna.
- Solues e ideias inovadoras.

- Resoluo de problemas.
- Empenho individual em decises colectivas.
- Necessidades pessoais de associao e identidade.

DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO DOS GRUPOS:

- > CARACTERISTICAS DOS INDIVIDUOS:

COMPETENCIAS MAIS RELEVANTES: Gesto de conflitos,

interaco cooperativa, comunicao eficaz, flexibilidade
funcional.
CARACTERISTICAS MAIS RELEVANTES: Sociabilidade,
iniciativa, abertura, flexibilidade.

DIMENSO -> GRANDES OU PEQUENOS?

Os grupos tm que ser suficientemente grandes para realizarem as
tarefas que lhe so atribudas. Mas, se demasiadamente grandes
podem ser disfuncionais devido ao aumento das necessidades de
coordenao ou reduo do envolvimento. Assim os grupos devem
ser constitudos pelo menor nmero de pessoas necessrio para
realizar a tarefa.

COMPOSIO -> HOMOGNEOS OU HETEROGNEOS?

Os grupos homogneos, grupo constitudos por indivduos com
atitudes, valores, interesses e competncias semelhantes, so mais
eficazes em tarefas simples.
Os grupos heterogneos so mais adequados a tarefas complexas
que exigem um certo nvel de criatividade, embora possam gerar
maiores dificuldades de relacionamento entre os seus membros.

PAPIS:

Conjunto de padres comportamentais que caracteriza quem ocupa

determinada posio numa dada unidade social.
PAPIS POSSIVEIS: Coordenar, avaliador, lder funcional, etc.

NORMAS:
Padres aceitveis de comportamento partilhados pelos membros do
grupo.
Ex: Trato pessoal, linguagem aparncia, relaes cm o chefe, critrios
morais.
STATUS:
Posio social definida, atribuda pelo grupo ou aos seus membros.
Depende: Posio funcional, idade, habilitaes, misso colectiva.

COESAO:
Grau em que os membros do grupo desejam permanecer nesse
mesmo grupo.
Pode ser reforada por:
- Reduo da dimenso.
- Aumento do tempo de contacto.
- Aumento do status e das barreiras entrada.
- Aumento da competio com outros grupos.
- Recompensar o grupo colectivamente.

ESTDIO DE DESENVOLVIMENTO:
Modelo de desenvolvimento.
Formao -> Conflito -> NORMALIZAO -> DESEMPENHO ->
SEPARAO

INEFICCIA DOS GRUPOS:

 Combinao inapropriada de competncias.

Tempos de deciso mais largos.
Presso para a conformidade.
Domnio pode ser exerccio pelos menos capazes.
Diluio das responsabilidades.
Excesso de confiana nas virtudes e capacidades do grupo, por
oposio a quem no pertence.

NSTRUMENTOS DE GESTO: (para criar membros de equipa mais

eficazes)
1. SELECAO Critrios ajustados. Seleccionar quem tem as
caractersticas ideias para se integrar num grupo.
2. FORMAO Qualificar para cooperao. Especialistas
conduzem exerccios que permitem experimentar a satisfao
de trabalhar em grupo.
3. RECOMPENSAS Remunerar o grupo. O sistema de
recompensas precisa de ser reformulado para estimular os
esforos cooperativos (promoes, aumentos de salrios).

10.COMUNICAO:
COMUNICAAO Transferncia e compreenso de mensagem entre
um emissor e um receptor.

4 FUNOES:
- CONTROLO
- MOTIVAO
- EXPRESSAO EMOCIONAL
- FONTE DE DECISO

PROCESSOS DE COMUNICAO:

EMISSOR -> CODIFICAO -> CANAL ->

DESCODIFICAO -> RECEPTOR
o receptor que determina o significado da mensagem,
independentemente da inteno no emissor.
O receptor interpreta a mensagem em funo dos seus padres
mentais, valores, cultura, estado emocional.
O receptor pode reagir simuladamente.

O emissor pode tornar a mensagem intencionalmente ambgua.

O silncio tambm pode ser mensagem comunicada.
A mesma mensagem pode ter significados
cultura/organizacionalmente diversas.

 A desconexo de significados entre emissor e receptor pode

gerar solues criativas.

FLUXOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL:

Ascendente Fornecer informaes aos gestores em relao
aos objectivos e problemas que ocorrem.
Descendente Usada para atribuir tarefas, fornecer instrues
de trabalho, informar sobre polticas.
Lateral Comunicao se d entre membros do mesmo grupo
ou grupos do
mesmo nvel diagonal.
FORMAIS Estabelecidas pela organizao e
transmitem mensagens que se referem s
actividades com o trabalho dos seus
membros.

REDES

INFORMAIS So espontneas.

BARREIRAS COMUNICAO:

Diferenas culturais e individuais.

Caractersticas do canal
Contexto espacial
Sobrecarga de informao
Filtragem
Percepo selectiva
Ausncia de confiana
Credibilidade da fonte
Juzos de valor, preconceitos e esteretipos
Primeiras impresses
Gnero
Mtodo de comunicao

ESCUTA ACTIVA:

Saber ouvir uma das mais importantes competncias de um bom

comunicador.
PRINCIPAL OBSTACULO -> O crebro tm uma capacidade de
processamento superior velocidade de transmisso oral.

COMO ULTRAPASSAR:
Concentrao no discurso
Olhar para quem fala
Atender comunicao
Dar importncia ao emissor
Manter o auto controlo emocional
COMUNICAO NO VERBAL:
Contacto fsico
Proximidade
Direco do olhar
Aparncia
Expresso facial
Gestos de aprovao ou reprovao
Atrasos e silncios
Postura
ESTILO PESSOAL DE COMUNICAR
-> Modelo PAPI
1. Processo Factos, organizao, planos, procedimentos,
controlo.
Deve-se:
- ser objectivo
- esquematizar ideias
- discutir prs e contras
- apresentar provas
- no apressar
2. Aco Mudana, aco, desafios, eficcia, objectivos.
Deve-se:
- focar resultados
- no dispensar alternativas
- salientar desempenho
- ser breve

3. Pessoas Direitos, motivaes, sentimentos, relaes,

cooperao.
Deve-se:
- permitir assuntos extra
- discutir impactos nas pessoas
- usar um estilo informal
- apelar ao estilo informal
4. Ideias Abstraces, teorias, criatividade, inovao,
potencial.
Deve-se:
- decompor ideias e conceitos
- destacar originalidade
- discutir o futuro
COMO MELHORAR A COMUNICAAO:
1. INTER DEPARTAMENTOS:
- experiencias breves no exerccio de outras funes
- seminrios colectivos
- projectos conjuntos
- sesses de brainstorning
- redesenho de instalaes
- equipas multifuncionais
2. INTER PESSOAL:
- repetio
- simplicidade
- recolha de feedback
- empatia (emocional)
- linguagem no verbal

11.A FUNAO DE GRH:

VISO -> MISSO -> CULTURA -> CLIMA ->
COMPORTAMENTO
O que a empresa poder ser
e as razoes que justificam a
sua criao.
Caminho que ela deve percorrer
no sentido do seu
desenvolvimento.

Caractersticas que definem

a personalidade. (Valores)

Ambiente interno da organizao caracterstica

pela natureza e estilo das relaes interpessoais.

Forma como os trabalhadores de uma organizao interagem entre si.

FUNOES DE GHR:

Intermediao da relao entre empresa e empregada.

Minimizao de conflitos.
Optimizao da eficincia de interveno nos processos.
Atrair, reter e desenvolver os melhores colaboradores possveis.

Assegurar que a empresa obtm o maior benefcio possvel do

aproveitamento das capacidades humanas disponveis.

ATRIBUIOES DO SUBSISTEMA GHR:

1. Planeamento
- avaliar necessidades futuras
- conhecer disponibilidades
- organizar plano de contratao/despedimento
2. Obteno
- recrutar e seleccionar
- acolher e integrar
3. Aplicao
- desenhar e descrever funes
- ajustar pessoas funo (anlise de competncias)
4. Manuteno
- definir sistema de remunerao e incentivo
- gerir relaes de trabalho
5. Desenvolvimento
- projectar e organizar planos de formao
- fazer a gestao de carreiras
6. Controlo
- criar e manter sistema de informao de PH
- avaliar desempenhos

NIVEIS DE INTERVENO DE GRG:

1.ADMINISTRATIVA
- ficheiros de pessoal
- processamento de salrios
- legislao laboral
- controlo de horrios
2.TECNICA
- planeamento
- recrutamento e seleco
- formao
- carreiras
- avaliao de desempenho
- remuneraes e incentivos
3.ESTRATGIA
- condies de trabalho
- satisfao
- gesto participativa
- progresso individual e colectivo

VANTAGENS DA EXISTENCIA DE UMA POLITICA DE GRH:

Clarificao dos princpios

Consistncia entre decisores (no tempo e no espao)
Alinhamento com objectivos estratgicos
Controlo de custos
Cumprimento de exigncias legais
Optimizao de recursos

AUTORIDADE DA GRH:
1.AUTORIDADE DE LINHA:
- decide sobre subordinadas da rea funcional
- asegura unidade de controlo
2.AUTORIDADE DE STAFF:
- presta apoio e orientao s unidades de chefias
- d aconselhamento na tomada de deciso
3.AUTORIDADE FUNCIONAL:
- toma a deciso final em assuntos da especialidade,
independentemente da relao hierrquica.

12.DESCRIAO DE FUNOES:
As funes so uma pea central na produtividade de cada
organizao. Se forma bem definidas e desempenhadas a
organizao mover-se- para os seus objectivos.

NIVEIS DE DESCRIAO DO TRABALHO.

*OPERAAO- Actividades que constituem uma tarefa (abrir

correspondncia)
*TAREFA- Unidade de trabalho com significado prprio, delimitada
por um conjunto de operaes coerentes e um objectivo especifico
( seleccionar correspondncia)
*POSTO DE TRABALHO- Lugar ocupado por uma pessoa na
estrutura da organizao (sr. Carlos silva)
*FUNO- Conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades com
identidade prpria (tcnico administrativo)
*CARGO/PROFISSAO Conjunto de funes inter relacionadas que
definem um permetro da carreira (oficial principal)

SOBRE A FUNAO:
*DESCRIAO- Documento escrito com as caractersticas,
responsabilidades e contedos de uma funo, as condies de
trabalho, os meios utilizados e a sua localizao na estrutura.
*ANLISE- Processo sistemtico de estudo e recolha de dados sobre
uma funo (tarefas, condies de trabalho)
*ESPECIFICAOES- Exigncias e qualificaes necessrias para
desempenhar a funo.
*QUALIFICAO Mtodo de determinao do valor relativo da
funo no mbito da estrutura da organizao.

MTODOS DE ANALISE DE FUNOES

1. OBSERVAAO DIRECTA:
Um ou vrios especialistas observam directamente no local de
trabalho o conjunto de tarefas que constituem a funo.
DESVANTAGENS:
- exige muito tempo
- resistncia do que observado
- incompleta (apenas incide sobre tarefas repetitivas)
2. QUESTIONARIO:
O trabalhador preenche um questionrio sobre o seu trabalho.
DESVANTAGENS:

- subjectividade da perspectiva do trabalhador

- incerteza sobre a pessoa que preencher o questionrio
3. ENTREVISTA:
Aps analisar a documentao existente o especialista elabora um
plano de entrevista a fazer ao executante de determinada funo.
DESVANTAGENS:
- desconforto e inibio do funcionrio entrevistado
- risco de subestimao ou sobrestimaao das dificuldades e
exigncias da funo (ponto de vista do funcionrio)
4. INCIDENTES CRITICOS.
Com base num inventrio ponderado de todas as anomalias, erros e
insuficincias observadas na execuo de uma tarefa, constri-se
um quadro que descreve operacionalmente a funo e que abrange
as componentes efectivas, eficazes e ineficazes.
UTILIDADES DA DESCRIAO DE FUNOES:
- organizao interna e previsibilidade do trabalho
- identificar ineficincias e fontes de insatisfao no trabalho
- eliminar desnecessrios e exigncias discriminatrias
- e estabelecer padres realistas do desempenho
- adequar pessoas s funes (competncias vs exigncias)
- definir planos
- grelhas salariais mais justas
- melhoria global das condies de trabalho
GESTAO DE FUNOES:
Para evitar riscos de especializao excessiva e optimizar
aproveitamento do potencial.
- Rotao de tarefas/funes
- Alargamento de tarefas/funes
- Eriquecimento de funes