Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 1: Inputs

Evaluacin
Factores
Externos

Matriz
del perfil
Competitivo

Evaluacin
Factores
Internos

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
1

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fortalezas
FODA

Posicin
Estratgica
y
Evaluacin
de la Accin
(PEYEA)

Matriz
Boston
Consulting
Group

Matriz
Interna EFIExterna EFE

Matriz
General de
Estrategias

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz
Cuantitativa de
Planeacin
Estratgica
Modelos Econmicos
Regresin
Exploracin de tendencias

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la
informacin del entorno.
-

Econmico
Social
Cultural
Demogrfico
Ambiental
Poltico
Jurdico
Tecnolgico
Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboracin consta de 5 pasos.
1.
2.

3.

4.
5.

Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes

para el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.
Asigne un peso relativo a cada factor

0.0 (No es importante)

1.0 (muy importante)

Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la empresa estn respondiendo con eficacia al
factor.

1 (una respuesta mala)

2 (una respuesta media)

3 (una respuesta superior a la media)

4 (una respuesta superior)

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total
ponderado.

APLICACIN DE MATRIZ EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est
fomentando el crecimiento.

0.08

0.24

2.- Los valores de capital son saludables

0.06

0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao

0.11

0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques

biodegradables

0.02

0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09

0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo

0.12

0.48

AMENAZAS

1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos

de Estados Unidos

0
0.1

0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.02

0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable

0.07

0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo.

0.13

0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo

0.1

0.1

6.-Competencia Externa

0.1

0.4

TOTAL

2.64

Ejemplo de matriz de evaluacin del factor externo para UST Inc.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector
1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES INTERNOS (EFI)
Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administracin estratgica.
Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las reas funcionales de
un negocio.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

APLICACIN DE EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52

0.06

0.24

2.- Margen de utilidad subi a 6.94

0.16

0.64

3.- La moral de los empleados es alta

0.18

0.72

4.- Sistema nuevo de informtica

0.08

0.24

5.- La participacin del mercado ha subido al 24 %

0.12

0.36

DEBILIDADES

1.- Demandas legales sin resolver

0.05

0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 %

0.15

0.3

3.- Falta de sistema para la administracin estratgica

0.06

0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 %

0.08

0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06

0.06

TOTAL

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

2.8

PREGUNTAS
Administracin
Es alto el animo de los empleados?
Son claras las descripciones de puestos?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarqua?

Marketing
Estn los mercados eficazmente segmentados?
Tienen los productos y los servicios precios justos?
Realiza la empresa investigaciones de mercado?

PREGUNTAS
Finanzas
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Son razonables las polticas para pagar dividendos?
Tiene la empresa buena relacin con sus
accionistas?

Produccin
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de calidad?
Son eficaces los procedimientos y las polticas para
el control de inventarios?
Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?

PREGUNTAS
Investigacin y Desarrollo
Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
Estn bien asignados los recursos para I y
D?

Sistemas de Informacin
Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de informacin para tomar
decisiones?
Es fcil de usar el sistema de informacin?

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los factores crticos para el xito en una MPC son ms
amplios.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

APLICACIN DE MPC
NUESTRA COMPAA
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO

COMPETIDOR 1

PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

CALIFICACIN

Participacin en el
mercado

0.2

0.6

Competitividad de
precios

0.2

0.2

Posicin financiera

0.4

Calidad del producto

0.1

Lealtad del cliente

0.1

TOTAL

COMPETIDOR 2

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

0.4

0.4

0.8

0.2

0.8

0.4

1.6

0.4

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

2.3

PESO
PONDERADO

2.2

2.8

MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fuerzas
FODA

Posicin
Estratgica
y
Evaluacin
de la Accin
(PEYEA)

Matriz
Boston
Consulting
Group

Matriz
InternaExterna

Matriz
General de
Estrategias

16

LA MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas-oportunidadesdebilidades-fuerzas (FODA), es un
instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar
estrategias

LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas
Son elementos internos que
permitir sustentar la
ejecucin de un plan. Son
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
ptimos de desempeo

Oportunidades

Son elementos externos

que pueden influir
positivamente al xito del
plan de negocio.

Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan reas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
Amenazas
Son elementos externos
que pueden influir
negativamente al xito del
plan de negocio.

LA MATRIZ FODA
FUERZAS F

Debilidades D

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ANOTAR LAS FUERZAS

ANOTAR LAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

1.2.3.4.5.USAR LAS FUERZAS PARA

6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
7.8.9.10.-

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

AMENAZAS - A

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

ANOTAR LAS AMENAZAS

USAR LAS FUERZAS PARA

EVITAR LAS AMENAZAS

SUPERAR LAS DEBILIDADES

APROVECHANDO LAS
OPORTUNIDADES

REDUCIR LAS DEBILIDADES Y

EVITAR LAS AMENAZAS

LA MATRIZ FODA
FUERZAS F
1.
Razn de liquidez aument a 2.52
2.
Margen de utilidad aument a 6.94
3.
La moral de los empleados es buena
4.
Nuevo sistema de informacin
5.
Participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %

Debilidades D
1.
No se han resuelto demandas
legales
2.
Capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3.
Falta de sistema de administracin
estratgica
4.
Gastos de I y D han aumentado 31
%
5.
Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.

OPORTUNIDADES O
1.
Unificacin de Europa Occidental
2.
Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.
Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4.
Demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5.
Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / Mxico

ESTRATEGIAS FO
1.
Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2,F5, O5)
3.
Desarrollar sopas nuevas saludables
( F3, O2)
4.
Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS DO
1.
Construir empresa de riesgo
compartido, para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.
Desarrollar productos nuevos (D1,
O2, O4)

AMENAZAS - A
1.
Ingresos por alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2.
Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participacin del 27.4 %
3.
Economas inestables de Asia
4.
Las latas de latn no son
biodegradables
5.
Valor bajo de dlar

ESTRATEGIAS FA
1.
Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1,F5,A2)
2.
Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)

ESTRATEGIAS DA
1.
Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2.
Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)

LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA
Fuerza
financiera

Conservadora

Ventaja
competitiva

-6

+6

Defensiva

Agresiva

+6

Fuerza
industrial

Competitiva
-6

Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

-3

Apalancamiento

Tasa de inflacin

-2

Liquidez

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

-4

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

-2

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

-3

23

-20

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

-2

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

-3

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

-4

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

-22

28

LA MATRIZ PEYEA

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su
fuerza financiera tambin.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

APLICACIN MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA

Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

FUERZA DE LA INDUSTRIA
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.

4.0
10.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
-13.0

VENTAJA COMPETITIVA
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

APLICACIN MATRIZ PEYEA

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

eje x:
eje y:

-3.00 + (+3.33) = + 0.33

-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG)
La matriz del BCG muestra en forma grfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
trminos de la parte relativa del mercado que
estn ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria.
Permitiendo a una organizacin pluridivisional
administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir
Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal,
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCG
Aplicacin de la matriz BCG

Divisin

Ingresos

Porcentaje de
ingresos

Utilidades

Porcentaje de
utilidades

Porcentaje de
participacin en el
mercado.

Porcentaje de la
tasa de
crecimiento.

1
2
3
4
TOTAL

6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55

49.67
30.55
10.18
9.6
100

925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71

45
36.90
12.30
5.8
100

60
40
70
30

+15
+10
+5
-5

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE como la matriz BCG tambin
se le llama matrices de cartera
La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave: los totales ponderados del EFI en el
eje x y los totales ponderados del EFE en
el eje y.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE

Totales
Ponderados

del EFI

Retener y
mantener

Cosechar o
desinvertir

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Tabla de Resultados de la MIE:
Divisin

Ingresos

Porcentaje de
ingresos

Utilidades

Porcentaje de
utilidades

Calificaciones del
EFI

Calificaciones del
EFE.

1
2
3
4
TOTAL

6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55

49.67
30.55
10.18
9.6
100

925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71

45
36.90
12.30
5.8
100

2.65
2.75
2.2
1.85

2.6
2.7
2.2
2.2

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)