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 Stphane Morel, Barcelona, 2014

ISBN 978-84-616-9653-6
ISBN 978-84-616-9684-0
Esta obra ha sido publicada por su autor mediante el sistema de
autopublicacin de BUBOK PUBLISHING, S.L. para su distribucin y puesta a
disposicin del pblico en la plataforma on-line de esta editorial.
Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de
reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra
sin contar con la autorizacin previa del autor. La infraccin de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual
(arts 270 y siguientes del Cdigo Penal).

L
O

AGADECIMIENTO
Mis ms sinceros agradecimientos:
A unos grandes jefes, Yvan Laug, Robert Boghos, Eric Dailloux, Sammy Rashed,
Mariusz Geraltowski, Raphaelle Jeanneret y Dean Bennett: me habis guiado,
inspirado y enseado tanto a lo largo de mi joven carrera. Numerosas
enseanzas vuestras estn plasmadas en este libro.
A mis valiosos equipos de compras en Faurecia y Novartis: me habis aguantado
y eso es mucho, me habis apoyado y dado un constante feedback; he crecido
gracias a vosotros; habis dedicado una tremenda energa a transformar la
funcin de compras y habis logrado unos magnficos resultados; ha sido un
verdadero placer y honor poder acompaaros en vuestro desarrollo profesional
y personal. Mis ms sinceros agradecimientos.
A Victoria Cendagorta: este libro no habra sido posible sin ti. Gracias por el
enorme trabajo que has hecho. Iba bastante perdido y me guiaste a lo largo del
proceso. Lo siento mucho por haberte causado tantas dificultades con mi estilo tan
poco pulido y las miles de faltas que has tenido que corregir.
A Elena Marie, Eva Ramos: muchas gracias por haber tenido el tiempo de leer el
borrador de este libro y por el valor de darme vuestra opinin. Con todos los
excelentes consejos que he recibido de vosotras puedo presentar a los lectores un
trabajo ms pulido.
A ti, estimado lector o lectora: gracias por tener este libro en tus manos. De todo
corazn, deseo que te sea muy til para tu desarrollo profesional. Entre todos
nosotros, con pasin, energa, optimismo y rigor, debemos luchar y esforzarnos
cada da para mejorar la funcin de compras y posicionarla en nuestras empresas
cmo una funcin estratgica de primer nivel. Cuento contigo para lograr este
ambicioso y apasionante reto. Espero que este libro pueda ayudarte.

SUMARIO
La hoja de ruta y los seis ejes de trabajo: el EPPOGG en 18 meses

INTODUCCIN
Hasta ahora, he realizado toda mi carrera en el apasionante mundo de las
compras en multinacionales de la gran distribucin, de la automocin y del
sector de la salud. Estoy plenamente convencido del enorme potencial de valor
que esta funcin, junto con una red de proveedores bien gestionados e
integrados, puede generar para las empresas.
El entorno econmico mundial actual es cada vez ms imprevisible, cambiante,
inestable, complejo, ultra competitivo, con una presin creciente por parte de
los accionistas, con unos clientes cada vez ms exigentes y voltiles. Con este
panorama, las empresas se esfuerzan y luchan ferozmente para defender tanto
sus ventas mediante la internacionalizacin e innovacin como sus mrgenes
mediante planes de productividad bien pensados y ejecutados, siendo de forma
sistemtica ms responsables socialmente, ms sostenibles. Al mismo tiempo,
dada la clara tendencia a la flexibilizacin, a la externalizacin, las empresas
dependen cada vez ms de sus proveedores u otros terceros. En este contexto
no es extrao ver que la funcin de compras est ganando ao tras ao ms
protagonismo.
Hoy en da, el objetivo, ni nuevo ni moderno, es apostar por una funcin
estratgica de compras. Veremos a lo largo de este libro en qu consiste
exactamente. En numerosas compaas, es frecuente ver que, el departamento
de compras sigue dedicndose a tareas administrativas o labores de
aprovisionamiento con un enfoque bsico sobre la reduccin de precios o
consecucin de ahorros. Lograr que el rea de compras sea estratgica y
creadora de valor requiere en la gran mayora de las empresas un profundo
proceso de transformacin. Es una fantstica aventura y tambin un magnfico
reto.
En cinco puestos distintos de trabajo, me contrataron para o bien crear del todo
un departamento de compras o bien para transformarlo de manera
significativa. En todas las ocasiones, el plan de trabajo fue abrumador. A lo largo
de los aos, he ido poniendo orden en mis prioridades y actividades, y he
logrado crear cierta metodologa.

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Mediante el formato de un diario de un comprador recientemente

promocionado director de compras de una empresa del sector de la salud, este
libro presenta un detallado plan de trabajo de 18 meses para 1) conseguir los
objetivos de la direccin general; 2) desarrollar al equipo de compras; 3)
posicionar la funcin de Compras cmo estratgica; y 4) para el propio director
de compras, crecer profesionalmente.
Las situaciones y ancdotas contadas en estas pginas son una mezcla entre
casos reales y pura ficcin. Los nombres de los empleados o de la propia
empresa (CoGlobe), as como los cargos mencionados han sido inventados. No
se trata de una autobiografa aunque he plasmado varios eventos y
experiencias de mis ltimos veinte aos en el mundo de las compras.
La metodologa que presento y explico tiene 6 ejes de trabajo. Es el EPPOGG:
Estrategia, Personas, Pipeline, Operaciones, Gestin del cambio y business
partnering, y Gestionarse. Indico todos los pasos ordenados de forma lgica y
cronolgica as como las acciones prioritarias que debe realizar un nuevo
director de compras que quiere reenfocar su departamento. Puede ser tambin
muy til y aplicable para un comprador experto que quiere reposicionar su
propio puesto de forma ms estratgica y que desea ganar en visibilidad tanto
dentro del departamento de compras como en la propia empresa.
Espero tambin que este libro resulte interesante para los directores
financieros o los directores de operaciones que tienen bajo su responsabilidad a
un departamento de compras, y finalmente para los directores generales que
desean entender el rol clave que compras puede lograr en sus empresas.

11

CAPTULO
E
La experiencia es un duro maestro ya que nos expone al examen
primero y a la leccin
Vernon Sanders Law

8 de febrero _ Se cierra un captulo y se abre otro: una nueva aventura por

delante
Me despido cordialmente y dejo el mvil en la mesa de la cocina. Respiro
profundamente. Estoy feliz: me han seleccionado! Tras cinco semanas de un
intenso y rpido proceso de seleccin, el director financiero de CoGlobe acaba
de confirmarme que soy el candidato elegido, que hay acuerdo sobre las
condiciones y que solo queda firmar el contrato.
En principio con mi currculum vtae, no tena el perfil ideal para ser el nuevo
director de compras en CoGlobe. Seguramente haba candidatos mucho ms
preparados. Mi futuro jefe ha sido directo: tengo una slida experiencia en
compras y tambin una clara falta de experiencia en cuanto a gestin de equipo
y al propio sector. Sin embargo, mi actitud (dinamismo, optimismo,
transparencia, claridad), mis soft skills (capacidad de conectar, influir, escuchar
sido clave para la decisin final.
A juzgar por mi trayectoria profesional, se podra decir que soy un slido
comprador con una dilatada experiencia de ms de doce aos. A los 23 aos, al
acabar mis estudios, empec cmo responsable de las compras no productivas
e inversiones en una fbrica de una multinacional del gran consumo. Se trataba
de crear esta nueva funcin y la misin fue todo un reto debido a mi juventud.

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Dos aos despus, tuve la oportunidad de entrar en el sector de la automocin

cmo comprador de piezas metlicas lo que supuso un aprendizaje total en
cuanto a gestionar unas compras directas. Esta primera experiencia de tres
aos en la automocin fue tan agotadora como enriquecedora. A los 28 aos,
de nuevo, me cambiaba a otra multinacional del mismo sector para conseguir
un puesto de comprador snior. Tras 7 aos en esta compaa y 3 puestos
(comprador snior familia piezas metlicas, comprador snior gastos generales,
comprador snior gastos de marketing con responsabilidades de coordinacin
de otros compradores) es hora de vivir una nueva aventura profesional.
Durante estos doce aos, me asignaron objetivos ambiciosos de productividad
para mis categoras. Aprend mucho en cuanto a gestin de la productividad, de
la calidad, de la cadena de suministro, gestin de riesgos, anlisis del valor,
lean6sigma, gestin de proyectos cross-funcionales y cross-divisionales. En los
aos noventa, ya negocibamos utilizando las subastas a la inversa.
Tuve la suerte de poder lanzar numerosos programas de Supplier Relationship
Management (SRM). Lider un proyecto de cambio de sistema de Req-To-Pay,
lo que implic una inmersin total en el apasionante mundo de los procesos y
sistemas en compras. Tuve el privilegio de trabajar en los lanzamientos de
varios modelos de coches nuevos. Particip en un macrotransfer industrial
entre una planta de produccin ubicada en Blgica hacia la fbrica de Barcelona
donde trabajaba.
Conoc asimismo la euforia (gastadora) en entornos de alto crecimiento de las
ventas as como momentos muy difciles de decrecimiento, siempre en un
contexto de mrgenes mnimos. Debo reconocer que, para un comprador, estos
perodos de fuerte presin sobre el resultado neto son los ms enriquecedores
dado que enseguida conseguimos una alta visibilidad por parte de la direccin
general, que tiene muchas expectativas en cuanto a la funcin de compras. Esta
visibilidad es fantstica si sabes convivir y gestionar la presin correspondiente.

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En el plano humano, estas diferentes misiones me han servido para vivir,

disfrutar (y a veces sufrir) de las relaciones ms buenas, duras y directas que
existen en las plantas productivas del sector de la automocin. Hay que poder
seguir el ritmo y aguantar la presin que existe: el nivel de exigencia es muy
alto; todos los departamentos de la empresa tienen objetivos ambiciosos que a
veces chocan entre s; todos los plazos de ejecucin son tremendamente
reducidos. A menudo trabaj con grandes profesionales de los cuales aprend
muchsimo. Me he llevado y me llevar numerosos amigos de mi actual
empresa.
Tambin he manejado unas relaciones mucho ms polticas propias de las sedes
corporativas. Son complejas y te obligan a entender los mecanismos informales
del poder. Viniendo del mundo productivo debes manejar relaciones con gente
que a veces nunca ha conocido la realidad del terreno, que sabe mucho de
teoras y que a menudo viven encerrados en su torre de babel. No es fcil
adaptarse. Para m, en cada uno de mis puestos, establecer relaciones slidas y
productivas con el negocio, y tener un pensamiento comercial y estratgico han
sido unas de las claves de mis buenos resultados.
Finalmente, he realizado un simple clculo: a lo largo de todos estos aos habr
tenido once jefes (entre los operacionales y los funcionales) con una
permanencia media de dieciocho meses. Algunos de estos managers han sido
realmente clave en mi aprendizaje y en mi desarrollo. Les debo mucho. Esta
primera etapa profesional ha sido tremendamente intensa, sea por el cambio
de entorno, empresa, trabajo, jefe... He vivido cambio tras cambio. Adaptarme
a stos, fluir con stos en vez de resistirme ha sido tambin uno de mis puntos
fuertes.
Ahora me alegro de haber dedicado varias horas a la preparacin de este
proceso de seleccin para CoGlobe. Lo hice con cario y rigor, consciente de
que para realizar una buena entrevista hay que saber presentar un currculum
vtae de forma convincente, tener una autoevaluacin sincera de uno mismo
(puntos fuertes, dbiles, lo que gusta o no gusta) y justificar todo ello siempre
con ejemplos concretos. Esta fase preparatoria me ha ido de maravilla para

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conseguir el puesto en CoGlobe. Intentar transmitir a mi futuro equipo de

trabajo en CoGlobe la importancia de saber presentarse bien: es clave para su
desarrollo profesional y lo es para la imagen de la propia empresa.
Tomo nota ya que como futuro jefe ayudar a los miembros
de mi equipo para que sepan presentar un pequeo currculum vtae
de forma convincente, que tengan una autoevaluacin lo ms justa
posible y que sepan explicar con ejemplos y de forma muy clara su
puesto de trabajo. Por supuesto, lo harn ante todo por su propia
carrera y, siendo muy honesto, tambin necesito que lo hagan para
vender fuera una slida imagen de nuestra compaa.

En CoGlobe, ser el nuevo director de compras y dar cuenta de mi trabajo al

director financiero. Es una gran promocin, un paso importante en mi carrera y
para mi desarrollo profesional. Voy a tener que esforzarme mucho. Nunca he
sido jefe. El reto est bien planteado. Necesitar un slido plan de trabajo.

CoGlobe y el sector de la salud

Como parte fundamental de su trabajo o mejor an como competencia tcnica,
cualquier comprador debera ser capaz de realizar un rpido resumen o una
macro foto del sector en el cual evoluciona su propia empresa as como de los
mercados de proveedores que gestiona. Un comprador es ante todo un experto
que entiende de entornos econmicos y de negocios para poder entender las
principales tendencias, dinmicas, oportunidades a captar o riesgos a tomar en
cuenta. Conseguir esta foto estratgica permite tambin definir los ejes clave

15

de creacin de valor. Ms adelante, en el captulo 3, mediante una buena

V
C
se indican los pasos a realizar.
En mi caso, como una de las primeras acciones, tendr que entender mejor el
sector de la salud que hasta ahora desconoca por completo.
CoGlobe es una empresa lder en el sector de la salud. En unos pocos aos, la
situacin de este y de muchas de las empresas que lo forman se ha complicado
en grado sumo. El sector se enfrenta a una situacin muy cambiante, debido a
una serie de factores:
1. A nivel mundial, las necesidades de la poblacin en cuanto a medicamentos
est en constante aumento: el sedentarismo y los malos hbitos alimentarios
aceleran los problemas de salud; la poblacin de los mayores de sesenta aos
no para de crecer; los pases emergentes se estn convirtiendo en grandes
mercados potenciales; los pacientes estn cada vez ms informados; las
asociaciones de pacientes han incrementado su poder de influencia.
2. Existen grandes oportunidades con los medicamentos especficos (frente a
los famosos
): los frmacos de hoy son ms complejos de
desarrollar y producir aumentando los costes en la cuenta de resultado; por
otra parte, las agencias internacionales (la Food and Drug Administration o la
European Medecine Agency, por ejemplo), exigen procesos de aprobacin ms
robustos y costosos.
3. Las nuevas tecnologas y el uso de la red mvil captan la atencin del sector:
varios gigantes tecnolgicos (Microsoft, Google, General Electric, Siemens,
Philips, entre otros) han entrado con fuerza cambiando el mapa hasta ahora
tradicional de los actores del sector e irrumpiendo con nuevas reglas del juego.
4. Los alimentos mdicos, siendo dos de los ms famosos Actimel y Danacol,
empiezan a ganar terreno con grandes actores fuertemente implicados
(Danone, Nestl, etc.).
5. El modelo comercial tradicional (con importantes fuerzas de venta y un
marketing basado en la relacin con los mdicos) ya no es aplicable en
numerosos pases. Este modelo ya no convence tanto a la nueva generacin de

16

mdicos. Y por otra parte, los nuevos grupos de inters, llamados stakeholders
(autoridades sanitarias autonmicas, gobiernos, seguros mdicos, farmacias,
asociaciones de pacientes, etc.) incrementan su poder de decisin y buscan
nuevas soluciones.
6. La gran mayora de los medicamentos ms utilizados en el mundo han ido
perdiendo sus patentes, lo que ha generado automticamente una entrada
masiva de los genricos. Estos ltimos incursionan en el mercado con ms
fuerza gracias al apoyo de las autoridades sanitarias, lo que reduce el ciclo de
vida del medicamento innovador es decir el perodo de comercializacin bajo
exclusividad que se requiere para rentabilizar los altos costes de desarrollo. Las
ventas y mrgenes de las empresas farmacuticas estn bajo fuertes presiones.
7. Los gobiernos recortan el gasto en salud enfocndose primero en lo ms
sencillo: los frmacos. Adems algunos tardan en pagar lo que crea importantes
tensiones financieras.
8. Las agencias internacionales refuerzan sus controles y requerimientos en
cuanto a los procesos de calidad en todas las plantas de produccin, lo cual
implica grandes inversiones por parte de las empresas. Muchas compaas han
tenido problemas de calidad con campaas de retirada de uno o varios
productos del mercado o hasta cierres temporales (o incluso definitivos) de
plantas productivas.
9. El sistema de distribucin (distribuidores, farmacias, hospitales, etc.) busca
optimizar los stocks; las exportaciones paralelas siguen teniendo un alto
impacto en Europa para las multinacionales del sector.
Con todos estos frentes abiertos, las empresas del sector:
Siguen apostando por el I+D y optimizan los propios
procesos/departamentos de R&D; se recurre cada vez ms a acuerdos
con empresas externas ms pequeas, innovadoras y flexibles; o los
grandes actores del sector se lanzan a comprar directamente a otras
empresas para rejuvenecer su portafolio de productos.
Desarrollan servicios adicionales de valor aadido centrndose en el
paciente: ya no solo se vende un frmaco sino una solucin.

17

 Adaptan sus modelos comerciales, con un marketing ms innovador,

digital y sin duda mucho ms ajustado y tico.
Revisan sus estndares y procesos de calidad; ajustan y relocalizan su
capacidad de produccin a nivel mundial; optimizan y securizan su
cadena de suministro.
Revisan sus modelos de distribucin.
Buscan soluciones para optimizar el cash-flow.
Finalmente optimizan los costes relacionados con las compras directas,
los procesos de R&D, produccin, distribucin, y tambin con todas las
compras indirectas, sean gastos generales, gastos a terceros en R&D o
servicios cientficos, o sean prestaciones de marketing.
En cuanto a los costes, como es prctica comn en muchos sectores con alta
competencia y mrgenes reducidos, se implementan de forma sistemtica
planes sostenibles de productividad. El papel de compras empieza a crecer. En
equipos para poder tener lderes del cambio capaces de entender el negocio,
gestionar proyectos junto con ste e implementar una slida gestin de
categora. Es una magnifica y complicada etapa de transicin para la funcin de
compras.

La situacin de compras en CoGlobe

A raz de lo comentado a lo largo del proceso de seleccin, entend que, en
CoGlobe, y debido al contexto actual complejo, la direccin general y el
departamento financiero necesitan ms que nunca optimizar la cuenta de
resultados y al mismo tiempo deben seguir invirtiendo para el desarrollo de las
ventas. Necesitan mejorar la productividad de la empresa. Piensan que el rea
de compras puede ayudar y han decidido apostar por un cambio significativo de
la funcin de compras. El director financiero me ha comentado que se han
fijado cuatro lneas directrices que tendr que investigar ms a fondo y ratificar
mediante la definicin de la estrategia y los objetivos del departamento:
1. Compras debe fomentar la productividad en CoGlobe
Hasta ahora, el sector gozaba de una buena salud financiera con presupuestos
relativamente amplios. La optimizacin del gasto no era ninguna prioridad.

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Como consecuencia de la fuerte erosin de los mrgenes, las diferentes reas

de la empresa deben ahora aprender a gestionar presupuestos ms reducidos y,
al mismo tiempo, conseguir resultados como nunca lo han tenido que hacer
hasta hoy. Compras puede y debe contribuir a la mejora de la productividad.
2. Compras debe fomentar la creacin de relaciones de trabajo productivas con
el negocio
Se requiere del departamento de compras estar plenamente involucrado en los
principales proyectos de la empresa y este deber liderar acciones de
productividad cross-funcionales. Por todo ello, los compradores debern estar
totalmente integrados en las diferentes reas de la empresa y tendrn que
crear slidas relaciones de trabajo con todas las reas de la compaa.
3. El departamento debe conseguir el mximo valor por parte de la red de
proveedores
En CoGlobe, las compras representan el 40 por ciento de las ventas (en la
automocin suelen pesar entre un 60 y un 70 por ciento de las ventas), por lo
que los proveedores desempean un papel clave en el xito de la empresa.
Compras deber gestionar de forma adecuada el panel de proveedores para
poder conseguir de ellos el mximo valor, mucho ms all de un simple precio
competitivo.
4. Es preciso desarrollar el equipo
El director financiero me ha aclarado que el equipo de compras en CoGlobe en
la actualidad no est preparado para los retos planteados. Ve necesario un
desarrollo significativo por parte del equipo actual de compradores.
El gasto anual entre compras directas, indirectas e inversiones es de 150
millones de euros. Mi reto, por lo tanto, es grande: debo liderar un cambio en
un departamento en el que desarrollan su labor unos 10 profesionales.
Estoy realmente capacitado para gestionar esta transformacin? Lo mejor que
puedo hacer para responder a esta pregunta es prepararme de forma adecuada
y tener un plan de actuacin difano.

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Un viaje sin billete de vuelta

10 de febrero _ La firma del contrato: el pasaporte para la nueva aventura
Sin ningn remordimiento de conciencia me escapo de mi puesto de trabajo y
me dirijo a lo que ser mi prxima empresa. En el coche, siento un ligero nudo
en el estmago. El director financiero me acoge de una forma magnfica. Me
toca coger el bolgrafo promocional de uno de sus frmacos, respiro hondo y
firmo. Ya no hay vuelta atrs. Me despido de mi futuro jefe agradecindole e
indicndole que nos veremos dentro de poco y que lo llamar para confirmar
mi fecha definitiva de incorporacin.
En el trayecto de vuelta a la empresa, mi cabeza empieza a darle vueltas al
tema. Cmo lo voy a anunciar a mi futuro ex jefe? Tendr que negociar las
condiciones de salida. Podr conseguir un par de das de descanso? Cmo lo
voy a comunicar a mis compaeros? He tomado la decisin correcta?
Entro por la puerta de mi oficina. De repente, los problemas que me
preocupaban y los retos que me motivaban hace ni apenas dos horas empiezan
a perder fuerza.
13 de febrero _ La carta de renuncia
Redactar mi carta de renuncia me resulta agradable. Pocas veces puedo pedir a
mi jefe una reunin urgente diciendo que es importante. No nos hemos reunido
mucho en el ltimo ao: como me han ido bastante bien las cosas, tampoco
haba motivo para vernos a menudo. Mi jefe dedicaba ms energa a algunos
compaeros que parecan tener ciertos problemas de rendimiento. No lo veo
mal. Sin embargo, dejar de lado a los miembros del equipo ms autnomos y
con resultados superiores, tampoco es sano, pues al final uno se siente
abandonado. Seguro que con ms seguimiento hubiera podido rendir an ms y
as tener un mayor progreso. Ni me hubiera planteado mirar ofertas de fuera.
Por otro lado, la dedicacin de mi jefe con estos compaeros tampoco parece
haber dado grandes frutos. Ahora lo tengo claro y estoy muy de acuerdo con los
autores Marcus Buckingham y C
C
Primero rompa
colaboradores.

20

Tomo nota ya que cmo futuro jefe mi misin ser guiar,

motivar, ayudar y desarrollar a cada uno de los colaboradores de mi
equipo, entendiendo sus motivaciones, centrndome en sus fortalezas.
Dedicar ms atencin a los ms capacitados para conseguir an ms de
ellos y, tendr cuidado en no excederme en cuanto a mi inversin de
tiempo con los colaboradores menos capaces.

E
L
entro. Veinte minutos ms tarde mi jefe ya est informado. Me he quitado un
gran peso de encima. Tampoco hemos hablado mucho rato. La ancdota: me
pregunta si puede hacer algo para recuperar la situacin. Son tres aos
consecutivos en los que he conseguido una evaluacin calificada de
una revisin de sueldo correspondiendo al IPC+1%. Acabo de firmar por un
puesto con un sueldo un 20 por ciento ms alto...
Poco hay que decir y poco por hacer. Estamos de acuerdo. En un mes dejar la
empresa y me he comprometido a traspasar todos mis dosieres a mis
compaeros Alicia y Jordi. Supongo que en un ltimo y desesperado intento, me
dice que seguramente no habr sustituto para m, y que estos colegas debern
cargar con el trabajo extra. Buen intento, pero no me siento en absoluto
responsable. Solo lamento la presin extra para Alicia y Jordi. Nos lo hemos
pasado bien durante estos tres aos. Echar de menos a muchos compaeros,
y, entre otras cosas, deber crear nuevamente mi red de contactos en CoGlobe,
volver a construirme una reputacin, volver a aprenderlo todo.
Cuando pienso que en breve hasta tendr que preguntar dnde estn los
lavabos, o por el cdigo de la impresora... Venga, nimo! Y que no cunda el
pnico.

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18 de febrero _ El anuncio al resto del equipo

Mi futuro ex jefe lo anuncia al equipo. Qu extrao: estoy triste y excitado a la
vez. Las caras de mis compaeros forman un mosaico divertido: unos pocos
totalmente indiferentes (de hecho, indiferentes a absolutamente cualquier
cosa), otros dos muy preocupados, ya que ven cmo les aumentar la carga de
trabajo durante algunas semanas o para
J
amigos. Mis dos amigos del alma estn tristes de perderme de vista y se alegran
por esta nueva oportunidad. Me siento libre.
Finales de febrero _ Un traspaso de los dosieres con mucho relax
Disfruto de este ltimo mes. Sin presin, se trabaja muy a gusto. Relativizo
tanto. Los problemas y retos de ayer ya no me preocupan ni me motivan como
antes. Ordeno y limpio todos mis dosieres. Hago un repaso agradable a estos
tres aos tan intensos: recuerdo los proyectos tan bonitos que pude manejar
(no todos lo fueron), los numerosos obstculos que tuve que superar, alguna
que otra leccin aprendida (
miles de ancdotas. Podra escribir un libro sobre las decisiones que se toman
segn criterios a veces muy emocionales, irracionales o desgraciadamente a
veces tambin por temas de ego. Eso me recuerda especialmente lo que ocurre
a la hora de seleccionar un proveedor finalista tras un largo proceso de peticin
de oferta: de repente las personas implicadas en el proceso empiezan a olvidar
todo el trabajo realizado con anterioridad, todos los argumentos lgicos a favor
o en contra de tal o cual proveedor, y, se ponen a decidir de forma bastante
incoherente.
La verdad es que con el tiempo y la experiencia, he sabido manejar cada vez
mejor mis proyectos de compras, algunos de ellos complejos dado su naturaleza
cross-divisional o cross-departamental. Lo consegu aplicando una metodologa
de trabajo, llamada Sourcing Process, de forma ms precisa y siguiendo
rigurosamente el orden lgico de las distintas etapas, lo que me permita al final
conseguir una fuerte implicacin del negocio y del equipo de trabajo, un
proceso limpio y sobre todo una toma de decisin del todo racional.

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No hay nada ms satisfactorio y productivo que seleccionar de forma coherente

a un proveedor finalista en base a unas necesidades claramente definidas, a un
panel inicial de proveedores plenamente aptos para la provisin del servicio o la
entrega del producto, en base a unas ofertas comparables, a un clculo claro de
los ahorros, a mltiples beneficios adicionales, en funcin de unos riesgos
debidamente identificados y finalmente en base a una detallada fase de
implementacin.
El Sourcing Process representa una excelente herramienta para los
compradores especialmente en los primeros grados de madurez del
departamento. Se aborda el tema con ms detalles en el captulo 5 del Pipeline.

Tomo nota ya que cmo futuro jefe y en base al nivel de

madurez de compras aparentemente ms bien limitado que existe en
CoGlobe, pondr en marcha una verdadera gestin de proyecto
aplicada a compras: lo llaman sourcing process. Nos permitir pilotar
de

forma

profesional

nuestras

principales

iniciativas

de

productividad, siendo todos consistentes, eficaces, consiguiendo

mayores logros y ganndonos la confianza del negocio. Es un paso
previo necesario en el camino hacia la gestin por categora.

23

CAPTULO
L
U
A

-E

13 de marzo _ La gran duda en cuanto a mi plan de trabajo en CoGlobe

Cajones limpios. Redacto mi mail de adis. Me incorporo dentro de una
semana. Ahora comienzo a ponerme nervioso. Por dnde voy a empezar?
Cul es mi plan? Cmo voy a gestionar a mi equipo? Una cosa es ser un slido
comprador y otra muy distinta es pasar a ser jefe de compras con la
responsabilidad de liderar un grupo de colaboradores para conseguir una
transformacin radical de un departamento de compras, o ms bien de su
funcin dentro de la propia organizacin.
He tenido la suerte de poder aprender mucho de compras en cada una de mis
misiones. Entiendo perfectamente el concepto de las compras
Como comprador, tengo una amplia batera de herramientas para hacer una
excelente labor. Tambin tengo ciertas habilidades para conectar con el
negocio. Sin embargo, mi futuro jefe me lo dijo: no tengo mucha experiencia en
cuanto a gestin de equipo y menos an en cuanto a liderazgo de un cambio
tan grande.
Como ahora mis jornadas de trabajo son ms ligeras, hoy me ir temprano a
casa e ir a ver si el sabio Google puede ayudarme en el campo del
management, de la puesta en marcha de una funcin de compras, y de un plan
de trabajo. Tecleo en Google una docena de preguntas. Desgraciadamente, los
resultados no me valen. Mister Google: por una vez, me has fallado. Me toca
elaborar mi propio plan de trabajo.

24

15 de marzo _ Da del adis

ltimo da. Toca despedirse de los compaeros. No me lo esperaba pero estoy
emocionado. Me voy con un puado de muy buenos amigos, que, por supuesto,
seguir viendo a menudo. Con otros buenos compaeros, e incluso con mi ex
jefe, intentar mantener cierto contacto. Me llaman; toca ahora la
minirreunin. La sala est bastante llena de gente. Mi discurso ser muy corto.
Mi ex jefe francamente se lo ha currado con su discurso. Bonito y ha sonado
sincero. Tengo lgrimas en los ojos. Recibo de mis futuros excompaeros los
tradicionales regalos: una postal, un magnfico reloj, y el coffret regalo. Este
ltimo me hace sonrer: tendr que aprovecharlo antes de la fecha de
caducidad (me lo apuntar en la agenda), siempre y cuando negocie con
cualquiera de los establecimientos para que primero me puedan confirmar la
reserva y segundo me apliquen la oferta del coffret sin pedirme un suplemento.

L
pantalla se vuelve negra. El ltimo adis a los compaeros. Llego a mi coche y
un aluvin de lgrimas inunda mis ojos: hoy estoy ms triste que feliz. Se me
pasar: el lunes empieza mi nueva aventura.
18 de marzo _ Hacerse la pregunta correcta para conseguir las respuestas
correctas
He conseguido tres das de descanso antes de incorporarme a mi nuevo puesto.
Voy a aprovecharlos para relajarme, descansar y sobre todo para preparar mi
plan. Estoy en pijama, en el sof, con caf y msica, y tengo un par de hojas
blancas delante de m. Mi primer objetivo consiste en encontrar la pregunta
idnea, pues solo as podr formular la mejor respuesta.
Es impresionante, tras media hora de trabajo, la tengo:
Como nuevo director de compras de CoGlobe (una nueva empresa en un nuevo
sector), cul es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas correspondientes,
para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir los objetivos de la
direccin, desarrollar a mi equipo, desarrollar la funcin de compras y, en
cuanto a m, crecer profesionalmente?

25

Ahora, la respuesta que debo formalizar consiste en definir un modelo genrico

de hoja de ruta para los 18 primeros meses. Tendr un ao y medio para aplicar
cada una de las etapas del modelo una vez est en CoGlobe, conociendo la
empresa y trabajando junto con mi equipo.
No ha sido fcil quedarme satisfecho con la pregunta. De hecho, ahora que lo
pienso, creo que formular las preguntas idneas es sin duda el punto de partida
ms importante. Demasiadas veces no dedicamos suficiente tiempo a ello.

Tomo nota ya que como futuro jefe dedicar especial

atencin a formular las preguntas correctas y a hacer que mi equipo
sepa plantearlas, negociando con un proveedor, o cuando estn
pensando en su estrategia de categora y especialmente de cara al
negocio.

Me voy a dar un paseo lleno de energa y optimismo. A la vuelta me pongo a

trabajar en la respuesta.

Liderar la transformacin de compras

Es frecuente ver a los compradores dedicar mucho esfuerzo a optimizar el
famoso QCD (Quality, Cost, Delivery Calidad, Coste, Entregas): tarea tctica, o
de aprovisionamiento, de por s
complicada y noble en un primer grado de madurez de la funcin de compras.

26

E QCD
cuya misin principal, en este caso, es asegurar el aprovisionamiento de
productos o servicios a las diferentes areas de la empresa hacindolo a
tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio. El
principal enfoque suele ser los componentes de produccin, despus se miran
las inversiones (frecuentemente gestionadas por ingeniera) y finalmente las
compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas reas).
Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de
compras (pasar pedido segn oferta, aprobacin del gasto, aprovisionamiento,
recepcin, control de facturas, solucin de litigios), finalmente se consigue un
rol ms tctico (peticiones de oferta elaboradas con especificaciones y
condiciones econmicas pulidas, anlisis del mercado de proveedores, planning
de aprovisionamiento elaborado, gestin de los defectos de calidad o de los
fallos de entrega).
Si con el paso del tiempo y con los aos, el QCD sigue siendo la principal misin
del departamento, es que algo va mal. Un departamento de compras debe
evolucionar, progresar y escapar de este rol tradicional de aprovisionamiento.
Hoy en da, el objetivo es conseguir desarrollar una funcin estratgica de
compras: la que liga las capacidades reales de los proveedores (a travs de
evaluaciones, auditoras y gestin de las relaciones) con las necesidades
definidas y optimizadas del negocio, contribuyendo a la estrategia competitiva,
a la productividad, a la innovacin, generando valor para la empresa y los
clientes finales, con una cadena de suministro optimizada, reduciendo los
posibles riesgos y asegurando altos estndares de calidad. Todo esto se har de
forma responsable socialmente y sostenible. Se conseguir mediante una
segmentacin de compras, un anlisis de las oportunidades, una gestin por
categora y finalmente a travs del partenariado y el planteamiento comercial,
tanto dentro como fuera de la empresa.
Como jefe de compras en CoGlobe, y segn lo que entend a lo largo de las
diferentes entrevistas de seleccin, intuyo que mi misin va a ser ante todo
aportar valor a mi empresa mediante el posicionamiento de compras como una
funcin estratgica. Tendr que definir con precisin cul es el valor que
debemos y podemos ofrecer en CoGlobe. Es muy posible que eso signifique

27

liderar una profunda transformacin del departamento. Vamos a definir y

seguir
roadmap de compras. Es una aventura
retadora. Estoy muy animado.

Proactividad
Cuando un director de compras decide asumir el liderazgo de la transformacin
de su rea, debe promover ante todo la proactividad. El equipo de compras es
el nico responsable del posicionamiento de la funcin. Nadie ms. El principal
eje de trabajo del equipo es convencer a los dems del valor que puede aportar
el departamento. Los compradores no tendran que quejarse de la falta de
apoyo por parte del negocio. El punto de partida es que, inicialmente, ningn
departamento ni tampoco la direccin general tienen por qu apoyar a
compras. El reto del equipo es conseguir progresivamente este apoyo
generalizado. El director de compras tiene esta responsabilidad, y su equipo esa
labor.
Para conseguir este apoyo y para convencer del valor de compras es primordial
acercarse proactivamente al negocio y entender sus prioridades. No hay nada
ms importante saber cmo contribuir al xito de la empresa desde la propia
perspectiva del negocio. Hoy en da, los negocios son cada vez ms complicados
y el comprador debe entender esta complejidad.
En estos tiempos tan revueltos, tan poco previsibles, tan cambiantes, el director
general tiene que tomar ms que nunca buenas decisiones. Para muchas
empresas, redefinir su visin es la primera prioridad. Toda empresa debe tener
una visin que pueda comunicar de forma clara tanto dentro como fuera de
ella. Esta visin sirve de punto de referencia, de gua, permite crear una cultura
empresarial y conseguir un alto nivel de compromiso por parte de los
empleados as como el apoyo de los clientes y dems stakeholders. Por eso,
est casi sistemticamente enfocada a los clientes, a los propios empleados, a
los proveedores, a otros grupos de inters y finalmente a los accionistas.
Sin estos ltimos y sus aportaciones de capital con la correspondiente
remuneracin, las empresas no funcionan. Y en cuanto a los accionistas (como
en cuanto a los bancos), de poco sirve una visin o una misin sin tener detrs

28

ratios de performance. Por lo cual, todos los resultados, acciones, impactos,

bienes o riesgos de la empresa deben ser traducidos de forma financiera y
reflejar la trayectoria de la empresa respecto a la visin establecida.
Siendo muy esquemtico, lo que se pide a un director general es, segn la
misin de la empresa as como mediante la creacin y ejecucin de una
estrategia contundente, cumplir con unos objetivos de mxima rentabilidad,
alta solvencia y suficiente liquidez. Existen mltiples ratios relacionados con la
cuenta de resultados y el balance.
Por ejemplo, los directores generales y financieros lucharn por la rentabilidad
de la empresa midiendo:
era o rentabilidad del capital = beneficio neto /
patrimonio neto;
o el EBITDA / ventas.
Cuidarn la Solvencia mediante los siguientes ratios:
deuda total / patrimonio neto;
o la capacidad de reembolso o pago: deudas financieras (prstamos a
bancos) / cash flow de las operaciones;
deuda total / total activos ;
deudas a largo plazo / corto plazo.
Finalmente, vigilarn el nivel de liquidez a travs de:
activos / pasivos;
perodo medio de cobro: (cuentas a cobrar / ventas netas anuales) *
360;
perodo medio de pago: (cuentas a pagar / compras anuales ) * 360;
rotacin del inventario: (inventario / cogs) * 360.
Se ha ledo y escuchado repetidamente que compras debe entender
perfectamente la estrategia de la empresa para poder construir la suya propia
pudiendo definir as la aportacin de valor. En este tema, es indispensable ser
proactivo (y es el primer eje de la hoja de ruta). Adems, un responsable de
compras debe conocer y entender a la perfeccin los aspectos financieros de su
empresa y debe tener claro de qu forma las acciones de su equipo impactan
de manera favorable en la cuenta de resultados, en el balance as como en la
gran mayora de estos ratios (lo veremos ms en detalle en el tercer eje de la

29

hoja de ruta). Es evidente que compras, con grados de madurez bajo o medio,
trabaja para mejorar el resultado neto de la cuenta de resultados. Sin duda,
nuestra meta final es la de mejorar las ventas gracias a la mayor integracin de
nuestros proveedores.
Para conseguir unos buenos ratios (ciertamente muy poco sensibles y a veces
tan peligrosos), el director general tiene cuatro frentes abiertos:
1. Conseguir ms ventas e innovacin
El director general podr optar por:
Desarrollar las ventas de sus productos / servicios en los mercados
actuales (en los canales digitales, por ejemplo).
Vender sus productos / servicios en nuevos mercados (exportacin,
por ejemplo).
Lanzar nuevos productos / servicios en su mercado actual de clientes.
Lanzar nuevos productos / servicios en nuevos mercados.
Por lo tanto, los departamentos de ventas, marketing, R&D, as como la red de
proveedores tendrn un papel clave para el xito.
2. Reducir los costes, conseguir una mejora de la productividad y limitar los
riesgos
Es fundamental diferenciar entre los recortes (salvajes) de
presupuesto a corto plazo frente a un programa de optimizacin a
medio largo plazo de los procesos, costes, recursos.
Por lo tanto, los departamentos de compras, ingeniera, produccin, logstica as
como otras funciones soporte (RRHH, legal, etc.) sern clave.
3. Optimizar el cash de la empresa
Las reas de finanzas, ventas y compras tendrn un papel importante.
4. Buscar recursos financieros adicionales
Finanzas y la propia direccin general sern los principales actores.
Sea cual sea el camino elegido finalmente, casi todas las empresas tendrn que
seguir invirtiendo en ventas o R&D. Por lo tanto, debern optimizar sus recursos
mediante el aumento de la productividad (cuando ya no es demasiado tarde y

30

cuando, en un contexto de cada de las ventas y falta de estrategia de

recuperacin, solo queda la nica va de los recortes).
Pocas veces, la direccin general ver al departamento de compras como lder
de la gestin de productividad, como funcin que permite reducir los riesgos, ni
tampoco como un rea que colabora en la bsqueda de innovaciones. Si en
CoGlobe mi futuro director general se da cuenta de estos valores, ser un
privilegiado; de lo contrario, e incluso si no entiende nada de compras, creo
sinceramente que lo primero es asumir que es nuestro deber explicarlo y
demostrarlo de forma proactiva. Entiendo que tras uno o dos aos, la situacin
tiene que haber cambiado, y si no fuera as, en vez de seguir echndole la culpa
a la direccin general, lo primero que pensar es que el problema es mo y que
en todo este tiempo no lo habr hecho bien.
Si uno empieza a relacionarse regularmente con compradores de diversos
sectores, se dar rpidamente cuenta de que algunos de ellos tienden a culpar a
su direccin general,
Al escuchar estos
compradores, omos que deben enfrentarse a numerosos usuarios malos
quienes son los que
no consultan a
compras cuando les apremia una necesidad. Estos profesionales de compras
suelen pensar que sus compaeros de produccin, de marketing, de RRHH, de
legal, lo primero que hacen al levantarse por la maana es pensar en hablar con
compras. Se me escapa la manera en que los compradores pueden llegar a tal
comportamiento. Es preocupante
dado que demuestra un alto grado de reactividad por no decir de pasividad.
Adems, intentara evitar usar la palabra
me parece bastante
inadecuada. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, usuario es
quien usa ordinariamente algo. El trmino hace mencin a la persona que
utiliza algn tipo de objeto o que es destinataria de un servicio, ya sea privado o
pblico. C
adminis
L
propio negocio.

31

Cojo un folio y elaboro un minibrainstorming:

Argumentos a favor

Usuario

Cliente
interno

Socio
interno

No hay

Argumentos en contra

A qu grado de
madurez de
compras
corresponde

- Compras visto como un

No aplica
proceso administrativo
- nico enfoque hacia el
proceso de compras. El nico
objetivo es hacer que este
proceso sea lo menos
engorroso posible
- El negocio no est interesado
en absoluto

- Necesidad de crear y
establecer una relacin
slida y productiva de
trabajo
- Compras est para
ayudar y crear valor
- El cliente interno tiene a
cambio ciertas
obligaciones

- Riesgo de solo seguir como

-I
C
I
- Compras y negocio estn
al mismo nivel

- Se puede emplear cuando

compras ha alcanzado un
alto grado de madurez

Purchasing y
Sourcing

- Servicio si, servilismo no

- Dificultad para posicionar
compras al mismo nivel que
el negocio

Gestin por Categora

y Value Chain
Integration

Figura 1.1. Usuario, cliente interno y socio interno.

Si lo que he entendido hasta ahora es cierto y existe un nivel inicial bajo o
medio de madurez de compras en CoGlobe, lo ms oportuno sera optar por el
L
durante mis primeras
semanas en la empresa. Y, de antemano, acepto que, en un inicio, mis clientes
internos no me van a ayudar de forma espontnea. Seguro que al principio me
van a poner trabas, obstculos, o simplemente nos ignorarn. Los clientes
internos solo trabajarn con nosotros si somos capaces de entenderles, y
aportar valor aadido de forma proactiva.
Lo dejo para hoy. Tengo claro que, si hay que cambiar las cosas en CoGlobe,
ser yo el responsable de lograrlo junto con mi equipo. Sin embargo, no he
avanzado mucho ms en cuanto a la respuesta a mi pregunta clave. A ver si
maana surgen ms ideas.

32

Los seis ejes de la transformacin de compras: el EPPOGG

19 de marzo _ Faltan dos das para mi incorporacin y preparo mi primer

discurso
Se acerca el gran da y por la mente se me cruzan ideas que no s si me hacen
mucho bien: he hecho lo correcto cogindome estos das de descanso? Creo
que en vez de descansar, lo que he logrado es tener ms tiempo libre para
ponerme nervioso. Doy vueltas y ms vueltas, me siento de nuevo frente a mi
escritorio, vuelvo a leer mis primeras notas. Lo que ven mis ojos resulta
inspirador pero sigo sin tener identificadas mis acciones prioritarias de los
primeros dieciocho meses. En este momento, solo logro visionarme ante mi
nuevo equipo. Qu les voy a decir? El primer discurso siempre deja huella, as
que debo dedicarle algo de tiempo.
Ya tengo la estructura: tras saludar, agradecer y dar cuenta de mi real
motivacin por esta nueva aventura, dir quin soy, cmo veo mi misin en
CoGlobe (creacin de valor para el negocio mediante una transformacin de
compras), detallar mi filosofa de trabajo, mis valores. Seguir expresando mi
deseo de conocer e interactuar cuanto antes con el equipo y de iniciar mi
primera fase de auditora de la situacin. Explicar que, durante las primeras
semanas tras mi incorporacin, las cosas seguirn como hasta en este
momento. No habr cambios en la forma de trabajar. Pedir empezar cuanto
antes con reuniones individuales con mi equipo directo. Finalmente rogar
colaboracin y paciencia durante mi fase de integracin.
Espero no tener despacho propio, pues me gustan las oficinas con espacios de
trabajo abiertos para estar realmente integrado en el equipo, para vivir y
respirar el ambiente, para poder ver cmo se comporta el grupo, cmo acta,
cmo se relaciona con los clientes internos y los proveedores. Dejar la
intimidad de una sala de reunin para las conversaciones o reuniones ms
sensibles.

33

Tras dejar listo el discurso, entro de lleno en la hoja de ruta. Doce aos de
intenso trabajo me han brindado una slida experiencia, por lo que, por lgica,
debera ser bastante sencillo para m trazar un plan de accin para el prximo
ao y medio. La lgica a veces y como por arte de magia deja de serlo: poner
mis ideas en orden me resulta mucho ms complicado de lo que esperaba.
Siento en la mente un bombardeo de temas, asuntos, acciones: debo crear un
orden lgico.
Como nuevo director de compras de CoGlobe (una nueva empresa en un
nuevo sector), cul es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas
correspondientes, para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir
los objetivos de la direccin, desarrollar a mi equipo, desarrollar la funcin de
compras y, en cuanto a m, crecer profesionalmente?
1. Estrategia
El primer paso en esta aventura, y, para cualquier responsable de compras, es
alinear las estrategias. Los compradores deben conocer ante todo la visin, la
misin, la estrategia y las prioridades financieras de su organizacin, aunque
demasiado a menudo suelo constatar que la realidad es muy distinta.
Conociendo la direccin de la empresa, sus retos, sus prioridades, definiremos
cmo desde compras podemos colaborar, contribuir, cmo podemos generar
valor. Todo esto aplica tambin a nuestros principales clientes internos, pues se
requiere una amplia ronda de voice of the customer . Solo de esta forma se
puede tener claro la hoja de ruta (el roadmap) de compras, de palancas y de
talento.
Se trata de definir nuestro camino como funcin de compras visualizando
claramente nuestro objetivo, nuestras prioridades. Sin embargo, la falta de
objetivos y prioridades es un sntoma bastante frecuente en muchos
departamentos de compras.
2. Personas
Solamente los compradores podrn activar el cambio. He odo a muchos
responsables de compras quejarse de la falta de talento, y todos hemos sido
testigos de la fuga de buenos compradores de alguna organizacin. Por estas y
otras razones, la gestin del talento ser otra de las prioridades. Si hablamos

34

de gestin del talento, es bueno tener claro en primer lugar el punto del que
partimos, es decir, los conocimientos previos de cada uno de los individuos.
Es imprescindible, asimismo, crear un equipo de alto rendimiento para que los
trabajadores rindan al mximo y permanezcan en la empresa, as como tener en
cuenta la actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal
y profesionalmente. Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que
necesitamos y la fijacin de nuevos objetivos son herramientas igualmente de
relevancia.
P
n en la
actualidad como imprescindibles. Por ltimo, se hace necesario ofrecer nuevas
experiencias, exponer al asociado a proyectos especiales y asegurar la rotacin
entre los compradores, sin olvidar la puesta en marcha de unos procurement
masterminds.
3. Pipeline
Uno de los principales indicadores de performance (cuando no el nico) de los
departamentos de compras son los ahorros generados. En los casos ms
avanzados, cuando se ha desarrollado un cuadro de mando (o llamado balance
scorecard), se habla de productividades conseguidas junto con otros varios
indicadores clave de desempeo (KPIs, o key performances indicators). Existan
o no claras estrategias de compras, resulta fundamental tener una lista
exhaustiva de iniciativas que pilotar desde el departamento con el pleno apoyo
del negocio. Tener el pipeline al da, asegurar que los proyectos cumplan el
planning establecido y consigan los ahorros inicialmente previstos es clave.
Sobre todo, a corto plazo, es importante generar algunos quick savings . Sin
duda, en un momento dado, ser necesario interactuar con finanzas para
definir de forma consensuada la forma de medir los ahorros o dichas
productividades. Finalmente, se pondr en marcha un sistema de reporting de
la performance de compras junto con la creacin de un plan de compras
Sourcing plan .
4. Operaciones
Una vez definida la estrategia de compras y la correspondiente hoja de ruta,
animando y liderando el equipo, y teniendo claro nuestras iniciativas, habr que

35

revisar las operaciones. Habr que poner en marcha un plan de procesos y

sistemas? Cules sern las prioridades en cuanto a la gestin de la calidad?
Cul ser el enfoque de la gestin de la cadena de suministro? Qu aspectos
tendremos que tener en cuenta en cuanto a aspectos legales y a la gestin de
los riesgos? Podremos poner en marcha programas de SRM y acciones de
Lean6Sigma? Qu acciones o procesos pondremos en marcha en cuanto a
responsabilidad social y corporativa? Qu estrategia tendremos en cuanto a
innovacin por parte de nuestra red de proveedores? Qu organigrama tendr
ms sentido? Sin duda ser necesario realizar de forma regular unos
benchmarks para mantenerse al da de las ltimas tendencias en compras con
el fin de reajustar nuestras operaciones y organigrama si procede.
5. Gestin del cambio y business partnering
Para conseguir un cambio radical del posicionamiento de la funcin de compras,
se necesita ante todo la plena implicacin y el compromiso de la organizacin y
especialmente del equipo de compras. Para conseguirlo, vender la funcin, es
decir no parar de comunicar sobre los logros conseguidos, ya no es suficiente.
Lo que distingue a los directores de compras exitosos es su capacidad, voluntad
y tenacidad a la hora de implementar una verdadera gestin del cambio. Se
trata de seguir un proceso constituido por siete pasos: definicin del punto de
partida y del punto de llegada o visin; realizacin de un mapa de stakeholders;
implicacin de los patrocinadores y lderes del cambio, del equipo de compras
cmo de toda la organizacin, vigilan
En paralelo a la gestin del cambio, el responsable de compras tiene el arduo
reto de desarrollar al equipo en cuanto a business partnering. No vale con solo
decirlo. Se requiere un claro plan de accin para que los compradores puedan
asimilar el concepto e integrarlo en su forma de trabajar diaria. Deben entender
la definicin del business partnering y las contradicciones asociadas; deben
aprender algunos elementos clave, herramientas y trucos del business
partnering; deben ser proactivos a la hora de crear y mantener unas relaciones
productivas con el negocio; deben comunicar de forma profesional, con
entusiasmo, seguridad y credibilidad; deben aprender a escuchar, influenciar sin
autoridad para finalmente conseguir acordar una visin comn y crear el plan
de accin correspondiente.

36

6. Gestionarse
Por supuesto que, como empleado y directivo, cualquier director de compras,
junto con el resto de su equipo, tendr que gestionarse de forma proactiva.
Ante todo gestionar su integracin. Cules son las formaciones, los
aprendizajes que realizar (en torno a procesos, normas y sistemas, propios a
compras o de la propia compaa, relacionado con los productos o servicios de
la empresa)? En qu momento se har necesario lanzar junto con el equipo un
taller de asimilacin del nuevo manager? No debemos olvidar que el director de
compras tambin tendr que gestionar la relacin con su jefe. Por ltimo, y no
por ello menos importante, no hay que olvidar dedicar un mnimo de tiempo al
de carrera, etc.

Resulta una satisfaccin haber logrado este primer esquema. Miro de nuevo los
dos folios, sonro; me quedo entusiasmado. No tendr suficiente tiempo para
aadir las subetapas, pero teniendo estas bases podr avanzar paso a paso
durante mi primera semana de incorporacin. Lo primero que tendr que
indicarle a mi jefe es que nos sentemos al final de la primera semana para
repasar juntos mi hoja de ruta, dada la importancia de que se vayan fijando las
expectativas y acordemos juntos las etapas con el planning correspondiente.

37

CAPTULO 3
Primer eje de transformacin: Estrategia
El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz;
el hombre de accin que no piensa es peligroso.
Richard M. Nixon.

20 de marzo _Falta un da
Un da antes del gran encuentro, debo pensar en los detalles. Tengo mi discurso
listo, sin embargo, es bien conocido que es durante los treinta primeros
segundos que mi equipo se har una opinin de m. Bsicamente, mirarn mi
cara y se fijarn en cmo visto.
Me pregunto si debo llevar o no corbata. Primero, con las diferentes visitas
realizadas a CoGlobe, he podido notar que no hay un cdigo estricto: algunos
iban trajeados, otros llevaban vaqueros... Mi jefe es bsicamente un hombre de
traje, no siempre con corbata y he visto tambin que los viernes se viste de
forma informal.
Adems, mi estilo es por regla general bastante informal: hace ya ms de ocho
aos que he dejado de llevar corbata salvo en reuniones importantes, tanto
internas como con proveedores. Me gusta ir de business casual y siempre he
seguido los casual Friday . Decido que me pondr mi traje preferido, camisa
blanca, sin corbata, zapatos marrones. Me siento bien y seguro cuando visto as.
Otra cuestin es la del ordenador. No suele ser frecuente que el primer da se
disponga de un ordenador de la empresa listo y a tu disposicin; por lo que,
para evitar esos largos minutos durante los cuales uno est simplemente
sentado en su despacho, con cuatro papeles y nada ms, me llevar el porttil
de casa. Lo viv una vez y desde entonces dije que nunca ms.
Estoy bastante nervioso, a ver cmo duermo esta noche.

38

21 de marzo _ Lleg el momento

Sin desayuno no soy nadie, pero esta maana tengo el estmago cerrado a cal y
canto. Estoy listo, aunque nervioso y muy emocionado, me subo a la moto con
rumbo a mi nuevo lugar de trabajo. Una nueva etapa en mi vida va a dar
comienzo.
Mi llegada ha sido muy bien preparada: mi jefe me espera exactamente a la
hora fijada. Hablamos una hora larga en su despacho durante la que ha vuelto a
insistir en el tema de la gestin de equipos: en CoGlobe es importante. Mi jefe
intuye que viniendo de tantos aos de automocin, poco management
verdadero habr vivido (en este sector el tema es correr, trabajar y trabajar
ms, y hay poco tiempo para otras cosas, menos an para una slida gestin de
equipos). Me comenta que tengo reunin con RRHH hoy mismo para que me
informen sobre el plan de inmersin de cualquier manager en la empresa.
Suena bien.
Son las diez y media, ya es la hora. Bajamos a una gran sala donde est reunido
todo el equipo de compras. Tengo claro mi discurso, todo va a ir bien, pero no
deja de ser impresionante ver a todos estos ojos que te miran. Algunos
miembros del equipo me sonren y consigo relajarme un poco. Mi jefe, con una
amplia sonrisa, empieza diciendo que hoy es un gran da, que, aunque parezco
de compras y sin duda bajo mi liderazgo ahora el equipo
va a poder realizar la transformacin tan necesaria y esperada. No tendra que
haberme afeitado esta maana. Hubiera ganado un par de aos.

39

Ante presentaciones o ponencias importantes, la preparacin

lo es todo. Todos tenemos claro el concepto pero al final muy a
menudo se nos olvida aplicarlo. Es bueno repasar varias veces su
discurso o mensaje, mejor an poder ensayar como mnimo un par de
veces. Unos se miran al espejo; otros se graban; algunos pocos piden a
un amigo un ensayo mediante Skype. Llegado el momento, el estrs es
menor y uno puede centrarse ms en su presencia y en la audiencia.

El discurso ha ido bien, la reunin se termina de forma muy satisfactoria y se

me presenta Minerva. Es la responsable de compras indirectas y me comenta
que, simplemente, por sorteo entre los cuatro managers, ella estar encantada
de ocuparse de mi integracin esta semana. Es un gran alivio para m.
Me voy a mi nueva mesa de trabajo. Perfecto: estoy en una zona abierta, tengo
ordenador, y me comentan que maana tendr ya correo electrnico. Minerva
empieza por hacerme una visita por todo el edificio. Una de mis preocupaciones
zanjada: no tendr que preguntar por los servicios ni por la fotocopiadora.

Para empezar
Mi prioridad ser definir el primer eje de trabajo: la estrategia de compras.
Todo empieza por aqu. Debo, junto con el equipo, definir el viaje, la aventura
que vamos a emprender y que vamos a vivir durante los prximos tres o cuatro
aos.

40

Simplemente, se trata de seguir un proceso de:

C G
prioridades del negocio,
negocio,
establecimiento de la correspondiente hoja de ruta de compras.

Figura 2.1. EPPOGG: Estrategia.

Vemoslo en detalle:
1. Auditora de compras
Mediante un proceso de entrevistas con el equipo y con los principales clientes
internos, el responsable de compras debe evaluar el grado de madurez del
departamento as como las principales palancas utilizadas por los compradores.
Para comenzar, debe observarse cul es el nivel actual de competencias en el
equipo y recopilar los principales logros del rea; segn el equipo y el negocio
se descifra cules podran ser los xitos futuros. En el caso de grandes
empresas, es muy frecuente la organizacin de varios talleres formales en los
que se implica a numerosos compradores de diferentes niveles,
responsabilidades y regiones.
Madurez de la funcin
Existe una hoja de ruta claramente establecida para evaluar la madurez de un
departamento de compras analizando:
L
L
L s prcticas habituales de trabajo de los compradores.
L
L

41

Existen cinco niveles distintos:

1. Pasivo
Compras no existe... Todo el personal de la empresa compra por su lado. Los
proveedores dominan completamente la relacin. Se confa en que el negocio
sea formado y muy riguroso a la hora de comprar cualquier bien o servicio.
2. Purchasing
Esta fase empieza con la creacin de un departamento de compras en el cual la
primer tarea del comprador es fijar unos procesos y sistemas bsicos: poltica y
procesos, sistema de anlisis de datos y gastos, establecimiento de un maestro
de proveedores, un primer sistema bsico de reporting. Existe una primera fase
de puesta en marcha durante la cual hay que convencer a la organizacin para
que todos estos procesos de centralizacin de las compras se vayan
cumpliendo. Al inicio es un
, que
posteriormente se transforma en un rol de compras. El comprador gestiona los
pedidos, negocia rpida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios de
factura. Los proveedores entregan el producto o servicio al mejor precio. En fin,
empezamos un largo viaje.
3. Sourcing
Esta fase se alcanza cuando compras trabaja para el cliente interno mejorando
el enfoque calidad/coste/entrega. Basndose en una segmentacin de compras
y en un anlisis de las oportunidades, el comprador lanza sus primeras RFX (RFI,
RFP, RFQ) y subastas a la inversa con slidas especificaciones (an no
funcionales), adquiere un profundo conocimiento del mercado de proveedores,
puede iniciar el SRM y empieza a gestionar la calidad y la cadena de suministro
en las compras directas. Acaba liderando las primeras iniciativas de
productividad con el negocio.
4. Gestin por categora
Basndose en la estrategia de la empresa y en la estrategia de compras, el
comprador disea con los clientes internos (y proveedores clave si procede) una
estrategia por categora de compras para generar valor (en los mbitos de los
aspectos reglamentarios, aseguramiento del suministro, calidad, servicio, coste,
innovacin). Por una parte, compras se enfoca al mercado de proveedor y, por
otra, crea slidas relaciones con las distintas areas de la empresa. El manejo

42

del coste total de adquisicin se desarrolla, y la gestin de calidad y no-calidad,

as como la gestin de la cadena de suministro, se profesionalizan. El permetro
de compras crece de compras directas a inversiones y compras indirectas. Se
trata de un nivel muy avanzado.
5. Value chain integration
La funcin de compras est considerada como estratgica; tiene una notable
influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja junto
con clientes internos y algunos proveedores clave integrados, para la creacin
de valor en todas sus formas. Tendra que ser el mximo objetivo para la gran
mayora de las empresas.

Figura 2.2. Roadmap de compras: madurez y valor generado.

Madurez de las palancas de compras
L
mecanismos y tcticas que un comprador, junto con los proveedores y el
negocio, puede utilizar para generar ahorros, productividad o valor. Hoy en da,
existen muchas terminologas y muchas agrupaciones. Me quedo con sta:

43

Supply management. Negociacin del precio, consolidacin de volmenes,

optimizacin del panel de proveedores, anlisis de mercados en busca de
mejores proveedores. Esta fase incluye palancas ms complejas como las
subastas a la inversa o la contratacin de proveedores en pases emergentes.
Process management. Negociacin estratgica con los proveedores mediante
un cost breakdown (escandallo) o cost model, fijacin de un acuerdo sobre
niveles de servicio (ANS o SLA, service level agreement), manejo del coste total
de adquisicin (CTA o TCO, total cost of ownership), optimizacin de los
procesos (administrativos, distribucin, produccin, diseo, etc.), optimizacin
de la calidad / no-calidad y de la cadena de suministro.
Demand management. Implementacin de guas y polticas; simplificacin /
racionalizacin / estandarizacin de las especificaciones; reduccin de las
cantidades; eliminacin de la demanda.
Value management. Estudios de insourcing / outsourcing; talleres de anlisis
del valor o de reingeniera del valor; captacin de las innovaciones por parte de
los proveedores; design to cost; finalmente integracin y solape de las cadenas
de suministro.
Existe mucho debate entre profesionales en cuanto a si estas palancas pueden
usarse de forma paralela o si debe seguirse un orden establecido de
aprendizaje. Mi conviccin es que su manejo es progresivo y secuencial.
Vemoslo con ms detalle:
El supply management es ante todo el campo predilecto del comprador
tradicional, que acta con sus proveedores, que pasa la gran mayora de su
tiempo enfocado hacia el exterior, hacia los mercados de proveedores. Los
ahorros conseguidos son el fruto directo de su trabajo. Con este tipo de
palancas, la interaccin con el negocio es en un primer nivel relativamente
reducido. Seguimos comprando lo mejor posible lo que quiere el negocio. Los
proveedores, por su parte, nos sirven de la mejor forma que saben basndose
en nuestros requerimientos y cobran por ello una compensacin: se trata de un
enfoque hacia el precio. En esta fase, el comprador realmente descubre el
negocio, establece claramente lo que quieren los clientes internos e investiga

44

de forma seria el mercado de proveedores. Los casos de subastas a la inversa y

anlisis de los mercados emergentes requieren un nivel superior de
colaboracin con el negocio, y existe ya una fase mucho ms avanzada de
comprensin de los requerimientos.
Mediante el process management, el comprador sigue an muy enfocado hacia
sus proveedores y trabaja de forma mucho ms profesional la relacin con
ellos. Esto significa tambin un paso ms en la colaboracin con el negocio.
Compras acerca a ambos: proveedores y negocio ms juntos, ms coordinados,
trabajando de forma ms optimizada. Compras trata de entender con ahnco las
necesidades del negocio, teniendo presente que necesidades y requerimientos
(el querer) son cosas muy distintas. Conseguir las necesidades de un cliente
interno significa trabajar conjuntamente con l para formalizar de la mejor
manera posible lo que vamos a necesitar captar en el mercado de proveedores.
A partir de ah podremos trabajar con nuestros proveedores de forma mucho
ms profesional para conseguir un alto nivel de cumplimiento de nuestras
necesidades. Ya no se habla de precios, sino que el comprador junto con el
negocio, por una parte, y los proveedores, por la otra, tratan de optimizar el
coste total de adquisicin, y as lo reflejan las distintas palancas del process
management. Es una fase donde compras, el negocio y el proveedor revisan
todos los procesos en los cuales intervienen sean procesos externos del
proveedor o procesos internos de la propia empresa. Compras lidera unas
iniciativas ms ambiciosas de optimizacin de costes y empieza a trabajar los
primeros planes de categora junto con los clientes internos. Se trata del cost
out .
En el demand management, compras da un paso de gran envergadura. Tras
conocer profundamente el mercado de proveedores, y aprender a desarrollar a
los proveedores estratgicos, el enfoque es ahora cada vez ms interno y
menos externo. Existe un profundo conocimiento del negocio, se han
establecido relaciones productivas con los clientes internos, y el comprador
tiene el conocimiento suficiente y bastante confianza para retar al cliente
interno en sus necesidades. Gracias a la red de proveedores cada vez ms
integrados dentro de la propia empresa, compras ayuda al negocio a conseguir
ms resultados o output optimizando los recursos que inyectar o los inputs. Se
trata de conseguir ms con menos. Es la gestin de la productividad (en
entornos ms industriales) o la gestin del gasto (en entornos de servicio).

45

Compras y clientes internos trabajan mano a mano los planes de categora para
planificar todas las acciones que hay que realizar a corto, medio y largo plazo.
Es el value in .
Finalmente, unos pocos compradores tendrn el lujo de implementar palancas
del value management. Compras ha alcanzado su meta. El comprador trabaja
en la definicin de la estrategia de la organizacin y contribuye a la estrategia
de la empresa. Algunos proveedores clave estn totalmente integrados y
contribuyen plenamente al xito de la propia empresa. Junto con sus
proveedores, compras
E
innovation &
top line growth . Hay que vivirlo como mnimo una vez en la vida.

Figura 2.3. Diferentes palancas de compras para generar valor.

Madurez del talento

Se debe realizar un rpido inventario de los talentos y tipos de compradores
dentro de la organizacin.
Como funcin, compras se responsabiliza de cuatro tipos de actividades muy
distintas y que suelen entrar en cierto conflicto:
Estratgico.
T
Procesos y sistemas (compliance).
T

46

ESTRATEGICO

- Gestin por Categora:

* Gestin de los Clientes
Internos
* Estrategia de la categora
* Anlisis del Mercado
* Necesidades del Negocio
* Homologacin Proveedores
Gestin de Riesgos, SRM
* Planes de progreso o planes
de acciones de mejora
- Negociaciones estratgicas:
* Acuerdo marco, condiciones
econmicas,
* SLAs - Productividades
* Cost model, tarifas, price-list
- Iniciativas de Productividades
o de creacin de Valor:
* Liderazgo y coordinacin de la
implementacin
* Incl. Process Mgt/ Demand
Mgt / Value Mgt

TACTICO o
PROYECTO

TRANSACCIONAL
(administrativo)

P&S
(Procesos y Sistemas)
COMPLIANCE

Peticiones de Oferta
diarias / Proyectos
cuando existe valor
aadido:
- Revisin de los
requerimientos
- Lista de
Proveedores
consultados
- RFXs, negociacin
- Adjudicacin
- Seguimiento del
contrato
- Seguimiento
proveedores y
resolucin de
incidencias
repetitivas
- Gestin de la
calidad

- Seguimiento del
proceso de
aprobacin de las
solicitudes de
compra
- Gestin del pedido
y acuse de recibo
- Proceso de firma de
contrato y archivo
- Seguimiento de las
entregas
- Recepcin del
pedido
- Resolucin de
problemas de
Calidad
- Solucionar
problemas de
facturas
- Reporting o Balance
scorecard

- Asegurar los procesos:

* Poltica de Compras
* Maestro de Proveedores
* Certificados fiscales
* Estudio de satisfaccin
de los Clientes Internos
- Mantener los sistemas:
* Maestro de Proveedores
* Archivo licitaciones
* Gestin de pedidos
* e- sourcing
* Gestin de Calidad
- Facilitar, proveer datos:
* Anlisis del gasto segn
segmentacin
* Reporting o Balance
Scorecard
* Sistemas Good receipt /
invoice matching
- Controles SOX, auditorias
internas

Figura 2.4. Las actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos.

Los perfiles de compradores
El responsable de compras auditar en qu tipo de actividades se concentra su
equipo. Para estos cuatro ejes de trabajo existen cinco perfiles (5P) de
compradores. Por lo tanto, el jefe de compras auditar los diferentes perfiles de
comprador que tiene dentro de su organizacin siguiendo los 5P:

Figura 2.5. Los 5 perfiles de compradores: los 5P.

47

Vemoslos en detalle:
1. Procedimiento
El comprador de Procedimiento realiza las tareas transaccionales del proceso de
compras, como administrativo del departamento: creacin y actualizacin de
los datos en el maestro de proveedores; seguimiento del proceso de aprobacin
de la solicitud de compras; archivo de la documentacin relativa al proceso de
licitacin; preparacin de las subastas; aseguramiento del proceso de firma de
los contratos y posterior archivo; emisin del pedido y seguimiento del acuse de
recibo si procede; seguimiento de las entregas y posibles retrasos; seguimiento
de la recepcin de los pedidos si procede; solucin a los posibles problemas de
calidad o suministro; solucin a los posibles litigios de facturas; realizacin del
informe de ahorros; seguimiento de la correcta aplicacin de la poltica de
compras as como las normas correspondientes; realizacin de los controles
internos de compliance y redaccin del informe correspondiente.
2. Performance
Para las compras (directas e indirectas) recurrentes y habituales de la empresa,
el comprador de Performance, tctico u operacional asegura que se est
implementando la estrategia de la categora definida por los compradores
Panel: junto con el comprador estratgico, participa activamente en la
definicin de la estrategia de la categora, o contribuye de manera significativa
a las iniciativas de productividad lideradas por los compradores Panel; asegura
la correcta implementacin en el da a da de la estrategia de la categora;
convence y colabora con el negocio para conseguir la correcta aplicacin de la
poltica de compras as como las normas correspondientes; da soporte al
negocio en todas las peticiones de compras diarias desde su colaboracin en la
definicin de las necesidades hasta la realizacin del proceso de peticin de
oferta y negociacin con los proveedores; asegura el correcto uso del panel de
proveedores; verifica que los acuerdos y precios o desgloses pactados se
cumplen; en compras directas, vigila de cerca junto con aprovisionamiento y
calidad el nivel de performance de los proveedores; da soporte en cualquier
problema serio relacionado con un proveedor y no solucionado por el
comprador administrativo; se rene de forma peridica con el proveedor para
comprobar el nivel de servicio y el cumplimiento de los KPIs; trabaja y revisa el
plan de accin con el proveedor; vigila la correcta implementacin de las
acciones de demand management por parte del negocio; busca

48

constantemente nuevas ideas de productividad, de mejora o creacin de valor

junto con el negocio y los proveedores; es el responsable de concretamente
realizar los ahorros y hacer que aparezcan en la cuenta de resultados de la
empresa; reporta de forma regular al comprador estratgico la evolucin de las
necesidades del negocio, sus principales retos, el nivel de performance de los
proveedores, el grado de implementacin de la estrategia as como cualquier
discrepancia por resolver o cualquier ajuste que se tenga que realizar; en caso
de no poder encontrar una solucin, escala al comprador estratgico cualquier
desviacin o fallo importante y/o recurrente para su resolucin.
3. Proyecto
Estos compradores estn dedicados a uno o varios proyectos tanto de inversin
como de desarrollo de nuevos productos o servicios. Son parte de un equipo de
proyecto. Sus tareas son muy parecidas a las de los compradores de
Performance. En comparacin con los dems compradores de Performance,
estn an ms enfocados hacia el cumplimiento de los plazos y de los costes
objetivos determinados por el propio proyecto.
4. Panel
El comprador Panel es el comprador estratgico o tambin llamado comprador
familia(s) o gestor de categora. Dentro de la organizacin, a nivel global, es el
responsable de entender las necesidades y retos del negocio, de conocer en
profundidad el mercado de proveedores; trabaja junto con el negocio, los
compradores de Performance o de Proyecto y algn que otro proveedor clave
con el fin de definir la mejor estrategia para la categora; lidera el proceso de
aprobacin de la(s) estrategia(s) por parte de la direccin general; es el
responsable de conseguir todos los objetivos fijados para la(s) categora(s)
(panel proveedor incluyendo proveedores de bajo coste, subastas,
productividad, condiciones de pago /cash-flow, alto nivel de calidad,
cumplimiento a nivel de suministro y plazos, gestin de riesgos, RSC,
insourcing/outsourcing, innovacin, etc.); est en constante contacto con el
negocio y los dems compradores; anima la red de compradores; lidera la
creacin del plan de la categora y formaliza la lista de iniciativas de
productividad, de mejora o creacin de valor para todo el ao.; es responsable
de la correcta implementacin de la estrategia y de la ejecucin de las
iniciativas planificadas; lidera las principales iniciativas (incluido grandes
licitaciones, negociaciones, firma de contratos, etc.); define y optimiza el panel

49

de proveedores para la(s) categora(s); gestiona las relaciones con los

principales proveedores; es el responsable del nivel de performance de los
proveedores clave; soluciona cualquier tema o fallo serio y/o recurrente con los
proveedores que los compradores tcticos no hayan podido solucionar; junto
con los proveedores clave, busca y pilota todas las acciones de productividad,
mejora y/o innovacin; asegura y vigila la correcta aplicacin de la poltica de
compras as como las normas correspondientes.
En empresas multinacionales con un alto grado de madurez, es muy frecuente
ver este rol de compras dividido en dos funciones: el gestor de categora por
una parte y el business partner por otra.
5. Procesos y sistemas
La misin de este responsable de Procesos y Sistemas consiste en asegurar: el
buen funcionamiento de los sistemas de compras, el cumplimiento y la
simplificacin de los procesos de compras dentro de la empresa, el buen uso de
las herramientas y sistemas de compras dentro de la organizacin mediante la
formacin y planes de concienciacin y el correcto anlisis de datos as como el
reporting mensual.
Sus actividades se dividen en tres partes:
a. Proceso y sistemas: mantiene, optimiza y mejora los procesos y sistemas
relacionados con compras; es responsable del proceso y sistema de maestro de
proveedores (altas, actualizacin y bajas); se encarga del proceso y sistema
desde la solicitud de compras hasta la recepcin de los pedidos (req-to-good
receipt); es responsable del proceso y sistema de e-sourcing; supervisa todas las
actividades de on- line support para cualquiera de los sistemas de cara al propio
equipo de compras y de cara a la organizacin; y pilota las actividades de
outsourcing de compras y los equipos off shore si existen.
b. Compliance: mantiene, revisa y optimiza las normas y procesos de compras;
peridicamente revisa los procesos de compliance; forma e informa a la
organizacin sobre los procesos, sistemas y herramientas de compras; y realiza
las auditoras internas requeridas as como los planes de accin posteriores.
c. Anlisis: es responsable del anlisis del gasto; supervisa las actividades de
validacin de los ahorros y de reporting; realiza los reportings ad hoc.

50

Tener claro estos cinco perfiles y en la medida de lo posible tenerlos separados

ser uno de nuestros principales retos en el cuarto bloque: operaciones.
Logros de compras
Otra manera de visualizar con claridad y facilidad el nivel de madurez que existe
consiste en simplemente preguntar por los principales logros pasados y actuales
del rea, tanto al equipo como al negocio. A qu grado de madurez, a qu
palancas, a qu tipo de compradores estos xitos hacen referencia? Este tipo de
preguntas proporcionan de manera sencilla y muy efectiva respuestas claras.
Adems, algunos logros destacables pueden ser de ayuda en la definicin de la
visin de futuro, y concluir a partir de ello de qu manera podran reproducirse
a mayor escala. Es una parte fundamental en la gestin del cambio que
abordamos en el quinto eje de trabajo: gestin del cambio.
Posibles xitos futuros de compras
Para empezar a entender el nivel de cambio que habr que realizar y conocer
las necesidades del negocio, es muy beneficioso preguntar tambin cules
podran ser los posibles futuros xitos en cuanto a compras. Estos futuros
xitos siguen enfocados a una funcin soporte meramente tctica o varios
entrevistados visualizan y piden a medio o largo plazo una funcin de compras
ms estratgica?
Al preguntar a los entrevistados sobre los logros pasados y actuales o sobre los
potenciales xitos futuros, es primordial quedarse muy centrado en el tema,
escuchando atentamente los ejemplos dados. Es igual de esencial evitar
comentar cualquier punto o aspecto relacionado con cambios futuros o visin
futura de compras.
En esta fase tan temprana, sera del todo contraproductivo vender ya a los
entrevistados los cambios a realizar en compras: es a partir de la identificacin
de los logros y futuros xitos que se podr medir el grado real de cambio que
habr que generar. Definir y compartir la visin de compras tocar cuando se
estn analizando las necesidades y retos del negocio as como cuando el equipo
est ms preparado.
Esta fase de auditora no resulta demasiado compleja. Sin embargo, hay que ir
con cierta prudencia. Es muy probable que, por una parte, delante del nuevo

51

manager, el propio equipo de compras tienda a sobrevalorar el nivel real de

madurez, competencias y logros. Por otra parte, y tpicamente en los primeros
pasos de un departamento de compras, es posible que algunos clientes internos
sigan molestos por esta centralizacin de las compras y, siendo an un tema
emocional, puedan ser ms negativos o duros en sus opiniones o conclusiones.
Podran ser especialmente selectivos en sus ejemplos. La centralizacin de
compras significa que se producir una transferencia de responsabilidades
dentro de la empresa y hacia nuestro departamento. Aquellas funciones que se
ve
tendrn que
confiarlo al nuevo departamento de compras. Son muchas las personas que no
viven bien esta transformacin: la prdida de poder fctico suele crear
tensiones entre la nueva funcin y el resto de departamentos. No obstante, se
trata de una fase habitual por la que tendremos que pasar y llevar de la mejor
manera posible.
Bsicamente, uno debe volver a comprobar y confirmar los diferentes puntos
de vista expuestos para hacerse una idea ms precisa de la situacin. En este
proceso, la empata y la escucha activa sern clave, y es imprescindible que el
nuevo manager de compras tenga claro que no puede ni debe vender ninguna
promesa de cambio o mejora. La razn es sencilla: no es el objetivo de esta fase
y en todo caso sera muy peligroso hacerlo con tan pocos datos y visibilidad.

Me conozco y dado que soy espontneo, con mpetu, con las ideas
claras, me apunto bien grande en mi libreta para tenerlo claro: durante la
fase de auditora, tendr que preguntar, solo preguntar, y centrarme en las
respuestas de los entrevistados. Escuchar, no juzgar enseguida a la otra
persona, sino que intentar entender con sinceridad su planteamiento.
Finalmente, no utilizar la fase de auditora para vender una visin futura
de compras, ni para empezar a convencer a mi interlocutor de los beneficios
de un gran departamento de compras. A partir de las respuestas de mis
interlocutores podr esbozar la visin futura de compras.

52

Voy a comer con el equipo. Se dividen en varios pequeos grupos; me decido

por el de Minerva. La gente est un poco nerviosa ya que toca comer con el
I
mostrarme relajado e informal, pues soy de la opinin de que la hora de la
comida es sagrada. Se debe intentar no hablar de trabajo. Pasamos un buen
rato, y noto que hay buen ambiente entre los cinco compaeros.
En un momento dado, dos de ellos se quejan de la comida. Hago una revisin
rpida de los ltimos doce aos trabajando en varias empresas y me doy cuenta
de que es la primera vez que la compaa en la que trabajo dispone de cantina.
Me relajo y sonro. He comido una deliciosa ensalada, salmn fresco (de
verdad), y macedonia de fruta fresca (no en almbar). Mi humilde opinin es
que para tres euros esta cantina es un verdadero lujo.

Tengo para ms adelante un buen mensaje para el equipo:

siempre es bueno saber lo que pasa fuera para poder apreciar realmente
lo que uno tiene de bueno dentro y tambin para seguir mejorando.

Al final de la comida, me invitan a tomar el caf fuera. Amablemente declino la

invitacin dejando la puerta abierta para otra ocasin. Con razn o no, pienso
en mi interior que a lo mejor es ms apropiado dejarles un momento libre para
poder comentar lo que quieran entre ellos. Vuelvo a mi sitio e intento seguir
con mi primer eje de estrategia.

53

2. Estrategia de empresa
Esta segunda etapa es ms compleja. Como hemos visto anteriormente, auditar
la situacin actual de compras tiene cierta complejidad en cuanto a comprobar
la veracidad de las informaciones dadas por diferentes fuentes, pero se basa en
el campo de experiencia de compras. Entender la estrategia de la empresa y de
los principales clientes internos es entrar muy a menudo en un terreno
desconocido. Por lo que, en esta segunda fase, queda mucho por descubrir,
aprender y conocer. En mi caso, no s nada de CoGlobe y tampoco del sector de
la salud. Para entender la estrategia de la
ser la primera etapa crtica del viaje.
Cada comprador debe conocer ante todo la estrategia de su organizacin e
intentar entender los futuros elementos cambiantes del entorno. Hoy en da,
suelo constatar en muchas empresas que la realidad es bien distinta.
Conociendo la direccin, las prioridades, los objetivos, los retos, las principales
mtricas financieras o KPIs, los posibles cambios futuros, los productos o
servicios de la empresa o de un cliente interno, compras podr definir cul es su
rol dentro de la estrategia de la empresa, cmo desde compras se puede
acompaar, aportar, y generar valor. Se podr manejar el portafolio de
categoras; se sabr cul es la organizacin de compras ms apropiada, cules
son las competencias que desarrollar y cmo medir y comunicar los resultados.
No sirve de nada, ms bien es contraproducente, crear una estrategia de
compras sin estar totalmente alineado con el negocio. Simplemente se pierde
credibilidad. Adems, sin estrategia alineada con el negocio, qu se puede
contar a los proveedores? Cmo los animaremos a desarrollar la relacin o
apostar por o con nosotros?
Segn la estrategia de la empresa y sus retos presentes, as como futuros, se
trata de definir el viaje como departamento de compras visualizando
claramente el destino elegido. Hay que dedicarle mucho cario. Todos los
actores en relacin con compras, los famosos grupos de inters (clientes finales,
produccin, logstica, marketing, finanzas, proveedores, otras funciones
soporte), estarn impactados favorablemente y compras dejar de ser
permanentemente impactado por estos stakeholders. De la reactividad se pasa
a la proactividad, y en vez de ser un departamento pasivo, el rea de compras

54

empieza a gestionar el crecimiento y desarrollo profesional y personal. Por aqu

se empieza.
Con el fin de asegurar la plena veracidad de las conclusiones de la voice of the
customer (VoC), es importante realizar uno mismo la toma de contacto
directamente con los clientes internos. No se pueden aceptar medias verdades
o caer en aceptar leyendas urbanas. Es importante enfocarse en el presente y
tambin en el futuro. El responsable de compras no debe delegar esta fase y los
pasos que deber poner en marcha son los siguientes:

Segmentar los clientes internos

No todos los clientes internos tienen el mismo valor para compras. En cada
organizacin hay que entender los diferentes tipos de clientes internos e
identificar los ms importantes; es decir los clientes cuyas necesidades sern
clave entender mediante la VoC. Lo veremos ms en detalle en el quinto eje de
Gestin del cambio con el mapa de stakeholders.
Proceder a la VoC
Primer paso: leer. Se empieza leyendo y buscando cualquier informacin sobre
el sector y la empresa, CoGlobe, los productos y servicios de sta, as como
sobre los principales mercados de proveedores. No lo tengo demasiado difcil:
mis principales fuentes de informacin son la de que dispone la propia empresa
mediante su web. Solo requiere tiempo y paciencia. Bsicamente, lo que busco
es cualquier tipo de eventos, tendencias y retos en cuanto a:
Mercado de clientes y principales clientes (pueden ser dos cosas distintas)
Cul es el tamao del mercado hoy y maana? Cul es el peso de los clientes
y la evolucin al alza o a la baja en el futuro? En qu nivel de integracin del
mercado se encuentra la empresa hoy y maana? Dnde encaja y encajar la
empresa en el mercado? Cul es la visin y misin empresarial? Quines son
y sern los competidores? Cules son las necesidades y tendencias de los
consumidores (en el caso de CoGlobe sern los pacientes por un lado, los
mdicos, hospitales, gobiernos o administraciones por otra parte) hoy y en el
futuro? Cules son las tendencias polticas, normativas, sociales, tecnolgicas,
a nivel de Responsabilidad Social y Corporativa, etc.? Cules han sido los
principales cambios recientes y cules sern los cambios en el futuro a nivel
econmico, poltico, social, demogrfico, tecnolgico, geogrficos, etc.?

55

Sobre la empresa
El responsable de compras investiga cmo est su empresa en cuanto a:
Los principales factores de gestin: planes estratgicos, retos
claramente definidos y comunicados, estilo de management o
liderazgo, tipo de planificacin, proceso de toma de decisin, cultura
de riesgo e innovacin, flexibilidad de la empresa para adaptarse a los
cambios, etc.
F
. Posicin de liderazgo o de challenger?
Cuota de mercado hoy y maana? En qu se diferencia y se
diferenciar la empresa de los competidores? Cules son y sern las
ventajas competitivas? Cul es y ser el nivel de satisfaccin y lealtad
de los clientes? Cul es el nivel de I+D? Cmo va el pipeline de
nuevos productos y servicios, as como prximos lanzamientos?
Optimizacin o ampliacin de la capacidad productiva?
F
financieros. Evolucin de las ventas, la rentabilidad, la
solvencia y la liquidez, grado de utilizacin de la capacidad productiva,
por ejemplo.
F
. Eficiencia del proceso de produccin, nivel de
competencia y de utilizacin de los recursos humanos de la empresa,
economas de escala, antigedad de los medios productivos, grado de
integracin o subcontratacin, cambios recientes o futuros de
tecnologa, etc.
L
. Gama actual con los
volumenes y niveles de rentabilidad, principales ventajas y retos,
principales competidores, pipeline de nuevos productos/servicios y
planning de lanzamientos (si lo hay).
L
Cual es el nivel de intregracin o externalizacin? Cuales son los
principales mercados de proveedores con una macro foto?
El objetivo del jefe de compras es ser capaz de establecer una primera matriz
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su empresa y
esbozar las cinco fuerzas de Porter situando a la compaa en el centro del
anlisis. Si bien hay que entender el presente, es an ms importante poder
visualizar el futuro y definir alguna tendencia. Es evidente que una vez el
analisis est concluido, el responsable de compras lo validar conjuntamente

56

con su manager; es importante entender tanto los aciertos como los olvidos o
los fallos.
Segundo paso: Ronda de preguntas mediante entrevistas
Con esta primera foto en sus manos, el director de compras puede empezar su
ronda de preguntas mediante entrevistas con los clientes internos. Tendr
cuidado en preparar el guion general que ir adaptando a cada stakeholder.
Primero se saluda al entrevistado, agradecindole por el tiempo y el
inters que est dedicando a este primer encuentro, que consiste en
saber ms para poder despus esbozar una direccin clara y alineada
para compras.
Segundo, se detalla la agenda de la reunin: breve introduccin,
presentacin del cliente interno, su misin, visin, sus logros, retos, la
evolucin en el futuro, y finalmente una rpida auditora en cuanto a
compras hoy en da.
A continuacin, el jefe de compras dar cuenta de las reglas de esta
reunin: colaboracin y feedback constructivo muy directo.
Seguidamente, describir brevemente su misin en la empresa, su
filosofa de trabajo, sus valores, y su deseo de conocer e interactuar
cuanto antes con el equipo del cliente interno.
A partir de ah empezar propiamente dicho la ronda de preguntas a
formular al cliente interno.
Por ltimo, se despedir con el compromiso de mantener un canal de
informacin y comunicacin abierto.

En todo momento, el jefe de compras deber tener cuidado en formular

preguntas abiertas para saber cmo piensa realmente el entrevistado, y con la
intensin de dejarle espacio a la reflexin espontnea. En esta fase, no se trata
de vender ni de influenciar, sino de realmente entender el punto de partida, las
necesidades y prioridades de la organizacin e intentar tambin identificar
futuras tendencias.

57

Tercer paso: Tarea

Durante los primeros seis meses el responsable de compras debe intentar
participar en: una visita comercial (en mi caso en CoGlobe, con un delegado
mdico tanto a doctores, as como a un hospital para ver los diferentes tipos
clientes y de ventas), una convencin comercial, un congreso de ventas, una o
varias jornadas como operario en las lneas de produccin. Todos estos eventos
son fantsticas oportunidades para poder intercambiar con clientes, operarios,
clientes internos, para conocer de primera mano la realidad de la empresa, para
encontrar ideas de mejora para el futuro.
Organizar, traducir, priorizar los datos de la VoC
El responsable de compras organizar todas las notas y los datos recogidos de
sus lecturas, sus entrevistas y sus tareas en 6 categoras como lo describe
perfectamente Jonathan O'Brien
Category Management : el
RACSCI (Reglamentario, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste,
Innovacin) que es sin duda una de las mejores categorizaciones que existen. El
RACSCI se puede usar para definir los ejes estratgicos, as como las
necesidades del negocio:
Reglamentario: Cules son los principales aspectos, tendencias,
retos, prioridades, impactos a nivel de reglamentacin, normativa, a
nivel legal y jurdico o de Responsabilidad Social y Corporativa?
Aseguramiento del suministro: Cules son los principales aspectos,
tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de entrega de los
productos o realizacin del servicio a los clientes? Cules son los
retos, los posibles riegos a nivel de la cadena de suministro?
Calidad: Cules son los principales aspectos, tendencias, retos,
prioridades, impactos a nivel de la Calidad de los propios productos,
servicios o de los de nuestros proveedores? Cul es el grado de
estabilidad de nuestros propios procesos o de los de nuestros clientes
o de nuestros proveedores? Cules son las tendencias e impactos en
cuanto a las especificaciones?
Servicio: Qu piden los Clientes en cuanto a nivel de servicio y cmo
la empresa contesta? Qu servicios adicionales la compaa est
ofreciendo o debera proveer en el futuro?
Coste: Cules son los principales aspectos, tendencias, retos,
prioridades, impactos a nivel financiero para la empresa?

58

Innovacin: En qu niveles de innovacin est la empresa? En qu

se basa? Cules son las tendencias, los nuevos productos o servicios?
Para cada uno de estos captulos, se deber analizar exhaustivamente en qu
grado el departamento de compras se ha visto o se ver impactado, as como la
manera en que compras puede y podr ayudar. El reto consiste en traducir
, llamados CTQs (Critical to
Quality) o metas estratgicas para compras. Estos CTQs tendrn que ser las
prioridades claras u outputs por parte del departamento, mejor an si son
indicadores medibles que, en la medida de lo posible, estarn totalmente
orientados hacia el negocio. Cuanto ms madura sea la funcin de compras,
ms limitaremos los indicadores orientados hacia el propio proceso del
departamento. Al arrancar una funcin de compras es inevitable enfocarse
hacia el proceso sin perder de vista nunca que el final de viaje ser la creacin
de valor para el negocio.
Los mejores directores de compras sern capaces de identificar ejes
estratgicos que aportarn valor en el futuro contexto del negocio, dejando
tiempo al equipo para prepararse y para estar listo para cuando el cambio est
ocurriendo. Conseguir esta proactividad, esta anticipacin, es un factor clave de
xito en el desarrollo de la funcin.

59

Figura 2.6. Ejemplo de RACSCI.

60

Figura 2.7. Ejemplo de QCTs.

3. Visin y estrategia
Definir y presentar la visin de un departamento o de una funcin es un
ejercicio intelectual de sntesis complejo. El responsable de compras debe
esforzarse mucho. Adems, es clave conseguir la visin y la estrategia de
compras antes de los cien primeros das desde la partida.
Una visin de compras puede presentarse trabajando cuatro puntos:
El punto de partida
La primera tarea que hay que realizar es plantear un punto de partida enfocado
a poner de relieve las incidencias, las insatisfacciones, los errores, los fallos,
unos claros ejes de mejora. Se recomienda que sea un punto de partida por lo
tanto negativo, subrayando el problema real existente, creando as cierto
malestar, con el fin de poder presentar la solucin y pedir a continuacin el
apoyo al proyecto.
Un punto de partida puede contener los siguientes elementos:
Qu est mal, insuficiente, incorrecto y/o insostenible o se puede
indicar qu aspectos se deben mejorar con cierta urgencia

61

 Dnde ha aparecido el problema o cmo se ha detectado lo que hay

que mejorar
Cundo ocurri o cundo se descubrieron estos posibles ejes de
mejora
En qu medida el problema es serio o grande
Lo sabemos porque
En algunas organizaciones, por tema de cultura, en vez de mencionar de forma
directa un problema, es ms recomendable redactar el punto de partida
indicando posibles oportunidades. La experiencia indica que el impacto es
menor y la participacin de los sponsors resulta ms difcil de lograr.
Redactando el punto de partida, se tendr cuidado de no incluir ni las causas, ni
las posibles acciones o soluciones. Este punto de partida debe ser claro, conciso
y especifico.
Punto de partida (Inital Statement)
Desde su creacin hace 4 aos, el departamento de Compras ha ido
evolucionando. Tras haber puesto en marcha los procesos y sistemas clave, tras
haber definido un primer panel de proveedores y realizado numerosas
negociaciones de precio, el enfoque sigue siendo hoy en da muy operacional,
tctico y relacionado con la compliance. Cuando existen, las relaciones con el
negocio siguen siendo frgiles; los Clientes Internos ven a Compras como una
funcin administrativa; no est claro an el valor extra que Compras podra
aportar. Es urgente que Compras vaya generando ms valor para el negocio.

Figura 2.8. Ejemplo de punto de partida o initial statement.

Alineamiento de la estrategia de compras
Se trata de la fase ms delicada. Segn el actual grado de madurez de compras,
que implica muy a menudo una necesaria evolucin de la funcin y del
departamento, cules sern las principales metas para poder ayudar al
negocio? Cmo en funcin de la madurez actual y de las prioridades del
negocio, compras podr aportar valor a la empresa?

62

Figura 2.9. Ejemplo de alineamiento de las metas estratgicas del negocio y

estrategia de compras.

Visin o proposicin de valor

El xito del departamento de compras solo ser posible si el equipo est
motivado y comprometido. Lo ser si tiene claro el viaje a realizar, es decir, si
tiene claro la visin o la proposicin de valor. En departamentos de compras de
pequeas dimensiones, lo ms apropiado es definir esta visin junto con el
equipo. En este caso, es posible que la visin establecida por el equipo no sea
del todo correcta segn los parmetros que se definieron en principio. No pasa
nada: ms que una visin perfecta, lo importante es conseguir el compromiso
del equipo.
Por otra parte, la visin es fundamental a la hora de poder vender de forma
concisa y clara a cualquier cliente interno el viaje del rea de compras y los
beneficios esperados. Cmo los clientes internos ven inmediatamente el
alineamiento con sus prioridades, se consigue tambin su compromiso. Adems
como son unos actores clave en el xito del departamento, deben saber cmo
pueden ayudar a la funcin.

63

Visin
Dentro de 3 aos, convertirnos en un gran equipo de Compras:
- ms estratgico;
- desarrollando el partenariado & planteamiento comercial dentro y fuera de la empresa.
- con un slido panel de proveedores que soportar las necesidades del negocio en cuanto
a nuevos lanzamientos de producto y ensayos clnicos,
- que mejorar el cash flow, la calidad, la cadena de suministro y contribuir a la
productividad as como a la estrategia competitiva de CoGlobe; todo esto, de forma
responsable y sostenible
- con unos procesos simplificados permitiendo un alto nivel de compliance,
- se conseguir mediante el Sourcing Process, el SRM y la gestin por categora.

Figura 2.10. Ejemplo de visin con grado inicial medio /bajo de madurez

Roadmap de madurez, palancas y talento

Con el punto de partida, el alineamiento de la estrategia y la visin o
proposicin de valor debidamente formalizados, el director de compras puede
concluir el trabajo estableciendo el correspondiente roadmap de madurez,
palancas y talento.
Este mapa ser la gua de trabajo y desarrollo para todo el equipo de compras.
Ser la descripcin del viaje a emprender. Indicar sin duda las prioridades del
departamento. No hay receta secreta para realizarlo; es simplemente un arduo
ejercicio de sntesis.

Figura 2.11. Ejemplo de Roadmap de compras.

64

Con este roadmap definido, el jefe de compras puede celebrar la conclusin de

su primer eje de estrategia. El plazo mximo ser los cien primeros das. Seguro
que en muchas empresas la direccin general puede pedir un plazo de tiempo
ms reducido. En mi opinin, si queremos hacerlo bien, tres meses me parece
un tiempo razonable, pues no es de recibo equivocarse en esta primera fase. Al
finalizar el cuarto eje de operaciones, se proceder a un ajuste final y por
supuesto, al ao siguiente, y con mucho cuidado, se revisar la situacin y la
estrategia.
Como siempre, dedico los dos ltimos minutos de mi jornada para recordar los
buenos momentos, y hoy ha sido un da muy agradable y productivo. Agradable
porque he pasado un buen rato en compaa de mi nuevo equipo durante la
comida, que me ha servido adems para hacerme una idea del ambiente en el
que voy a pasar gran parte del tiempo de mi vida. Y productivo porque ya tengo
suficientemente claro cmo voy a definir el viaje del departamento de compras
en CoGlobe. Tengo ganas de empezar la auditora y la VoC.
Tambin apunto en mi libreta de desarrollo personal mis logros y fallos del da
en cuanto a mis tres objetivos (lo veremos en detalle en el sexto eje de
autogestin).
Cierro el ordenador y emprendo el camino a casa con la satisfaccin del trabajo
bien hecho.

65

CAPTULO 4
Segundo eje de transformacin: Personas
J

. Permanecer juntos es un progreso.

Trabajar juntos es el
Henry Ford

Da 3 _ Planificacin de las reuniones y prximos pasos con el equipo

Me reno con mi primera lnea. El ambiente es relajado, informal y hay risas.
Agradezco pblicamente a Minerva su gran ayuda en facilitarme mi integracin
en estos primeros das, y al equipo por el magnfico recibimiento. Tras esta
breve bienvenida, paso a detallar el sistema de reuniones TOP5, TOP30 y TOP90
que quisiera establecer. Les pregunto si les parece bien, despus de detallar el
contenido y las caractersticas de las reuniones:
TOP
-10 minutos convocadas por cualquier
miembro del equipo el da anterior para informar de cualquier noticia relevante
o coordinar cualquier tema entre los miembros del equipo. Es importante, por
lo tanto, tener bloqueada la agenda de 9.00 a 9.15 horas cada da aunque no
tengamos TOP5 todos los das.
TOP
te 30 minutos con la
siguiente agenda:
Resumen de los eventos, noticias, logros, puntos crticos o
bloqueantes de la semana anterior, as como posibles riesgos
futuros.
Planificacin de las tareas para la semana.
Coordinacin ms detallada de un tema especfico a peticin de
uno de los miembros del equipo.
Preguntas y dudas.

66

TOP
compras. Al inicio se suele fijar una frecuencia bimensual y posteriormente
trimestral.

Es importante tener mecanismos claros y bien establecidos

en cuanto a reuniones de departamento

Top 5, TOP 30, TOP 90

por ser un factor clave de xito a nivel de comunicacin,

coordinacin y cohesin del equipo. Los 2 principales retos son el
rigor en la planificacin evitando saltarse reuniones as como
asegurar la implicacin de uno o varios asociados a nivel de agenda
(best practice sharing, lecciones aprendidas, etc.).

Tras validacin de esta planificacin por parte del equipo, les indico mi plan de
trabajo para el prximo mes. Para un manager, creo que es importante
informar de forma regular a su equipo sobre sus prioridades para las siguientes
semanas. De esta forma el equipo puede alinearse.
Tambin miramos todas nuestras agendas para fijar ya las primeras reuniones
individuales. Durante stas, me sentar con cada colaborador para repasar una
serie de cuestiones:
Una presentacin individual (un pequeo CV, motivaciones,
inquietudes, preocupaciones y ambiciones).
Presentacin de su rea.
Objetivos para este ao y principales logros, puntos
bloqueantes, lista de proyectos.
Histrico del departamento y del rea.
Cualquier presentacin importante que hayan hecho a la
direccin.

67

Primer acercamiento a los miembros del equipo.

Preguntas y dudas.
Fijar una segunda reunin de auditora ms detallada sobre madurez de
compras, de palancas, de talento, logros de hoy y futuros. Les dejar una
semana para pensarlo con calma.
De nuevo frente a mi ordenador, preparo el plan para el segundo eje de mi plan
de transformacin: las personas.

Para comenzar
En CoGlobe, la funcin de compras tiene aparentemente mucho camino por
recorrer para llegar a generar todo el valor que podra captar de la red de
proveedores. Tengo identificados los aspectos tcnicos de la funcin que me
ayudarn a conseguir un buen posicionamiento del departamento, sin embargo,
solo la implicacin y el compromiso de unos compradores debidamente
preparados lograrn que el cambio ocurra. Necesito contar con buenos
talentos, desarrollarlos y retenerlos; solo as compras conseguir sus objetivos.
Tengo por delante una aventura apasionante y retadora.
Hoy en da, la seleccin y el desarrollo de un buen comprador suelen ser tareas
complejas pero definitivamente necesarias, pues estos talentos son de vital
importancia para el desarrollo y xito de la funcin dentro de la empresa. Por
compras son difciles de
retener. Buscan constantemente el crecimiento, el desarrollo as como nuevos
retos. Quieren trabajar en un entorno dinmico, abierto, creativo. La empresa y
an ms el manager deben proporcionar tal entorno; sin embargo, no siempre
es fcil. Lo talentos exigen consistencia, coherencia en las lneas directrices de la
empresa o del departamento; no siempre lo son. Finalmente al conseguir
siempre resultados superiores, los talentos esperan la remuneracin
correspondiente as como las posibilidades de promocin; no siempre es as.
Por todo ello, la gestin del talento debe ser el segundo eje de trabajo en un
plan de transformacin de la funcin.

68

La gestin del talento

En cuanto a esta parcela de gestin, es importante tener claros algunos
aspectos:
El punto del que parten los compradores.
La necesidad de crear un equipo de alto rendimiento para que los
individuos rindan al mximo y se queden en la empresa.
La actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse
personal y profesionalmente
Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que
necesitamos
La fijacin de los nuevos objetivos
El establecimiento regular de sesiones de evaluacin y gestin del
talento
A continuacin, se fomentar en el equipo y fuera el desarrollo de las personas
con las siguientes herramientas:
La construccin de una academia de compras para asegurar el
desarrollo a largo plazo.
La creacin de un programa de mentoring.
La necesidad de ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a
proyectos especiales o asegurar rotacin entre los compradores.
La creacin de los procurement master minds.

Figura 3.1. EPPOGG: Personas.

69

Veamos todo esto con ms detalle:

1. Punto de partida
Como en todo comienzo y para poder gestionar el talento, se hace
imprescindible definir, entender el con
busca,
saber lo que quiere un talento, entender cmo se comporta y acta. En la tabla
3.2, vemos, en comparacin con un perfil de empleado estndar bueno, las
caractersticas del talento.

Figura 3.2. Perfil de un empelado con talento. Basado en el libro L

talento
P
J
.

Con las ideas claras en cuanto a estas diferencias, es preciso identificar estos
talentos tan necesarios para una transformacin exitosa de compras y que van
a requerir otro tipo de gestin por parte de la organizacin y del manager.
Por lo tanto, en la fase de auditora, como punto de partida, hay que tener
cuidado en diagnosticar primero el nivel de talento entre los diferentes
compradores (procedimiento, performance, proyecto, panel o procesos y

70

sistemas). Entre otras opciones posibles, una buena manera de evaluarlo es

identificando las palancas y herramientas de compras que los colaboradores
utilizan. Tambin se puede analizar cmo cada comprador interacta con el
negocio. Finalmente, a travs de las reuniones individuales con los
colaboradores, uno puede averiguar el nivel de autoconocimiento y las
aspiraciones que el miembro del equipo tiene. Asimismo, se llega a entender
cmo hasta ahora el equipo iba funcionando con el correspondiente impacto
positivo del talento.
Con toda esta informacin, y el punto de partida diagnosticado, se puede
empezar a trabajar el eje de la gestin del talento.

2. Crear un equipo de alto rendimiento

Las ventajas del trabajo en equipo se podran resumir con pocas pero
contundentes razones: trabajar en equipo multiplica las oportunidades de
aprendizaje, de desarrollo, as como las opciones de xito; desarrollar un fuerte
espritu de equipo permite, adems, pasrselo mejor y rendir ms. En definitiva,
pasrselo bien, trabajar duro y seriamente, pero sin tomrselo demasiado en
serio son los ejes clave para poder desarrollar un trabajo en equipo eficiente. Y
en cuanto a la fuga de talentos, una cuestin que preocupa en compras, formar
parte de un buen equipo permite mantener un alto nivel de compromiso, lo
cual reduce notablemente la probabilidad de fuga de los talentos.
As las cosas, el jefe de compras debe hacer todo lo que est en su mano para
generar un equipo de alto rendimiento. Pero tan solo el jefe debe trabajar en
ello, o acaso tambin deben implicarse los colaboradores? Sera
tremendamente reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el nico
responsable de conseguir un gran equipo, pues es responsabilidad de todos y
cada uno de los miembros. Por lo tanto, es fundamental pedir desde el inicio
proactividad por parte de todos.
H
paso que debe darse en este sentido es la realizacin de una pequea auditora
de la situacin:

71

Figura 3.3. Elementos diferenciadores entre grupo y equipo de alto

rendimiento.
Los siete ejes de mejora
El equipo debe identificar de forma transparente y con calma dnde est, pues
solo as podr mejorar y crecer. Cules son los puntos fuertes? Cules son los
ejes de mejora? Qu tipo de acciones puede poner en marcha el equipo?
Conjuntamente el equipo definir algunas acciones de mejora en torno a los
siete elementos clave que permiten conseguir un equipo de alto rendimiento:

Figura 3.4. Siete ejes de mejora para conseguir un equipo de alto rendimiento.

72

Regla 1: Objetivos claros y comunes

A lo largo de los aos, he conocido a muchos compradores de otras empresas, y
no deja de sorprenderme ver con qu frecuencia muchos de stos no tenan
objetivos claramente definidos (o poco apropiados o poco retadores) y an
menos revisiones peridicas de la performance, de las aptitudes y actitudes con
su manager.
Hacer crecer al asociado, conseguir de l altos resultados y retenerlo pasa
primero por un slido proceso de fijacin de objetivos y de evaluacin del
desempeo, as que, como regla general, se debe insistir mucho en la calidad de
la fijacin de los objetivos y an ms en la preparacin de las sesiones de
evaluacin del desempeo.
En cuanto a los objetivos, el nuevo jefe de compras pedir a su equipo algunos
meses de paciencia para poder iniciar el proceso de fijacin de los nuevos
objetivos, dado que antes se requiere tener validada la estrategia de compras.
En el punto 5 de este mismo captulo, analizaremos ms en detalle los posibles
objetivos para unos compradores debidamente retados y motivados.
En relacin con las sesiones de evaluacin del desempeo, en cada una de las
sesiones, el asociado debe presentar un resumen claro de los progresos
realizados as como los prximos pasos o ejes de trabajo. Cualquier empleado,
en cualquier puesto, en cualquier empresa, debera dedicar el 10 por ciento de
su tiempo laboral, como mnimo, a pensar en cmo desarrollarse y progresar, a
estudiar, a formarse.
Por lo tanto, y desde el inicio es importante explicar las reglas del juego: no hay
nada ms importante que preparar a conciencia estas sesiones que hablan de
resultados (bonus y revisin salarial) y an ms de desarrollo personal y
profesional. Lamentndolo mucho, de antemano, el responsable de compras
informar a su equipo que en el caso de venir poco o mal preparado a la
reunin, el colaborador recibir de forma automtica una puntuacin final
insatisfactoria.
Las sesiones semestrales son claramente insuficientes y deben ser
complementadas con una prctica regular del feedback (comunicacin en
ambos sentidos). Instaurar una cultura (o podramos hablar de disciplina?) del
feedback no es sencillo. En este preciso caso, el jefe de compras tiene la

73

responsabilidad de liderar mediante el ejemplo: dar y pedir con mucha

regularidad feedback.
Regla 2: Las reglas del juego
ste es otro componente importante que se debe formalizar. Consiste en una
seleccin de los valores y comportamientos clave que se quieren desarrollar y
fomentar dentro del equipo. Muy a menudo se basan en los propios valores
corporativos y se aaden algunos ms especficos a la propia rea.
En CoGlobe, para compras, me gustara comentar con mi equipo las siguientes
reglas. A modo de ejemplo:
Proactividad.
Desarrollo, crecimiento
personal y profesional.
Espritu de equipo.

Pasarlo bien.
Se abierto y
respetuoso.
Creatividad.

Orientado al negocio.
Orientado a los
resultados.
Liderazgo.

Regla 3: Procesos definidos

El equipo trabajar siguiendo una poltica de compras, respetando unos
procesos simples y de sentido comn; utilizar de forma rigurosa las pocas
herramientas elegidas en el departamento (las definiremos con precisin
mediante la academia de compras). El objetivo es simplemente conseguir una
forma de trabajar eficaz y uniforme tanto en el equipo como de cara al negocio.
Regla 4: Comunicacin
Todo el equipo en conjunto se esforzar en cuanto a la comunicacin:
reuniones de departamento participativas, celebracin de las victorias, sesiones
de best practice sharing, sesiones de lecciones aprendidas entre otras.
A
P
TOP
TOP
forma sistemtica algunos asociados debern preparar una breve intervencin.
Ninguna reunin de departamento puede y debe transformarse en un
monologo del jefe: sera una reunin intil, ineficaz y desmotivadora. Solo la
plena participacin del equipo har que la reunin sea ms productiva.

74

ecanismos sencillos de motivacin y reconocimiento mediante los

pide a cada asociado indicar al resto del equipo su mayor logro de la semana,
del mes o del trimestre. Adems de ser una sesin de aplausos y risas, el
colaborador tiene la obligacin de reflexionar sobre sus xitos, es decir, sus
progresos. Todo esto tiene un enorme efecto contagioso. Aunque puede que,
durante las primeras reuniones, las victorias no sean muy convincentes, con el
tiempo y la prctica, estas se vuelven ms numerosas y al final los asociados
realizan presentaciones impactantes que permiten visualizar los enormes
progresos realizados tanto a nivel de equipo como a ttulo individual.
D
s reuniones, se realizar un best practice sharing, es
decir, que algunos de los colaboradores presentarn, compartirn informacin
de inters sobre cualquier tema relacionado con el sector, el negocio, las
herramientas de compras, el benchmark, el proyecto, el plan de categora, etc.
En las organizaciones de gran envergadura, se suelen lanzar programas de best
practice sharing: sea durante un periodo limitado o sea mediante una base de
datos permanente, se anima a los colaboradores a dejar constancia y compartir
sus experiencias positivas, sus casos de xito, sus mejores proyectos o ideas.
Para ser realmente eficaces, estos programas requieren un alto nivel de
seguimiento e implicacin por parte del manager o de lo contrario acaban
siendo considerados como un simple trmite, y, por tanto, no se consigue el
resultado esperado.
A
ones de lecciones aprendidas
(llamadas lessons learned), durante las cuales, de forma abierta, un colaborador
comparte su experiencia. Al final de un proyecto importante, o tras una
presentacin relevante o al final de una de las etapas de la gestin por
categora, etc., el colaborador presenta al resto de sus compaeros lo que se
hizo bien, lo que se podra haber hecho mejor, lo que har ms y lo que har
menos en el futuro. Se trata de una herramienta muy poderosa para progresar
a nivel individual y a nivel de equipo. Uno de los aspectos a tomar en cuenta
ser invitar a la gente a hablar sobre sus fallos. Puede existir cierta reticencia
cultural en este sentido, por lo que, de nuevo, el jefe de compras liderar con el
ejemplo. En un inicio, se puede realizar este ejercicio dentro del propio equipo.

75

A nivel de lecciones aprendidas, la mxima ambicin es poder realizar este

ejercicio con los clientes internos al final de cada proyecto de envergadura. El
impacto de hacer reflexionar al propio equipo de proyecto es muy positivo,
pues se trata de una de las herramientas ms potentes para fomentar la
colaboracin y crear relaciones productivas. Evidentemente, una vez realizadas
estas lecciones aprendidas con el equipo de proyecto, se comunicarn al top
management para ensear la exitosa colaboracin, y la voluntad de mejora para
el futuro. Por experiencia, el efecto es de nuevo contagioso y es frecuente ver
que otros managers empiezan a hacer lo mismo que compras.
A ttulo personal lo hice solo una vez con un proveedor en el marco de un
programa de SRM. Los resultados se presentaron a las dos direcciones
generales y el impacto fue muy valioso. De momento en CoGlobe me limitar a
realizar este ejercicio dentro de la propia organizacin.
O
encuesta de satisfaccin dentro del propio departamento con el debido plan de
mejora tras analizar los resultados. Al optar por la encuesta de satisfaccin, el
manager tiene que comprometerse activamente en escuchar con cario y
aceptar los resultados, as como estar decidido a poner en marcha el plan de
accin posterior. No hay nada ms contraproducente lanzar una encuesta, pedir
el feedback de los colaboradores y despus no hacer ni caso a los resultados. Y
para poder conseguir resultados vlidos, debe existir cierto nivel de confianza y
transparencia dentro del propio equipo insistiendo mucho en el carcter
voluntario y annimo de las respuestas. Habitualmente, la encuesta de
satisfaccin se lanza al final del primer ao.
El plan de accin estar preparado por parte del equipo y contiene acciones de
mejora y compromisos por parte de todo el equipo y no solo del jefe. Crear un
equipo de alto rendimiento es responsabilidad de todos.
A continuacin presentamos un posible ejemplo de encuesta de satisfaccin.

76

Figura 3.5. Ejemplo de encuesta de satisfaccin.

Regla 5: confianza y compromiso mediante

No se fomentar el micromanagement, sino que el o los managers dejarn
suficiente libertad a los asociados para poder responsabilizarse y progresar. El
micromanagement impacta muy negativamente en los equipos, que pierden
progresivamente toda su capacidad de decisin, su proactividad y finalmente su
motivacin. Si bien hay que desarrollar el macromanagement, el jefe deber
mantener cierto nivel de control para estar suficientemente informado de lo
que pasa en el departamento. El macromanagement no es sencillo, dado que
significa ante todo confiar en el equipo y permitir los errores.
Por ello, es necesario desarrollar una cultura en la que el error sea contemplado
como parte del propio proceso de aprendizaje y en la que se critica menos a
quien se equivoca. Es importante intentar hacer que los miembros del equipo
sean capaces de reconocer sus fallos, y compartirlos con los compaeros. Por su
parte el manager deber dar ejemplo con su capacidad en no penalizar los
fallos, sino que simplemente deber revisar en detalle con el asociado lo
aprendido y pasar a olvidar este fallo. Tambin es importante tener en mente

77

que la confianza no excluye ni el seguimiento ni el control, y que el error es muy

distinto a la desidia.
Regla 6: implicacin
En cuanto a seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabidura
convencional, el manager dedicar mucha atencin a los mejores asociados o a
los talentos del equipo, dado que su potencial de crecimiento ser muy superior
a los miembros del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy fro y
calculador, con la escasez de tiempo que el manager puede dedicar al
desarrollo del equipo, le har falta valor para invertir en aquellos de los que
conseguir mejores resultados. No preocuparse tanto por los asociados con
1
menos actitud es una decisin acertada aunque difcil de tomar.
Estas seis primeras reglas crearn una mayor implicacin de los miembros del
equipo, y, por ende, se lograr un entorno diverso, colaborativo e integrado. Es
sano y muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de
diferentes entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden
expresarse libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y
sus ideas. Solo as tendremos a un equipo capaz de retar el statu quo
constantemente, un equipo enfocado a buscar oportunidades.

Regla 7: normas de conducta

Finalmente el equipo tendr unas pocas normas en cuanto al comportamiento.
Se indicar de forma inmediata si se produce cualquier contrariedad en este
aspecto. El lder del equipo intentar solucionar o frenar de forma inmediata
cualquier posible conflicto dentro del equipo.
Intentar crear un equipo de alto rendimiento es sin duda el tema prioritario en
cuanto a gestin del talento. Evidentemente, no es suficiente, y debemos
buscar tambin a los famosos talentos.

Basado en Primero rompa con todas las normas - Marcus Buckingham - Curt

Coffmam

78

3. Actitud del comprador estratgico

Siempre desde una visin muy personal, durante las ltimas dcadas, pienso
que se ha vivido un cambio bastante radical en cuanto a aptitudes y actitudes.
Desde un punto de vista formal, las aptitudes de una persona son bsicamente
sus capacidades, es decir, la suma de sus competencias (conocimientos y
comportamientos adquiridos) y sus experiencias (vivencias pasadas). Por otro
lado, la actitud de una persona suele relacionarse con su carcter, es decir, la
personalidad de la gente que hace que sta tenga una determinada filosofa
frente a la vida, con todo lo que ello implica.
As pues, si antes las aptitudes eran el factor clave de xito, hoy en da es la
actitud la que lo domina (casi) todo. Debido a la gran velocidad a la que se
producen los cambios de todo tipo en el mbito laboral, las aptitudes de hoy
nos sern de poca ayuda maana. Sin duda la clave se encuentra en el
desarrollo personal y profesional, es decir, en la actitud para adquirir
permanentemente nuevas aptitudes, sean competencias o nuevas experiencias.
La actitud, mucho ms que las aptitudes, es la clave a la hora de
adaptarse a los continuos cambios que algunos pocos disfrutan, unos
cuantos viven y desgraciadamente la gran mayora sufre.

As las cosas, cuando se trata de evaluar a tus colaboradores o a posibles

candidatos en un proceso de seleccin, de forma sistemtica, hay que calibrar
las aptitudes, pero an ms la actitud.
Los tres tipos de colaborador
Tras estos aos de vivencias en el mundo laboral, y como cualquier otro
trabajador, he podido cruzarme o trabajar con centenares de colaboradores
internos as como externos. Y sin duda, me acuerdo de muchos de ellos y ms
especialmente de aquellos colaboradores con una personalidad especial,
grandes profesionales que a mucha competencia suelen sumar una actitud
excepcional.

79

La creacin de valor por parte de compras as como la transformacin de la

funcin requieren encontrar, desarrollar y retener a estos talentos que tanta
actitud tienen. Por eso es importante identificar el nivel de actitud de los
miembros del equipo de compras.
Podramos identificar 3 grupos distintos:
El prisionero: es decir, a una persona que no controla ni su vida
profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja
impactar por el entorno, prisionero de ste, que suele culpar al mundo
entero por todo lo que le est pasando y tener excusas para todo.
Tpicamente es el tipo de persona que vive en el pasado, que le gusta
recordar una y otra vez el mismo par de logros que pasaron hace ya
muchsimos aos.
El pasajero: esto es, una persona que quiere progresar y que se
apunta al tren de las compras, por ejemplo, siguiendo a los que estn
en la locomotora. Es alguien que sigue en el tren con ms o menos
convencimiento, con ms o menos motivacin. Esta persona tiene el
posible riesgo de acabar equivocndose de tren o pasar al ltimo
vagn, que posiblemente un da acabar descolgndose del tren.
E
o jugador es el talento que buscamos y necesitamos.
El jugador: los siete ejes del perfil buscado
Un player o jugador tendra el siguiente perfil:

Figura 3.6. El perfil del player o jugador.

80

Un player rompe con los dogmas. A nivel profesional, se siente totalmente

responsable de sus objetivos, sus resultados y sus progresos. No busca excusas
ni culpables cuando las cosas no salen segn lo previsto. Por ejemplo, no culpa
ni a la direccin general, ni a su jefe directo, ni a sus clientes internos, etc. de no
entender el rol clave y estratgico de compras o de no apostar por la funcin.
Tras intentar entenderlos con sinceridad, empezar a influir y a
comprometerlos en su proyecto o visin del departamento. El jugador se hace
responsable de lo que su direccin general y su jefe entienden que debe ser el
papel del comprador. Y si el camino es largo, el jugador aceptar que algo ms y
algo diferente tendr que hacer para acabar convenciendo. La implicacin, el
nivel de energa y la tenacidad de este individuo son por lo tanto muy altos.
Es capaz de realizar una buena autoevaluacin (lo tratamos con ms detalle en
el captulo 6 de gestionarse). Sabe quin es, conoce sus puntos fuertes o sus
ejes de mejora; sabe lo qu le gusta y lo qu no; sabe lo qu puede aportar a los
dems; sabe lo qu necesita de su entorno y de su jefe. Sabe que, con esfuerzo
y rigor, puede mejorar muchos aspectos de su carcter y de su manera de
trabajar. Cada da se pone en cuestin y es muy receptivo al feedback de su
entorno. Muchas veces realiza su anlisis FODA respecto a su puesto de trabajo
o a un nuevo proyecto o su visin. De forma proactiva, decide crecer y aprender
constantemente. No tiene ninguna actitud de sabelotodo; muy al contrario,
sabe deshacerse de los viejos estigmas que no dejan avanzar y que muchas
veces suelen paralizar. Aprende de forma excepcional gracias a su humildad y
su capacidad de mantener una escucha abierta y profunda. Dedica el 10 por
T
Kelly_Cisco Systems)
Distingue claramente su zona de confort de su zona de estrs. En este sentido,
como comprador destaca, por ejemplo, a la hora de dar el paso de un rol tctico
a un rol estratgico. La funcin tctica representa la zona de confort, se
encuentra en el centro de las preocupaciones debido a la presin de los clientes
internos y de los proveedores. Esta situacin es agradable dado que el
comprador posee las competencias necesarias y controla el proceso, muy
enfocado hacia las relaciones con los proveedores, y, por ltimo, debido a que
los resultados son visibles a corto plazo. Por el contrario, manejar la funcin
estratgica genera inseguridad y requiere de esfuerzo extra. Es cuando el

81

comprador entra en su zona de stretch o estrs, debido a la falta de

conocimiento y posiblemente de competencias para este nuevo enfoque. En
este rol, el principal reto es la colaboracin con las diferentes reas de la
empresa, que, adems, al inicio, no parecen estar interesadas en consolidar la
relacin. Por ltimo, tiene un impacto a medio-largo plazo, es decir, no suele
ser prioritario. Cualquier responsable de compras que deba hacer progresar a
su equipo debe tener en cuenta este cambio de zona y debe ayudar a su equipo
a entender lo que est pasando. Los progresos suelen ser lentos, hay que tener
paciencia en muchos casos. Por otra parte, el player, de la misma manera, tiene
claro lo que puede impactar y lo que no. Se centra en su zona de influencia.

El jugador se esfuerza en definir claramente su visin profesional y/o personal.

Saber expresar esta visin es un reto considerable para la gran mayora de
nosotros. No obstante, el jugador sabe a dnde va, tiene una foto muy ntida
del camino que debe seguir o del viaje que tiene que emprender. Por lo tanto,
establece las metas y los objetivos correspondientes, fija un plan de accin y
define prioridades para conseguir progresos de forma muy regular.
Para poder realizar estas acciones, el player deber centrarse en gestionar su
tiempo. La mejor manera de hacerlo posible es empezar bloqueando una o dos
horas a la semana en su agenda durante tres meses, rechazando reuniones
estriles o dejando tareas de poco valor. Mejor estar fuera de la empresa en un
sitio agradable y tranquilo. En estas franjas de tiempo bloqueado, uno se pone a
analizar cmo mejorar su tiempo:
C
P
si lo que estamos haciendo aporta realmente algn valor, si tiene sentido o si es
prioritario. Cuntos compradores pierden tiempo en manejar subcategoras
que no aportan ningn valor? Cuntas peticiones de oferta generan un
impacto final mnimo y son en realidad una prdida de tiempo? Cuntas
reuniones se aceptan sin tener agenda y no sirven? Cuntas reuniones con
proveedores por mala preparacin no aportan nada o duran demasiado
tiempo? Cuntas veces es necesario rehacer las cosas por falta de organizacin
o planificacin? Cuntas reglas, normas que se cumplen no tienen sentido?
Reflexionar sobre lo que uno est haciendo en trminos de valor es muy
L NOT-TO-DO L

82

O
E
aspectos del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos, sistemas, normativa
de compras, roles y responsabilidades, etc.) se trata de preguntarse si se puede:
(1) optimizar; (2) automatizar; (3) externalizar hacia los propios clientes
internos (acuerdos marcos con gestin diaria delegada), nuestros proveedores
(persona de contacto para contestar a los clientes internos, reportings de
consumo, anlisis de la cuenta con propuestas de mejora, etc.), a
aprovisionamiento u otros terceros (consultoras de compras por ejemplo); (4)
2
eliminar.
Un mtodo muy simple para conseguir posibles soluciones en este tema
consiste en: (a) listar todas las tareas de una semana tpica y labores
recurrentes a lo largo del ao y ordenarlas por el tiempo que requieren junto
con el valor que aportan; (b) para cada tarea, pensar en los elementos que se
podran optimizar, automatizar, externalizar o eliminar (fcilmente, se llega a
unas veinte ideas); y (c) ordenar las ideas en funcin de su fcil aplicacin y
valor generado para poder despus implementarlas de forma progresiva. De
este modo, el jugador consigue controlar su agenda y dedicar tiempo a sus
gestiones de desarrollo profesional y personal.
Finalmente, la enorme ventaja del player es que tiene un alto nivel de energa a
lo largo de todo el viaje que ha definido. Dado que sigue plenamente
consciente de los pasos que est dando hacia la victoria, el jugador est siempre
animado. Como todos, encontrar obstculos, problemas en su camino. A lo
mejor sufre en estos momentos o puede llegar a desanimarse; suele no durar
demasiado tiempo dado que enseguida vuelve a centrarse en la macrofoto, en
la aventura en su conjunto y rpidamente se recompone y recupera la energa
positiva que lo har luchar con an ms ganas. El jugador suele pasrselo (muy)
bien; disfruta del camino y no solo de la victoria.
Por lo tanto y a modo de conclusin, evaluar ante todo la actitud de los
miembros del equipo o de los posibles candidatos en caso de reclutamiento, as

El libro de la La semana Laboral de 4 horas del autor Timothy Ferris es muy

recomendable para entender estos conceptos.

83

como fomentar en el equipo las actitudes del jugador son tareas en mi opinin
igual de importantes o ms que desarrollar las propias aptitudes del comprador.
4. Aptitudes del comprador estratgico
Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder
seleccionar o desarrollar a los compradores. Es un paso inevitable y de gran
valor dentro de la gestin de talento. Existen muchas maneras de considerar las
aptitudes y capacidades. En algunas organizaciones, lo entienden como la suma
de las competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y
experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser
relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma
funcin de compras, por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en
cuatro cuadrantes.
Tras haber visto varios modelos en distintas empresas y ledo bastante, me
quedo con la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):

Figura 3.7. Las aptitudes del comprador.

84

Esta matriz tiene el mrito de representar de forma bastante precisa el perfil

del comprador estratgico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas. Por
supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en
funcin de los cinco perfiles de compradores: procedimiento, performance,
proyecto, panel, P&S. Frente a cada tipo de comprador, definiremos para cada
una de las competencias si necesitamos un nivel bsico, intermedio, avanzado,
o experto; y para cada una de las experiencias si necesitamos un nivel bsico,
slido, o especializado.

5. Fijacin de objetivos
Como lo hemos visto anteriormente a nivel de equipo de alto rendimiento, y
como parte del proceso de evaluacin del desempeo, la fijacin de objetivos
es uno de los pilares para la performance y la motivacin de un colaborador. No
obstante, es frecuente ver que este proceso no se realiza de forma correcta. El
nuevo director de compras solo podr empezar a trabajar con los nuevos
objetivos una vez que tenga claro la visin y estrategia de compras, es decir, al
cabo de tres meses.
Una vez comunicada y explicada esta visin y la estrategia, junto con la primera
lnea de management de compras, el manager ir alineando dentro de su
equipo los grandes bloques de objetivos:
(1) Stakeholder management y hoja de ruta de compras
L
pactados con las diferentes funciones de la organizacin (por ejemplo,
frecuencia de las presentaciones al comit de direccin, participacin en los
comits de productividad, los comits comerciales o comits de innovacin,
reuniones de alineamiento de los objetivos o reuniones de seguimiento con los
clientes internos, etc.).
T
cuanto a su stakeholder mapping y management. Tambin se definirn acciones
clave para mejorar el Business Partnering (cuando se ha llegado a cierto nivel de
madurez).

85

F
a la hoja
de ruta de compras: muy a menudo en un inicio en torno a los procesos y
sistemas u otras herramientas y con ms madurez en torno a las estrategias de
categora / planes de categora o en torno al pipeline / libros de categora.
(2) Ejecucin de proyectos especiales
C
el ao con plazos estimados de cierre. No es aconsejable superar los 3
proyectos.
(3) Creacin de valor segn la estrategia de compras (alineada con la estrategia
del negocio)
Ahorros o productividades que generar; mejora del aprovisionamiento, de la
gestin de stock y finalmente optimizacin de la cadena de suministro; mejora
de las condiciones de pago o del cash; implementacin del e-sourcing con ms
enfoque hacia las subastas a la inversa; mejora de la calidad; gestin de riesgos;
SRM; innovacin; optimizacin de los procesos y sistemas; etc. No es
aconsejable superar los 3 sub-objetivos en este apartado.
(4) Personas y desarrollo personal
P
deben contemplar: (1) el establecimiento de unos multi-raters para la
evaluacin de desempeo (generalmente se eligen los principales stakeholders
del comprador que podrn formalizar al final del ao una opinin sobre la
performance del comprador y sus valores); (2) la participacin en acciones de
best practice sharing; (3) la implicacin en el plan de accin para la mejora del
equipo de alto rendimiento; (4) las tres acciones clave de desarrollo personal.
Adems para los managers, se pedir a nivel de objetivos: (1) una clara
contribucin al desarrollo de los miembros de su equipo; (2) asegurar el
pipeline de talento; (3) realizar el mentoring program; (4) desarrollar y
fomentar la academia de compras.

6. Sesiones de revisin y gestin del talento

Junto con RRHH, que actuar como facilitador, se organizarn dos veces al ao
una sesin de revisin del talento. El equipo directivo de compras se rene para

86

revisar a todos los miembros del equipo. Estas sesiones contemplan cuatro
captulos:
a. Evaluacin del potencial de los asociados
Los colaboradores del equipo se evaluarn cmo:
Profesional: se trata de un empleado que realiza (muy) satisfactoriamente su
trabajo, que puede asumir y manifestar su inters por un movimiento lateral en
un puesto de mismo nivel dentro de la funcin o de la organizacin. Son
necesarios en un equipo dado que muchas
departamento. El riesgo es que podemos tener a algunos profesionales que no
evolucionen, y que a lo largo de los aos puedan llegar a tener problemas de
rendimiento o adaptacin frente a los sucesivos cambios.
Experto: es alguien que domina perfectamente su trabajo, que puede asumir
ms responsabilidades dentro de la misma funcin o de la organizacin. Existe
una alta probabilidad para que este colaborador sea promocionado en el futuro
(a un ao o dos vista).
Promocionable: es un colaborador que domina plenamente su puesto y que
tiene ya (o en un plazo de uno a dos aos) el perfil y la experiencia para asumir
retos ms elevados a nivel de management y liderazgo dentro de la funcin o
de la organizacin.
Talento: es un colaborador que por su rendimiento superior y su actitud
excepcional demuestra ser un valioso recurso para la empresa con sin duda
altas probabilidades de conseguir varios asensos en los prximos cinco aos en
puestos de management y liderazgo.
Y
problemticos
no encajan bien en el departamento generalmente por falta de actitud y con
problemas repetitivos de rendimiento.
b. Planes de sucesin
Basndonos en la evaluacin del potencial de los asociados, el equipo directivo
de compras deber reflexionar sobre los planes de sucesin indicando para los
principales puestos de management dentro del departamento quin o quines
podran ser el o
E

87

que sin duda estarn a punto de cambiar de puesto. Realizar este ejercicio es
muy sano tanto para poder ser proactivo en caso de promocin o salida de un
manager y sobre todo para gestionar de forma ms eficaz el desarrollo de los
colaboradores.
c. Plan de desarrollo
Para los talentos y promocionables: cada manager indicar un breve resumen
del plan de desarrollo para los asociados que tiene bajo su liderazgo. Esta fase
invita el manager a pensar y formalizar un plan concreto y sobre todo permite:
un ejercicio de alineamiento de los diferentes planes de desarrollo;
definir o revisar el contenido de la academia de compras;
elaborar el plan de mentoring;
y fijar posibles rotaciones o proyectos especiales.
d. Must move
Debido a una promocin inminente, o a un riesgo de retencin o porque el
colaborador lleva tiempo en su puesto o debido a la necesidad de separarse del
colaborador, se listan los asociados que en el prximo ao dejarn su puesto y
se identifican acciones especficas para gestionar el cambio o la salida y cubrir la
vacante. Tambin se indicarn las posiciones abiertas dentro del departamento.
El objetivo al final de la sesin es tener claro quin internamente podra cubrir
el puesto.
Aunque no siempre se implementarn todas las acciones ni todos los planes
establecidos, estas sesiones de evaluacin y gestin del talento son
fundamentales para ganar en visibilidad y proactividad. El simple hecho de
conseguir una implementacin parcial de estos planes es una contribucin muy
significativa en cuanto a gestin del talento.

7. Academia de compras
Una vez establecido el roadmap de talento y basndose en las sesiones de
revisin y gestin del talento, el equipo directivo de compras puede empezar a
disear una serie de cursos y herramientas para favorecer la transformacin de
los equipos y su upgrade.
Siempre es positivo aprovechar las formaciones generales de la empresa en
cuanto a management de equipos o liderazgo, idiomas, comunicacin

88

(presentacin efectiva, feedback, etc.), business partnering, gestin del cambio

y otros. Se trata de bsicos indispensables.
La academia de compras utilizar varios soportes para abordar un amplio
abanico de contenidos: identificar y compartir best practices; difundir
conocimiento e informacin mediante una biblioteca de libros, revistas,
artculos, vdeos; fomentar el aprendizaje en red y el uso de las redes sociales;
desarrollar el e-learning y algunos nuevos recursos online; pilotar talleres
altamente prcticos y concretos en ciertos mbitos; y por supuesto tener un
catlogo de formaciones, algunas de ellas con certificaciones.
Se facilita un posible ejemplo:

Figura 3.8. Academia de compras.

8. Programa de mentoring
Con una funcin de compras madura (fase avanzada de sourcing y mejor
cuando se haya alcanzado la gestin por categora), el director de compras debe
seguir desarrollando a su equipo y empezar a dar mucha ms visibilidad al
equipo dentro de la compaa y a mejorar las relaciones con el negocio. Puede
conseguirlo todo a la vez mediante la puesta en marcha de un programa de
mentoring.

89

Diferencias entre coaching y mentoring

Existe una gran diferencia entre coaching y mentoring. Con origen en el mundo
del deporte, el coaching es bsicamente entrenar o guiar. En el mundo laboral,
el coaching ha evolucionado hacia un programa o un proceso interactivo
mediante el cual el coach y el colaborador buscan soluciones a una
problemtica dada o el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados,
siempre usando sus propios recursos y habilidades. A travs de una serie de
preguntas ordenadas, el coach
s propias
respuestas, y no suele aconsejar demasiado ni tampoco recomendar. El coach
no suele pertenecer a la empresa (salvo si el propio manager realiza la tarea de
coaching) ni tiene por qu tener experiencia en torno a la problemtica o al
puesto del coachee. El programa consiste en varias sesiones de trabajo, muy
focalizadas en un rea especfica de desarrollo o en solucionar un tema muy
concreto, y puede durar varios meses. Basado en una relacin totalmente
profesional, no implica en absoluto la creacin de una relacin personal, lo que
permite al coachee poder hablar de absolutamente cualquier tema sin
restricciones.
El mentoring es distinto: se trata ante todo de una relacin de desarrollo
profesional o personal en la que una persona ms experimentada o con mayor
conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento.
No se trata de contestar a problemticas o temas profesionales concretos, sino
que el mentor comparte su conocimiento, sus experiencias, sus consejos, sus
protegido. Se establece una relacin mucho ms personal y hasta se crean
vnculos emocionales. Dado su posicin de experto, el mentor establece cierta
relacin de superioridad frente al mentorado. Contrariamente al coaching, es el
mentorado quien pregunta y el mentor quien contesta. Ms que un programa
delimitado en el tiempo, se intenta construir una relacin a largo plazo.
El mentoring en compras
Establecer un programa de mentoring consiste en seleccionar a los talentos o
promocionables dentro del departamento y buscar a lderes de otras funciones
dentro de nuestra propia organizacin que acepten asumir un papel de mentor
durante un plazo de un ao. El programa bsico consiste simplemente en una
reunin mensual de una hora entre el mentorado y su mentor. Por lo general,
este esquema bsico suele transformarse en una serie de encuentros ms

90

informales que pueden producirse cuando el mentorado necesite algn consejo

o soporte. Oficialmente se cierra el programa tras un periodo de un ao; si el
mentoring ha sido exitoso, mentee y mentorado seguirn en contacto durante
varios aos ms.
Es importante que el mentorado tenga una actitud muy abierta en cuanto al
aprendizaje, que plantee una agenda clara (aunque es muy posible que no se
siga), y tambin que sea agradecido al mentor por el tiempo que est
dedicando a cada sesin o encuentro. Los asociados demasiado seguros de ellos
mismos y de su experiencia suelen malgastar su tiempo y el de su mentor.
Muchas cosas buenas ocurren si por una parte el mentee est motivado y bien
preparado y si por la otra el mentor est comprometido. No es solo una simple
cuestin de transferencia de conocimiento y experiencia ni tampoco de red de
contactos: el mentee tiene una oportunidad nica de aprender mucho por
parte de un lder de la empresa en el marco de una relacin muy especial. Un
buen mentor suele ayudar en el desarrollo de la carrera del mentorado, debido
a que aqul tendr una progresin regular a nivel de carrera, as como buenos
contactos. El programa crea el marco para una relacin muy abierta y
transparente en la cual el mentorado tiene la oportunidad de ensear
realmente sus competencias de forma natural al mentor. En caso de tener una
posicin abierta para su propio departamento o su organizacin o en el caso de
enterarse de una posicin abierta en otra empresa, el mentor no dudar en
informar y recomendar al mentorado, quien podr beneficiarse de un salto
cualitativo en su propia carrera.
Tras haber conseguido que los mejores elementos del equipo tengan un
mentor, el mximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que
el propio equipo directivo de compras llegue a ser un da mentor dentro de la
propia organizacin. Si bien, hoy en da, es poco frecuente, esta meta parece
noble y lgica. Un excelente manager de compras consigue con el tiempo una
visin global y amplia de la empresa (con un profundo conocimiento del
negocio y su estrategia) que pocos otros profesionales en otras reas tendrn.
Por lo tanto, un manager de compras puede llegar a realizar un magnifico papel
de mentor para colaboradores de otras reas de la compaa.

91

9. Rotacin de puesto o exposicin a proyectos especiales

En cuanto al desarrollo personal, las empresas ms avanzadas han dado un gran
paso y aplican el modelo de desarrollo 10-20-70, en el que el 10 por ciento de lo
que aprendemos en la compaa debe provenir de la formacin, el 20 por
ciento de las relaciones profesionales y el aprendizaje informal, y finalmente el
70 por ciento debe derivar de las experiencias en el puesto de trabajo. La
academia de compras y el programa de mentoring cubren gran parte del 10 y el
20 por ciento, es decir, de la formacin y del aprendizaje formal y las relaciones
laborales.
El hecho de tener que dedicar la mayor parte del tiempo (el 70 por ciento) a las
experiencias en el puesto de trabajo es una de las formas ms potentes para
hacer progresar a un colaborador y tambin una de las ms complejas de poner
en marcha. Bsicamente, consiste en ofrecer al colaborador la oportunidad de
participar o liderar reuniones, colaborar en un equipo cross-divisional,
participar en nuevos proyectos idealmente externos a la funcin de compras y
rotar de puesto de trabajo durante varios meses, ya sea dentro o fuera del
propio departamento.
El mximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que el
departamento sea tambin receptor de talentos en rotacin de otras reas de
la empresa. Al final, el jefe de compras puede llegar a soar que su propio
departamento sea considerado como una etapa indispensable en el plan de
carrera de cualquier empleado de la compaa. Este sueo se ha hecho realidad
en muy pocas empresas en el mundo.

10. Procurement master minds

La captacin de talento es y ser siempre una difcil tarea. En este aspecto, uno
de los retos ms ambiciosos para un departamento de compras es llegar a
organizar una vez al ao o cada dos aos los procurement master minds.
Estos encuentros se organizan contactando con varias universidades, escuelas
de negocio, escuelas de ingenieros o masters; se reclutan a jvenes estudiantes
para formar varios equipos de compras, cada uno de ellos liderado por un
comprador. Mediante unas cuantas sesiones de trabajo que se reparten a lo
largo de un par de meses, los diferentes grupos competirn entre ellos y

92

tendrn que contestar a una problemtica de compras real de la propia

empresa. Cada grupo prepara su proyecto y presenta los resultados ante la
direccin general. Se recompensa al mejor grupo.
Los beneficios de estos encuentros son mltiples, como por ejemplo, el
contacto que se establece con las universidades y escuelas, lo que aumenta la
reputacin de la compaa, la posibilidad de captar a jvenes talentos, la
motivacin del propio equipo de compras, que realiza un ejercicio de liderazgo
y reflexin que fomenta una competencia sana y divertida, la posibilidad de que
se desarrollen ideas o nuevas pistas de trabajo que aportan mucho valor, y la
visibilidad que se le da al departamento en cuanto a la direccin general, que
suele apoyar plenamente este tipo de iniciativas.

Crear un equipo de alto rendimiento, tener compradores con una gran actitud,
desarrollar las aptitudes, fijar buenos objetivos, construir una academia de
compras, crear un programa de mentoring, ofrecer nuevas experiencias,
exponer el asociado a proyectos especiales, asegurar una rotacin de puesto y
organizar unos procurement master minds permitirn conseguir grandes
progresos y xitos por parte del equipo y por lo tanto de la funcin de compras
dentro de la organizacin.

93

CAPTULO 5

Tercer eje de transformacin: Pipeline

E

antes que el trabajo es en el

Vidal Sassoon

Da 5 Primer punto semanal con mi jefe

Es viernes y mi primera semana de inmersin en CoGlobe concluye con una
reunin con mi jefe. Estoy entusiasmado. Los objetivos de la reunin son:
presentarle la foto global de cmo voy a ir avanzando en cuanto a la
transformacin de compras con mis seis ejes, simple y brevemente presentarle
mi plan de trabajo para los prximos tres meses, informarle y pedirle ayuda en
cuanto a la fase de auditora y el proceso de Voice of the Customer. Aparte de
mi equipo directo, mi jefe ser el primero en la lista de los stakeholders clave a
quien deber entrevistar.
La reunin ha ido muy bien: est satisfecho con el plan e interesado en los
diferentes ejes de trabajo. He practicado una escucha activa y ya tengo un input
valioso que me servir de base para mi VoC con l la semana que viene. Me ha
sorprendido el dilogo que hemos mantenido durante casi treinta minutos
sobre el rol de compras. Constato que mi jefe se parece a muchos directores
financieros: ve compras cmo una funcin de soporte al negocio que debe
asegurar que los proveedores entreguen productos y servicios de calidad, a
tiempo y al mejor precio, limitando tambin los posibles riesgos, sin olvidar el
cumplimiento de los procesos internos. Confirmado, tengo mucho trabajo por
delante, incluso con mi jefe.

94

He empezado a explicarle los diferentes niveles de madurez, las distintas

palancas, los diversos tipos de comprador para poder lograr los objetivos de
creacin de valor para CoGlobe, siempre en funcin de la estrategia de la
compaa. Con los aos, he aprendido a explicarlo de forma clara y concisa. Es
importante tener listo nuestro propio discurso de venta. Le he dado varios
ejemplos de palancas de compras para dos de nuestras principales categoras
(una de compras directas y una de indirectas, dado que existen diferencias).
He ido suave, lo he dejado pensativo y eso es bueno. Hay que ir con tiento,
influir en funcin del plan de trabajo establecido y sobre todo cuando tenga
muy claro las prioridades de mis superiores. Sin saber precisamente lo que
quiere, no hay que forzar la mquina.
Como me aleccion un antiguo jefe, sobre todo, y pase lo
que pase, siempre debo tener presente que mi objetivo no es vender,
ni hacer crecer la funcin de compras, sino que mi meta final es la
aportacin de valor a CoGlobe gracias a una mejor gestin e
integracin de nuestra red de proveedores mediante la colaboracin
y el trabajo conjunto entre diferentes reas de la empresa. Hacer
crecer una funcin no puede ni debe ser un objetivo en s; no es un
objetivo valido para una empresa.

Podr ahora disfrutar de un agradable fin de semana bien merecido. El lunes

estar con muchas fuerzas para seguir trabajando sobre los detalles del tercer
eje: el pipeline.

95

Para comenzar
Centrarse en la estrategia y liderar a las personas son dos ejes de trabajo
prioritarios para garantizar el xito a medio y largo plazo. Sin embargo, es
evidente que todas las empresas esperan tambin unos resultados a corto
plazo. Adems, hay que demostrar de forma rpida los primeros xitos de esta
transformacin, para poder generar confianza y seguir avanzando. Por lo tanto,
el tercer eje de trabajo, que se denomina pipeline, se centrar en establecer la
lista de iniciativas de productividad (en departamentos de compras poco o
medianamente maduros) o principales iniciativas de creacin de valor (para un
rea de compras muy madura).
Para elaborar este Pipeline es necesario (1) poner en marcha una fase de
auditora y definicin del permetro de compras, (2) fijar una visin y una
estrategia, (3) definir una lista de acciones diamantes y quick wins e
implementarlos a la mayor brevedad, (4) alinear con finanzas en cuanto a
definicin y validacin de ahorros o productividades, y (5) medir y seguir la
performance de compras.

Figura 4.1. EPPOGG: Pipeline.

1. Auditora y definicin del permetro de compras
Para poder definir una lista de acciones, es preciso tener claro el permetro de
actuacin de compras. Este permetro sigue una evolucin en funcin del grado
de madurez de compras. Por lo cual auditar y definir el permetro de compras
es la primera etapa. Por este motivo, se analiza primero el gasto, segundo se
define el permetro de compras y tercero se procede a una segmentacin
detallada en categoras de compras.

96

Anlisis del gasto

Lo primero es evidentemente identificar el gasto que toda la empresa contrata
mediante terceras partes. Se analiza el volumen de compra o gasto en funcin
de:
L
L
istintas divisiones dentro de la organizacin.
L
L
L
La visibilidad sobre el gasto sigue siendo uno de los principales rompecabezas
para los departamentos de compras. Hay que ser pragmtico. Cuando se crea
un departamento de compras, suelen existir dos sistemas bsicos: la
contabilidad de proveedores y el control de gestin. Por lo tanto, es importante
revisar las cuentas contables as como el reporting de control de gestin para
intentar alinearlos parcialmente a una segmentacin general de compras. Con
ms madurez se ponen en marcha sistema de requisition-to-payment, que
aseguran un anlisis mucho ms fino del gasto.

Definicin del permetro de compras

Sabiendo a grandes rasgos lo que la empresa adquiere, se podr definir el
terreno de juego para nuestro departamento. El permetro de ste crece en
funcin del grado de madurez. En un entorno industrial o productivo
(automocin, electrnico, qumico, etc.), los compradores se enfocarn primero
en las categoras de compras directas, se implicarn posteriormente en las de
inversiones, equipos, equipamientos y utillajes, para acabar entrando en el
terreno de las compras indirectas de forma parcial al comienzo. En los sectores
de servicios (energas, banca, telecomunicaciones, etc.), el primer enfoque
suele ser el de las compras de inversiones, equipos, equipamientos, y
rpidamente se pasa a las compras indirectas.
Es importante definir el permetro de compras, as como la hoja de ruta de
crecimiento a lo largo de los prximos aos. Hay que ser ambicioso y tener claro
que compras puede aportar mucho valor, por supuesto, en categoras como
marketing, desarrollo e investigacin, y hasta para los servicios de consultora,

97

de auditora, o los servicios legales que suelen ser tradicionalmente categoras

complejas de penetrar.
Para las funciones de compras maduras, los directores del departamento deben
ambicionar absolutamente la totalidad del permetro. Por ejemplo, no es
extrao ver que los departamentos de compras lideran junto con contabilidad
programas de recuperacin del IVA por errores en contabilizacin o por doble
pagos a proveedores. En muchas empresas, se ve cmo desde compras siendo
por ejemplo expertos en negociacin se puede prestar ayuda en temas que en
un inicio no seran responsabilidad de la funcin: participacin del comprador
en los acuerdos de distribucin de los propios productos o servicios de la
empresa, negociaciones de licencias de comercializacin, negociaciones con los
propios clientes de la empresa.

Segmentacin de compras
Ahora con ms datos analizados, con el terreno de juego definido, uno debe ser
ms preciso y estratgico en cuanto al manejo del gasto. Por lo tanto, entra en
juego la segmentacin de las compras, es decir, la reparticin de las compras en
distintas categoras o subcategoras (tambin llamadas familias y subfamilias).
Nos basamos en los siguientes criterios para definir las distintas categoras:
caractersticas similares, y/o procesos de produccin similares, y/o tecnologa
similar, y/o fuentes de suministro similares, y/o aplicaciones internas similares.
Una vez definida y realizada la segmentacin de compras, se puede empezar a
analizar las categoras: Cul es la historia de la categora? Cunto se ha ido
gastando y se gastar en el futuro? Cules son las necesidades del negocio hoy
y maana? Se trata de una categora clave? Quines son los proveedores
dentro de esta categora? Cmo evoluciona el mercado de proveedores? Es
una categora local, divisional o corporativa? Cules son los cost drivers de la
categora? Cules son las palancas que se aplican y que se podran aplicar? Se
trata de realizar en esta etapa un primer anlisis 80/20 de las categoras.
En CoGlobe, este primer paso no ser demasiado difcil. Existe ya un sistema
avanzado de gestin de pedidos. La segmentacin as cmo el permetro, de
momento y hasta revisin por mi parte, estn claros. Como en muchas
empresas, existe un problema de fiabilidad de los datos pero de momento la

98

visibilidad es ms que suficiente para poder avanzar. Me apunto sentarme con

la responsable de procesos y sistemas del departamento para revisar con ella su
estrategia y su plan de accin en cuanto a fiabilidad de los datos. Por otra parte,
hay un tema que me preocupa ms. Hablando con varios compradores, he
recibido ya varias quejas por la disponibilidad de los datos y me han informado
del impacto que esto tiene para ellos en su labor. Dedicar tiempo con ellos
para explicar y defender mi punto de vista.
A grandes rasgos, estoy de acuerdo en que los datos del seor SAP o Ariba o
Emptoris son importantes para la fase de macroanlisis y tambin para poder
coordinarse en organizaciones multinacionales y matriciales. Lo que tambin
tengo claro es que los datos del seor SAP y compaa nunca sern suficientes
para la labor del comprador estratgico. Estos datos sirven parcialmente para
palancas del supply management (negociacin de precio, consolidacin de
volmenes, optimizacin del panel de proveedores), y del process management
( esencialmente la optimizacin de los stocks). Sin embargo, cuando un
comprador maneja todas las palancas del process, demand y value
management, los sistemas de informacin tradicionales de compras sirven de
muy poco. Necesitamos poner en marcha anlisis o reportings mucho ms
detallados, ms precisos, que en la gran mayora de los casos tendremos que
pedir a los propios proveedores.
Mediante este feedback de los compradores, tengo una prueba ms de que en
CoGlobe estamos enfocados al precio, no mucho en el coste y menos aun en el
demand management o en el value management. El margen para progresar y
mejorar es alto. Es un contexto muy favorable.

2. Visin y estrategia
Una vez conseguida una clara definicin del permetro de compras incluyendo
los datos sobre las principales categoras de compras, se puede empezar a
disear una visin y estrategia. Basndonos en la matriz de Kraljic, se realiza
una lista de acciones prioritarias a las cuales se aplicar o un sourcing process o
una gestin por categora.

99

Matriz de Kraljic
Cualquier director de compras con todas las categoras de compra de la
empresa debe realizar un ejercicio de priorizacin. Es esto realmente
fundamental y bsico, a pesar de que todava en muchos departamentos de
compras sigue sin realizarse. En los aos ochenta, el profesor Kraljic public en
la Harvard Business Review lo que seguramente es hoy en da una de las
herramientas ms importantes en el mundo de las compras: la matriz que lleva
su nombre.

Figura 4.2. Matriz de Kraljic.

Basndonos en la segmentacin de categoras realizada, deberemos ubicar en la
matriz cada una de las categoras de compra segn dos ejes: (1) la complejidad
de manejo de la categora, que se mide tomando en cuenta el grado de facilidad
para manejar a los proveedores de la categora as como el grado de facilidad
para aprobar y realizar cambios internos o mejoras con el propio negocio; y (2)
el impacto positivo o negativo de la categrora en el negocio, que bsicamente
se evalua en funcin del peso de la categora dentro de la empresa es decir en
base al gasto anual, o en funcin de las posibles mejoras u optimizaciones o
beneficios que podramos conseguir o tambin en funcin de los posibles
riesgos asociados a la categora.

100

Lo ms fcil es empezar con un eje y colocar todas las categoras en este mismo
eje. Depus, se realiza el mismo ejercicio con el segundo eje. Es normal y sano
tener dudas y discusiones en cuanto al posicionamiento de las categoras. Ms
que el propio resultado (ms o menos acertado), es el proceso de reflexin lo
que es valioso.
El tamao de los crculos representa el nivel de gasto anual en la categora. De
forma visual podemos elegir varios colores para distinguir compras directas,
inversiones e indirectas. Con este primer paso conseguimos la foto inicial.
Antes de empezar a priorizar, se realizarn tres comprobaciones que permitirn
reajustar algunas categoras o detectar claras reas de mejora.
Respecto a nuestro posicionamiento inicial, la primera comprobacin consiste
en analizar si existe una plena coherencia con los atributos del producto o
servicio de la categora. Generalmente con esta primera comprobacin, los
reajustes son mnimos.

Figura 4.3. Primera

servicioComprobaciones.

comprobacin:

atributos

del

producto

101

La segunda comprobacin resulta mucho ms interesante: respecto al

posicionamiento inicial se trata de ver si existe plena coherencia con la
estrategia que se est aplicando a la categora. Los errores de estrategia son
frecuentes. Muchos compradores actan y gestionan sus categoras por
instinto: en muchas ocasiones la estrategia es acertada; en otras, la estrategia
no es la adecuada y conlleva una prdida inmediata de valor para la empresa.
Solo se consigue el mximo valor de una categora y de los proveedores de una
categora si se implementa la estrategia adecuada.
El simple hecho de descubrir desajustes en cuanto a la estrategia de la categora
significa tener la oportunidad de conseguir grandes logros a corto-medio plazo.

Figura 4.4. Segunda comprobacin: estrategia de la categora comprobacin.

El tercer punto de comprobacin respecto al posicionamiento inicial pasa por
analizar el tipo de relaciones o negociacin que se realiza con los proveedores
de esta categora. Se estn desarrollando unas relaciones correctas con los
proveedores en funcin del tipo de categora? Es muy frecuente ver que a un
proveedor estratgico se le presiona cuando no aplica. Al revs, es igual de
frecuente ver que con un proveedor en categora competencia se desarrolla
una relacin ganar-ganar que con este tipo de proveedores no aplica.
Con este anlisis se pretende pensar realmente en el tipo de relaciones que se
deben aplicar dejando de lado la propia naturaleza del negociador (el

102

conciliador o el tipo duro que acta de la misma manera con todos los
proveedores).

Figura 4.5.Tercera comprobacin: tipo de relaciones o negociacin Desajustes.

Con la matriz de kraljic, el objetivo es doble: (1) con metodologa y rigor, se
priorizan con cierta precisin las categoras de compras; y (2) se descubren
muchas oportunidades de reconducir la situacin en una categora y generar
mucho ms valor para la empresa.

Figura 4.6. Priorizacin de las categoras mediante la matriz de Kraljic.

103

Anlisis de las oportunidades y priorizacin de las iniciativas

Tras haber identificado las principales categoras y haber encontrado
oportunidades de mejora, los compradores deben ponerse a trabajar en una
lista de posibles oportunidades y acciones de productividad. Esta lista es un
brainstorming sin restricciones, que incluye acciones tradicionales (negociacin,
consolidacin de volmenes, resourcing, cambio de algunas especificaciones,
optimizaciones bsicas en la gestin de stock, la cadena de suministro o la
calidad, etc.), as como ideas ms complejas (cambios drsticos de
especificaciones, resourcings en pases de bajo coste, gestin drstica de la
demanda, externalizacin o internalizacin, diseo por coste, etc.).
Para cada accin, se indicar: (1) el ahorro o beneficio potencial; (2) la facilidad
de implementacin; (3) el tiempo necesario; y (4) la inversin necesaria y las
implicaciones (inversin financiera, necesidad de ensayos, pruebas complejas,
nuevos diseos, negociacin con el cliente final, etc.).
Se podr priorizar esta lista de iniciativas a travs de una simple matriz con el
fin de hacerla ms visual e impactante. El tamao del disco representa el
beneficio potencial.

Figura 4.7. Lista de iniciativas y priorizacin.

104

Sourcing process y gestin por categora (category management)

Teniendo la matriz de Kraljik completa, as como el anlisis de las oportunidades
debidamente concluido mediante una lista de iniciativas priorizadas, la foto est
clara. Por lo tanto, el responsable de compras podr finalmente definir las
categoras prioritarias con acciones generalmente ms complejas con las cuales
se lanzar una efectiva gestin por categora . Las categoras con grado menor
de prioridad o con una lista de acciones ms sencillas se gestionarn mediante
sourcing process .
Veamos con ms detalles el sourcing process y la gestin por categora.
El sourcing process significa, simplemente, aplicar una gestin rigurosa de
proyecto enfocada a compras y basada en la gestin por categora. Aplica y se
lanza conjuntamente con el negocio para iniciativas sensibles y/o multi-site. Se
crea un steering committee y un equipo de proyecto. En todo momento se
seguir una metodologa de trabajo muy estructurada lo que permite adems
dar un paso intermedio decisivo para que compras y el negocio establezcan
relaciones productivas.
Los mltiples beneficios del sourcing process son: la profesionalizacin de los
equipos de compras y la preparacin a la gestin por categora, la
homogeneidad entre las diferentes reas de compras de cara al negocio
(manera nica de trabajar con etapas y formatos estndares), el
establecimiento de relaciones slidas con el negocio, un ms profundo y
eficiente conocimiento de los proveedores mejorando su implicacin a lo largo
de la iniciativa, una clara aportacin de valor por parte de compras, ms
visibilidad e impacto de cara al top management, un gran ahorro en tiempo y la
consecucin del resultado al ciento por ciento (debido a que se evitan
malentendidos, cambios de criterios, as como correcciones, consiguiendo
finalmente unas decisiones racionales y consensuadas).
Por ejemplo, el sourcing process aplica perfectamente para cualquier nueva
compra de gran envergadura (en compras directas, indirectas o de inversin), o
una peticin de oferta (RFQ) importante de (re)negociacin de precio, un
proyecto de (re)sourcing (de un proveedor histrico), RFQ para fijar un cost
breakdown estndar en nuestro panel de proveedores, RFQ para optimizar,

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consolidar o reducir el nmero de proveedores actuales en una subcategora,

creacin de un business case de insourcing-outsourcing o BPO, etc.
Se estudiaron los principales motivos de fallo o xito de las iniciativas de
compras en varias empresas destacando por ejemplo:
E
unas
no, funcionales.
N
FI
largo del proceso por necesitar datos nuevos o ms precisos frente a
una completa dedicacin de los proveedores que contestan a una
nica RFI muy centrada en las necesidades reales de la empresa con
respuestas plenamente comparables entre proveedores.
V
n por cambio de criterios frente a un
proceso de e-auction o subasta.
P
la comparacin de ofertas
frente a un proceso claro de decisin consensuada segn criterios
precisamente ponderados y medidos.
D
una clara identificacin de los
beneficios, riesgos e impactos.

una
detallada planificacin, comunicacin y ejecucin de un plan de
transicin.
U
o de los nuevos acuerdos frente a una plena aplicacin
del nuevo contrato por parte del negocio.
Se cre una metodologa de seis captulos, formados por catorce etapas en
conjunto:
1. Iniciacin de la iniciativa de compras: (a) anlisis de las
oportunidades; (b)
go-no go ; (c) project charter; (d)
reunin de arranque (kick off meeting).
2. Anlisis de la situacin: (a) anlisis de los procesos; (b) key business
drivers /recogida de datos.
3. Creacin de la estrategia: (a) matriz de decisin, RFI/RFP/RFQ y
supplier onboarding ; (b) respuestas, anlisis.
4. Decisin final: (a) preparacin de la recomendacin final; (b)
steering committee.

106

I
aCcin a) declaracin de los ahorros; (b) negociacin,
firma contrato; (c) implementacin.
6. Mejora continua.
El mximo rigor en la aplicacin de estas distintas etapas garantiza el xito de
cualquier iniciativa de compras y asegura el crecimiento del departamento as
como la mejora de su posicionamiento dentro de la empresa.
Tras dominar las iniciativas de compras mediante el sourcing process, entender
y entenderse mejor con el negocio, el comprador ya puede atreverse a aplicar la
gestin por categora (generalmente llamado category management o Catman)
en las subcategoras debidamente seleccionadas. La gestin por categora es un
enfoque estratgico mucho ms global cuyo nico fin es generar valor para la
compaa mediante el ptimo manejo de la categora. Sigue un mtodo
riguroso, con 4 etapas que veremos a continuacin que permiten lograr la
definicin de (1) la estrategia de la categora en relacin con la estrategia de la
empresa y de compras, (2) las acciones que realizar y oportunidades por
conseguir a corto, medio y largo plazo, as como (3) la estrategia que se debe
seguir con nuestros proveedores y grupos de inters.
La gestin por categora se fundamenta en la gestin de proveedores, de
stakeholders y del cambio.
Sus pilares son un pensamiento novedoso y rompedor, un inquebrantable
enfoque al cliente, el permanente trabajo en equipo multidisciplinar y solo
basado en datos y hechos.
Se realiza en cuatro captulos, formados en total por doce etapas:
1. Resumen de la Categora: (a) resumen de la historia de la categora;
(b) anlisis del gasto; (c) anlisis de la base actual de proveedores.
2. Resumen del mercado de proveedores: (a) investigacin externa del
mercado en general y ms precisamente de los 5 proveedores clave de
la categora); (b) anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
3. Anlisis: (a) DAFO de la categora; (b) key business drivers ; (c)
modelo de coste total de adquisicin; (d) plan de mitigacin de riesgos.
4. Estrategia de la categora: (a) estrategia de la categora; (b)
estrategia proveedores; (c) estrategia grupos de inters.

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La plena colaboracin con el negocio junto con mucho rigor en la aplicacin de

las etapas garantiza sacar el mximo provecho de las capacidades de nuestra
red de proveedores por una parte, y conseguir los cambios internos necesarios
por otra parte con el fin de alcanzar la mxima creacin de valor para nuestra
empresa.

Figura 4.8. Gestin por Categora y Sourcing process.

Para cualquier responsable de compras resulta fundamental saber manejar de
forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada estas dos
herramientas indispensables. En ambos casos, sea al iniciar un sourcing process
u optar por una gestin por categora, recalco la importancia de establecer un
project charter. Desgraciadamente, es frecuente ver a un comprador
competente y muy motivado empezar un proyecto de envergadura, con
excelentes ideas y oportunidades que, tras unos agotadores esfuerzos para
convencer en interno, simplemente no acaba el proyecto.
La clave del xito reside en la implicacin del negocio, en tener el patrocinio
adecuado, el comit de decisin (llamado steering committee) claramente
definido y un equipo de proyecto debidamente seleccionado. Es fundamental
clarificar el punto de partida y los beneficios del proyecto junto con los
diferentes plazos establecidos.

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En algunos casos, conseguir este project charter puede requerir varios meses de
trabajo por parte de compras. Es la inversin de tiempo ms rentable que el
comprador puede realizar dado que, al contrario, trabajar en vano en un
proyecto sigue siendo la peor de las inversiones.

Figura 4.9. Project Charter.

Pase lo que pase, tengo claro que dedicar mucha atencin y

esfuerzo en la creacin y aprobacin de robustos project charters e
intentar frenar cualquier proyecto que no est debidamente formalizado.
Puede significar un cambio importante para algunos compradores muy
motivados: tendrn que tener la suficiente paciencia y el rigor necesario
para seguir con este primer paso no negociable.

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3. Diamantes y Quick wins

Una vez establecida la lista de oportunidades o acciones, es importante centrar
a varios miembros del equipo en los llamados
(figura 4.7). Son las acciones que tienen un grado de complejidad bajo o medio,
es decir, de fcil y rpida implementacin, que suelen generar un impacto
econmico positivo medio/alto y que permiten conseguir el reconocimiento del
negocio. Son, por ejemplo, unas peticiones de oferta o renegociaciones rpidas
y efectivas, la mejora de las condiciones de pago, unos cambios de proveedores
para seleccionar a unos ms competitivos, unas consolidaciones sencillas de
volmenes en un mismo proveedor, unos cambios de especificaciones
fcilmente aceptables por parte del negocio, la eliminacin de los casos obvios
de despilfarro, unas optimizaciones bsicas de proceso, algunas acciones
rpidas de mejora de la calidad, ciertas optimizaciones evidentes de stock, unos
cuantos casos de puesta de stock en consignacin, etc.
El objetivo de estos diamantes y quick wins es conseguir los resultados rpidos
que necesitamos para: (1) lograr nuestras primeras victorias; (2) motivar al
equipo respecto al cambio; y (3) vender en interno nuestros primeros casos de
xito. Por lo tanto, dedicar tiempo al anlisis de las oportunidades y centrarse
en los diamantes y quick wins es clave.
Cuando un comprador llega en su puesto, suele tener muchas ganas y prisas por
ayudar a sus clientes internos. A veces, estas ganas y prisas pueden llevarle a
lanzarse en proyectos bastante contraproducentes para l. Un ejemplo
relativamente frecuente en compras indirectas es el tema de la optimizacin de
la limpieza. En muchas empresas, la gestin de la limpieza no resulta ser una
prioridad, lo que en general implica un nivel alto de quejas debido a la falta de
supervisin del proveedor. Muchas veces, al escuchar estas quejas de forma
repetitiva (muchas informales), el comprador con sus ganas de ayudar decide
comprometerse a mejorar el servicio. En este caso concreto, el comprador est
cometiendo un grave error: este proyecto le va a costar tiempo y esfuerzo,
tiene el riesgo de enfrentarse a algunos clientes internos y sin estar seguro de
conseguir unos beneficios claramente reconocidos por parte del negocio.
En el peor de los casos, al finalizar el proyecto con ms o menos xito, se le
considerar dentro de la empresa como el responsable de la gestin de la

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limpieza. Si existe una peticin formal y un inters claro por parte de un

miembro del comit de direccin de la empresa y si la limpieza ha sido un tema
histricamente seguido con rigor, en este caso s, tenemos una slida iniciativa
de compras. Es importante evaluar en cul de los dos casos nos encontramos.
Otro ejemplo bastante habitual es el de la negociacin de la ropa de trabajo. Sin
una clara necesidad expresada por parte del cliente interno, este tipo de
proyecto no tendra que lanzarse de forma proactiva por parte de compras
debido a la alta complejidad de la toma de decisiones.
Siendo un poco provocativo, lo peor que puede hacer un comprador es lanzar
un proyecto porque acaba de recibir una oferta espontnea muy competitiva de
un nuevo proveedor tras una reunin (planificada o peor an improvisada).
Aunque la oportunidad pueda parecer excelente, precipitarse significa
simplemente cometer otro fallo grave. El comprador debe reflexionar sobre
esta oportunidad y siempre compararla respecto a la lista de oportunidades
existentes. El xito de un comprador depende de su capacidad a priorizar las
acciones y mantener una lnea clara de actuacin. Si nuestro comprador, tras
esta reunin, dedica tiempo a analizar y finalmente considera esta accin como
un quick win real (fcil implementacin, impacto econmico positivo, buena
visibilidad y reconocimiento por parte el negocio), est actuando de forma
profesional y coherente.
Los diamantes y quick wins se encuentran en cantidad en las primeras etapas de
la hoja de ruta de compras (fases del purchasing y del sourcing) y
posteriormente cuando compras est tomando el control de nuevas categoras.
Es evidente que con un grado alto de madurez y un alto permetro del gasto
controlado por compras, las acciones de quick wins empiezan a ser ms difciles
de encontrar. Es cuando los diamantes y quick wins empiezan a desaparecer
que la funcin de compras tiene que dar este salto cualitativo hacia la gestin
por categora.

111

4. Finanzas
Sea a los inicios de compras con la consecucin de los diamantes y quick wins o
durante las siguientes fases de madurez de compras, conseguir la atencin de la
direccin financiera o direccin general es imprescindible, lo que va a requerir
mucha dedicacin por parte del responsable de compras.
Esto suele significar, entre otras cosas, alinear la eficiencia o performance de
compras con un impacto directo en las cuentas de ganancias y prdidas. No es
una tarea sencilla y existen continuos debates sobre ahorros, cost avoidance,
optimizaciones de presupuestos o productividades. A fecha de hoy no hay una
respuesta clara y los profesionales de compras siguen buscando un mtodo
robusto.
Mientras tanto, la comunicacin con finanzas debe ser permanente y compras
debe trabajar de forma continua y consistente tres temas clave: (1) la definicin
de baselines (2) la creacin y mantenimiento de una gua de definicin y
reporting del gasto y de los ahorros; y (3) el establecimiento de un proceso de
validacin y auditora de los ahorros.

Definicin de baselines
Solo se podr medir la performance de un departamento de compras y se podr
interactuar con finanzas si existe un punto de referencia claro en cuanto a la
situacin existente y a los costes actuales, es decir si se trabaja sin descansar en
prioritarias.
Cada comprador debe identificar cual es la Baseline vigente para su(s)
categoras. Existen diferentes tipos de baselines:
Baseline mediante Referencia / Cantidad / Precio:
o

pueden ser datos cien por cien reales, o se puede establecer

un mix real medio o un mix ponderado. Este tipo de baseline
se emplea, por ejemplo, para cualquier componente de
produccin, material de oficina, material de laboratorio,
accesorios informticos, billetes de avin/tren, noches de
hoteles, alquileres de coche...

112

o puede tratarse de un cesta de compra con un precio o

coste medio ponderado (se suele llamar market basket
medio o ponderado): se calcula el precio y consumo medio
ponderado para una agrupacin artificial de productos o
servicios similares (pero no totalmente idnticos). Ej.
Suministros industriales, materiales impresos, gadgets
promocionales, PLV, congresos y eventos, ...
Baseline mediante un escandallo (o cost break down) medio; por
ejemplo para categoras como las consultoras, o cualquier servicio.
En este caso se comparan los costes de los diferentes mdulos
negociados con los mismos mdulos del escandallo baseline.
Baseline mediante un coste total de adquisicin (ejemplo
inversiones) o coste total de produccin.
o

Una vez establecida la baseline el comprador puede comparar con las ofertas
adjudicadas, calcular los ahorros reales conseguidos o medir los progresos y
resultados en cuanto a la gestin de la demanda.
Validar las baselines con finanzas es un primer paso indispensable.

Pase lo que pase, tengo claro que insistir mucho en que mis
compradores vayan dedicando atencin y esfuerzo a la creacin de
solidas baselines para las categoras prioritarias. Es un punto de partida
no negociable para poder medir la performance de una iniciativa y para
implicar a finanzas.

Gua de reporting del gasto y de los ahorros, productividad y valor

Compras debe establecer un dilogo permanente con finanzas con el fin de
poder elaborar, validar, mantener en el tiempo una gua de definicin y de
reporting del gasto, de los ahorros, productividades o valor. El objetivo consiste

113

en explicar cmo las acciones de compras importan e impactan a nivel

financiero. Solo de esta manera, compras puede ganarse cierta notoriedad
dentro de la empresa y empezar a cambiar su imagen puramente transaccional.
El reporting de gasto y ahorros est, por supuesto, estrechamente relacionado
con el famoso (y a veces temido) proceso de fijacin de los objetivos de ahorros
o productividad. Por lo tanto, junto con finanzas, el responsable de compras
debe negociar su objetivo y en paralelo pactar los mtodos de clculo de
ahorros.
No se trata de quejarse frente a un objetivo de ahorros del 3 por ciento; se trata
de asumir el reto de un 7-10 por ciento de productividad. Finalmente en las
mejores organizaciones, compras participa de forma muy activa en el plan del
25 por ciento de optimizacin total en la empresa.
El objetivo del 3 por ciento suele encontrarse en las empresas en las que el
comprador se ve como un negociador de precios que maneja solamente las
siguientes herramientas de compras: las peticiones de oferta, la agrupacin de
volmenes y la bsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento (sourcing
tradicional o de forma ms avanzada con el low cost sourcing). Son
herramientas buenas, potentes y a veces complejas. Sin embargo, bajo ningn
concepto pueden ser las nicas palancas utilizadas.
Generalmente, para esta fase de madurez baja de compras la medicin de
performance es sencilla y no genera demasiados debates:
A
vs precio previo: [precio ao (N -1)
precio ao N] x
cantidad (estimada o real) ao N
D
Resistir a las subidas de precios (IPC o frmulas y/o
evolucin de los precios de los commodities).
Para una compra nueva sin precio de referencia del ao
anterior, calcularemos el cost avoidance restando del precio
de la mejor primera oferta comparable y aceptable (o del
precio medio de las primeras ofertas) el precio final
negociado. Esta frmula suele ser empleada tambin para
calcular los ahorros en la compra de inversiones (capex).

114

E 7-10 por ciento de productivid

trabaja ya de forma muy seria los costes mediante: e-RFX/e-auctions, anlisis
sistemtica del coste a travs del desglose, escandallo o del cost model, manejo
del coste total de produccin (CTP) o coste total de adquisicin (CTA), enfoque
hacia la gestin de la demanda, acuerdos con los proveedores sobre planes de
productividad, organizacin de talleres de value analysis/engineering,
seguimiento y optimizacin de la calidad o de la cadena a aprovisionamiento.
La definicin de ahorros es ms compleja, ms ambigua. Las conversaciones con
finanzas suelen ser frecuentes y a veces tensas debido a unos puntos de vista
distintos:
A
vs precio previo.
Ahorros vs coste previo: coste del ao (N-1) (que es el Precio x
Cantidad) coste ao N. En esta versin, existen 3 posibilidades: (1)
baja el Precio y/o baja la Cantidad, o (2) baja la Cantidad ms que sube
el Precio, o (3) baja el Precio ms que sube la Cantidad... entramos en
grandes debates sobre la participacin real de compras.
Cuando las referencias o servicios comprados no son plenamente
comparables o cuando agrupamos bloques de referencias o servicios
entre s, pasamos a medir ahorros mediante cesta o market basket:
coste (P x C) medio de la cesta ao (N-1) coste medio de la cesta ao
N. Tendremos debates sobre la constitucin y evolucin de estas
cestas. Tpicamente, se usan para las largas listas de artculos de
catlogo (sea para compras directas o indirectas), o compras tipo
material impreso (no se repite exactamente el formato o diseo),
material promocional, perfiles de consultores (IT, finanzas, general
management, gestin de proyecto, etc.), etc.
A
compras totalmente nuevas sin punto de referencia: presupuesto
adjudicado ao N coste final ao N. Aqu, dado el nivel creciente de
opacidad, aadiremos condiciones del tipo: (1) la optimizacin del
presupuesto es debida a una clara y pro-activa contribucin de
compras; (2) la baseline est muy detalladamente definida y
justificada; y (3) firma obligatoria de finanzas.

115

 Finalmente, llegamos al nivel ms complejo y ambiguo de todos los

ahorros con los ahorros relacionados con la optimizacin de procesos,
la gestin de la demanda o la creacin de valor que se calcularn: CTA
o CTP ao (N-1) CTA o CTP ao N; o, dicho de otro modo, el ahorro es
igual al coste baseline ao (N-1) cambio en el proceso/ demanda
durante el ao N. Y finalmente de forma tan simple y tan ambigua:
ahorro = generacin de valor.
C
estas definiciones de ahorros y productividades a la vez; se intenta medir de
qu manera el departamento impacta los ratios financieros de la empresa. Se
intenta crear un cuadro de mando ms avanzado. Para m, lo ms significativo
es que el comprador, por fin, abarca la totalidad de su responsabilidad y es
capaz de impactar todas las dimensiones del RACSCI junto con la red de
proveedores.
Basndonos en el RACSCI, Regulatorio, Aseguramiento del suministro, Calidad,
Servicio, Coste, Innovacin y todas las palancas de compras disponibles,
veremos que:
1. Cualquier accin a nivel regulatorio, es decir, asegurar o
incrementar nuestra expertise reglamentaria o proteccin legal, o
evitar el robo de identidad y brechas de seguridad en la cadena de
suministro, o trabajar en mejorar nuestra responsabilidad social
corporativa impacta tanto en los COGS (cost of godos sold), como en
las provisiones o hasta en las ventas (reputacin de nuestra empresa).
Por ejemplo, gracias al conocimiento de la legislacin o aspectos reglamentarios
por parte de un proveedor, nuestra empresa ha sido capaz de cambiar algunos
puntos de sus especificaciones (muy a menudo histricos) y conseguir enormes
ventajas en la compra, o ha podido modificar drsticamente su proceso de
produccin o sus procesos internos.
En cuntas ocasiones hemos visto que los medios de comunicacin, las
asociaciones de consumidores o ciertas ONG divulgan fallos de grandes
empresas y de sus proveedores en cuanto a responsabilidad social y
corporativa? En los ltimos meses empresas como Lego, Disney, M&S, Mattel
K
B
KFC F
I
A
Nestl han sufrido de la

116

mala prensa y han tenido que reaccionar mientras que otras compaas de
forma proactiva publicitan su mejor evaluacin y auditora de proveedores para
asegurar una mayor responsabilidad social y corporativa.
2. Implementando un robusto aseguramiento del aprovisionamiento
mediante el anlisis de riesgos (financieros, productivos, tecnolgicos,
logsticos, de compras, etc.) o la optimizacin de nuestra cadena de
suministro, de nuevo impactamos en los costes operativos, los
inventarios y hasta las ventas (en caso de ruptura de stocks y
correspondiente prdida de ventas; o por la rapidez en la reposicin de
material o gnero favorecemos nuestras ventas).
Tras cualquier catstrofe (natural), quiebra, huelga, grave accidente laboral
(que paralice la produccin por investigacin), etc., queda patente la enorme
dependencia (junto con las correspondientes prdidas millonarias) entre la
capacidad de produccin de nuestra empresa y la de nuestros proveedores. Por
un tornillo que falta, se puede parar durante varios das una fbrica de coches
entera con centenares de trabajadores. Mediante una cadena de suministro
optimizada y analizada, algunas empresas trabajan con solo tres das de stock.
Tras haber elegido con sumo cuidado a sus proveedores, una gran empresa de
ropa es capaz de crear modelos nuevos cada semana y, si un modelo gusta, lo
reaprovisiona en unos pocos das.
3. Desarrollando la calidad mediante la implantacin de un sistema de
evaluacin de proveedores, el seguimiento de un plan de
aseguramiento de la calidad, la creacin de acciones de mejora
continua, la gestin de los costes de No calidad, la eliminacin de la
mente en los COGS y
de nuevo en las ventas (fallos de calidad con prdida del cliente o
mejora de los estndares de calidad frente a la competencia o
incremento del perodo de garanta del producto para el propio
cliente).
Cuntas campaas de retirada hemos visto por parte de fabricantes de coches
o de compaas farmacuticas o empresas de gran consumo por fallos de
calidad con los correspondientes costes y los profundos daos a nivel de imagen
y ventas? Hemos visto cmo los fabricantes de coches japoneses (y asiticos)

117

han logrado ser los primeros fabricantes en muchos mercados occidentales

gracias entre otras cosas a su garanta de 5 o 7 aos!
4. Revisando constantemente el nivel de servicio de nuestros
proveedores a travs del SRM, del establecimiento de un ANS con KPIs,
o creando business cases de insourcing/outsourcing impactaremos los
costes operativos, la R&D (costes y plazos) y las ventas (mejora de la
calidad o creacin de servicios aadidos).
A un proveedor de EPI le compro por precio unitario o llego a construir un ANS
para el suministro y pago por unidad vendida a travs de unas maquinas
expendedoras conectadas a Internet junto con la limpieza y el reciclaje de
ciertos EPIs? Compramos horas de limpieza (ojo, legalmente) o remuneramos
al proveedor segn los resultados de auditoras de calidad mejorando
drsticamente la limpieza e higiene (hasta la salud o la tasa de mortalidad) en
entornos tan complejos como el hospitalario, el farmacutico, el alimenticio o el
electrnico? Cmo compramos las campaas de media a una agencia:
mediante la negociacin de simples fees y precio de los espacios o bien
estableciendo un modelo de ANS incluyendo unos KPIs ms eficientes y una
remuneracin basada en los impactos generados por la campaa de
comunicacin y publicidad? Rolls Royce ya no produce motores de aviones;
vende
A L
solo vende oxgeno lquido sino
adems un proceso de produccin de comida congelada. Estas empresas
venden soluciones a travs de complejos ANS y KPIs.
5. Dominando y optimizando los costes como lo hemos visto
7impactamos otra vez en los COGS, en las cuentas a pagar, en el cashflow y las amortizaciones, mejoramos la fiabilidad de los presupuestos
o reportings financieros, y de nuevo las ventas (creacin de valor
aadido o impacto en la percepcin del cliente).
Los ejemplos de excelentes resultados tras una subasta a la inversa son
frecuentes hasta subastar desgloses estndares o cost model, por ejemplo, en
un tema tan delicado como los estudios de mercado. Son muchas las empresas
pases para poder incrementar la frecuencia de entrega, lo que mejora los

118

costes y el seguimiento del transporte frente a las tarifas y plazos del grupaje, lo
que permite tambin optimizar los stocks. Ikea es un ejemplo evidente en
temas de optimizacin de embalaje: no hay ni un centmetro cbico libre en sus
H
cmo en las lneas de montaje o procesos de fabricacin, permiten reducir
drsticamente los errores y fallos. En muchos sectores, se organizan de forma
regular, con proveedores, talleres de anlisis del valor o sesiones de
reingeniera para productos o procesos.
El manejo de las tcnicas de Lean 6 Sigma es cada vez ms frecuente en los
departamentos de compras. Para cualquier compra, es imprescindible revisar
de forma sistemtica las especificaciones as como las necesidades. Hagamos
con el cliente interno un reto sano y objetivo de todas las cantidades
planificadas buscando ratios o frmulas, patrones de consumo o estableciendo
polticas internas, que nos permitan hacer un seguimiento apropiado.
6. Trabajando en la innovacin juntos con nuestros mejores
proveedores, encontraremos algn que otro factor clave de
c
proveedores en nuestros propios procesos de R&D o en los nuevos
proyectos de la empresa mediante co-design o design-to-cost y por lo
tanto mejoraremos los costes de desarrollo, los COGS e
incrementaremos las ventas a travs de innovaciones, mejores precios
de venta, o por ser los primeros en el mercado.
En la automocin, la integracin de los proveedores en el proceso de diseo del
coche ha permitido reducir la fase de diseo en varios aos con el consiguiente
impacto positivo en los costes de desarrollo y poniendo a la venta mucho antes
un nuevo modelo redinamizando con mucha antelacin las ventas. En el sector
del gran consumo, la electrnica o la automocin, un altsimo porcentaje de las
innovaciones que vemos como clientes finales de los fabricantes provienen de
sus proveedores. Una gran empresa de lcteos pact un acuerdo de
exclusividad (con sumo cuidado) con un proveedor de materia prima y
consigui una presencia total en los lineales de los supermercados e
hipermercados durante muchos meses frente a la competencia.
Sin duda, existen otros miles de ejemplos de valor generado por parte de
compras y su red de proveedores. Por eso, es importante establecer las

119

relaciones necesarias con finanzas y crear estas guas de definicin y reporting

del ahorro o de la productividad o finalmente de la creacin de valor. No hay
que temer sino ambicionar altos objetivos de productividades. Son el reflejo del
grado de madurez de compras.
Proceso de validacin y auditora de los ahorros
Si al inicio las conversaciones sobre el clculo de los ahorros y las
correspondientes revisiones de la gua suelen realizarse de manera
relativamente informal, a medio plazo es imprescindible definir con finanzas: (1)
el proceso para la revisin y aprobacin de la gua dado que los debates sern
cada vez ms intensos; (2) el proceso de validacin de los ahorros o
productividades o creaciones de valor realizadas a lo largo del ao midiendo as
los progresos respecto al objetivo marcado; y (3) el proceso de auditora de los
clculos de ahorros que finanzas realizar a compras de forma regular
comprobando tambin el correcto archivo de la documentacin.
No hay nada ms contraproducente para compras que cuando dentro de la
empresa se empieza a bromear sobre los ahorros del departamento. El objetivo
de estos procesos es transmitir dentro de la organizacin un alto nivel de
confianza y robustez en cuanto a las productividades realizadas y reportadas
por parte de compras.
5. Performance
Los ahorros o las productividades generadas son tradicional y
desgraciadamente el factor clave para medir la performance de compras o ms
bien el grado de rentabilidad de la inversin que realiza la empresa en un
departamento de compras. Como hemos visto anteriormente, el reto para el
responsable de compras consiste en vender a la organizacin todos los aspectos
positivos de creacin de valor que pueden provenir de la funcin.
Con este fin en mente, y siempre segn el grado de madurez de la propia
funcin, el jefe de compras pondr en marcha varias herramientas de
planificacin, seguimiento y reporting de la performance:

120

E
marcha que permite una planificacin y seguimiento de la performance de
compras
E
e un simple reporting de ahorros, el departamento es capaz de
publicar un real cuadro de mando de compras con una serie de KPIs que
demuestran la capacidad de creacin de valor por parte del rea.
Tras haber conseguido un slido nivel de credibilidad y visibilidad,
compras empieza a proveer soporte a la organizacin en cuanto al proceso
de establecimiento de los presupuestos y al forecasting.
Finalmente, en los niveles de madurez ms altos, es frecuente ver que los
propios departamentos de compras realizan y comunican informes
externos a sus proveedores que reciben una valoracin personalizada sobre
su performance. De la misma manera es cuando ya compra se atreve a
organizar conferencias o jornadas juntando a sus principales proveedores.
Sourcing plan
Cada ao, el departamento de compras debe producir el sourcing plan. Se trata
del documento que resume en qu punto estamos del viaje emprendido as
como todas las acciones y logros conseguidos y aun ms por conseguir en los
prximos meses. Generalmente, se realiza durante el primer trimestre del ao,
cuando el departamento ha cerrado el ao anterior y cuando el plan de accin
para el nuevo ao est ya fijado. Adems es durante el primer trimestre que las
estrategias de categora se suelen revisar.
Existen numerosas maneras de realizar la agenda de un sourcing plan. A
continuacin est un posible ejemplo no exhaustivo.
1. El equipo que lo hace posible.
2. La visin y misin a medio-largo plazo (incluido la hoja de ruta de
compras).
3. Los logros del ao anterior:
consecucin de los objetivos fijados;
principales ejes de mejora en cuanto a desarrollo del equipo;
resumen de las principales iniciativas implementadas y de los
xitos clave conseguidos mediante la gestin por categora (o
mediante el Sourcing process si no hemos llegado aun al
Catman);

121

 avances realizados en cuanto a calidad, cadena de suministro,

nuevos proyectos, gestin de riesgos, SRM, Lean6Sigma, RSC,
Innovacin, etc.;
avances realizados en cuanto a procesos y sistemas (incluido esourcing).
4. Visin para el prximo ao.
5. Objetivos del prximo ao.
6. Objetivos de desarrollo del equipo.
7. Lista de las iniciativas planificadas.
8. Para las principales categoras gestionadas, se realiza un breve
resumen con los objetivos a conseguir.
9. Objetivos en cuanto a calidad, cadena de suministro, nuevos
proyectos, gestin de riesgos, SRM,
10. Objetivos en cuanto a Lean6Sigma, RSC, Innovacin, etc.
11. Lo que se requiere del negocio para que el plan previsto se consiga
de forma satisfactoria.
Realizar una vez al ao una revisin del sourcing plan es un ejercicio estratgico
muy valioso para el manager como para todo su equipo. Cada cual tiene la
ocasin de reflexionar sobre la aventura iniciada o el viaje por realizar y de esta
forma no perder la direccin principal; puede disfrutar de los xitos pasados,
volviendo a poner en su sitio y a aprender de los obstculos y problemas que
han surgido en el pasado; y, sobre todo, puede centrarse en las principales
acciones para los prximos meses. Es tambin un excelente ejercicio de venta,
El xito de un comprador depender de su capacidad en mantener un rumbo
claro tanto a nivel de crecimiento general as como de priorizacin de sus
acciones. La presin del da a da es tal que, sin tener claro el destino final y el
camino que recorrer, uno puede llegar fcilmente a transformarse en un
, con una visin a corto plazo, lo que puede llevar a impactar
negativamente sus resultados y a frenar por completo los progresos de la
funcin.
Cuadro de mando o balance scorecard interno
Ms all de los objetivos anuales o del simple indicador de ahorros, la funcin
de compras debe establecer un cuadro de mando interno en el que se
contemplen muchos otros aspectos de la funcin con los correspondientes
indicadores. Tradicionalmente, los grandes captulos de un balance scorecard

122

suelen ser: (1) productividad en opex / capex, y mejora del cash; (2)
performance de la cadena de suministro, optimizacin del panel de
proveedores y gestin de riesgos; (3) performance en calidad y costes
asociados; (4) performance en proyectos; (5) procesos y sistemas incluido
desarrollo del e-sourcing si procede y simplificaciones de los procesos; (6) SRM,
Lean6Sigma, RSC e innovacin (incluido encuestas a proveedores); (7) personas
(encuesta de satisfaccin, rotaciones, salidas no controladas de talentos, etc.); y
(8) clientes (encuesta de satisfaccin).
Realizar y publicar un cuadro de mando es un ejercicio costoso en cuanto a
recursos, a veces complejo por la necesidad de conseguir datos fiables; sin
embargo, es un paso decisivo para conseguir un alto nivel de reconocimiento en
la organizacin.
Soporte al proceso de establecimiento de los presupuestos y forecasting
Todos sabemos que los costes de los productos y servicios contratados o
comprados tienen un alto impacto en la cuenta de resultados de las empresas.
Todo lo que se compra o se contrata en una compaa puede fcilmente llegar a
abarcar hasta el 60 por ciento de las ventas. Es hoy en da una evidencia que
compras puede impactar muy favorablemente en el resultado neto de una
organizacin as como en el beneficio final de cualquier proyecto de
envergadura.
Compras debe ayudar a finanzas y al negocio a entender el impacto de posibles
cambios en los volmenes, en los precios, en los costes, en el mercado de
proveedores, y/o en la demanda para poder tomarlo en cuenta en la fase
establecimiento de los presupuestos y de forecasting. En las funciones de
compras avanzadas, la participacin de los compradores en la realizacin de los
presupuestos de la empresa es un hecho habitual.
Generalmente, en la fase de generacin del presupuesto, finanzas deduce de
los presupuestos el importe de ahorros o productividades que compras tiene
como objetivo para el prximo ao. Es sin duda la mejor manera para incentivar
el trabajo conjunto entre compras y el negocio; sin embargo, se trata de un
momento delicado para nuestro departamento, que requiere un alto nivel de
comunicacin con el negocio: el presupuesto est efectivamente reducido, y,
trabajando con compras de forma proactiva, este recorte no tiene por qu

123

impactar en los resultados finales del proyecto o del departamento que ha

sufrido dicho recorte. La colaboracin con compras permitir compensar de
sobra esta reduccin de presupuesto.
Reporting externo y conferencias con proveedores
Con un alto nivel de madurez, la funcin de compras tambin emite un
reporting externo para sus principales proveedores sobre los resultados a nivel
de productividad, suministro, calidad, gestin de proyecto e innovacin. Y
asimismo organiza un encuentro anual o bianual de proveedores para
comunicar sobre la estrategia de la empresa y de compras, sobre las tendencias
y requerimientos en el futuro. Aprovecha la ocasin para entregar premios a
sus mejores proveedores.

El Pipeline sirve para medir el rendimiento (o Return On Investment) de la

funcin y para que la direccin general siga poniendo recursos humanos y
financieros en esta rea de la empresa. El pipeline es el vector y motor de
nuestro xito. Estar alineado con la estrategia de la empresa y la estrategia de
compras anteriormente definida. El equipo estar preparado y motivado para
los retos que debern conseguir en el futuro. De esta forma, podemos concluir
con el tercer eje del EPPOG: el pipeline resulta ser el core business de compras
y debe ser la principal prioridad de los responsables del departamento.

124

CAPTULO 6

Cuarto eje de transformacin: Operaciones

G
Peter Drucker

Da 21 _ La Voice of the Customer resulta sorprendente

Mi inmersin en CoGlobe progresa a una velocidad considerable; mi agenda se
llena de reuniones con la puesta en marcha de las primeras etapas del plan de
transformacin; recibo varias peticiones al da por parte de la direccin; la
comunicacin con mi equipo fluye cada vez ms e intercambiamos mucho ms
sobre los principales temas del da a da. El ritmo de trabajo es frentico. El
EPPOGG, como hoja de ruta, resulta ser una buena brjula para poder gestionar
mi tiempo y mantener mis prioridades.
La voice of the customer en CoGlobe no deja de sorprenderme. En general, el
conocimiento de mis principales stakeholders en cuanto a compras es limitado.
Tras diez aos en la automocin, reconozco que tengo ciertas dificultades en
aceptar tal punto de partida. Con varios entrevistados, debo realizar un gran
esfuerzo para intentar entender su punto de vista y no caer en el error de
empezar a vender los beneficios de la funcin de compras o, peor, dejar de
escucharles.
Una de las entrevistas ms representativa fue con el director del departamento
legal.
A los pocos minutos de haber iniciado la reunin, su feedback fue conciso y
directo.

125

Segn l, tras sus largos aos de experiencia en el sector y en CoGlobe, la

funcin de compras sirve para indicar al cliente interno o a legal el precio y las
condiciones de pago. Punto final! Despus, el negocio, junto con el
departamento legal, acaba de cerrar y firmar el contrato con el proveedor. Y no
me sorprend al ver que sigui con su explicacin avisndome de los riesgos de
las negociaciones agresivas de precio: impactan en el nivel de calidad y de
servicio ofrecido por los proveedores. Por lo tanto, me recomend que los
compradores fueran prudentes a la hora de apretar los precios.
Tambin me indic que, en cuanto a los proveedores gestionados por su
departamento, poco tenamos que hacer dado que son proveedores muy
especficos que realizan prestaciones complejas y que su remuneracin va muy
ligada al expertise del propio proveedor o a la fama de un empleado o consultor
o socio del propio proveedor. Finalmente, me indic que, para l, uno de los
mayores objetivos de compras tendra que ser la simplificacin del propio
proceso del departamento, hacindolo ms flexible, menos engorroso (eso de
pedir tres ofertas, en muchos casos, es una prdida de tiempo o es
simplemente imposible, me coment).
T
ara deba de ser todo
un poema. Una reaccin tpica podra haber sido la de agotarme tras veinte
minutos de reunin, dejando las ltimas preguntas de mi lista para otro da o
empezar a convencer a mi interlocutor de que su punto de vista era errneo y
que yo tena otros planes mejores para la funcin de compras. Simplemente, lo
que hice fue preguntarle sobre el porqu de sus afirmaciones, y reformul su
respuesta indicando uno o dos motivos que justificaban su punto de vista.
Por ejemplo, en cuanto a su
compras solo indica el precio y

respuesta fue que legal sigue la redaccin del contrato con el cliente interno
que conoce los detalles del proyecto y todos sus cambios; compras solo pide el
precio y las condiciones de pago y no puede saber los dems detalles. Y mi
reformulacin fue la siguiente: legal quiere tratar con la persona que conoce las
especificaciones y puede aportar valor en la redaccin del contrato con el fin de
ser ms eficientes en el propio proceso de formalizacin del documento y para
conseguir un contrato ms brindado para CoGlobe.

126

Mi interlocutor estuvo de acuerdo, as que en ese momento tan solo tom nota.
En el momento oportuno podr presentar mis argumentos de forma
convincente tras haber identificado con claridad las necesidades reales del
departamento legal. Cuando estemos implicados desde el inicio del proyecto
por parte del negocio, de forma automtica nos convertiremos en buenos
interlocutores para el departamento legal.
En caso de entrevistas complejas y difciles con clientes internos,
pase lo que pase, tengo claro que intentar investigar el porqu de sus
afirmaciones y reformular su respuesta indicando los motivos que
justifican su punto de vista. Evitar empezar a debatir con mi interlocutor
dado que sera totalmente contraproducente.

El problema serio vino cuando recib un mensaje bastante similar por parte del
director de marketing. En el quinto eje sobre gestin del cambio y gestin de los
stakeholders, tendr cuidado de no olvidar a mis dos amigos, ambos miembros
del comit de direccin.

Para comenzar
Todas las etapas del plan de transformacin deben sucederse en un orden
lgico y de forma cronolgica. Hemos visto que a muy corto plazo es prioritario
y clave crear una visin y una estrategia de compras perfectamente alineada
con la estrategia del negocio, conocer y empezar a liderar a las personas que
componen el equipo de compras, y dedicar tiempo en definir el pipeline, dado

127

que la actividad de compras nunca para y que adems la direccin quiere ver
resultados. Ahora, de forma lgica y razonable, se puede empezar a pensar en
las operaciones.
Tras una fase de auditora, el eje sobre operaciones permite definir: (1) los
roadmaps detallados en cuanto a P&S, legal, gestin de la cadena de suministro,
gestin de la calidad, gestin de los riesgos, SRM y Lean6Sigma, RSC y
finalmente innovacin; (2) el tipo de organizacin de compras que se requiere;
y (3) se pueden empezar a realizar benchmarks regulares.

Figura 5.1. EPPOGG: Operaciones.

1. Auditora
Hasta ahora, siendo rigurosos con las primeras etapas de las tres fases
anteriores, se ha conseguido una foto bastante ntida de: la empresa, su
estrategia y las necesidades del negocio; la visin y estrategia de compras con la
propuesta de creacin de valor y los roadmaps de madurez, palancas y talento;
el organigrama actual con la reparticin entre los cinco perfiles de compras; los
talentos disponibles; el anlisis del gasto por categora, la priorizacin por
categora y el uso correspondiente del sourcing process o de la gestin por
categora; y el pipeline de iniciativas incluido los diamantes y quick wins.
Ahora es preciso seguir investigando de forma ms detallada las siguientes
reas:
Procesos y sistemas de compras.
Legal.
Cadena de suministro.
Calidad.
Gestin de riesgos.
SRM, L6S.
RSC e innovacin

128

Para cada una de estas reas, las preguntas por hacerse son las siguientes:
Cul es el grado de prioridad respecto a la estrategia de compras, la aportacin
de valor propuesta y los roadmaps de madurez, palancas y talento? Cul es el
grado de madurez actual? Cules son las principales reas de mejora o
acciones que hay que realizar?

Procesos y sistemas
El rea de procesos y sistemas es clave para el buen funcionamiento de los
sistemas de compras, el cumplimiento y la simplificacin de los procesos del
departamento dentro de la empresa, el buen uso de las herramientas y
sistemas dentro de la organizacin mediante la formacin y planes de
concienciacin, y el correcto anlisis de datos as como el cuadro de mando
mensual.
Para definir el grado de madurez a nivel de procesos y sistemas, la auditora
consiste en realizar un rpido inventario de las herramientas o sistemas
existentes con el correspondiente proceso debidamente formalizado en torno
a:
(1) la poltica o normativa de compras; (2) la segmentacin de compras y la
relacin existente entre las categoras y las cuentas contables o lneas
presupuestarias; (3) el proceso y sistema de creacin y aprobacin de nuevos
proveedores (en los mdulos informticos financieros y/o contables); (4) el
proceso y sistema de reporting del gasto/proveedor/categora/centro de coste
por parte de contabilidad o de un posible ERP bsico; (5) un proceso y sistema
de gestin de pedidos y posteriormente sistema ERP avanzado tanto para
compras directas como indirectas; (6) un proceso y sistema de e-sourcing _RFI,
RFQ, subastas; (7) una base de datos de contratos; (8) un reporting de compras
(posteriormente cuadro de mando); (9) un sistema de catlogos online o punch
outs; (10) un proceso y sistema de evaluacin y auditora de los proveedores;
(11) controles de compliance razonables; (12) unos procesos y sistemas en
cuanto a self invoicing, invoice scanning, OCR (reconocimiento automtico de
texto para procesar automticamente las facturas), purchasing cards, etc.; (13)
un portal de proveedor; (14) un sistema de diseo compartido; (15) un proceso

129

y sistema de gestin de riesgos; (15) un proceso y una plataforma de

formaciones online; y (16) un proceso y una plataforma de open innovation.
Esto son algunos ejemplos. Los sistemas y procesos en torno a gestin de la
cadena de suministro y gestin de la calidad se analizarn a continuacin.
Cuanto ms madura y ms grande es la funcin de compras, ms amplio es el
inventario de herramientas, sistemas y procesos asociados. Por el contrario,
cuanto menos madura es la funcin de compras, ms dedicacin a los procesos
y sistemas se va a requerir por parte de los equipos del departamento.

Legal
El departamento legal tiene un rol fundamental en las empresas, pues asegura
el cumplimiento de las leyes y regulaciones por parte de todas las reas de la
organizacin; asesora y gua sobre cualquier asunto legal o reglamentario;
asimismo, colabora en la redaccin de los contratos con el fin de debidamente
proteger los intereses de la empresa; y revisa e interviene en la redaccin de las
polticas y normativas internas de la empresa.
Por otra parte, representa y defiende los intereses de la compaa frente a
reclamaciones o demandas de terceros, o bien contra ellos, tanto en
procedimientos judiciales como extrajudiciales. Tambin prepara los informes
anuales oficiales, informa y forma a los empleados de todas las reas de la
organizacin sobre los aspectos legales as como los cambios legislativos o
reglamentarios a tomar en cuenta, y archiva de forma adecuada toda la
informacin legal de la empresa.
En cuanto a compras, en el rea de legal, para definir los ejes de mejora, la
auditora podra consistir en realizar una rpida foto en torno (1) al grado de
cobertura de las compras realizadas mediante contratos debidamente firmados
y vigentes, (2) a la existencia y aplicacin de condiciones generales de compras,
(3) al uso frecuente o generalizado de unos contratos marco, (4) al uso de
acuerdos tipo en funcin de los productos comprados o prestaciones
contratadas, (5) al uso frecuente o generalizado de unos acuerdos de niveles de
servicio donde legal trabaja junto con compras para mejorar el RACSCI,(6) a la
existencia en la empresa de un proceso de gestin de contratos, (7) a la
implicacin y autonoma de los compradores para redactar, negociar contratos,
y, por ltimo, (8) a los poderes de firma por parte del director de compras .

130

Por todo ello, asegurar una estrecha relacin de trabajo entre los
departamentos de compras y legal es absolutamente necesario tanto para
mejorar la eficiencia en el proceso de gestin de contratos, como para crear
valor (o evitar la prdida de valor) para el negocio y la empresa.

Cadena de suministro
Existen n
(supply chain management). No obstante, en lneas generales, con frecuencia se
entiende como la gestin del diseo, la planificacin, la ejecucin, el control y
monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el fin de crear
valor, construir una infraestructura competitiva, fiable y flexible, sincronizando
el aprovisionamiento con la demanda y midiendo la performance de forma
global.
Hoy en da, no cabe duda de que la gestin eficaz de la cadena de suministro es
un factor clave de competitividad, por lo que compras debe contribuir
fuertemente a la mejora de la cadena de suministro.
En este sentido, existen tres niveles de madurez:
1. Las diferentes actividades de la cadena de suministro estn bastante
separadas: distribucin, produccin, aprovisionamiento de materiales,
gestin de stocks, etc. En estos inicios, compras y logstica suelen aqu
trabajar en la mejora de la planificacin del aprovisionamiento y en la
mejora de la gestin de stock con cada vez ms conexin con la
produccin.
2. Todas estas actividades estn integradas y a menudo gestionadas
mediante un ERP. Basndose en una previsin de ventas cada vez ms
precisa, compras y logstica trabajan de forma muy profunda la gestin
de stocks y la optimizacin de los flujos logsticos entre los diferentes
puntos de produccin y los numerosos proveedores. stos estn
regularmente auditados y se sigue de cerca su performance a nivel de
suministro (tanto la fiabilidad como la flexibilidad). Los aspectos de
suministro pasan a ser un criterio decisivo en la evaluacin global del

131

proveedor y para su continuidad en el panel de proveedores de la

empresa.
3. Existe una integracin vertical de todas las actividades que va desde
todos los puntos de consumo representando la demanda de todos los
clientes hasta todos los puntos de aprovisionamiento por parte de los
numerosos proveedores a escala mundial. Compras y logstica trabajan
para optimizar completamente la cadena de suministro en entornos
Pull o Kanban, por ejemplo. La direccin de produccin y compras
estudian los casos de insourcing/outsourcing. Es muy frecuente tener a
proveedores que entregan directamente a los clientes de la propia
empresa o proveedores integrados en el propio proceso productivo de
la empresa. En esta fase, suele existir un anlisis de riesgo entre
optimizacin y flexibilidad de la cadena frente a su resistencia y
seguridad: compras y logstica acuerdan en qu puntos de la cadena de
suministro se debe evitar la mono fuente de aprovisionamiento y se
debe crear redundancias o duplicidades de fuentes de
aprovisionamiento.
La gestin de la cadena de suministro es un captulo prioritario especialmente
en las compras directas. Entregar productos a tiempo y en la cantidad suficiente
para los clientes en todos los puntos y canales de venta ya no es un criterio
diferenciador de excelencia, sino un simple nivel de servicio bsico que hay que
cumplir; evitar rupturas de stock en cualquier punto de la cadena optimizando
al mximo los niveles de stock es de vital importancia para mantener un alto
nivel de competitividad; el grado de flexibilidad de toda la cadena de suministro
permitir adaptarse a las variaciones de demanda; asegurar una buena gestin
de la planificacin con los proveedores y otros actores de la cadena de
suministro/distribucin permite garantizar una mayor fluidez a lo largo de la
cadena; finalmente la proactividad de la organizacin a la hora de medir las
capacidades de produccin de los proveedores, medir y actuar sobre los
posibles riesgos es hoy en da un elemento diferenciador para garantizar un alto
nivel de competitividad.

132

Calidad
Al igual que la gestin de la cadena de suministro, la gestin de la calidad es hoy
en da una absoluta necesidad para conseguir la fidelizacin de los clientes, as
como unos costes productivos competitivos.
Se trata de una filosofa de trabajo basada en el conocimiento y la satisfaccin
del cliente, en la implicacin de todos los empleados de la empresa, que,
mediante el anlisis de los datos y de las causas, persigue mejoras continuas en
todos los procesos diarios de trabajo, diseo, fabricacin, distribucin,
comercializacin, siendo el objetivo final la entrega de productos o servicios a
los clientes sin defectos y al menor coste para la empresa (menos fallos, menos
repeticiones, y menos residuos).
La gran mayora de las empresas tienen departamentos de Calidad.
Inicialmente, este departamento suele enfocarse hacia la propia empresa y, en
particular , hacia su proceso productivo. Rpidamente, la funcin ampla su
mbito de responsabilidad asegurando la calidad de todos los procesos de la
compaa y pasa a gestionar tambin la calidad de los proveedores.

En cuanto la gestin de calidad compras, las tres fases de madurez seran las
siguientes:
1. Calidad de la recepcin. En esta primera fase lo importante es evitar
que los fallos de calidad de los proveedores impacten en la produccin
o la calidad final de los productos o servicios que comercializa la
empresa. Se establece un control de recepcin donde se intenta
detectar los fallos, se reportan a los proveedores para pedirles
acciones de mejora y se facturan a los proveedores los costes
asociados al fallo detectado. Es una fase de control a posteriori y
reactivo de la calidad.
2. Planificacin avanzada de la calidad de los productos (APQP). De
forma proactiva, compras junto con calidad trabajan en la reduccin de
las incidencias mediante:
Auditora de los proveedores antes de entrar a formar parte
del panel de proveedores;
Grupos de trabajo mixtos para mejorar la calidad, mediante
AMFE (anlisis modal de los fallos y efectos) de producto en la
fase de diseo y AMFE de proceso;

133

Validacin de muestras iniciales tras la auditora de proceso;

Control de calidad avanzado;
Y plan de accin de mejora: herramientas como el PDCA
(planificar, ejecutar, verificar y actuar), o programas como el
programa de los 10 peores defectos
3. Gestin de calidad total. Es la fase ms avanzada a nivel de calidad
en la cual el uso de las metodologas del 6 sigma y del kaisen es comn
y en la cual se aplica tambin la revisin del diseo basado en los
modos de fallo.
Los KPIs sobre calidad son clave en el cuadro de mando de compras, por lo
tanto los compradores deben estar muy atentos a todos los aspectos
relacionados con la calidad.
Si hoy no existe debate alguno en cuanto a la necesidad de desarrollar una
slida estin de Calidad de los proveedores, sigue sin estar claro quin debe
responsabilizarse de esta gestin: Compras o Calidad? La pregunta sigue
abierta.
A continuacin, se recopilan los pros y contras de cada opcin.
Calidad
Proveedores est
bajo la funcin de

Calidad

Ventajas

Objetivos de calidad bien

definidos
Total conocimiento de los
requisitos de calidad de los
clientes finales a transmitir
a lo largo de toda la cadena
de suministro
Gestin del planning y de
las prioridades segn los
objetivos de la direccin de
calidad
Alineamiento y experiencia
en cuanto a herramientas

Desventajas
Requiere un alineamiento y
una coordinacin muy
estrecha con Compras en
cuanto a estrategia,
objetivos, reglas, decisiones,
comunicacin,
herramientas, evaluacin, re
facturacin de los costes de
no-calidad
Posible riesgo de falta de
alineacin de los objetivos
de calidad entre ambos
departamentos (enfoque

134

Compras

y mtodos de trabajo
Garanta de independencia
y neutralidad en las
auditoras de

proveedores y los planes

de mejora
Mejor visin global y
control del proceso total de
calidad tanto en
interno como en externo

prioritario de compras hacia

el ahorro o la
productividad)
Posible riesgo de
comunicacin de mensajes
contradictorios a los
proveedores
El proveedor se aprovecha
de la separacin de los roles
para negociar

La calidad de los
proveedores se convierte
en un objetivo de los
compradores y pasa a ser
un criterio decisivo a nivel
de creacin de valor, de
evaluacin del proveedor y
de definicin del panel de
proveedores.
Al ser el mismo
departamento, y con unos
objetivos alineados, existe
un slido binomio entre el
propio comprador y el
responsable de Calidad de
los Proveedores,
asegurando ms
reactividad y flexibilidad en
cuanto a incidencias de
calidad (tanto en fase
desarrollo del proyecto
como en modo serie)
Existe una nica voz frente
al proveedor. El proveedor
no consigue
para
vencer.

Prdida potencial de vnculo

o alineamiento con el propio
departamento de calidad de
la empresa
Posible riesgo de
desconexin de la calidad
entregada por los
proveedores de la calidad
global (indicadores
verificados por diferentes
directores)
Posible riesgo de prdida de
independencia y neutralidad
en las auditoras de
proveedores (el comprador
puede influir para conseguir
resultados ms positivos)
Compras puede empezar
a
al proveedor
delante de su organizacin

135

Independientemente de dnde se quiera ubicar la funcin de Calidad

Proveedores (departamento de Calidad o departamento de Compras), los
elementos clave a tener en cuenta son:
La absoluta necesidad de tener colaboradores expertos en calidad.
As como para los compradores es prioritario no dejar que se hagan
compras por no profesionales, las actividades de calidad de
proveedores deben ser realizadas por profesionales de calidad.
La necesidad de conocer en profundidad los requerimientos de
calidad de los clientes finales y de la propia organizacin.
La necesidad de alineamiento total de los objetivos de calidad de
los proveedores con los de calidad de la empresa, dado el impacto
la compaa .
El uso de herramientas y la aplicacin de procesos de calidad
homogneos.
Una sintona / coordinacin total en cuanto a la comunicacin a los
proveedores.

Gestin de riesgos
Muchos mercados de proveedores se han vuelto ms voltiles, menos
previsibles, a veces con tendencias alcistas a largo plazo o en algunos casos con
serios problemas de aprovisionamiento. Por otra parte, en el contexto actual de
la globalizacin de los mercados y de las economas junto con el acceso casi
ilimitado a la informacin, los posibles eventos previsibles o imprevisibles que
pueden impactar en las cadenas de suministro o en la propia empresa crecen de
forma exponencial. Finalmente, los mercados financieros piden a los CEO que
sean aun ms fiables y cumplan con sus previsiones de crecimiento y de mejora
de la rentabilidad. Las empresas con mrgenes cada vez ms reducidos ya no
T
elemento clave de muchas estrategias de compras.
El riesgo es una exposicin fortuita a un dao o prdida, con un grado de
probabilidad que esto ocurra. Existen riesgos en todos los niveles de la
empresa. Los riesgos en compras se podran resumir de la siguiente manera:

136


hacer muy difcil o ms costoso para la empresa conseguir los recursos
externos vitales (sean productos, servicios u otros) que necesita para
sus operaciones.

lidad, RSC, legal, etc.) relacionados con la red de

proveedores que pueden daar nuestra imagen de marca o conllevar a
acciones legales.

que pueden impactar negativamente en las ventas de nuestra empresa

(retraso o prdida de ventas).
La gestin de riesgos en compras significa establecer y aplicar un riguroso
proceso interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa pueda
tener en relacin con la red de proveedores o las categoras de compras. Sin
entrar en los detalles, se basa en una metodologa compuesta por cuatro
I
A
D
y (4) Seguimiento e implantacin de las acciones
El desarrollo de la gestin de riesgos suele seguir cierta evolucin lgica en el
tiempo y es bastante sencillo auditar en qu fase se encuentra la empresa:
1. A
no gestin
buffer . No hay ninguna proactividad en cuanto a gestin de riesgos.
Ninguna de las 4 fases descritas anteriormente se aplica. Solo se acta
y aprende cuando los distintos eventos aparecen. Este modo
totalmente reactivo implica que la empresa de forma sistemtica
desembolsa dinero para solucionar el evento. Esta manera de
funcionar est totalmente asumida dentro la organizacin, lo que
significa que la empresa tiene en casi todas sus lneas presupuestarias
tras
E
inconvenientes con este mtodo: la situacin se vuelve ms delicada
fers;
y no incentiva la mejora continua en la empresa.

137

2. Si no est pilotada ya por otra funcin, la gestin de riesgos suele

empezar en compras de dos posibles formas:
P
Antes de trabajar con cualquier proveedor, se le investiga
financieramente y mejor se audita. Sin seguimiento regular,
este mtodo falla a medio-largo plazo.
A
s riesgos relacionados
con sus principales proveedores. Suele ser un estudio
detallado pero puntual y en muchas ocasiones se suelen ver
pocas acciones de seguimiento.
E
comunicar internamente para sensibilizar a la organizacin
sobre la gestin de riesgos.
3. A continuacin, junto con el desarrollo de la gestin por categora y
la aparicin de los primeros planes de categora, se inician los primeros
planes de gestin de riesgos. Con el tiempo, se consolidan los
diferentes planes en uno. Generalmente, con tal grado de madurez de
compras, existe ya un proceso formal de auditora regular de los
proveedores clave. No hay gestin de riesgos sin auditoras de
proveedores: solo estas visitas in situ permiten detectar con antelacin
posibles eventos negativos.
4. Con esta consolidacin y creacin de un macroplan, llegamos a una
gestin de riesgos formal. Se suele seguir a nivel del top management
durante los comits mensuales de productividad o de calidad. El nivel
ms avanzado consistira en crear un propio comit de gestin de
riesgos para toda la empresa (compras puede o no pilotarlo) o hasta
una propia funcin de gestin de riesgos.
Compras va ms all del simple aprovisionamiento (precio, calidad, entregas) y
tiene como mximo objetivo la creacin de valor para la empresa... o impedir
posibles prdidas de valor. La gestin de riesgos es hoy en da un factor clave de
xito para cualquier empresa, con el correspondiente rol para el departamento
de compras.

138

Supplier Relationship Management (SRM) y Lean6Sigma

Por una parte, hemos ido repitiendo que el departamento de compras tiene
como objetivo la creacin de valor con sus proveedores clave. Por otra parte, en
un mercado ms global, que a veces fomenta la competencia y en otras
ocasiones la reduce notablemente, asistimos a una mayor complejidad en
cuanto a las relaciones con nuestros proveedores, de los cuales somos cada vez
ms dependientes. Como consecuencia de la combinacin de todos estos
factores, la gestin de las relaciones con los proveedores (SRM) se convierte en
una herramienta
comprador.
A diferencia de lo que algunas empresas de software nos quieren vender, el
SRM no es ningn proceso de requisition to payment, ni de e-sourcing (RFx,
subastas a la inversa y gestin de contratos). Las herramientas que estas
empresas nos proponen son de gran inters y, por supuesto, necesitamos
sistemas para optimizar la gestin de compras. Sin embargo, no se trata de
sistemas que permitan desarrollar un buen SRM.
Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, el SRM es un
enfoque global para manejar la relacin con el fin de crear beneficios para
ambas empresas y que consiste en lo siguiente:
E
relaciones de confianza y exigentes a medio-largo plazo con los
proveedores clave;
empresas para asegurar que las estrategias estn alineadas;
sas;
proveedores;
desarrolla un acuerdo de nivel de servicio (SLA, service level
agreement) para un permanente control del cumplimiento;
colaboracin e
interaccin (administrativos, productivos, logsticos, de desarrollo,
etc.) para optimizarlos.

139

Y adems:
usca continuamente productividades;

incorpora las innovaciones de nuestra red de proveedores;

para nuestros proveedores; y aprovechamos esta posicin muy
favorable para conseguir de nuestros proveedores informacin (no
sensible) sobre la competencia con el fin de permitirnos mejorar.
Tras un exhaustivo proceso de seleccin de los proveedores, y entre los
proveedores preferentes, solo se lanzar un SRM con los proveedores clave, es
decir, los estratgicos (segn la matriz de kraljik). En principio, descartaremos a
los proveedores de adquisicin, leverage y cuello de botella.
Para discernir si un proveedor debe entrar en un programa de SRM, es
fundamental evaluar si los proveedores estratgicos lo son en verdad. Las
siguientes preguntas nos ayudarn a decidirnos:
Sabemos lo suficiente sobre las tecnologas existentes y venideras
de modo que estamos seguros de trabajar con los proveedores que
emplean las ms apropiadas?
Sabemos lo suficiente sobre el mercado de proveedores de manera
que estamos en condiciones de escoger los mejores de ellos en este
preciso momento?
Estamos seguros de quin es el proveedor ms barato ahora y quin
lo ser en el futuro?
Tenemos claro que una relacin a largo plazo frente a una relacin
basada en la puesta en competencia es la mejor opcin?
Nuestros proveedores podrn cumplir con nuestras
especificaciones, nuestro volumen y nuestros procesos internos de
trabajo?
Tenemos la certeza de que el proveedor desea establecer y
mantener el tipo de relacin que pretendemos? Y de ser as, es capaz
de ello?
Tenemos claro qu es un buen precio (por ejemplo, precio de
referencia, precio objetivo, etc.)?
Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias para

140

alcanzar o mejorar nuestro coste total objetivo sin recurrir a

la amenaza de la puesta en competencia?
Si podemos contestar afirmativamente a todas estas preguntas, estaremos en
condiciones de lanzar sin miedo un SRM. Por el contrario, cuantas ms
respuestas dudosas o negativas, ms riesgos asumiremos con una relacin a
largo plazo.
Tras estudiar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habr
que analizar si la propia organizacin est lista para desarrollar este tipo de
relaciones con estos proveedores seleccionados.
Muy a menudo, dentro de la propia empresa del cliente, y para los
colaboradores (no compradores) que tratan con proveedores, el SRM significa
pasar de un estado a otro muy distinto: de ser el apagafuegos de urgencia se
pasa a supervisar, es decir, a pilotar una relacin a medio-largo plazo; de exigir,
presionar y amenazar a los proveedores pasamos a responsabilizar, acompaar,
medir, planificar y actuar con ellos; y de proveedor se pasa a socio, o, mejor
dicho, a extensin de la empresa o recurso externo.
Con frecuencia, desarrollar un SRM es sinnimo de mentalizar, preparar y
formar a los propios equipos del cliente. Por lo tanto, se trata de un cambio
significativo que debe planificarse. Cuando estn claros estos dos primeros
aspectos, ya se puede poner en marcha el SRM con los proveedores clave
seleccionados.
Es relativamente fcil identificar en qu grado de madurez nos encontramos.
1. Al inicio, sin seguir ninguna metodologa, se realizan acciones
puntuales de SRM con algunos proveedores, lo que genera algn que
otro logro.
2. Por parte de compras, se desarrollan de forma ms frecuente
acciones planificadas y estructuradas de SRM con ms proveedores. Sin
embargo, en esta segunda fase, los mecanismos de comunicacin y
seguimiento (mediante los tres equipos de direccin, de pilotaje y de
gestin diaria) suelen ser insuficientes. Se consolidan asimismo los
buenos resultados conseguidos. El SRM sigue siendo una herramienta
para pedir ms productividades a los proveedores.

141

3. Finalmente, gracias a la fuerte implicacin del top management,

existe un verdadero programa y una cultura del SRM: con una debida
seleccin de los proveedores y claros mecanismos de comunicacin y
seguimiento, se aplica una metodologa definida de forma difana. Los
beneficios del programa son numerosos y mutuos.

Tres de los captulos clave del programa de SRM son la revisin constante de
todos los procesos de colaboracin e interaccin (administrativos, productivos,
logsticos, de desarrollo, etc.) para optimizarlos, la bsqueda continua de
productividades y la ayuda que el cliente brinda a sus proveedores para que se
desarrollen y vayan mejorando.
Para manejar de forma satisfactoria estas actividades conjuntas entre el cliente
y el proveedor, el uso de las tcnicas de Lean6Sigma resulta de gran ayuda. Por
eso, los departamentos de compras deben estar preparados, formados y
dotados de recursos expertos en cuanto a Lean6Sigma para poder liderar
proyectos colaborativos de optimizacin y mejora continua.
El Lean6Sigma es una metodologa de trabajo para la mejora de los negocios,
productos y procesos que combina dos tcnicas. La primera es el Lean, cuyo
enfoque es la optimizacin de los flujos o procesos mediante la eliminacin o
dedicados a actividades que no aportan valor para el cliente del proceso, del
producto o del servicio estudiado. Las herramientas ms conocidas suelen ser:
SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work, entre otras.
La segunda tcnica es el 6Sigma, cuyo enfoque es la reduccin de las
variaciones para eliminar defectos. Mediante el anlisis de datos, el objetivo es
asegurar un alto nivel de repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de
un producto, servicio o proceso para el cliente. Se trata de buscar la perfeccin.
El Sigma es una unidad estadstica de medicin que indica la capabilidad del
proceso. El 6Sigma sigue la metodologa de definir, medir, analizar, mejorar,
controlar.
La combinacin del Lean y del 6Sigma permite conseguir una mejora de la
eficiencia y eficacia de los negocios mediante los siguientes principios: el
enfoque hacia el cliente; la implicacin de los sponsors; la creacin y liderazgo

142

de un equipo de trabajo; la identificacin y comprensin de cmo el trabajo se

efecta (value stream); la gestin y mejora del flujo del proceso; la eliminacin
de las etapas sin valor aadido y de los residuos; la gestin por anlisis de datos
para la reduccin de las variaciones; el hecho de implicar y formar a las
personas en el proceso; la gestin del cambio; y la mejora continua de forma
sistemtica.

Criterio principal
Enfoque
Visibilidad de la mejora
Necesidad de datos
Figura 5.2. Lean6Sigma.

Lean
Tiempo
Eficiencia
Ms visible
Menos

6 Sigma
Defectos
Eficacia
Menos visible
Ms

Lo ideal sera contar en el mismo departamento de compras con expertos en

Lean6Sigma que se dedican a liderar los proyectos de optimizacin
conjuntamente con los proveedores, y si esto no fuera posible al menos
tenerlos como consultores.
Existen numerosos ejemplos de posibles iniciativas de Lean6Sigma que se
tendran que pilotar desde compras:
M
aprovisionamiento, gestin de stock, recepcin, facturacin, pago
(mediante por ejemplo el uso del 5S, del process flow diagram, del
value stream map, del spaghetti diagram, de la implementacin del
Kanban, etc.).
M
proveedor (mediante el SPC, el fishbone, el FMEA, el PDCA, etc.).
T
mejorar y optimizar un producto o un servicio. Ciertas empresas han
realizado estos talleres juntando varios proveedores competidores al
mismo tiempo en la misma sala para contribuir todos juntos a la
aportacin de ideas.

143


diseo o en el proceso de fabricacin y entrega del producto o
generacin del servicio.
T

n a fondo los
parmetros de los procesos productivos.

fabricacin e incluyendo el SMED o TPM.

E
flujo de operaciones para la produccin de un producto especfico
mediante una auditora muy detallada del proceso.
E
-out entero de su
planta de produccin.
Implementar acciones de Lean6sigma implica que compras deja realmente de
lado el simple precio para trabajar a fondo el Coste Total de Adquisicin. Por
otra parte, el Lean6Sigma suele tener impactos muy positivos de cara a la
creacin de valor por parte de la propia empresa hacia sus clientes finales. Tras
dominar el proceso de SRM, manejar el Lean6Sigma es un enorme paso para
compras, los proveedores y la creacin de valor.
Desarrollar las capacidades del equipo de compras a nivel de
Lean6Sigma es una excelente inversin. Practicar el Lean6Sigma significa
trabajar profunda e intensamente en la mejora de la productividad y de
la calidad mediante una implicacin total de compras y del proveedor en
el sistema organizativo y productivo de la propia empresa.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) e innovacin

Cmo palancas ms avanzadas en la creacin de valor, y con organizaciones de
compras muy maduras, la RSC as como la gestin de la innovacin de los
proveedores son los dos ltimos captulos en cuanto a la auditora de las
operaciones.

144

La RSC es hoy en da una absoluta necesidad para garantizar a lo largo de la

cadena de suministro unos altos, rigurosos y sanos estndares de trabajo; es un
compromiso para contribuir a la mejora de la sociedad en general. Veremos que
sus beneficios son claros y evidentes. Como consecuencia directa la RSC
permite conseguir una imagen corporativa positiva de cara a los clientes finales
lo que finalmente favorecer las ventas.
Adems, en estos tiempos complejos, la innovacin es sin duda el elemento
clave que hace que entre todos sus competidores una empresa sea el lder de
su sector. Las innovaciones ya no solo se buscan en los departamentos de R&D
o I+D+I de la propia organizacin, sino que muchas de las innovaciones vienen
de fuera y especialmente de la red de proveedores expertos. Saber gestionar e
incorporar las innovaciones de los proveedores en la propia empresa es para
compras un reto ambicioso y apasionante como mximo eslabn en la escala de
creacin de valor.

Responsabilidad Social Corporativa

Primero, en cuanto a la RSC, compras debe asegurar que la empresa trabaja con
proveedores que comparten unos altos valores y estndares en cuanto a tica,
condiciones de trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y gestin
empresarial.
Veamos por qu se hace tan necesario.
En cuanto a la tica, el proveedor deber desarrollar su negocio con total
integridad y fomentar una competencia leal mediante, por ejemplo, el rechazo
total a la corrupcin/extorsin, el cumplimiento absoluto con todas las leyes,
especialmente las leyes anti-trust, y el uso de la publicidad no engaosa.
Asimismo, asegurar la posibilidad por parte de sus empleados de informar o
denunciar cualquier problema o irregularidad dentro de la organizacin en
cuanto a RSC. El proveedor estudiar los casos y tomar acciones correctivas si
procede.
En otro orden de cosas, asegurar un trato digno de los animales si procede y
cumplir con la privacidad mediante el manejo de forma adecuada de todos los
datos confidenciales tanto profesionales como personales (de sus empleados,
as como de sus clientes).

145

En cuanto a las condiciones laborales, de ninguna manera, el proveedor podr

E
ltimo punto, si la ley lo permite, solo se contratarn a menores de edad para
tareas no peligrosas y sin perjudicar a su educacin. Por otra parte, rechazar
cualquier acto de discriminacin por edad, sexo, raza, ideales polticos,
inclinaciones sexuales, etc. Asimismo, fijar unos salarios y horarios de trabajo
conformes a las leyes establecidas y pagar las horas extra.
Sobre el importantsimo tema de salud y seguridad, el proveedor proteger al
trabajador, asegurando un entorno de trabajo sano y seguro, implementar
procesos de trabajo seguros, y concebir planes de emergencia debidamente
preparados y regularmente probados.
En referencia al medio ambiente, el proveedor conseguir todas las
autorizaciones medioambientales requeridas por las autoridades y cumplir con
todas las reglamentaciones y leyes. Se esforzar, asimismo, en reducir los
consumos de utilidades (agua, electricidad, gas, etc.) y contribuir de forma
activa al reciclaje. Luchar contra la deforestacin, se esforzar para reducir al
mximo los residuos y las emisiones, y establecer planes de prevencin y
mitigacin en caso de fugas y derrames peligrosos para el medio ambiente
Por ltimo, en cuanto a gestin empresarial, la direccin general y todos los
colaboradores del proveedor estarn comprometidos en cuanto a RSC. El
proveedor cumplir con las leyes, regulaciones y requerimientos de los clientes,
pondr en marcha una gestin de riesgos en cuanto a RSC, documentar de
forma sistemtica sus procesos y logros en cuanto a RSC pudiendo as
demostrar los resultados positivos en caso de una auditora por parte de las
autoridades o clientes, sensibilizar y formar de manera regular a todos los
colaboradores en cuanto a RSC, y tendr un proceso de mejora continua.
Una vez definidos los principales aspectos y criterios que se deben seguir en
cuanto a RSC, el departamento de compras pondr en marcha un proceso
sencillo y eficaz de gestin. En este sentido, existen tres fases claramente
diferenciadas:
1. Redaccin de un cdigo de conducta para terceros que de forma sistemtica
se adjuntar en los contratos firmados con los proveedores.
Ms all del puro trmite administrativo de poco valor, con este primer paso
bsico, se pretende concienciar a los proveedores del cambio de direccin a

146

realizar a medio-largo plazo para poder seguir estando en el panel de

proveedores de la empresa.
2. Clasificacin y gestin de los proveedores en funcin de su nivel de criticidad.
Anualmente o antes de su contratacin, se identificar el riesgo de un
proveedor en cuanto a RSC segn:
E
prevista) para poder ser incorporado al proceso de evaluacin.
L
(peridicamente se identifican y clasifican las categoras de compras
con ms y menos riesgos en cuanto a RSC).
E
opera el proveedor.

Los proveedores se clasificarn de la siguiente manera:

Figura 5.3. Clasificacin de los proveedores.

Nivel 0 (no aplicable): son proveedores que no alcanzan el nmero mnimo de
entran en la
clasificacin, como, por ejemplo, cualquier organismo pblico, universidades,
personas fsicas como doctores, profesores, etc.

147

Nivel 1 (no crtico): inclusin del cdigo de conducta en el contrato.

Nivel 2 (crtico): el proveedor debe contestar a un cuestionario de
autoevaluacin. Basndonos en las respuestas, decidiremos si realizar una
auditora de comprobacin.
Nivel 3 (altamente crtico): tras recibir la respuesta al cuestionario de
autoevaluacin, se requiere una auditora in situ. En funcin del resultado, el
proveedor sigue en el panel de proveedor, o debe poner en marcha un plan de
accin de mejora, o se planifica su salida del panel.
Se establece un reporting anual para poder medir los progresos. Sobre todo el
reporting debe incluir un plan de accin en cuanto a proveedores que
incumplen.
3. Participacin activa de compras en la RSC
Se trata del nivel ms avanzado para compras que consigue valor por parte de
la RSC mediante un seguimiento regular de la performance de los proveedores:
la RSC es un elemento clave en la seleccin y homologacin de los proveedores,
es parte del SRM, as como un aspecto clave en los planes de desarrollo del
proveedor. La empresa mide, reporta o audita algunos parmetros precisos de
RSC (emisiones CO2, empleo personal discapacitado, diversidad e inclusin para
los empleados, planes de formacin de los empleados, consumos de utilidades,
reciclaje, etc.). Y asimismo, comunica o vende al exterior sus buenos resultados
en cuanto a RSC de su red de proveedores.
Hoy en da, son muchas las empresas que sufren o han sufrido de campaas de
comunicacin (muy) agresiva
C K
B
sus embalajes que contribuyen a la deforestacin; Nestle (KitKat) o Unilever
(Dove) han sido seriamente atacados por recurrir a un proveedor de aceite de
palma que participa en la deforestacin y la muerte de los orangutanes; KFC es
criticado por el cartn que emplea en sus productos; Lego, Disney, M&S se han
visto negativamente impactados tras auditar a sus proveedores, que trataban
de forma psima a sus empleados; el iPad ha vuelto a verse expuesto debido a
las condiciones de empleo en varios de sus proveedores; se denuncia cada vez
ms el serio problema de la gestin de los productos informticos obsoletos
que acaban contaminando gravemente al medio ambiente en frica...
Por el contrario, son cada vez ms las empresas que saben aprovechar y
comunicar sobre la RSC y sus beneficios: TetraPack comunica directamente en

148

sus embalajes sobre sus esfuerzos en cuanto a reforestacin; Ikea, Wall-Mart,

Nike, Telefonica, Vodafone, entre otros, informan de manera transparente
sobre los progresos realizados en cuanto a la seleccin de sus proveedores, y
M D
La RSC es otro captulo ms que los directores de compras deben incluir en su
agenda ya de por s muy cargada.

Innovacin
Finalmente, en un mercado cada vez ms competitivo, adems de ser
socialmente responsables, las empresas necesitan absolutamente promover la
innovacin, que se considera, sin duda, un elemento clave para mantener el
crecimiento de las ventas o para mantener una rentabilidad suficiente, o las dos
cosas a la vez.
El constante incremento del uso de la externalizacin por parte de las
organizaciones aumenta cada vez ms el peso de los proveedores en la
estrategia y los resultados de la propia compaa. Hoy en da, la red de
proveedores (sean del panel o no) es una fuente muy valiosa de innovacin.
Puede tratarse de innovaciones de proceso que impacten en la rentabilidad de
la empresa o pueden ser innovaciones de producto o servicio que impacten
directamente en las ventas. Numerosos proveedores son verdaderos expertos y
pioneros en sus respectivos sectores. Las innovaciones de algunos han
generado ventajas competitivas en muchos de sus clientes y a veces han
originado una profunda transformacin en la estrategia de venta de estos
clientes.
El rol de compras en cuanto a innovacin es ambicioso: desde las primeras fases
de desarrollo y diseo, como a lo largo del ciclo de vida del producto, consiste
en motivar, integrar y coordinar los proveedores expertos e innovadores con las
diferentes reas de la empresa encargadas de liderar los procesos de
innovacin (R&D, marketing, siendo las dos reas tradicionales) con el fin de
contribuir al crecimiento de la empresa y a veces a cambios radicales.
Es preciso haber conseguido un alto nivel de madurez para poder manejar las
dos principales herramientas relacionadas con la captacin e integracin de

149

innovaciones. Por una parte, tras un proceso mucho ms preciso de evaluacin

de las competencias de los proveedores, con una robusta gestin por categora
y gracias a los programas de SRM, compras debe ser capaz de fomentar
relaciones productivas, constructivas y de confianza con los proveedores
estratgicos e innovadores del panel. Siempre se mantendr un ojo bien abierto
sobre el mercado de proveedores en busca de nuevos actores.
Por otra parte, y siendo una herramienta muy distinta y an ms compleja por
ser reciente, compras puede fomentar el uso del crowdsourcing es decir una
forma de colaboracin abierta distribuida. Consiste en externalizar tareas que,
tradicionalmente, realizaba un empleado o un contratista a un grupo numeroso
de personas o a una comunidad, a travs de una convocatoria abierta.
Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente
tener una experiencia previa con los partners.
Son dos estrategias muy distintas y la eleccin tiene que ser a conciencia. Lo
ms sensato sera progresar del SRM hacia el crowdsourcing.
A continuacin vemos las diferencias entre los 2 programas:
SRM

Crowdsourcing

Definicin

Para unos pocos proveedores

del panel debidamente
seleccionados, el SRM, es un
approach global y una
metodologa de trabajo que
consiste en manejar, pilotar
la relacin a medio o largo
plazo con el fin de generar
valor para ambas empresas y
con una clara prioridad hacia
la bsqueda de soluciones
innovadoras.

Es una forma de colaboracin

abierta distribuida. Consiste en
conseguir un servicio, una
necesidad, unas ideas, unos
contenidos, unas web apps, unos
fondos mediante una convocatoria
abierta hacia un grupo numeroso de
personas o una(s) comunidad(es). Se
suele realizar va una plataforma on
line que permite tener acceso a
diferentes comunidades virtuales.

Proceso

1.- Establecer unos claros

mecanismos de comunicacin
para crear relaciones de
confianza y exigentes a medio

1.- Identificar de forma clara el

problema a solucionar o el tema
relevante
2.- Conseguir el apoyo interno de la

150

largo plazo
2.- Intercambiar de forma
transparente informacin
sobre ambas empresas para
asegurar que las estrategias
estn alineadas
3.- Integrar los distintos
equipos de trabajo de ambas
empresas
4.- Conocer y aprovechar las
competencias y las
capacidades del proveedor
5.- Desarrollar unos SLAs para
una permanente medicin y
mejora de la performance
6.- Revisar constantemente
todos los procesos de
colaboracin e interaccin
(administrativos, productivos,
para optimizarlos y buscar
continuamente nuevas
productividades
7.- Gestionar los posibles
riesgos
8.- Ayudar al proveedor a
desarrollarse y mejorar
9.- Captar e incorporar las
innovaciones del proveedor
10.- Posicionarnos como el
mejor cliente para nuestro
proveedor y conseguir de l
informacin (no sensible)
sobre la competencia para
permitirnos mejorar

direccin y crear el comit de

decisin as como el equipo de
trabajo
3.- Definir precisamente el reto a
difundir. Elegir el tipo de evento: a)
convocatoria interna, b) externa
hacia expertos (seleccionados o
abiertos), c) externa totalmente
abierta. Es importante finalmente
confirmar si lanzamos un reto
annimo o pblico (en este caso
indicando el nombre de nuestra
empresa).
4.- Elegir el proveedor de la
plataforma on line
5.- Crear el evento en la
herramienta, seleccionar la(s)
comunidad(es) a contactar (si
procede), y reclutar/registrar a los
participantes al evento
6.- Conducir el evento de
Crowdsourcing
7.- Revisar y priorizar las respuestas
recibidas por parte de los distintos
actores de la(s) comunidad(es)
seleccionada(s)
8.- Contactar con el (los) partner(s)
seleccionado(s) y clarificar la(s)
propuesta(s)
9.- Seleccin final del (de los)
partner(s)
10.- Formalizacin contractual del
proyecto de colaboracin con el (los)
partner(s) si procede

151

Ventajas

Desventajas

- Ideas muy enfocadas y

practicas por parte de
proveedores expertos
- No se insiste tanto en la
cantidad de ideas; se mira
ms la viabilidad de la
implementacin de la idea
- Se trabaja la innovacin con
un proveedor ya muy
conocido con todos los
mecanismos de
colaboracin funcionando y
operativos. Se minimizan
los riesgos

- Nmero muy amplio de ideas y

respuestas diversas por parte de
actores muy diferentes y
numerosos
-P

- Nmero muy limitado de

participantes en cuanto a la
bsqueda de ideas
- Es un proceso progresivo y
a largo plazo
- En vez de lanzar un
verdadero programa de
SRM con el proveedor,
existe el riesgo de que el
comprador se quede
encallado en las fases 5 y 6
con una tendencia a apretar

- Se requiere cierta experiencia para

una definicin precisa del reto as
como de las clusulas de
confidencialidad o derechos de
propiedad. Tampoco es sencillo
fijar el importe del (de los)
premio(s).
- Contrariamente al SRM, se pueden
crear relaciones de trabajo sin
necesariamente tener una
experiencia previa con los partners
finalmente seleccionados,

en gran cantidad y si es posible

rompedoras
- Para los eventos internos, consigue
una implicacin extensa y masiva
de los empleados
- Es un proceso relativamente
rpido (6 meses mnimo para retos
importantes) y delimitado en el
tiempo
- Los actores te proponen su
solucin sin pedir nada a cambio.
Ellos hacen la inversin inicial. La
empresa no tiene que invertir
nada. Solo se premia al (a los)
ganador(es). Es una especie de
pago en base a resultados.

152

Aspectos a
tomar en
cuenta

al proveedor para ms
productividades sin ofrecer
mucho a cambio. La fase 9.de innovacin en este
contexto no llega nunca
- Es muy frecuente que para
llevar a cabo ciertas ideas,
el proveedor pide
financiacin para una
inversin inicial. Es un pago
de los medios pero no en
base a resultados.

incrementando los posibles riesgos

a la hora de la implementacin del
proyecto
- Asumimos el posible riesgo de
poner en marcha un proyecto
altamente estratgico para nuestra
empresa pero a lo mejor no tan
estratgico para el partner
seleccionado.
- Al fijar las reglas del juego
mediante la negociacin de los
aspectos contractuales, es
frecuente que el comprador pueda
apretar demasiado al partner que,
al final, y ante las exigencias
demasiado altas del comprador,
decida no seguir adelante con el
proyecto.
- Para retos complejos el coste de
uso de las plataformas puede ser
alto.

- Es importante seleccionar
con mucho cuidado a los
proveedores que
participarn en el SRM:
deben ser realmente
estratgicos.
- Es critico antes de empezar
un programa de SRM
entender el nivel de inters
y preparacin del propio
negocio. El SRM es una
relacin win-win que
muchos clientes internos
tendrn dificultades en

- Decisin estratgica de la empresa

de tener su propia web de
innovacin abierta (buenos
ejemplos son Procter & Gamble,
U
B
acudir a plataformas externas
- Existen hoy en da docenas de
plataformas en el mercado con
diferentes formatos, ofertas,
propuestas. Es un mundo de por s
a descubrir. Requiere una fuerte
inversin de tiempo.
- Es importante identificar a qu
tipo de evento cada una se adecua

153

seguir y aplicar. A lo mejor,

antes de arrancar el SRM,
ser necesario concienciar y
formar al negocio.
- Dado los aspectos
estratgicos tratados
durante el programa de
SRM es recomendable tener
una clara separacin a nivel
de compras entre a) el
comprador Panel o Familia
encargado del SRM y b) el
(los) comprador(es)
tctico(s) responsable(s) del
da a da, de las
negociaciones tcticas ms
simples y de las soluciones
a las posibles incidencias
diarias.
- El SRM aplica ms en
culturas empresariales
prudentes y conservadoras
en cuanto a riesgos

mejor, y, para las que tienen

comunidades, analizar las
comunidades registradas.
- Existen grandes proveedores de
plataformas de innovacin abierta
y servicios asociados sin
comunidades: IBM Jam, Spigit,
Imaginatik,
- Existen grandes plataformas con
Innocentive
- Existen docenas de plataformas
especializadas con comunidades
- Antes de lanzarse en el
Crowdsourcing sera
recomendable tener una buena
experiencia en cuanto a SRM,
especialmente en las fases 2 3
4y5
- El Crowdsourcing aplica ms en
entornos empresariales
innovadores y donde se anima a
los empleados a tomar riesgos
(calculados)

Adicionalmente, compras debe ser lo suficientemente maduro y haber

alcanzado un rol de business partner con suficiente credibilidad y poder de
influencia en cuanto a las reas internas de la propia empresa para poder tener
cierto peso en el proceso de innovacin y para ser vista como un facilitador, en
vez de ser considerado como un obstculo en el proceso.
Los objetivos de compras ya no son solo los tradicionales indicadores sobre
coste, suministro y calidad. El cuadro de mando tiene indicadores relativos a la
creacin de valor de los proyectos innovadores, al time-to-market, al nmero
de ideas recibidas por parte de los proveedores e implementadas, a la
satisfaccin del negocio as como de los proveedores.

154

Las fases de innovacin

En una primera fase, la innovacin est pilotada por otras funciones que,
cuando lo necesitan, tratan directamente con los proveedores que contestan a
los requerimientos del cliente. Algunos proveedores no dudan en establecer
estrategias de acercamiento directo a estas funciones para posicionarse frente
a su competencia. Compras entra tarde en el proceso de licitacin, pues no
suele existir un gran inters por parte del departamento por los temas de
innovacin, dado que sus objetivos se centran en la negociacin, el suministro y
la calidad. El negocio no tiene un gran inters en interactuar con compras.
En esta fase, compras est iniciando el SRM y desarrolla relaciones ms
productivas con el negocio (por ejemplo R&D o marketing) con lo cual, de forma
puntual, consigue estar implicado al principio de algunos proyectos y empieza a
generar valor tanto para la empresa como para los proveedores.
En un segundo nivel ms avanzado, el SRM est plenamente implementado,
compras se responsabiliza del RACSCI y como regla general est involucrado en
todos los nuevos proyectos. Los proveedores clave estn cada vez ms
integrados en los proyectos, y aunque los logros son mayores, no se llega an a
tener casos de gran impacto.
En la tercera fase, compras es la interfaz natural entre la red de proveedores y
las distintas funciones en la empresa, con lo que el departamento, junto con su
red de proveedores, trabaja de forma regular tanto para la mejora del bottom
line como del top line. Los programas de SRM son muy frecuentes. La bsqueda
de innovaciones es un requerimiento bsico de la empresa a sus proveedores
estratgicos, y stos se miden basndose en este criterio. Asimismo, la empresa
realiza de forma regular talleres entre funciones de ambas organizaciones,
realiza tambin eventos para reconocer pblicamente a sus proveedores ms
innovadores. En este tercer nivel, es posible tener en el equipo de compras un
reducido grupo de expertos en innovacin que lideren una serie de proyectos
de alta visibilidad con la participacin de proveedores. Estos expertos han
pilotado ya varios casos de crowdsourcing. En los modelos ms avanzados,
existe un proceso riguroso de aprobacin de las innovaciones externas para
evitar, como suele ser el caso, que una buena idea sea rpidamente apartada
debido a los mltiples obstculos y barreras que varias funciones de la empresa
crean.

155

Tras haber auditado los procesos y sistemas, el grado de colaboracin con legal,
el nivel de gestin de la cadena de suministro, el de gestin de la calidad, el de
gestin del riesgo, el grado de implementacin del SRM, del Lean6Sigma, el de
los criterios de RSC y haber identificado las competencias en el manejo de la
innovacin, el responsable de compras podr definir su hoja de ruta.

2. Hoja de ruta o roadmap

El objetivo ahora es plantear las prioridades entre los ocho posibles ejes de
mejora tomando en cuenta la estrategia de compras que se ha definido al inicio,
y sobre todo los principales ejes de creacin de valor que se han identificado.
En cualquier sector, los ejes de procesos y sistemas y de colaboracin con legal
son muy necesarios principalmente al inicio para poder crecer como funcin y
en cuanto a gestin de compras. A continuacin, la creacin de valor se
consigue con los dems seis ejes.
De manera muy general, los ocho ejes presentados siguen un orden bastante
tradicional para los sectores industriales, manufactureros y de distribucin.
Estos sectores suelen tener un departamento de compras directas dominante,
por lo que parece lgico dedicarse en profundidad a la mejora de la cadena de
suministro y a la mejora de la calidad, que posteriormente nos hacen
evolucionar de forma natural hacia la gestin de riesgos, el SRM y el
Lean6Sigma. Finalmente entran en juego las etapas de RSC y de innovacin.
En los sectores de servicio donde las compras de inversiones y compras
indirectas son las ms importantes, la tendencia general es asegurar una
gestin correcta de la cadena de suministro y de la calidad, y rpidamente
trabajar mucho ms los aspectos de SRM, Lean6Sigma, RSC e innovacin.
Por supuesto no se puede actuar a la vez en todos los ejes. As que realizarse la
Q
Y
respuesta es que habr que decidir en funcin de la madurez de compras, de las
propias categoras de compras y de las necesidades del negocio. La correcta
eleccin es una tarea difcil que requiere criterio y coraje por parte del director
de compras, que deber priorizar y a continuacin validar con la direccin si su
propuesta es la correcta.

156

El objetivo final con este ejercicio complejo de sntesis y priorizacin es el de

revisar con mucha ms precisin el roadmap de compras que se dibuj durante
el primer eje de visin y estrategia. Es muy posible que el director de compras
tenga que reajustar su hoja de ruta inicial: es una buena noticia. Establecer
desde el inicio y tras un periodo de unas pocas semanas una hoja de ruta muy
precisa es poco probable.
Cuando el director de compras est plenamente seguro de su roadmap es
cuando realmente est tomando el mando del departamento, tiene el destino
muy claro y est en condiciones de liderar el equipo hacia el xito. Este
momento de satisfaccin suele ocurrir alrededor de los seis primeros meses
tras la incorporacin.

3. Organigrama
Habiendo conseguido ya la foto integral del viaje que se debe realizar, con el
pipeline establecido, y ahora con todos los ejes de trabajo que se deben
mejorar, se puede empezar a pensar en la organizacin adecuada del
departamento.
El primer criterio que nos marcar una tendencia clara es la propia organizacin
de la compaa y su grado de centralizacin o descentralizacin. Esto es
aplicable a todas las empresas sea cual sea su tamao. Bsicamente, se trata de
saber si las decisiones se toman desde arriba para implementacin casi
obligatoria o si la cultura de la empresa deja a las funciones, reas, divisiones o
pases un amplio margen de maniobra y un alto poder de decisin.
El director de compras sabr de inmediato dnde ubicar a sus equipos (central
o local) y el nivel de optimizacin que podr conseguir, as como el plazo para
lograr posicionar su funcin. En un entorno ms centralizado, el departamento
de compras ser ms optimizado y la velocidad de cambio resultar mayor. En
un entorno descentralizado, se va a requerir ms recursos, ms esfuerzos en
cuanto a coordinacin de los equipos. Los resultados llegarn ms tarde pero
suelen ser ms robustos que en un entorno centralizado.

157

Seguidamente se analiza tambin si la empresa es muy matricial o no, junto con

el rol y poder de las funciones corporativas: para compras es importante saber
si estas funciones pueden ser realmente responsables de liderar el cambio o si
deben ser consideradas como una funcin de apoyo que solo tiene cierto nivel
de influencia. En ms de una ocasin, he visto cmo un comprador de panel se
equivocaba por completo en la estrategia de su categora por basarse en una
funcin corporativa que solo tena un poder de influencia limitado. Analizar este
criterio tambin nos indicar la velocidad de progreso y los perfiles de los
compradores necesarios.
A partir de aqu el director de compras tendr que dibujar su organigrama
basndose en los cinco tipos de compradores: panel, proyecto, performance,
procesos y sistemas, y procedimiento. Puesto que los recursos generalmente
son muy limitados, uno de los retos es intentar especializar al mximo los
compradores. Juntar en un mismo comprador varios perfiles resulta ser poco
eficiente y contraproducente en cuanto a la gestin del talento. As pues, se
intentar separar al mximo el front office (estratgico, compradores panel),
del middle office (tctico, compradores proyecto y performance) y el back office
(transaccional, administrativo, compradores procedimiento y procesos y
sistemas).
El tema de la externalizacin se mirar con atencin: los compradores de
procedimiento son los primeros en la lista de los posibles candidatos que
externalizar mediante consultoras que ofrecen servicios de procure-to-pay o
empresas de BPO; de forma puntual por temas de carga de trabajo siguen los
compradores de performance o proyecto mediante unos servicios llamados
implementacin y un proceso de seleccin de los proveedores sencillo pueden
ser confiadas a consultoras que ofrecen soluciones de gestin y optimizacin
del gasto o servicios de sourcing intelligence.
La tendencia debera ser la de guardar las operaciones estratgicas y tcticas de
alto nivel dentro de la organizacin y externalizar el resto.
Existen siempre casos especiales. Por ejemplo, si la direccin general requiere
de forma clara y contundente altos resultados de ahorros a muy corto plazo y la
organizacin actual de compras no tiene suficientes recursos internos

158

capacitados, la externalizacin de las operaciones estratgicas puede

representar una buena solucin. En este preciso caso, cmo no hay margen de
maniobra para realizar una transformacin a medio/largo plazo, ms vale
buscar un especialista fuera que podr manejar las categoras de compras de
forma rpida y efectiva.
Hoy en da, tras haber desarrollado una funcin de compras (muy) profesional,
se ve cmo grandes multinacionales (sector del gran consumo o bancos)
deciden externalizar por completo la funcin creando una sociedad
independiente generalmente en pases ventajosos a nivel fiscal. Es un cambio
de modelo radical con muchos pros y contras y la decisin responde mucho ms
a una estrategia global de la empresa que a una estrategia puramente de
compras.
En funcin del nivel de madurez de compras, se seleccionan diferentes perfiles.
Con un nivel bajo-medio de madurez, la prioridad reside en los compradores
proyecto, performance y procesos y sistemas. La prctica del sourcing process
es ampliamente desplegada e implementada. Con un nivel medio-alto, y el
desarrollo de la gestin por categora, el director de compras siempre deber
prestar mucha atencin a la definicin de su equipo de compradores panel.
Segn el permetro de compras y el pipeline, se tiene que definir cules son las
categoras que se vern atribuidas a uno o varios compradores panel. Asimismo,
se debern analizar si estas categoras son puramente corporativas, regionales,
o siguen siendo divisionales, con un slido mecanismo de colaboracin y
coordinacin con los compradores proyecto y performance.
En organizaciones maduras y tradicionalmente multinacionales, existen equipos
expertos corporativos o divisionales en temas de procesos y sistemas, SRM,
Lean6Sigm, RSC o innovacin.
Aunque exista an mucho debate, y en base a una opinin muy personal, creo
que suele ser ms eficaz si el departamento de compras llega a incluir un
organigrama de compras calidad con reportes funcionales al propio
departamento de calidad de la organizacin. Tener esta estructura representa
una gran ventaja para la compaa, los proveedores y los compradores.

159

Por otra parte, dejara las actividades de aprovisionamiento y logstica fuera del
rea de compras aunque deben existir unas relaciones estrechas y permanentes
entre ambas reas. El objetivo de esta separacin es garantizar que (1) las
operaciones de planificacin, produccin y distribucin se manejen de forma
ptima y que (2) al mismo tiempo compras pueda liderar todos los aspectos de
mejora de la productividad y creacin de valor en torno al SRM, L6S, RSC e
innovacin.
Para poder implementar satisfactoriamente este organigrama, existe otro
debate abierto y an no solucionado en cuanto a gestin de talento e
incorporacin de nuevos talentos de dentro o fuera de la empresa que sean
expertos o no en compras. Se trata de una cuestin delicada y evidentemente
depende del contexto. En el caso de tener una posicin abierta en el
departamento, qu es lo que ms conviene? Cules son los aspectos que
deberemos valorar?
E
compras: estos dos criterios indican qu tipo de comprador se requiere
y si se dispone de tiempo o no para formarlo.
C
expertos en compras externos a
la empresa: Desde RRHH apoyan el desarrollo de la funcin de
compras dejndonos acceso a talentos externos o de antemano RRHH
siendo (muy) restrictivo en la franja salarial va a permitirnos acceder
solo a perfiles medios/bajos de compradores?
C
compras: se podr entrevistar a candidatos talentosos o ms bien
todo lo contrario?
Sin que exista un patrn bien definido, es habitual ver el siguiente esquema en
las empresas: cuando compras est poco maduro, en el mejor de los casos, se
nombra a un jefe (de dentro o de fuera) con (cierto) nivel y talento; para el
equipo de compradores se suele "colocar" a perfiles internos de nivel medio o
regular. En este contexto, es imprescindible convencer para conseguir una
bsqueda externa de compradores expertos: no hay tiempo y es necesario
poner a compradores formados (sean tcticos o estratgicos) que puedan
desarrollar la funcin. Ningn "talento" de dentro se atrever a mover a una
funcin de compras poco avanzada.

160

Cuando el departamento de compras es ms maduro, y cuando tenemos

algunos buenos compradores (es decir, ms tiempo), s que desde compras se
puede y se debera empezar a fomentar la incorporacin de talentos internos
que traern al departamento una visin del negocio y que ayudarn a todo el
equipo a ser ms business partners. Es tambin un claro reconocimiento para la
funcin. Tras un periodo de formacin y ajuste, se suelen conseguir grandes
compradores de perfiles inicialmente no compradores. Por eso, hoy en da, se
insiste tanto en las softskills y no tanto en las hardskills.
El debate entre comprador generalista o muy experto en su categora es an
ms abierto y vivo. Hace aos, la tendencia era la de contratar a compradores
expertos en su categora enfocndose en las hardskills como clave del xito. Era
del todo verdad y sigue siendo vigente en las compras directas. Hoy en da,
dado el enfoque creciente en las softskills, cada vez ms se prefiere a
compradores generalistas, que adems tienen la responsabilidad de varias
categoras; esto es frecuente en las compras indirectas; con estos perfiles
generalistas es ms fcil establecer un sistema de rotacin regular y sano entre
los compradores tras tres aos en la misma categora.
Un director de compras debe crear y transformar el organigrama de su
departamento en funcin de la estrategia de compras, del grado de madurez de
la funcin, del roadmap, de las prioridades en cuanto a pipeline, de las
capacidades actuales del equipo de compras y de la interaccin de compras con
el negocio. No existe un modelo idneo, sino, y de nuevo, el director de
compras debe tomar decisiones basndose en las prioridades definidas. Est
claro que cualquier organizacin de compras evoluciona en el tiempo y el
responsable de compras debe seguir atento para siempre adecuar su
organizacin a la evolucin del negocio as como de la propia funcin.

4. Benchmarks
Una vez diseada y puesta en marcha la organizacin de compras, y dado que el
organigrama evoluciona en el tiempo, es importante para el responsable del
departamento guardar tiempo en su agenda para realizar benchmarks con otras
empresas del sector y fuera del sector. Hay que ser consciente de la

161

importancia de saber lo que est pasando fuera, tanto en las empresas que
directamente compiten con la propia organizacin, as como las que operan en
otros sectores.
El director de compras intentar contactar con sus homlogos para crear
encuentros informales en los que se abordarn temas relacionados con el
entorno econmico, las tendencias del sector, la estrategia de las empresas del
sector y cambios significativos, objetivos y retos de la funcin de compras,
organizacin, KPIs, etc. En el mejor de los casos, se fomentan encuentros entre
compradores de ambas empresas para realizar benchmarks ms detallados.
Es igual de importante para el responsable de compras saber lo que pasa en los
departamentos de compras fuera de su sector. Estar en contacto con otros
compaeros de otros sectores y con consultoras, asistir a eventos
internacionales, en los que se pueden ver las ltimas tendencias en compras, o
formaciones puntuales son tareas importantes que deber incluir en su agenda.
En el mejor de los casos, el responsable de compras dejar a varios de sus
compradores participar y colaborar en grupos de trabajo multisectoriales y, por
qu no, establecer alianzas con otras empresas no competidoras.
Siempre hay que mantenerse al da de las ltimas tendencias, sino uno corre el
riesgo de acabar totalmente desfasado. Realizar benchmarks es clave.

Concluir satisfactoriamente el bloque operaciones es una etapa crucial en el

proceso de transformacin de la funcin: la auditora en cuanto a procesos y
sistemas, legal, cadena de suministro, calidad, SRM Lean6Sigma, RSC e
innovacin nos permite revisar y establecer una hoja de ruta ms precisa.
Finalmente diseamos la organizacin adecuada y realizamos benchmarks de
forma regular para mantenernos al da de las ltimas tendencias.
Hemos visto que la gestin del equipo como segundo pilar es de vital
importancia. Al final solo las personas harn posible este cambio. Por lo tanto,
el siguiente captulo debe tratar de la gestin del cambio, no solamente del
equipo sino de los principales stakeholders de la organizacin y debe tratar de
business partnering.

162

CAPTULO 7

Quinto eje de transformacin: Gestin del cambio y

business partnering

N
Herclito

Da 45 Un buen ejemplo de coaching

En las empresas, la vida no discurre como un largo ro tranquilo. Muchos de
nosotros, en algunas ocasiones, hemos vivido momentos tensos. Llegu a
presenciar una discusin que quedar grabada para largo tiempo en mi
memoria y que hace parte de esos grandes recuerdos.
En una ocasin fui como participante y apoyo a una reunin entre la
responsable de compras de marketing y la responsable del rea de estudios de
mercado. La situacin se presentaba tensa, dado que desde haca algunos
meses compras haba empezado a entrar en esta categora y el cliente interno
no viva demasiado bien nuestra intervencin, a la que vea como una labor de
un polica que controlaba la gestin de su rea. Es algo que suele pasar.
La agenda de aquella reunin consista en revisar y reajustar los roles y
responsabilidades as como acordar un plan de trabajo para los siguientes
meses. Al inicio de la reunin se palpaba ya cierta tensin en el ambiente. A los
pocos minutos, y en cuestin de un abrir y cerrar de ojos, el caballo se desboc:

163

cruce de acusaciones, crticas, tonos de voz que suben de forma abrupta, y las
dos interlocutoras gritando, sin escucharse la una a la otra.
Me veo envuelto en la discusin y siento que ya he vivido una escena parecida.
Hace un par de aos, yo mismo la protagonizaba. Qu hago ahora? Con mucha
calma toco el brazo de mis dos compaeras para hacer notar mi presencia (no
puedo empezar a gritar ms fuerte que ellas para que me oigan) hasta
conseguir que las dos me presten atencin. Me miran y yo les devuelvo la
mirada con una tranquila sonrisa; de repente todo es silencio y mis primeras

Simplemente les indico que me alegro ver por parte de las dos tanto nivel de
implicacin y pasin, que sin duda hay que canalizar de forma ms positiva y
constructiva, y que, por supuesto, la reunin de hoy ha terminado dadas las
tensiones existentes. No vamos a seguir con la agenda ni volver a entrar en
detalles hoy. Les indico que creo estar con dos grandes profesionales en cada
una de su rea de responsabilidad; creo tambin que las dos reas comparten
muchos objetivos en comn (hago un pequeo resumen de los cuatro o cinco
objetivos compartidos) y que eso debe fortalecer a las dos reas y no alejarlas.
Siendo an ms pragmtico, adems independientemente de los objetivos,
clarifico que no hay otra opcin que la de conseguir una colaboracin fructfera
para ambas reas, puesto que en caso contrario no tendremos un
departamento ganador y otro perdedor, sino que el esquema es dos ganadores
o dos perdedores. Y yo solo quiero dos ganadores. Llegamos al acuerdo de que
me sentar individualmente con cada una de ellas para revisar la situacin y
que en breve volveremos a fijar una reunin en la cual participaremos los tres.
A los pocos das, en mi reunin individual con mi colaboradora, repasamos los
roles y responsabilidades, el plan de accin, y sobre todo repasamos los
acontecimientos en fro. Al final, para conseguir la implicacin de la otra
responsable hay que darle una moneda de cambio que resulta gratis para
nosotros. Mi responsable de marketing no quiere drsela simplemente por
principio. Le enseo claramente que esta posicin es puramente emocional (lo

164

entiendo) y poco racional. Rpidamente, entiende y comparte mi punto de

vista. Me comprometo a seguir junto con ella en las dos prximas reuniones de
seguimiento. Pilotar la siguiente y ella volver a dirigir la segunda.
Le recomiendo adems tomar un caf con su interlocutora para pedir perdn y
N
disculparnos. Otra moneda de cambio muy potente y gratis para nosotros. En
este caf, no se hablar en absoluto de temas profesionales. Estoy convencido
de que conseguiremos grandes logros en el rea de estudios de mercados.
Estos incidentes que pasan en la vida real son para m una ocasin nica de
realizar un coaching a mi equipo y as consolidar mi relacin con cada uno de
mis colaboradores.
Pase lo que pase, en caso de tensiones o si mi interlocutor
llega a perder los nervios o los papeles, tengo muy claro la manera
de reaccionar: (1) mantener la calma dado que no hay nada
personal en todo esto; (2) no discutir, ni intentar razonar con mi
interlocutor que no est en condiciones de ver la realidad tal y
como es; (3) resumir los puntos que nos unen o los objetivos
comunes; (4) en funcin de la situacin, utilizar la comprensin y el
cario (el amor en el mbito personal) o el humor o el surrealismo;
(5) concluir positivamente el encuentro asegurndose de que nos
volveremos a ver dentro de poco.

165

Para comenzar

Transformar un departamento de Compras de una funcin transaccional y

tctica a un rea estratgica para el negocio es una aventura apasionante,
retadora y tambin difcil.
En varias ocasiones, tras muchos meses de dedicacin, implicacin y esfuerzo,
es posible ver al director de compras declararse vencido y acabar
conformndose con el statu quo. En estos difciles momentos de abandono,
L
casos de xito, convencer del valor del departamento, sin dejar de comunicar ni
un solo momento; lamentablemente no lo he conseguido; el negocio y la
direccin general no quieren entender nuestro papel estratgico...
Otros responsables de compras, en entornos de igual complejidad (experiencia
de los equipos, inters de la direccin general, nivel de rentabilidad, estrategia
empresarial...), han conseguido un cambio radical en el posicionamiento de la
funcin de compras. Qu han hecho diferente?
De forma consciente (o no), y entre otras muchas acciones, estos jefes de
compras con xito han aplicado una verdadera gestin del cambio y han
trabajado con sus equipos el business partnering.
La gestin del cambio podra resumirse cmo mucha comunicacin pero una
comunicacin planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e
impactante.
El business partnering es la capacidad para compras de estar al lado del negocio
y a su mismo nivel para que juntos puedan tomar decisiones relacionadas con la
gestin de proveedores y que sean creadoras de valor aadido para la empresa.
Se suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad
en muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, ms que un problema
de comunicacin, se trata de un problema de gestin del cambio, y de
aprendizaje del business partnering es decir un problema de proceso ms que
de competencia.

166

Figura 6.1. EPPOGG: Gestin del cambio y business partnering.

1. La gestin del cambio

Desde el primer momento y permanentemente, dentro del equipo como dentro
de la propia organizacin, la clave del xito de la transformacin de compras
depender de la capacidad del responsable del departamento para gestionar el
cambio.
La gestin de cambio no solo es comunicacin, sino que se trata de un proceso
bien definido en siete etapas.
Uno debe entender claramente el punto de partida y definir a continuacin el
punto de llegada o visin. A partir de ah podr realizar un mapa de los
stakeholders i
T
director de compras intentar comprometer tanto al equipo cmo a la
organizacin.

Diagnstico y definicin del punto de partida

Para poder medir el grado de cambio que se va a generar y que se tendr que
manejar, la primera tarea que se debe realizar ser una auditora de la situacin
actual para entender el punto de partida.
En el primer captulo de estrategia y visin se empieza por la auditora de la
madurez de la funcin, madurez de las palancas de compras y del talento; se
repasaron los logros de compras y se pidi una visin de los futuros xitos.
Asimismo, se realiz un ejercicio de Voice of the Customer, mediante el cual se
repas junto con el negocio su organizacin, sus objetivos y sus retos. Es
fundamental tambin, como hemos visto, conocer y entender las prioridades de
los clientes internos y la posicin del departamento a ojos de la empresa

167

(transaccional, operativo/tctico, business partner). Sobre todo es importante

intentar ver con ellos cules son las cuestiones que ya funcionan muy bien y
hacer un intento en cuanto a replicarlas a mayor escala. Finalmente, se estudi
cmo compras podra ayudar ms en el futuro.
Por lo tanto pudimos realizar una precisa descripcin del punto de partida cmo
indicado en la figura 2.8. Hemos expresado la necesidad del cambio, definido lo
que hoy no est a nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes, etc.
Hemos puesto de manifiesto las insatisfacciones actuales (del equipo y del
negocio) para hacer entender el trgico coste personal as como para la
empresa de mantener el statu quo.

Visin de futuro o punto de llegada

Una vez identificado el punto de partida que nos anima a mover, y cmo lo
hemos visto en el primer eje, definimos nuestro punto de llegada es decir la
visin de compras (figuras 2.9 y 2.10). Tanto el equipo de compras cmo el
negocio deben: (1) saber hacia dnde debe ir la organizacin; y (2) cmo se
conseguir llegar a buen puerto.
Detallamos a continuacin cmo deberemos afrontar estas dos fases:
(1). Definir una visin futura positiva y optimista con la cual la gente podr
empezar a visualizar una foto personal del xito cuando el cambio haya sido
efectivo. Para poder construir esta visin, es muy recomendable recurrir a un
anlisis de DAFO, pues es de mucha ayuda. Se usarn los puntos positivos
existentes detectados. Es bueno apartar por un momento la larga lista de
barreras y obstculos que existen.
Una visin debe ser:

Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos
organizacin.
Progresiva, razonable, que siga los diferentes eslabones de madurez
de la funcin.
Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la
mayora de las veces no es resistencia sino falta de claridad.

168

2. Indicar los principales pasos con las etapas clave que conseguir, fijando un
plazo de ejecucin para este cambio. As se podrn medir y comunicar los
progresos realizados. Es un resumen de la estrategia de compras alineada con la
del negocio: es el roadmap posicionamiento/misin/talento (figura 2.11).
Mapa de Stakeholders
Para poder seguir adelante con la gestin del cambio, es fundamental entender
que una evolucin de la funcin de compras solo ser posible si las personas del
equipo y del negocio se sienten implicadas. Las personas reaccionan de forma
distinta e imprevista a los cambios; sin embargo, se pueden poner en marcha
acciones que incrementen la probabilidad de xito. Asimismo tienen una
capacidad limitada de integrar el cambio. Habr que dosificar. Muchas veces
pensamos que la gente es perezosa a la hora de cambiar; ms bien es
agotamiento por tantos cambios vividos o por vivir an. Asimismo, hay que
tener en cuenta que las personas siguen diferentes fases de adaptacin que
deberemos entender, aceptar y manejar:

Figura 6.2. Las diferentes fases de adaptacin de las personas.

Por lo tanto, la tercera etapa consiste en realizar un mapa de los stakeholders.
Se trata de una de las herramientas ms poderosas que existe para cambiar de
forma radical una situacin aparentemente mala o bloqueada (tanto en el
mbito profesional como personal).

169

De forma muy resumida, el concepto es el siguiente: la capacidad de influencia

directa (uno mismo con sus contactos directos de primer nivel) es limitada; sin
embargo, la capacidad de influencia indirecta (uno con los contactos de sus
contactos directos) es casi ilimitada. Dicho de otro modo, tras un anlisis
detallado de la situacin, uno puede influir positivamente en sus contactos
directos que apoyan la visin; puede poner en marcha acciones de mejora con
los contactos directos poco convencidos por el proyecto; y mejor an, puede
hacer que unos contactos de sus contactos directos influyan sobre otros
contactos que no estn convencidos o estn bloqueando el avance del
proyecto.
Identificacin de los stakeholders
Se trata de realizar una primera lista de todas las personas (o grupos de
personas) implicadas en el cambio o impactadas por ste. Constituir la primera
lnea o los contactos directos y estarn presentes todos los principales clientes
internos, y funciones de apoyo a compras (contabilidad, IT, legal, etc.).
Se seguir creando alrededor de esta primera lnea otra red an ms amplia de
personas clave. Estas personas a lo mejor estn menos implicadas en el cambio
pero por algn motivo tienen un inters en el proyecto y una clara relacin con
uno o varios miembros de la primera lnea. En esta segunda lnea, se incluirn
stakeholders tanto a nivel de la alta direccin como a nivel de personas clave de
la organizacin con mucho poder informal. Es necesario ser muy amplio en la
bsqueda e identificacin, por lo que en el caso de las multinacionales se
buscar a los stakeholders locales y an ms entre los stakeholders
internacionales y de la sede.
Mapping
Para realizar este ejercicio de mapping, cada stakeholder se escribir en un
post-it de color que represente su grado de apoyo:
Patrocinador: muy convencido y con gran poder de influencia
(generalmente ms formal).
Apoyo: convencido y con poder limitado o medio de influencia
(formal o informal).
Crtico: poco convencido o en contra y gran poder de influencia
(formal o informal).

170

Problemtico: poco convencido o en contra y con poder limitado o

medio de influencia (generalmente ms informal).
Neutro: sin posicin definida en cuanto al proyecto y tampoco
influye. Si no es un adaptador al cambio, se analiza si debe seguir
figurando en el mapping.
Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos
con los dems para entender quin influye a quin, dibujando as un mapa.
Hay que tener muy presente que el mapping es, por supuesto, un ejercicio
confidencial que se realiza de forma individual o con un grupo muy reducido de
colaboradores de mucha confianza. El resultado suele ser sorprendente, al
tener varios patrocinadores y muchos apoyos; al ver que la gran mayora de los
crticos o problemticos estn rodeados de gente favorable al proyecto; y al
descubrir conexiones de mucho poder de influencia fcilmente accionables (en
especial con el apoyo de la gente de la sede en las multinacionales).

Identificar y comprometer a los patrocinadores y lderes del cambio

Con el mapping claro, se elabora ante todo un plan de accin para acercarse a
los patrocinadores e implicarlos. stos, que en general hacen parte de la
direccin general, influirn en los impactados y adaptadores al cambio, por lo
C
y como norma general se buscarn tambin personas con menor rango dentro
de la empresa pero con gran poder de influencia. Hay que tener mucho cuidado
en asegurarse de que los patrocinadores estn realmente convencidos del
proyecto y que se dispone de su apoyo.
Por otra parte, el paso siguiente es buscar entre los impactados por el cambio
de compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los dems: son los lderes
del cambio y merecen tambin mucha atencin y dedicacin.
Tanto los patrocinadores como los lderes del cambio deben recibir informacin
y formacin sobre el proyecto, en las que se defina claramente el mensaje que
transmitir o las acciones que realizar. Y sin duda, por este papel, se les
con:

171

L inspiracin: contribuir a un objetivo que inspire, proveer de

mucho sentido al trabajo realizado. Por ejemplo, salvar vidas, mejorar
la calidad, incrementar las ventas, realizar productividades.
L tarea: tener el trabajo hecho, conseguir una performance
especfica. Por ejemplo, no tener informes duplicados, hacer mejor su
trabajo, ms fcilmente.
L posicin: desarrollar la posicin y visibilidad de una persona en la
organizacin. Por ejemplo, presentar en comits de direccin,
visibilidad, exposicin, nuevas relaciones.
L relacin: desarrollar la relacin o la pertenencia a un grupo o
equipo. Por ejemplo incluir a un colaborador del departamento de
ingeniera en el equipo de proyecto de una iniciativa y desarrollar as
una relacin de trabajo muy prxima con l, lo que agradece
sinceramente.
L personal: satisfacer una necesidad personal. Por ejemplo, bonus,
ms tiempo libre, formacin, informacin, etc.

M
Todos conocemos este refrn. Aunque vaya en contra de lo que dicta el
corazn, en este aspecto hay que mantener la mente fra, y seleccionar a los
crticos ms destacados y, armndose de valor, no se los deja de lado ni un
segundo. Sin duda es mucho mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo
momento, as que la regla es tan sencilla como aceptar su posicin sin rechistar.
Es importante tener un plan de accin para influirlos de forma indirecta
haciendo intervenir a los contactos indirectos de segunda lnea que se
identificaron en la fase anterior. Se trata de una etapa compleja y a veces el
desgaste es pronunciado.

Implicar y comprometer al equipo de compras

Hemos visto en el segundo captulo que impactar favorablemente al equipo de
compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atencin y
dedicacin para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Todos y cada uno de
los integrantes deben olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para
entender, aceptar y apropiarse de la nueva manera de comprar.

172

Para ello, se les implicar en este proceso (definicin o validacin del

diagnstico, participacin a la elaboracin o aprobacin de la visin,
participacin limitada al stakeholder mapping), se les dar la formacin
necesaria (no consistir solamente en cursos sino tambin en afectarles
misiones de trabajo especificas) se fijarn objetivos claros con reuniones
semestrales
de
seguimiento
de
la
performance
y
de
las
aptitudes/competencias, se crearn mecanismos sencillos de recompensa y
reconocimiento, y se mantendr una comunicacin constante con el equipo.
No todos los compradores podrn seguir el ritmo del cambio, y, por desgracia,
no hay que descartar posibles resistencias y enfrentamientos con uno o varios
asociados de compras con problemas reales de actitud o de competencias.
Si el colaborador dispone ante todo de una buena actitud pero existen
problemas de competencias, la situacin puede ser reconducida. O dejamos
que el colaborador vaya progresando en su puesto o se le traslada a otro
puesto, en el que podr tener mayor xito y crecimiento.
Si el colaborador tiene una clara falta de actitud (tenga o no las competencias),
en este caso, muy posiblemente, con la ayuda de Recursos Humanos, habr que
forzar una salida de esta persona fuera del equipo. Es importante diagnosticar
con precisin estos casos, y una vez identificado el problema proceder de forma
rpida a la salida. No es bueno mantener en el equipo mucho tiempo a estas
personas. Si no es posible proceder a una salida forzada, el responsable de
compras debe tener el valor de buscar unas nuevas responsabilidades para
estos asociados, en las que tendrn un impacto mucho ms limitado y lo que
dar as un claro mensaje de coherencia al resto del equipo.
Dado que la transformacin de compras depende principalmente de la
capacidad del equipo de cambiar, evolucionar y crecer, en un mundo ideal, lo
lgico sera tener un stakeholder mapping dedicado al propio equipo de
compras.
Tener este plan especfico de gestin del cambio para el propio equipo de
compras requiere mucho esfuerzo por parte del responsable del departamento:
es una excelente inversin. Dicho lo cual, no se puede realizar solo un plan de
gestin del cambio del equipo de compras, lo que dejara de lado la gestin del
cambio a nivel de la organizacin.

173

Implicar y comprometer al resto de la organizacin

En las tres etapas anteriores se ha ido identificando y comprometiendo a los
patrocinadores y lderes del cambio, al equipo de compras y se ha ido
manteniendo un estricto control sobre los stakeholders muy crticos. Ahora toca
cuidar del resto de la organizacin. Conseguir la implicacin y compromiso del
negocio en cuanto a la transformacin de compras pasa por aplicar una serie de
acciones de comunicacin y sensibilizacin generalmente sencillas:
1. La venta sistemtica de los pasos conseguidos y de las primeras
victorias. En su programa televisivo Desafo extremo, el aventurero y
presentador Jess Calleja nos comenta durante casi una hora todos los
detalles de su aventura, cada uno de los pasos realizados y los diferentes
peligros salvados; al final del programa en tan solo unos quince segundos se
ve al equipo disfrutando del xito de la prueba superada levantando la
famosa bandera del programa. No hay que esperar a alcanzar el xito final
para comunicar; hay que venderse mientras se realiza el viaje o la
transformacin de compras.
2. Exposicin y presentacin en varios foros con la alta direccin sobre los
progresos realizados.
3. A
ras al rea (por ejemplo: valor o
productividad, optimizacin de la cadena de suministro, gestin de la
demanda, coste total de adquisicin, etc.). Con el tiempo, ms palabras
claves habr. Hay que utilizar un vocabulario sencillo; es fundamental
asegurar que la empresa asimile de forma correcta cada palabra.
Generalmente estas nuevas palabras se comunican tras el cambio del propio
nombre de la funcin de compras (por ejemplo, pasar de un nombre inicial
&
4. Reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de
trabajo conjunto.
5. Presentaciones de los propios clientes internos en sus reuniones de
departamento sobre los logros conseguidos juntos. Lograr este tipo de
acciones de comunicacin es un enorme xito y traduce de forma clara el
alto nivel de business partnering conseguido por parte de compras.
6. Distribucin de un reporting (primero interno y posteriormente externo)
que transformaremos con el tiempo en un cuadro de mando.
7. Realizacin peridica del VoC y de una encuesta de satisfaccin de cara a
los principales stakeholders.

174

Hoy en da, en cuanto a gestin del cambio, se lee y se escucha mucho; los
expertos en la materia con sus consultoras y sus blogs son legin. Estos
expertos quieren aprovechar un filn o existen unos reales beneficios en
implementar la gestin del cambio? Dicho de otro modo: la gestin del cambio
es moda o herramienta? Segn sea el grado de madurez de la funcin y segn
sea el recorrido que haya que emprender, sin duda ninguna, la gestin del
cambio es una de las herramientas ms potentes para poder hacer crecer la
funcin de compras. No es ninguna moda sino una necesidad. Gracias a los
esfuerzos y a todo el trabajo requerido para poder realizar con rigor los siete
pasos, se pueden conseguir grandes resultados.
En nuestros tiempos y en cualquier empresa, los logros por s
solos ya no valen; una buena comunicacin interna tampoco es suficiente.
Para conseguir el xito, hay que querer, saber y dedicar tiempo en
gestionar a los stakeholders y a su propio equipo frente al cambio.

2. Business partnering
Cuando compras alcanza el grado de madurez de sourcing (Figura 2.2. Roadmap
de compras: madurez y valor generado), entramos en una fase compleja de
cambio. Compras se encamina de una funcin transaccional o tctica a una
funcin estratgica. Es en estos momentos que el director de compras debe
desarrollar las capacidades de business partnering de su equipo y ajustar la
percepcin de compras dentro de la empresa as como revisar los indicadores
clave de desempeo del departamento. Veamos cmo.
Entender la definicin del business partnering y las contradicciones asociadas
Se habla mucho de business partnering en compras (y en otras muchas reas
como finanzas o Recursos Humanos); no obstante y desgraciadamente, poco se

175

hace en la prctica. Los directores de compras trabajan intensamente en

mejorar las hardskills de sus equipos pero dan por hecho de que en cuanto a
business partnering vale tan solo con decirlo para implementarlo. Y sobre todo,
los indicadores de compras a menudo siguen siendo los mismos de siempre sin
reflejar las nuevas ambiciones del departamento.
El business partnering es el proceso que conduce a dos o ms entidades,
funciones, grupos de individuos o personas a poner en comn sus esfuerzos, su
conocimiento, sus competencias con el fin de crear e implementar soluciones
sinergticas para sus retos. Dicho de otro modo, para un comprador, significa:
E
negocio.
Estar orientado al servicio, que no servilismo, y conseguir que
compras y el negocio estn al mismo nivel en las conversaciones. Se
suele mencionar la palabra de binomio entre compras y el negocio.
Saber manejar conversaciones delicadas.
E
negocio sin constantemente
pensar en la agenda de compras.
P
negocio.
Actuar como un consultor o asesor.
C
disponibles para el negocio mediante la correcta gestin y/o
implicacin de los proveedores.
Ser capaz de influir sin tener real autoridad.

En todos los departamentos de compras existen grandes xitos de business

partnering. Uno o varios compradores han conseguido establecer relaciones de
trabajo altamente productivas con una parte del negocio y los avances en el
manejo de la categora as como en la creacin de valor son espectaculares. Sin
embargo, en la gran mayora de las empresas, siguen siendo casos puntuales.
Ante todo, la cultura del business partnering solo podr expanderse si los
objetivos o los indicadores de desempeo de compras se han ajustado. Y
claramente, estos indicadores tradicionales de compras entran en total
conflicto con el business partnering y la creacin de valor. Ahorros mediante
precio del ao anterior o mediante baseline, tanto por ciento del gasto cursado
mediante pedidos, tanto por ciento de reduccin del nmero de proveedores,

176

tanto por ciento del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing
(especialmente subastas), cumplimiento de las reglas de licitacin,
cumplimiento de las reglas de creacin de proveedores, etc. enfocan al
comprador hacia una gestin tctica que choca frontalmente con las
intenciones y ambiciones estratgicas de compras mediante el business
partnering.
Segundo, es clave para el equipo de compras entender y saber explicar la
dualidad de la funcin entre los cuatro ejes de responsabilidad (Figura 2.4. Las
actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos):
1. Los roles de P&S, compliance, transaccional y tctico: compras siempre
tendr como misin bsica definir, gestionar y optimizar el proceso y el flujo de
transacciones o pedidos as como el proceso de recepcin de los productos o
servicios. Se trata de una necesidad contable, financiera y legal poco
negociable. Es evidente que compras siempre tendr que pactar precios y
mejores condiciones econmicas y de servicio con los proveedores, pues es una
necesidad econmica bsica. Deber aportar soluciones a las posibles
incidencias de los proveedores, ya que es nuestro deber como funcin soporte.
Tambin estar bajo su responsabilidad el anlisis del gasto y el manejo de los
dems datos relacionados, dado que es parte del proceso para poder manejar
las prioridades del departamento.
2. El rol estratgico de creacin de valor en la cuenta de resultados tanto en el
margen como en las ventas requiere un alto nivel de colaboracin con el
negocio. Compras pasa a liderar acciones, iniciativas de productividad y
empieza a preguntar, retar al negocio. Significa olvidarse por completo del
primer pilar bsico de compras.
Entender, saber explicar y manejar esta dualidad es una tarea compleja para los
propios equipos de compras. Es aun ms dificil de entender y aceptar por parte
del negocio que conoce y sufre de la primera faceta de compras. Por eso, en su
organizacin, el jefe de compras intentar separar las tareas entre los cinco
perfiles de compradores.

177

Elementos clave, herramientas del business partnering

El business partnering recoge muchos conceptos y herramientas relacionadas
con el customer relationship management (CRM). Es cuando tradicionalmente
E
grave error pensar que, de un da para otro, un comprador puede
transformarse en buen vendedor por el simple hecho de saber negociar. Con
qu frecuencia nos encontramos frente a vendedores muy poco preparados?
Las tcnicas de venta o el CRM han ido evolucionando durante decenas de
aos, por lo que no podemos pretender que el comprador se convierta de
repente en business partner. Las cosas no funcionan as. Es importante formar a
los compradores a las herramientas y trucos del business partnering. Veamos
ms en detalle algunos trucos del business partnering
Proactividad en desarrollar unas relaciones productivas
Hoy en da, sigue siendo comn ver a un comprador sentado delante de su
ordenador y quejndose al recibir a travs del sistema un pedido pendiente de
su aprobacin y para el cual el cliente interno no se ha dignado en consultar con
l previamente. Este mismo comprador se queja del incumplimiento de las
normas y no duda en culpar y acusar al cliente interno.
Un business partner inicia el proceso de creacin de la relacin. No espera a
que el negocio venga a l. No se queja cuando el negocio no lo incluye al inicio y
tampoco lo informa. En este caso, asume la responsabilidad de la falta de
comunicacin. El business partner sabe que tiene que dar el primer paso y
generar los primeros esfuerzos en establecer el contacto y en demostrar el
valor aadido que puede aportar.
Tambin requiere un esfuerzo inicial importante cuando se trata de un cliente
interno difcil con, quizs, un histrico complicado. El business partner debe
armarse de valor y decidir romper con el pasado y con la barrera de
comunicacin existente. Para estos casos, la preparacin de los primeros
encuentros es clave.
Comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad
Para un comprador, mantener una reunin con un vendedor o responsable
comercial poco preparado, poco motivado, poco serio o poco seguro resulta ser
una experiencia muy desagradable e intil. Es totalmente comprensible. Un

178

comprador que intenta establecer relaciones productivas con un cliente interno

es parecido a un responsable comercial que intenta captar a un nuevo cliente.
Ante todo el comprador debe demostrar entusiasmo, pasin, energa. En todo
momento ser muy razonable a la hora de valorar a su cliente y reaccionar con
calma ante posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser claro, preciso, y
enfocado hacia su cliente. Es fundamental poder explicar de forma rpida y
clara la distincin entre los diferentes ejes de compras y los objetivos que se
pueden alcanzar a nivel estratgico entre ambas partes.
El comprador debe llegar a la reunin con datos e informacin debidamente
organizados que demostrarn un primer nivel de conocimiento del cliente
interno. Aportar tambin referencias, es decir, ejemplos concretos y xitosos
que animarn al cliente a escuchar y a participar ms. El comprador habr
preparado a conciencia tambin su lista de preguntas antes de cerrar
positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los prximos pasos.
Escucha
En cuanto a business partnering, conceptos como la inteligencia emocional
(principalmente desarrollada por Daniel Goleman y que incluye conceptos como
la auto consciencia, la auto regulacin, la motivacin, la empata y las aptitudes
sociales), la asertividad y la escucha activa se revelan como muy importantes.
El comprador como business partner debe escuchar y pensar en el negocio y en
cmo las decisiones o los objetivos de compras pueden impactarlo favorable o
desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macrofoto, en conectar
diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las
posibles conexiones y oportunidades. Significa abandonar su nico punto de
vista de compras y meterse por completo en la piel del cliente interno. Dar este
paso resulta tremendamente difcil y complicado para la gran mayora de los
compradores. Requiere un gran esfuerzo, mucha prctica y una gran capacidad
de self awareness.
Por lo tanto, para progresar y mejorar a nivel de la capacidad de escucha activa,
los futuros business partners intentarn aplicar algunos trucos sencillos:

179

1. La importancia de los nombres

El primer ejercicio consiste en recordar el nombre de las personas que nos
presentan en una reunin o encuentro y volver a repetirlo de vez en cuando a lo
largo de la conversacin. Simplemente, uno decide prestar (o no) suficiente
atencin y a los pocos segundos se acuerda (o no) de con quin est hablando.
Olvidarse del nombre de nuestro interlocutor al poco tiempo es
desgraciadamente el caso ms frecuente, lo que denota desde el inicio una falta
de escucha, o falta de inters en la otra persona e indica que estamos centrados
en otra cosa (a lo mejor, estamos pensando en lo que vamos a decir, o estamos
ya muy ocupados en juzgar a esta persona en esos primeros segundos de
contacto). Por ejemplo, no es ms agradable cuando un consultor en
formacin es capaz de acordarse de los nombres de los participantes? El
consultor lo har porque tiene claro que lo ms importante del da son los
participantes. No es ms agradable recibir de un compaero de trabajo o de
un jefe los buenos das seguidos de nuestro nombre que unos buenos das a
secas? En una conversacin que no seguimos con especial inters, cuando de
repente escuchamos nuestro nombre, no nos concentramos de nuevo
enseguida y por supuesto prestamos ms atencin? Nunca hay que
menospreciar el impacto positivo que genera el simple hecho de escuchar
nuestro nombre en boca de otros. Nuestro nombre suele ser una de las cosas
ms agradables que podemos escuchar y nos pone en una actitud receptiva con
nuestro interlocutor.
2. Quien no sabe callar no sabe escuchar
Pocas cosas hay ms desagradables en una conversacin que cuando alguien
interrumpe a otra persona. Suele interpretarse como una falta grave de respeto
que puede impactar muy negativamente en la relacin. El que interrumpe no
suele hacerlo con mala fe, sino que considera que ya ha escuchado lo suficiente,
ya tiene claro lo que la otra persona quiere decir o lo que piensa y simplemente
quiere anticiparse contestando ya. De igual manera, es recomendable evitar dar
respuestas automaticas y resistirse a dar consejos. Morderse (hasta
fsicamente) la lengua cuando alguien habla es otro simple paso para poder
progresar en la escucha activa.

180

3. La escucha bien dirigida

A quin escuchamos ms? A nuestro interlocutor o a nuestra voz interior?
Tomar conciencia de la aparicin y de la fuerza de nuestra voz interior es el
inicio para poder empezar a calmarla o acallarla mientras el interlocutor habla.
Solo podemos centrarnos en una sola voz, es decir, un solo mensaje, y cuando
se trata de business partnering y escucha activa, el nico centro de atencin es
el interlocutor y no nuestra voz interior.
4. Discutir con nuestra voz interior
En el caso relativamente habitual de no poder acallar nuestra voz interior, que a
veces resulta muy testaruda, una buena opcin es la de discutir con ella. De
forma sistemtica, lo conveniente es preguntarnos si nuestros argumentos son
los buenos, preguntarnos si al final el que no tiene razn es nuestro interlocutor
y por lo tanto preguntarnos si no nos estamos equivocando. Debatir con
nuestra voz interior es otro paso para empezar a entender de verdad a nuestro
interlocutor y sus necesidades o su punto de vista.
Con todos estos primeros pasos, lo que intentamos es desarrollar nuestra
curiosidad hacia la otra persona, y mejor an hacia sus intereses, sus puntos de
vista, sus retos, sus motivos, sus dudas, sus quejas , etc. En el mundo laboral,
business partnering y escucha activa significan querer de verdad conocer y
entender lo que opina y piensa la otra persona.
Por lo tanto, finalmente, en el ambito profesional, el mximo esfuerzo que hay
que realizar consiste en prestar atencin al mensaje y no tanto al mensajero. Si
el mensajero te cae bien, la relacin se establecer de forma ms sencilla,
rpida y efectiva; sin embargo, como hemos comentado anteriormente, en
cuanto a la proactividad, el histrico vivido hace que a lo mejor el mensajero no
nos caiga del todo bien. Si uno sigue centrndose en la persona, dificilmente
podr progresar en su proceso de escucha; el objetivo es entender el mensaje
para poder despues analizarlo de forma adecuada y buscar las sinergias o las
oportunidades.
Influir sin autoridad y las monedas de cambio
Est claro que, en muchas empresas, compras no decide y no puede imponer su
visin al negocio, que ser el responsable de tomar la decisin final. El business
partnering pasa por influir sin autoridad, es decir, por tener la habilidad de

181

ejercer cierto poder sobre los clientes internos para llegar conjuntamente a
acuerdos, decisiones y acciones.
Influir no significa convencer, ni persuadir. No se consigue mucho basndonos
en repetir los mismos argumentos una y otra vez. En cuanto a la gestin del
cambio, hemos visto que muchos compradores se agotan y abandonan tras
haber intentado vender la funcin y sus xitos. No han comunicado de forma
eficiente sino que han ido argumentando una y otra vez sin llegar a convencer.
Argumentar debe ser una parte del proceso del business partnering pero de
ninguna manera debe ser el nico mtodo que debamos emplear.
Por supuesto, influir no consiste en manipular a la gente. Intentar controlar ms
o menos sutilmente las opiniones y/o actuaciones de los clientes internos es
una estrategia peligrosa y nefasta a largo plazo, con resultados impredecibles y
en todo caso casi siempre negativos.
Existe un robusto proceso de influencia con seis etapas claras basado en la
identificacin de las monedas de cambio. A menudo, el solo proceso de anlisis
del mensaje y de bsqueda de sinergias y oportunidades no es suficiente para
poder conseguir un acuerdo, un consenso o un compromiso, por ms lgica que
sea la propuesta de colaboracin. Eso pasa porque, detrs de las realidades
objetivas del contexto laboral en cuestin, cualquier persona tiene una agenda
escondida, una agenda mucho ms personal: son las monedas de cambio. Para
poder influir uno debe encontrar las monedas de cambio de ambas partes y
manejarlas dando y tomando.
El proceso de influencia sigue estas 6 etapas:
Fase 1. Siempre considerar al interlocutor como nuestro aliado
No se puede empezar ningn proceso de influencia o de establecimiento de la
descalificaciones, estereotipos, ideas equivocadas, etc. El interlocutor, guste o
no, har que uno tenga xito (o no) en el proyecto que hay que llevar a cabo;
solo puede ser y debe ser considerado como un aliado, lo que requiere un
esfuerzo inicial para ver dnde existen intereses comunes. No se consigue nada
peleando con un enemigo.

182

Fase 2. Tener claro los objetivos y prioridades

Cules son los objetivos primarios y segundarios que uno busca en este
proceso de influencia? Son objetivos a corto o largo plazo? Se trata de musthave o de nice-to-have? Cul es la prioridad: conseguir que la tarea sea
realizada o mejorar la relacin? Qu se puede negociar, qu se puede ofrecer
a cambio de conseguir lo mnimo necesario? Conseguir una victoria a corto
plazo vale ms que el posible riesgo de daar la relacin? Uno debe tener muy
claro lo que persigue. Los objetivos y prioridades inevitablemente sern muy
distintos si se est frente a un aliado o a un enemigo.
F
D
Tras estos dos primeros pasos, se puede empezar a diagnosticar el mundo del
E
er el contexto profesional y ms personal del cliente
interno y todas las posibles fuerzas que actan sobre l y que van a determinar
lo que son sus prioridades; se trata de identificar lo que realmente le importa
en su agenda oficial y sobre todo en la no tan oficial. Esta etapa permite
entender mucho ms a la otra persona y de paso ayuda a considerarla an ms
como a un aliado.
Fase 4. Identificar las monedas de cambio
Llega el momento de identificar las monedas de cambio de cada parte. ste es
el nombre que corresponde a aquello que interesa a cada parte. Y es frecuente
ver que al final no resulta tan complicado poder intercambiar monedas. Estn
las monedas de cambio estrictamente profesionales fcilmente identificables
(por ejemplo, la mejora del servicio, de la calidad, simplificacin de un proceso,
mejora de las condiciones econmicas, el rechazo a un cambio de proveedor
por los posibles riesgos o carga de trabajo adicional etc.). Sin embargo las ms
valiosas son las monedas de cambio ms personales, que en mayor medida y de
forma escondida tienen mucho peso en la toma de decisin. Son las monedas
que intentamos descifrar tambin a nivel de gestin del cambio en la fase de
implicacin de los patrocinadores y lderes del cambio (ver Gestin del cambio):
inspiracin, tarea, posicin, relacin, personal.
Fase 5. Tratar la relacin
Qu tipo de relacin se mantiene hasta hoy con la otra persona: positiva,
neutral o negativa? Cmo esta persona quiere ser tratada? Cmo funciona?
Trabaja de forma muy formal o ms informal? Requiere organizacin,

183

planificacin o ms bien improvisacin? Prefiere una comunicacin directa o

hay que ir con cierta prudencia en lo que se dice? Se trata de adaptarse al tipo
de relacin que desea la otra persona en vez de imponer nuestro propio estilo.
Solo as se conseguir ms.
Fase 6. Dar y tomar
Se influencia dando y tomando, intercambiando monedas. Muchas monedas se
intercambian mediante un proceso claramente formalizado y pactado (por
ejemplo, tomar una decisin o actuar a cambio de ms ventas, de ms ahorros,
de ms tiempo, de ms bonus, etc.; participar en el proyecto a cambio de
presentar ante la direccin; acordar poner a la persona en contacto con otra;
formar a la persona en nuevas competencias, etc.). Sin embargo, varias
monedas se darn de forma indirecta e informal sin que haya pacto oficial (por
ejemplo, agradecer, reconocer, aumentar el sentimiento de pertenecer a un
grupo, etc.). Es importante saber lo que uno puede y est dispuesto a dar para
poder recibir algo a cambio por parte de la otra persona. Y sin duda, muchas
cosas de las que
Retomando el ejemplo del encuentro muy tenso entre mi responsable de
marketing y la responsable de estudios de mercado, tras un simple anlisis de la
situacin, nos dimos cuenta de que muchas de las monedas de cambio que
podamos ofrecer eran gratis para nosotros:

de todos los estudios de mercado de la empresa (esta persona no tena

suficiente apoyo de su jefe, tena relaciones a veces no muy
productivas con la gente de marketing y simplemente buscaba
reconocimiento).
E
estudios de
mercado copiando a su jefe.
A
estudios de
mercado frente al departamento de marketing.
P
uanto a nuestro rol de polica, podamos
dejarla totalmente libre de actuar con los proveedores en algunos tipos
concretos de estudios que para nosotros no eran en un inicio tan
importantes.
O
a simplificacin de su trabajo a medio plazo ahorrndole
tiempo,
Y muchas ms cosas del estilo.

184

El fin de la historia es que, a los pocos meses, los resultados entre ambas reas
fueron impresionantes, con grandes progresos y logros. La categora de
estudios de mercado se convirti en una de las categoras mejor manejadas, lo
que se tradujo en la generacin de mucho valor para la empresa con un total
apoyo del departamento de marketing.
Entender y aplicar el proceso de influenciacin sin autoridad para los equipos
de compras es clave dentro del business partnering. El libro Cmo ganar amigos
de Dale Carnegie es una excelente fuente de ideas y consejos.
Conseguir acordar una visin comn y crear el plan de accin correspondiente
El business partnering trata de unir fuerzas, recursos, conocimientos,
competencias para conseguir sinergias y lograr los retos identificados de cada
uno. Por lo tanto, un comprador debe definir conjuntamente con el negocio una
visin compartida. Si ambos equipos no van en la misma direccin de la misma
manera, rpidamente aparecen problemas. A lo mejor, los motivos son
diferentes, pero los objetivos y los mtodos deben ser idnticos. Por eso, es tan
importante dedicar tiempo en tener claro la estrategia de compras y a la vez
entender bien al negocio.
Conviene definir claramente las expectativas de cada uno, los roles y
responsabilidades de cada parte segn las respectivas competencias. Se trata
de determinar y formalizar dnde compras puede ayudar y complementar a lo
mejor la falta de expertise del negocio. Se deben fijar los objetivos y concretar
los planes de accin correspondientes.
Son muchos los compradores que, a la hora de pactar esta visin, estos
objetivos, mtodos y planes de accin, temen la reaccin del cliente interno; y
sencillamente no lo hacen y entienden que de forma informal todo est claro y
que existe un buen entendimiento. Cuando en realidad no lo hay. Al poco
tiempo, las cosas no progresan, los retrasos se acumulan, los malentendidos
surgen, la relacin se deteriora, y toda la labor realizada no da ningn fruto.
Formalizar los acuerdos conseguidos es clave dentro del proceso de business
partnering y requiere valenta, al igual que en un momento dado al responsable
comercial le corresponde cerrar la venta y lograr la firma del pedido por parte
de su cliente.

185

Organizar, planificar y estructurar la comunicacin segn un mapa de

stakeholders marca una gran diferencia respecto a un proceso de comunicacin
tradicional y ms espontaneo. Evolucionar de una funcin tctica a una
estratgica implica un radical cambio en el tipo de relaciones que hay que
establecer con el negocio. Transformarse en business partners no es intuitivo.
Los compradores necesitan formacin y herramientas para poder progresar.

En conclusin, gestin del cambio y business partnering son dos procesos clave
para el xito de la transformacin de compras. Por esta razn este captulo
requiere de nuevo toda la atencin del director de compras.

186

CAPTULO 8

Sexto eje de transformacin: Gestionarse

La calidad de un lder se refleja en los niveles de exigencia
que fija para si mismo.
Ray Kroc

Da 60 Mucho rigor con las reuniones

Era de prever. Comienzo a tener serias dificultades para controlar mi agenda,
que est a punto de explotar, literalmente. Las peticiones de reuniones son
constantes. Muchos das, debo esperar hasta las seis de la tarde para poder
empezar a realizar mis propias tareas. No es sostenible. Empiezo a estar
cansado de asistir a reuniones poco productivas o a veces totalmente intiles.
Es una de las peores enfermedades de las empresas (despus del uso abusivo
del correo electrnico).
Ha llegado la hora de volver a gestionar debidamente mi agenda: planificar con
suficiente antelacin mis principales tareas de la semana, bloquear tiempo cada
semana para repasar mi plan de transformacin, para reuniones de seguimiento
con mi equipo o stakeholders, etc. Debo ser implacable con esto y reservar el
tiempo necesario. Lo primero es lo primero. Y en esta situacin, durante una
Top90, aprovecho la ocasin con mi equipo para fijar algunas reglas y conceptos
en cuanto a reuniones:
1. Si a una reunin, mucha gente no aparece, el problema no es de los
participantes que se escabullen, sino del propio organizador. Los ausentes
seguramente han decidido no acudir dado que no se ha cumplido con una serie
de pasos obvios.

187

2. Hay que desarrollar una agenda clara con unos objetivos definidos. De hecho,
a partir de ahora, no voy a aceptar las peticiones de reuniones con una agenda
poco clara. En cambio, pedir que se me concrete el motivo y la agenda para
poder decidir si acudir o no. Lo increble es que, a menudo, ni recibir
respuesta. Har hincapi en el hecho de que es altamente recomendable que
en la invitacin a la reunin se adjunta el pre-read o la lista de pretrabajos de
cada uno.
3. La falta de enfoque M
L
intencin es buena, pero es realmente necesario convocar a tantas personas
solamente para un update? De verdad, no se va a tomar ninguna decisin?
De verdad, no hay ninguna novedad que requiere nuestra atencin? Entonces,
para qu sirve reunirnos? A veces es mucho ms til un rpido resumen por
escrito.
4. E
No hay nada peor que asistir a una reunin cuyo contenido se
parece de forma exagerada a una reunin pasada: mismo tema, mismas
conversaciones, discusiones. Volvemos a los dos puntos anteriores (agenda
clara y enfoque). Tambin es posible que a veces una reunin importante haya
salido mal y haya acabado sin decisiones. No es con otra reunin idntica que
conseguiremos un mejor resultado: ms vale buscar otra manera de proceder.
5. La gestin del tiempo. Nos han invitado para una reunin de quince minutos
y dos horas despus seguimos hablando? Qu desastre. Desde el inicio hay que
valorar con claridad el tiempo razonable necesario y nunca engaar a los
participantes. No hay nada ms contraproducente. Y para controlar el tiempo,
volvemos a los tres puntos anteriores, adems de aplicar algunas reglas de
pilotaje de la reunin
6. El pilotaje de la reunin es bsico y consiste en unas pocas pautas que
raramente se aplican en su totalidad: empezar y acabar a la hora, por lo cual
siempre es bueno nombrar a un time keeper. Tambin tendremos claro quin
lidera la reunin y quin acepta de buena gana encargarse de las notas.
Posteriormente a la reunin, se enva el resumen y plan de accin.

188

Dado la intensa carga de trabajo que tenemos, pase lo que

pase, junto con mi equipo debemos: (1) planificar semanalmente las
tareas ms importantes bloqueando as la agenda con antelacin:
primero lo primero; (2) aplicar mucho rigor en cuanto a la gestin de
las reuniones: definir una agenda clara con unos objetivos definidos, un
pre-read y un pre trabajo, tener un enfoque claro, evitar los casos de
-

Es una lstima ver que en la mayora de los casos estos simples pasos fallan. A
ver si como mnimo dentro del propio departamento podemos intentar cumplir
estas pocas normas de funcionamiento. En cuanto a mis compradores, insisto
encarecidamente en que haya un rigor total en la aplicacin de estas reglas
especialmente en las reuniones con proveedores que, por pura estrategia
comercial, quieren alargar lo ms posible el tiempo de la reunin, con lo que
consiguen con ello ser uno de los peores ladrones de tiempo. Veremos los
resultados y beneficios a muy corto plazo. A continuacin lo podremos aplicar
con nuestros stakeholders.

Para comenzar
Llegamos al ltimo captulo en cuanto al plan de transformacin de compras.
Hemos reservado lo ms importante para el final: la autogestin.
El director de compras tiene un enorme papel como lder de esta
transformacin y debe contestar a muchas preguntas: segn la estrategia del
negocio, cul es la visin para compras? Cmo liderar, motivar, formar y

189

retener a los equipos? Cmo conseguir los objetivos a corto plazo cumpliendo
con el pipeline previsto y asegurar unos objetivos ms apropiados y refinados a
medio-largo plazo? Cmo organizar de forma adecuada la organizacin de
compras? Cmo poner en marcha la gestin del cambio y desarrollar el
business partnering (cuando toca)?
La responsabilidad es grande, las decisiones que hay que tomar son numerosas,
la carga de trabajo es abrumadora. El director de compras debe seguir
manteniendo la situacin bajo control, y, por eso, l mismo debe seguir
gestionndose.
El directivo, en esta etapa inicial tan exigente, no puede olvidar que tiene su
propio plan de trabajo:
F
A
T
n del nuevo manager.
G
P

Figura 7.1. EPPOGG: Gestionarse.

1. Formacin e integracin dentro de la propia empresa

Al principio de este libro, bromebamos en cuanto a la ubicacin de los lavabos
y el cdigo de la fotocopiadora. Cuando uno se incorpora a una nueva
organizacin, existe una larga lista de polticas, procesos, manuales, sistemas
totalmente nuevos que hay que conocer, aplicar o utilizar. Pueden estar
relacionados con compras, recursos humanos, finanzas, calidad, legal,
compliance, etc. Y por supuesto, es preciso tambin conocer los productos y
servicios que la propia empresa comercializa, as como los principales clientes o
mercados clientes.

190

En algn rincn de su agenda, por lo tanto, es necesario dar cabida a esta lista y
fijarse una meta de aprendizaje para cada semana. Vale la pena realizar un
esfuerzo desde el inicio de la incorporacin. Es al principio que el director de
compras puede conseguir aun un poco de tiempo libre para estas actividades. A
los pocos das, estar ya metido en muchas acciones del plan de
transformacin, y, a las pocas semanas, estar implicado en muchas decisiones
operativas.

2. Autoevaluacin, crecimiento y excelencia personal

Frente a sus equipos, sus jefes y principales stakeholders, el nuevo director de
compras tiene que dar el ejemplo. Y como nadie es perfecto, en este aspecto, lo
que se pide a un buen lder es tener una autoevaluacin lo ms acertada
posible, estar dispuesto en constantemente aprender y crecer para querer
alcanzar la excelencia personal.
Es importante ser capaz de tomar conciencia de lo que uno es, siente, piensa,
quiere, desea, dice, de cmo lidera, acta, interacta, reacciona, etc. Es decir,
se trata de la capacidad en darse cuenta de s mismo, de los que le rodean y de
lo que pasa alrededor de uno mismo:
E
aptitudes (conocimientos y experiencias), actitudes y
comportamiento, es fundamental poder identificar los puntos fuertes y
las reas de mejora siempre basndose en ejemplos concretos. Uno
realizar su propia evaluacin pero sobre todo pedir feedback de
forma continua a la gente que le rodea.
Es importante tener una lista al da de las grandes victorias
profesionales y personales para entender lo que nos da bien y tambin
de los fracasos o fallos para poder analizar las oportunidades de
mejora y tener claro las lecciones aprendidas.
E
tanto pensando en el puesto de trabajo,
en la carrera profesional, como en el entorno empresarial, es clave
poder distinguir lo que produce satisfaccin, lo que gusta, lo que
motiva, de lo que cansa, aburre, estresa o desmotiva.

191

En cuanto a los jefes que uno ha tenido a lo largo de su carrera, es

muy positivo apuntarse los que han sido buenos, los que han sido
complicado llevarse. El objetivo es sacar conclusiones sobre lo que uno
espera de un jefe, y sobre las expectativas en cuanto a gestin de la
relacin.
Es preciso mantener una lista actualizada y reflexionar sobre ella de forma
regular. Que sea en el puesto actual, o para una entrevista de trabajo, es
recomendable siempre tener preparada una DAFO de s mismo.
La actitud: la mejor baza para la autoevaluacin y para crecer
La exactitud o fiabilidad de la autoevaluacin depender mucho de si uno tiene
ante todo una actitud de crecimiento continuo o desgraciadamente una actitud
fija e inamovible. Son 2 patrones opuestos y generalmente uno de los dos
queda muy anclado en cada individuo. El responsable de compras debe

L
La gente con una actitud o mente fija suele tener un nico objetivo: probarse a
ellos mismos que son los mejores, los ms rpidos, los de ms talento. Todas las
situaciones que viven sirven para confirmar su opinin de ellos mismos: si
tendrn xito o si fracasarn, si son listos o tontos, si son guapos o feos, si son
capaces o incapaces, competentes o incompetentes.
Piensan que bsicamente las cualidades o defectos estn aqu y estn para toda
la vida. Y as es. Si uno es muy bueno en una cosa, o es tan listo, por qu debe
perder tiempo en trabajar, o seguir mejorando? Simplemente no lo necesita. l
es as y los dems no tienen esta suerte. Ellos tienen que trabajar o esforzarse.
l, que es naturalmente bueno o listo, no va a rebajarse. l es mejor que los
dems porque ha nacido as. De la misma manera, uno se pregunta por qu va a
perder el tiempo en intentar corregir algo si es as de tonto, intil, malo en tal
deporte, etc. Nada lo va a cambiar.
Las personas con una mente fija se comparan generalmente a su favor y suelen
criticar a los dems. Suelen siempre encontrar excusas cuando las cosas no

192

salen bien. Si una persona con mente fija empieza con lo bueno y lo malo
enseguida entrar en distorsiones: los puntos "buenos" sern magnificados, se
buscarn excusas para los puntos "malos" y lo que pasa es que la foto final es
muy poco acertada o a veces totalmente errnea y uno acaba sin conocerse y
sin poder progresar.

algo fall
esfuerzo generalmente por parte de profesionales expertos (coach o psiclogos,
por ejemplo) y las probabilidades de xito son bajas. Por lo tanto, en un
contexto empresarial tradicional, un manager pierde el tiempo cuando intenta
hacer ver las cosas a este tipo de personas; un manager malgasta su energa
cuando intenta desarrollar a este tipo de colaboradores.
Una de las posibles opciones para el jefe podra ser la de crear un cambio muy
brusco y drstico a nivel laboral que pueda provocar el despertar del

probabilidades de xito no van a ser muy altas. Es posible que una salida
forzada de la compaa tenga efectos positivos sobre la persona que, tras un
difcil periodo de adaptacin, acabe por aceptar y ver las cosas de manera
distinta e inicie unos primeros pasos hacia la mentalidad del player.
La otra cara brillante de la moneda: los players
Por el contrario, cmo lo hemos visto en el segundo eje de las Personas, los
players, es decir, la gente con una actitud de crecimiento, ven y viven las cosas
de una manera totalmente distinta. Esta clase de personas piensan que todas
nuestras cualidades son simplemente caractersticas que podemos cultivar,
desarrollar mediante el esfuerzo. Todos podemos cambiar, progresar mediante
la experiencia si uno le dedica cario, esfuerzo, trabajo. Tienen claro que nadie
realmente sabe y conoce el lmite de su propio potencial y sobre todo tienen
claro que este "potencial" no est fijo en el tiempo y ni lo estar para toda la
vida. Nadie sabe lo que uno puede llegar a conseguir con una mente enfocada
al crecimiento, al aprendizaje y al desarrollo.
Una persona con mente abierta piensa: por qu perder el tiempo en
demostrar una y otra vez que soy el mejor cuando tengo la oportunidad de
seguir mejorando, seguir progresando? Por qu esconder mis puntos dbiles y

193

no solventarlos o superarlos? Por qu voy a buscar amigos que me confortan

en la opinin que tengo de m mismo, amigos que no me van a contradecir?
Mucho mejor si busco amigos que me reten, me hagan pensar, reflexionar y
crecer.
Las personas orientadas al desarrollo personal no buscan la verdad o la mentira,
solo buscan experiencias que los reten, les hagan pensar, crecer y avanzar hacia
su meta o a cumplir con su visin. Poseen ese rasgo de carcter, esa pasin por
retarse a ellos mismos, seguir con el reto especialmente cuando surgen
dificultades, contratiempos, obstculos. Tienen esta capacidad de seguir
adelante con su visin o superarse en los momentos ms difciles de su vida.
Estas personas piensan que pueden desarrollarse y crecer, por lo cual ante todo
estn abiertas y dispuestas en autoevaluarse y dispuestas en recibir feedback
de las personas sobre sus puntos fuertes y los puntos que hay que mejorar. Es
ms: esta informacin es estrictamente necesaria para poder progresar.
Muchas veces son personas discretas que ante todo hacen muchsimas
preguntas y que suelen tener la capacidad para enfrentarse a las preguntas o
situaciones ms delicadas y no dudan en contestar o actuar. Por ejemplo, miran
directamente los errores, los fracasos realizados aunque sean los suyos propios
y mantienen la fe en que van a conseguir el xito al final de la aventura. Es ms
importante lo aprendido a travs del fallo que el fallo en s mismo (aunque el
fallo duele, no es el fin del mundo). Son personas que siempre intentan mejorar
y por eso se rodean de gente an ms competentes que ellos mismos.
Las personas excepcionales suelen tener esta capacidad de autoevaluacin y
una fuerte voluntad de crecimiento, por lo cual suelen buscar la excelencia
personal que se podra definir como un camino, una actitud mental y una
posicin ante la vida, en la que el ser humano se siente capaz de cambiar y
progresar para buscar siempre cmo mejorar.

194

3. Taller de asimilacin del nuevo manager

Para un jefe, una excelente herramienta de integracin y alineamiento con su
equipo es el taller de asimilacin del nuevo manager. Se trata de una sesin de
mximo un da entre el jefe y su equipo directo junto con un facilitador (muy a
menudo alguien de RRHH). El objetivo es realizar un primer balance y
desarrollar un primer nivel de acercamiento y entendimiento sobre la manera
de liderar, trabajar y comunicar, as como centrarse en las principales
prioridades. Esta jornada suele organizarse a los tres o cuatro meses tras la
incorporacin del nuevo responsable de departamento.
Antes de empezar el ejercicio, es importante que el facilitador se rena con el
manager, el manager del manager y el director de RRHH para conseguir una
primera foto del contexto y poder captar las expectativas de cada uno en
cuanto a los posibles resultados de la sesin. sta suele componerse de cinco
etapas que, a excepcin de las fases de introduccin y conclusin, pueden durar
cada una cerca de dos horas:
Paso 1: Introduccin de la sesin
El jefe da la bienvenida; de antemano agradece a los participantes por su
genuino feedback; confirma su compromiso para poner en marcha acciones
concretas tras la sesin. El facilitador presenta la agenda y las reglas del juego.
Paso2 : Feedback del equipo
En esta etapa, el jefe no est presente. El equipo se rene con el facilitador y
juntos contestan a siete preguntas:
Qu sabemos y conocemos ya del manager?
Qu desconocemos an del manager pero que quisiramos saber?
Qu esperamos ms por parte del manager?
Qu debe saber el manager sobre nosotros como equipo?
Cmo vemos la relacin del manager con su jefe y con los dems
jefes dentro de la empresa?
Cules son los principales retos a los cuales el negocio va a tener
que enfrentarse?
Cules son las ideas y sugerencias del equipo para ayudar al negocio
y aportar valor?

195

Durante esta sesin, el facilitador presta tambin mucha atencin a los

comentarios adicionales y a la dinmica de grupo.
Paso 3: El manager revisa las respuestas del equipo
En esta etapa, el equipo no est presente. El jefe y el facilitador repasan juntos
las respuestas del equipo. El facilitador adems incorpora comentarios y
sugerencias basndose en lo que ha podido ver y escuchar durante la sesin
anterior. Ambos trabajan sobre las respuestas y los mensajes clave que el
manager formular al equipo en la sesin siguiente. Se establece un borrador
de las principales acciones que el jefe se compromete a poner en marcha.
Tambin se realiza una lista de acciones o conductas que el jefe desea pedir a
su equipo.
Paso 4: El manager formula sus respuestas al equipo
En esta etapa, de nuevo se rene todo el grupo junto con el facilitador. El
manager agradece el feedback del equipo y comunica sus respuestas y
comentarios. Se establece un dialogo abierto. El facilitador ayuda para
mantener una sesin fluida y abierta; muy de vez en cuando, realiza algunas
sugerencias adicionales que habrn sido previamente pactadas con el manager.
Paso 5: Sesin de conclusin
El manager se rene con el facilitador para revisar los resultados y las
conclusiones de este taller. Se clarifican algunos puntos. Se finaliza el plan de
accin y se fija ya una sesin de seguimiento para dentro de seis meses.
Algunos talleres de asimilacin del nuevo manager ms elaborados pueden
incorporar los resultados de un programa previo de feedback 360 grados sobre
el manager. Es tambin muy recomendable bloquear con el equipo un segundo
da entero para tener una sesin sobre visin y estrategia. De esta forma, los
dos das conforman un potente evento de team building.

196

4. Gestionar la relacin con el jefe

Tras haberse formado en algunos aspectos bsicos de la empresa, despus de
haberse autoevaluado, y tras empezar a liderar el propio equipo de compras,
otro paso indispensable en la agenda del nuevo responsable de compras es el
de gestionar la relacin con su propio jefe.
El jefe por supuesto necesita a sus colaboradores; sin embargo, el colaborador
necesita aun ms tener el apoyo de su jefe. Adems, en cuanto al desarrollo de
la carrera profesional, el jefe tiene un gran impacto, y, por otro lado, en muchos
casos la primera causa para querer dejar una compaa es precisamente el jefe.
Por lo tanto, por la calidad de vida y por garantizar el xito de la transformacin
de compras a corto plazo, y, por la carrera profesional a largo plazo, es muy
sano dedicarle tiempo y cario a la relacin con el manager.
La responsabilidad en cuanto a la calidad de la relacin es totalmente
compartida. Si la relacin es buena, colaborador y jefe pueden felicitarse; si la
relacin es difcil o mala, no vale con echarle la culpa al otro, y, en este caso, el
colaborador, ante todo, debe asumir parte de la responsabilidad para poder ver
las posibles soluciones.
El colaborador debe ser proactivo (una vez ms) en gestionar a su jefe. Se trata
de crear y facilitar una buena relacin de trabajo mediante una comunicacin
fluida, un alineamiento en cuanto a objetivos, maneras de trabajar, interactuar,
estar involucrado en la toma de decisiones, conseguir feedback, etc. El objetivo
consiste en conseguir un alto nivel de motivacin, en estar centrados en las
acciones, las responsabilidades, estar enfocado hacia los resultados y la
excelencia en vez de perder el tiempo en discusiones vacuas, en evitar
malentendidos y en aliviar tensiones.
Algunos pasos para una correcta gestin del jefe son:
a. Reconocer que el jefe es humano
Como cualquier persona, al igual que uno mismo, un manager no es perfecto,
tiene sus puntos fuertes y ejes de mejora, es falible; su tiempo es limitado, no
puede saberlo todo, no practica la telepata, tampoco es vidente; podr tomar

197

decisiones buenas y a veces errneas; tambin recibe instrucciones u rdenes

de sus superiores, que debe cumplir le guste o no.
b. Reconocer que el jefe no es un enemigo
Un manager no busca sistemticamente a tener dentro de su equipo
por una parte y
E
duda llevarse bien con todos los miembros de su equipo y solo tener

situacin y ser una corresponsabilidad encontrar la solucin. Las decisiones

que toma un jefe no estn tomadas para ser justas con algunos e injustas para
otros. Un manager no toma una decisin especialmente para perjudicar a un
miembro de su equipo. Al final pase lo que pase, siempre hay que pensar que
jefe y colaborador estn en el mismo equipo. Hay que ver al jefe como un
aliado.
c. Identificar los objetivos y prioridades del jefe as como las presiones
Se trata de intentar comprender su perspectiva, lo que permitir al colaborador
ver la realidad con otros ojos, algo que sin duda favorecer la comunicacin.
Bsicamente, consiste en diagnosticar su mundo para enterarse de sus
intereses y conseguir pronto logros en esas reas, aunque para el propio
colaborador le parezcan triviales. Uno debe buscar oportunidades de realizar
contribuciones reales a los objetivos de su jefe. Es una etapa bsica para
generar una relacin positiva y sintonizar con su mejor cliente.
d. Conseguir la confianza del jefe
Una necesidad del jefe o uno de sus deseos es estar rodeado de un equipo de
confianza que le d seguridad y tranquilidad, es decir, estar en sintona con los
colaboradores, a los que puede delegar responsabilidades y tareas sin tener que
dudar ni preocuparse; que le informarn sobre los progresos, sobre buenas y
malas noticias; y que le darn un feedback o su opinin de forma transparente.
Por lo tanto, por parte del asociado, es fundamental conocer las expectativas de
su manager en cuanto a la relacin, para poder posteriormente adaptarse al
estilo de su superior, estando siempre en contacto y mantenindolo informado.
Intuir estas expectativas puede resultar peligroso; por lo tanto, lo mejor para un
colaborador es preguntarlo de forma directa y sincera. A modo de ejemplo,
estas preguntas pueden ser de ayuda:

198

Q
onsabilidad, proyecto, etc.)?
C
Q
se la comuniquen?
D
Qu enfoque prefiere mi jefe? Formal y organizado o informal y
sobre la marcha?
M
grado los detalles y algunas desviaciones de un tema?
C
P
leer? Qu tipo de informacin prefiere escuchar y que elementos
prefiere leer?
D
en este proceso?
El colaborador se esforzar en ajustarse a las expectativas de su manager, en
adaptarse a su estilo y sobre todo constantemente lo mantendr informado y
contribuir de forma proactiva y permanente dentro del equipo.
e. Un colaborador tambin tiene expectativas
Es importante definir nuestras expectativas con precisin (siendo realista) y
comunicarlas de forma transparente a nuestro manager; es an ms importante
tener claro en qu se compromete el manager y en qu otros puntos no est
prometiendo nada.
f. Aportar soluciones a los problemas
Es un gran clsico, y, es conocido que cuando uno tiene un problema que no
sabe cmo solucionar, lo mejor es ir a ver a su superior aportando como
mnimo un anlisis preciso y conciso de la situacin con una formulacin clara
del problema y mucho mejor con posibles y distintas soluciones, para las cuales
pedimos su opinin. El colaborador debe ser parte de la solucin al problema y
no delegar esta responsabilidad al jefe.
En la realidad, cuando tienen un problema, es frecuente ver a colaboradores ir
directamente a preguntar a su jefe por la solucin. La reaccin del jefe (salvo en
los casos de alto nivel de liderazgo y autocontrol) no suele ser del todo
favorable.

199

Ser parte del problema o parte de la solucin posiciona al colaborador de una

manera muy distinta delante de su manager.
g. El feedback
Es muy sano y positivo mantener un feedback regular por ambas partes. El
colaborador debe tener claro que un feedback o una crtica constructiva por
parte de su superior siempre debe mirarse como una informacin valiosa para
mejorar y no como un simple ataque personal. Si existe un caso injustificado de
crtica que provoca malestar, lo mejor que puede hacer el colaborador es ser
asertivo y comentar el tema o la preocupacin con calma y transparencia con su
superior. De la misma manera, el colaborador siguiendo el estilo de su manager,
no dudar en comunicar de forma regular su feedback con el fin de consolidar
la relacin.
h. El cumplimiento de los objetivos
El colaborador tiene la responsabilidad de cumplir con sus objetivos en los
plazos establecidos. Por lo tanto, constantemente, debe establecer prioridades
entre las numerosas acciones, peticiones, tareas que realizar. A veces, no se
puede llegar a todo, y eso implica saber negociar sus objetivos, algn que otro
eficio
del inters del equipo. En algunas ocasiones, es recomendable ser firme y
atrevido: se ensea la lista con todas las tareas/acciones y plazos iniciales y se
propone para aprobacin del jefe una reorganizacin de las prioridades o unos
cambios en los plazos.
i. El mximo objetivo: llegar a ser asesor
Adems de cumplir o superar los objetivos anuales fijados, la meta final de un
empleado es convertirse en un asesor para su manager.
El colaborador
las necesidades de su responsable, de brindar una serie de propuestas, ideas,
alternativas y recomendaciones, mediante una relacin de mutua y estrecha
confianza y siempre defendiendo los intereses del manager. En tal contexto, el
jefe es muy receptivo, se deja aconsejar, dedica tiempo de calidad para
fomentar la relacin y para asegurar el desarrollo del colaborador.

200

5. Plan de desarrollo personal

Hasta ahora el director de compras ideal tiene una visin ntida del futuro, sabe
autoevaluarse, se esfuerza en manejar cada vez mejor a su equipo y dedica
tiempo en gestionar la relacin con su jefe. Con todos estos pasos previos,
ahora puede empezar a realizar su plan de desarrollo:
E
iendo una lista de ejes de mejora que ir trabajando de
forma progresiva de tres en tres (mximo de cinco en cinco).

dedicarse a su desarrollo personal y profesional

A
te su autoevaluacin y por lo tanto
ajustando permanentemente su lista de ejes de mejora.
Existen unas pocas recomendaciones para fijar una lista de ejes de mejora y
trabajarlos:
a. Aplicar la filosofa Kaizen y definir ejes de mejora medibles
La filosofa Kaizen consiste en admitir que nada es perfecto, que siempre
existen problemas que se pueden solucionar y, por lo tanto, se basa en mejorar
los procesos de forma continua, progresiva y paulatina, subiendo un peldao
tras otro con el fin de conseguir la calidad total. La idea es mejorar ante todo el
proceso para poder despus conseguir mejores resultados.
En cuanto al desarrollo personal, se trata de definir acciones concretas de
mejora al inicio (muy) fciles de conseguir, que nos motivaran para alcanzar las
siguientes acciones (un poco) ms complejas. Es una cadena de tareas muy
especficas que nos permitirn al final lograr cambios significativos en nuestros
hbitos.
El director de compras tendr mucho cuidado en traducir sus ejes de mejora en
varias acciones bien definidas, medibles, fcilmente alcanzables y realizables
casi cada da. Muchos de los ejes de mejora significan cambiar aspectos
complicados del carcter. Pretender alcanzar un cambio radical es poco realista
si no existe un evento tremendamente impactante y rompedor que provocar
tal cambio. Por lo tanto, en la gran mayora de los casos, lo ms adecuado

201

consiste en empezar con pasos sencillos fciles de lograr y que incitarn a

progresar an ms.
Por ejemplo, en cuanto a la mejora de la escucha activa, en el captulo del
business partnering, se presenta una serie de ejercicios concretos y medibles. Si
uno tiene como objetivo la mejora de la confianza con su equipo, dividir el
objetivo en subobjetivos, como por ejemplo: saludar clidamente al equipo,
felicitar, agradecer con sinceridad; no criticar, no juzgar a la gente sino ver los
puntos positivos siempre antes que los negativos; realizar preguntas sinceras;
siempre preguntar antes de emitir un veredicto; informar de forma regular; dar
y pedir feedback sincero; implicar a las personas en la toma de decisin, etc.
Todas son acciones concretas del da a da.
b. Tomar notas al empezar y al acabar la jornada laboral
La idea es transformar cada una de las acciones listadas en hbitos sanos para
poder despus seguir trabajando en la adquisicin de nuevos hbitos. Por lo
tanto, el mtodo ms sencillo y eficaz consiste en coger una libreta y apuntar en
tres minutos, cada maana al llegar y justo antes de empezar a trabajar (y
encender el ordenador), la lista de los tres (o mximo cinco) temas por mejorar.
Lo ptimo es tener constantemente la libreta consigo a lo largo del da e ir
apuntando los buenos as como los malos ejemplos. En todo caso, al final del
da, justo antes de acabar la jornada laboral, se repasa la lista de acciones y se
escriben los puntos positivos y no tan positivos. En muy pocas semanas, muchas
de las acciones se habrn convertido en una sana costumbre.
Adquirir esta disciplina es fcil y permite conseguir grandes progresos y logros.

Tener el deseo, el tiempo y el rigor de gestionarse es fundamental a nivel

personal y profesional. Formarse a los procesos de la nueva organizacin,
integrarse en la empresa, autoevaluarse, conectar con su equipo mediante el
taller de asimilacin del nuevo jefe, gestionar a su jefe y pilotar su desarrollo
son etapas altamente necesarias, rentables y muy satisfactorias.

202

CONCLUSIN
El viaje es la recompensa.
Proverbio taosta

La funcin de compras tiene como mximo objetivo la creacin de valor para la

empresa y sus stakeholders mediante una efectiva gestin e integracin de los
terceros a veces llamados tambin recursos externos. Es un magnfico reto que
suele implicar una profunda transformacin de compras que a su vez significa
tener un plan muy claro de trabajo. Durante dieciocho meses, implementar con
pasin y rigor el EPPOGG permitir al responsable de compras aumentar de
forma drstica las probabilidades de xito de su equipo.
De un rol que suele ser muy administrativo, transaccional, o tctico mediante la
gestin bsica del aprovisionamiento, el departamento de compras debe
evolucionar hacia una funcin altamente estratgica, creadora de valor gracias
a la red de proveedores. Para cada organizacin, el valor puede tener diferentes
vertientes. Por lo tanto, como primer eje de trabajo y en los tres primeros
meses como mucho, es clave empezar con una definicin precisa de este valor y
por eso compras debe tener muy claras la visin, la misin y la estrategia de la
compaa.
Tras entender el nivel actual de madurez de compras, el responsable de
compras podr alinear la Estrategia del departamento con la estrategia
competitiva de la empresa. De ah podr indicar claramente el viaje y camino a
recorrer as cmo, las prioridades para el equipo: es la primera versin del
roadmap de compras, palancas y talento.
Las Personas son las responsables del xito de la transformacin. Por lo tanto,
hemos visto que el segundo eje de trabajo atae a la gestin de un equipo de
alto rendimiento y an ms a la gestin del talento. Necesitamos colaboradores
con mucha actitud y excelentes aptitudes listos para cumplir con objetivos bien
definidos y ambiciosos. Tras nueve meses, el responsable de compras habr
conseguido ya grandes progresos y logros en esta rea. Posteriormente, podr

203

desarrollar a ms largo plazo una academia de compras, unos programas de

mentoring, de rotacin y de procurement master minds que ayudarn a
conformar un gran equipo motivado, comprometido y preparado.
Por supuesto, este equipo tendr que generar resultados a corto plazo para
satisfacer los exigentes requerimientos de la direccin general y tambin
establecer un plan de acciones a ms medio-largo plazo. En el tercer eje de
trabajo, llamado Pipeline, hemos visto cmo manejar y gestionar esta lista
exhaustiva de iniciativas que pilotar desde compras con el pleno apoyo del
negocio. Mejor an: el equipo acabar realizando un robusto sourcing plan. Sin
duda, en esta etapa, finanzas deber transformarse en nuestro aliado para
poder medir y reportar la performance de compras: de un simple reporting de
ahorros, desarrollaremos un reporting de productividad para finalmente
conseguir un verdadero cuadro de mando de compras.
Sabiendo hacia dnde va la funcin, con quin y con unas iniciativas bien
planificadas, el responsable de compras podr revisar y definir con ms
precisin sus Operaciones en lo que atae a las reas de procesos y sistemas,
legal, gestin de la calidad, gestin de la cadena de suministro, gestin de los
riesgos, programas de SRM, acciones de Lean6Sigma, responsabilidad social y
corporativa e innovacin por parte de la red de proveedores. Es entre los seis y
nueve primeros meses que realmente se definir el nuevo organigrama del
departamento basado en un roadmap de compras, palancas y talento
debidamente finalizado. El responsable de compras realizar de forma regular
unos benchmarks dentro y fuera del sector para mantenerse al corriente de las
ltimas tendencias.
Todo esto suele suponer un cambio bastante drstico para el propio equipo, as
como para toda la organizacin. De ah el quinto eje de trabajo, que consiste en
poner en marcha desde los primeros das una potente Gestin del cambio y que
permitir conseguir el compromiso e implicacin de todos. La definicin del
punto de partida y del punto de llegada, la realizacin de un mapa de
stakeholders
equipo de compras as como de toda la organizacin, teniendo siempre cerca a
A
tendrn que desarrollar sus dotes en cuanto a business partnering para poder
tener la capacidad de influencia, pactar una visin conjunta con el negocio y

204

crear un plan de accin. La capacidad de business partnering del equipo es clave

a la hora de poder lograr la creacin de valor.
Finalmente, frente a un reto tan grande y apasionante, y con muchos frentes
abiertos a la vez, el responsable de compras deber mantener la pasin, la
calma y el control, tener las lneas directrices claras, tener unas ptimas
relaciones con su propio jefe y al mismo tiempo seguir aprendiendo y
creciendo. En el sexto eje, recordamos que el director de compras nunca
deber olvidar Gestionarse.
Mediante el EPPOGG, el reto del director de compras consiste en realizar la
gran mayora de estas tareas en un plazo de dieciocho meses para asegurar las
bases de una slida transformacin. Tener en mente el plan, luchar contra el da
a da y reservarse cada semana tiempo para poder trabajar este plan y sus
acciones es una garanta de xito.
La transformacin de compras en cualquier empresa es una aventura
motivadora, retadora, con sus momentos difciles y tambin con sus grandes
recompensas. Para el responsable de compras, liderar tal cambio representa
una fantstica oportunidad para disfrutar, aprender y crecer personalmente.
xito tras xito en el roadmap, el departamento gana mucho en visibilidad ante
de la direccin general y acaba teniendo el apoyo de muchos responsables de
otras reas que reconocen la labor de transformacin para el bien de la
empresa y del negocio. Asimismo, consigue un alto nivel de credibilidad y sus
propuestas se escuchan y son debidamente tomadas en cuenta.
Ms an, en su papel de lder, el director de compras puede realmente hacer
crecer a numerosos colaboradores dentro de su equipo. Es obviamente un
motivo de gran satisfaccin. Los compradores capaces de seguir el ritmo y
progresar conseguirn ellos mismos hacer crecer a varios clientes internos, as
como a los principales proveedores. El impacto positivo que generan es
fantstico.
Hay que creer en el enorme potencial de compras y aspirar a una profunda
mejora de la funcin para llegar a ser tan reconocidos como finanzas o
marketing.

205

EPLOGO

El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo

inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
Vctor Hugo

540 das en CoGlobe: Un viaje personal y de equipo con grandes logros

Hoy justo se cumplen los dieciocho meses desde mi primer da en CoGlobe. El
tiempo ha pasado volando. El ritmo en todos estos meses ha sido intenso y la
cruda realidad es que no va a bajar tampoco en el prximo ao y medio. No
puedo engaarme y menos an mentir a mi equipo: es el precio del xito, el
doble filo, cuanto ms consigues y das ms se te exige. La organizacin nos pide
y nos pedir cada vez ms con menos recursos.
Cmo preambulo a los resultados que vienen a continuacin, debo reconocer
que el contexto econmico del sector asi cmo la imperiosa necesidad de
defender la innovacin, las ventas y el beneficio en CoGlobe han sido grandes
aliados para el desarrollo de la funcin de compras en la empresa. Cuando todo
va bien, compras no importa tanto como cuando las cosas empiezan a
complicarse. Como departamento, nos hemos beneficiado de este entorno de
presin.
A los dieciocho meses, estoy muy orgulloso de mi equipo: el roadmap de
compras est totalmente entendido e integrado por parte del equipo, que tiene
muchas ganas, que ha conseguido mucho ya, logro tras logro, y que est
subiendo peldao tras peldao.

206

E
G
as a unos cuantos talentos en el
equipo, estamos dando ya nuestros primeros pasos a nivel de gestin por
categoria en varias familias. Nos queda muchsimo recorrido en cuanto al
roadmap. Acabamos de empezar.
Por experiencia propia, hay que ser muy prudente y comprobar si el equipo
entiende y est asimilando la hoja de ruta. A los cinco meses, decepcionado por
mi mala gestin de quipo, descubr que unos pocos haban entendido apenas
algo del roadmap y que la gran mayora no haba entendido casi nada del viaje.
Supimos juntos dar la vuelta a la situacin. Adems, en la fase de diagnstico,
en algunos puntos fui demasiado optimista, por lo que mi plan inicial poco
realista de dos aos se va a cumplir ahora en tres o cuatro. Lo que est claro es
que ninguna funcin se transforma en dos aos: solo se sientan las bases para
un slido crecimiento futuro.
El equipo se ha portado de manera fantstica, especialmente al ser mi primer
puesto de management. La gran mayora ha intentado ayudarme y sobre todo
han sabido capear mis errores en cuanto a la gestin de equipo. Al inicio, ca en
la trampa del micromanagement: los efectos fueron desastrosos. Gracias a mi
jefe y el feedback de algunos miembros de mi primera linea de reporte, de
nuevo pude reaccionar y cambiar el rumbo de las cosas. Mi alto nivel de
compromiso y energa han inspirado al equipo, que estuvo en todo momento
muy comprometido e implicado. En el camino, tuvimos que separarnos de tres
colaboradores. Son muchas salidas forzadas en poco tiempo para un equipo al
final limitado. Haba que dar un mensaje claro en cuanto a actitud y aptitudes.
No podamos tener a asociados sin progresar y frenando el avance del
departamento cuando la presin para ver resultados era alta.
Para las personas implicadas en estas salidas forzadas, supongo que a mediolargo plazo habr sido una decisin acertada para ellas tambin. Las nuevas
incorporaciones aportaron mucho aire fresco al resto del equipo adems de
venir con un alto nivel de competencias. Los objetivos estn ya alineados entre
todos los colaboradores con un solido proceso de evaluacin. Son objetivos

207

ambiciosos y de momento los estamos alcanzando y a veces superando.

Significa un alto nivel de esfuerzo y trabajo por parte de todo el equipo. Les
estoy agradecido. Tuvimos nuestras primeras formaciones y tengo un plan claro
para lanzar un segundo bloque el ao que viene. Estoy ilusionado por haber
arrancado el programa de mentoring: dos compradores tienen ya a su mentor
dentro de CoGlobe. Estos mentores son parte de la direccin general de la
empresa y adems stakeholders clave. Tenemos una magnfica oportunidad
para influenciarles y compromerterles. Para los procurement master minds y las
rotaciones, habr que esperar.
En cuanto al pipeline, hemos implementado una metodologa de sourcing
process muy rigurosa y hemos cosechado grandes resultados con varias
iniciativas perfectamente pilotadas por compras. Los xitos de estas iniciativas
han tenido un impacto muy positivo en cuanto a la imagen del departamento y
en cuanto a la colaboracin con el negocio. Dicho esto, al ser an en un nivel
bajo-medio de madurez, la parte procesos y sistemas y e-sourcing estn
presentes an fuertemente en nuestra agenda. Hemos cambiado el sistema de
req to pay, hemos tenido que revisar y endurecer algunas normas para asegurar
un proceso ms robusto. Evidentemente hay que gestionar los impactos
negativos que estos cambios provocan. De la misma manera, ha costado un
poco pero hoy las subastas electrnicas son una herramienta cotidiana de
trabajo.
A principios de ao todo el equipo ha trabajado sobre el sourcing plan. Es un
gran documento que en pocas pginas resume la direccin que ha tomado el
departamento as como todo lo conseguido hasta ahora y sobre todo lo que
queda por realizar. Para las principales categoras, tenemos un resumen claro
de la estrategia y del plan de accin correspondiente.
Dada la presin que recibimos en cuanto a ahorros, he dedicado tiempo
durante estos dieciocho primeros meses a alinearme con el departamento de
controlling: tenemos unas guas claras de validacin y reporting de los ahorros.
Al inicio el responsable de controling solo quera ver los ahorros reflejados en la
cuenta de resultado lo que complicaba mucho las conversaciones. Con nuestras

208

exitosas iniciativas y las lecciones aprendidas, ha ido progresivamente

cambiando de opinin entendiendo que compras genera mucho ms que
ahorros. Las conversaciones por supuesto no han terminado, sobre todo que
ahora estamos cerrando cada vez ms acciones de demand management. Es el
al tema de la medicin de la performance de compras.
As como es cierto que en cuanto a procesos y sistemas hemos tenido un alto
nivel de implicacin, el resto de las acciones en cuanto a operaciones han ido
tambin muy bien. Por ejemplo, las relaciones con legal han sido reforzadas,
clarificadas y tenemos un proceso relativamente fluido con esta area. Ahora
entienden que podemos aportar cierta expertise a nivel contractual; confian y
delegan ms en nosotros la redaccin de los contratos que incluyen SLAs y KPIs:
hemos dado un salto cualitativo importante y ahora estamos gestionando de
verdad a los principales proveedores. De hecho, hemos tenido nuestros
primeros programas de SRM con buenos resultados, por ejemplo, en una rea
tan sensible como los ensayos clnicos. A nivel de compras directas, hemos
cosechado varios xitos en cuando a cadena de suministro y calidad. Los
compradores de directos estn alineados y convencidos ahora de que logistica y
calidad cuentan al igual que el precio: lo que importa ms es el coste total de
adquisicin. En marketing, hemos tenido ya un excelente caso de innovacin
por parte de un proveedor con alto nivel de creacin de valor para CoGlobe y
para el mismo proveedor. Es un ejemplo puntual y ahora mismo
lamentablemente al igual que la RSC, no es una prioridad para el departamento.
En cuanto al organigrama, la estructra est clara. Lo ms importante ha sido
realizar una clara separacin visible para el equipo como para el negocio en
cuanto a compradores panel por una parte y compradores de proyecto o
performance por otra parte. Hemos ido externalizando los compradores de
performance y proyecto. El impacto ha sido my positivo. Por un lado, los
propios compradores visualizan y entienden perfectamente el camino a
recorrer. Por otro, el negocio distingue claramente ahora los temas que hay que
comentar con los externos y con los compradores de CoGlobe. La dualidad de la
funcin est francamente bien asimilada por la gran mayora de la empresa.

209

He mencionado y estoy convencido de que la gestin del cambio y business

partnering son un eje fundamental; debo reconocer que si bien he realizado un
plan en cuanto a mi equipo, no ha sido un punto fuerte en estos meses en
cuanto al resto de la organizacin. El da a da te absorbe por completo y es
demasiado fcil retrasar las acciones de gestin del cambio. Es un error. Tras
haber realizado un proceso solido de Voice of the Customer, he cado en la
trampa de comunicar mucho pero sin tener realmente un plan de gestin del
cambio: solo comunicar no funciona.
Reconozco que he descuidado a algunos patrocinadores, a varios lderes del
cambio y que he dejado demasiado lejos a un par de enemigos. He comunicado
pero no he realmente implicado ni comprometido a estos stakeholders.
Consciente de esto, y ahora que muchos temas estn ya bajo control voy a
recuperar el retraso. Lo bueno con la gestin del cambio es que nunca es tarde
para empezar y que en unas pocas semanas y en cualquier momento es muy
factible darle la vuelta a la situacin y conseguir buenos resultados.
En cuanto a business partnering, con nuestras primeras inciativas de alto
impacto realizadas y con nuestros primeros ejemplos de gestin por categora,
tenemos ya algunos progresos aun puntuales pero que solo sirven de ejemplo
para el resto del equipo. En los prximos dieciocho meses el business
partnering se va a convertir en un tema central para el departamento. No hay
que empezar demasiado pronto: si no has alcanzado el grado de madurez
suficiente, no sirve de nada.
Finalmente para m cmo profesional estos dieciocho meses han sido increbles:
una enorme cantidad de trabajo y sobre todo una fantstica oportunidad para
aprender cada da. Durante los primeros dos meses de integracin, la cantidad
de informacin nueva que tuve que digerir fue brutal. Todo era absolutamente
nuevo. A los cuatro meses realizamos el taller de asimilacin del nuevo jefe. Fue
duro y altamente positivo. Recib un feedback muy constructivo y tambin
mensajes muy claros en cuanto a mis fallos de management. No es fcil
escuchar y encajar estas crticas. Duelen. Dicho esto, dejando de lado el dolor
tras unos pocos das y evitando caer en una etapa intil e improductiva de

210

sufrimiento, pude lanzar acciones concretas de mejora. Cada da apuntaba mis

logros y sobre todo lo haca cuando volva a cometer los mismos errores. Se
suele leer que en veinte das puedes conseguir un nuevo habito: he sido ms
lento. No obstante, tanto mi equipo como el top management supieron
felicitarme por mis progresos. Es un enorme motivo de satisfaccin.
Dado que nos llevamos muy bien, reconozco que gestionar la relacin con mi
jefe est siendo muy sencillo. Aunque va bien de momento y todo fluye, cada
tres meses, he ido recordando en mi agenda la tarea de revisar la situacin para
asegurarme de que las cosas no estaban cambiando o para preguntarme qu
poda hacer para seguir mejorando la relacin. En un caso anterior a CoGlobe,
an me acuerdo de todos los esfuerzos que tuve que realizar para volver a
recuperar y enfocar correctamente una relacin tremendamente compleja y
difcil con mi superior. Creo mucho en la gestin del propio jefe.
En cuanto al desarrollo personal, la experiencia en CoGlobe est siendo nica:
una magnfica oportunidad de transformar una funcin dentro de una
organizacin, una primera experiencia de gestin de equipo, y relaciones
permanentes con la alta direccin. En estos dieciocho meses he ido
aprendiendo, sobre todo, he aprendido que me queda muchisimo por aprender
y disfrutar aprendiendo. Al fin y al cabo creo firmemente que en esta vida
compleja, difcil y sobre todo llena de desafos y oportunidades, todo es
cuestin de curiosidad, escucha, comprensin y voluntad de crecer y mejorar.
Queda aun mucho trabajo por delante en CoGlobe. Y ya tengo ganas de realizar
el prximo balance a los 36 meses.

211

GLOSARIO

Bottom line y Top line: son la lnea de resultado neto y la lnea de ventas en
una cuenta de resultados
Business Partner: es un empleado, experto en su rea de competencia, que
trabaja de forma muy cercana, que colabora con otras reas de la empresa para
crear conjuntamente acciones que aportan valor a la organizacin. Acaba
siendo una figura de asesor del negocio en su rea de expertise.
Productividades: son todas las acciones que una empresa puede implementar
para mejorar su eficiencia, eficacia, reducir los gastos con el fin de mejorar la
cuenta de resultado. Incluyen por ejemplo acciones de negociacin,
consolidacin de volmenes, optimizacin del panel de proveedores, de mejora
de cualquier proceso, mejora de la performance de un proveedor, de revisin
de unas especificaciones, de ajustes de cantidades, o casos de externalizacin,
casos de diseo compartido, casos de diseo en base a un coste objetivo, etc.
Req-to-Pay: es todo el proceso administrativo de una empresa que va desde la
definicin de una necesidad de compra (la requisicin de compra) hasta el pago
de la factura del proveedor que ha entregado el producto requerido o realizado
el servicio contratado.
Roadmap: es un mapa que refleja y ensea por ejemplos los diferentes grados
de madurez de una funcin, los diferentes eslabones existentes en un proceso
de evolucin de un departamento, una organizacin o un empleado, etc.
Quick Wins: son las acciones prioritarias de compras fciles de implementar con
un impacto positivo medio en la organizacin. Son importantes a la hora de
empezar a demostrar por ejemplo el valor que compras puede generar y
conseguir as ms visibilidad en la empresa.
Savings:

empresas aunque el idioma oficial no sea el ingls.

212

Stakeholder: cualquier persona, grupo de personas, empresa, departamento,

colectivo que est directa o indirectamente impactado por un proyecto, una
problemtica o una categora de compra. Se llama tambin grupo de inters.
Stakeholder mapping: para una problemtica dada se realiza un mapa de todos
los stakeholders, es decir una lista de todos los implicados, impactados,
afectados indicando las relaciones que existen entre cada uno de ellos, el papel
que juega cada stakeholder (sponsor, lder, adaptador, agente, etc.) as como el
grado de apoyo que tiene (favorable, neutro, desfavorable) respecto a la
problemtica.
Supplier Relationship Management (SRM): es un enfoque global, una
herramienta y un proceso liderado por el departamento de compras de una
empresa cliente para manejar, pilotar la relacin con un proveedor clave con el
objetivo de generar valor para ambas empresas.
Voice of the Customer: es un proceso de encuesta mediante entrevista a varias
personas con el fin de conseguir una perspectiva clara en cuanto a una
problemtica dada.

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HOJA DE RUTA: EL EPPOG

En 18 meses

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BIBLIOGRAFA

Primero, rompa con todas las reglas

Marcus Buckingham - Curt Coffmam
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
Stephen R.Covey
La semana Laboral de 4 horas
Timothy Ferris
Influence without authority
Alla R. Cohen - David L. Bradford
La Gestin del Talento
Pilar Jerico
Cmo ganar amigos
Dale Carnegie
The Kaizen Way: a small step can change your life
Robert Maurer

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SOBRE EL AUTOR

Con ms de 15 aos en el mundo de las compras, Stphane Morel tiene una

larga trayectoria profesional en diferentes puestos de direccin y jefatura de
compras en empresas multinacionales. Es tambin mentor, profesor, formador,
blogger y autor.
Tiene experiencia en los sectores del gran consumo (Kiabi, IKEA), de la
automocin (Valeo, Faurecia) y del sector de la salud (Novartis), tanto en
compras directas como en indirectas, en lanzamientos de nuevos proyectos y
transferes de produccin, tanto en entornos de alto crecimiento como de
decrecimiento, tanto en gestin de la performance en plantas de produccin
(just-in-time) como en un entorno de headquarters, en gestin de categora a
nivel mundial, en cuanto a cumplir ambiciosos objetivos de productividad, en
calidad, en e-sourcing y procesos y sistemas, en gestin de proyectos crossdivisionales, en gestin del riesgo, en implementar programas de SRM, de Pull
Supply Chain, de Lean 6 Sigma, de Value Analysis/Engineering.
Su especialidad es cambiar y mejorar el posicionamiento y la performance de la
funcin de compras con la correspondiente optimizacin organizacional con el
fin de generar el mximo valor para la empresa y sus clientes finales mediante
la gestin e integracin de los proveedores.

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