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Preparando la estrategia
Cuando Wal-Mart y otros minoristas de descuento se iniciaron, en la dcada de 1960, eran
pequeas empresas con poco poder adquisitivo. Para generar el trfico en la tienda,
dependan en gran medida de almacenamiento de mercanca de marca a nivel nacional, a
partir de empresas conocidas como Procter & Gamble y Rubbermaid.
Debido a que las tiendas de descuento no tenan un alto volumen de ventas, las empresas de
marca nacional fijaban el precio. Esto significaba que las tiendas de descuento tenan que
buscar otras maneras de reducir los costos; por lo general, lo hicieron haciendo hincapi en
el autoservicio, ubicando tiendas en los suburbios, donde la tierra era ms barata. En la
dcada de 1960, los principales competidores de descuento eran FullService, Sears, Roebuck,
que se encontraban a menudo en zonas comerciales del centro.
Las tiendas de descuento como K-Mart compraron su mercanca a travs de mayoristas, que
compraban directamente a los fabricantes. El mayorista entraba en una tienda y levantaba
una orden, y cuando la mercanca llegaba, el mayorista entraba a la tienda y llenaba los
estantes, ahorrando los costos laborales de los minoristas. Sin embargo, Wal-Mart se ubic en
Arkansas y coloc sus tiendas en las ciudades pequeas. Los vendedores al por mayor no
estaban particularmente interesados en servir una compaa que construy sus tiendas tan
fuera de lugar; lo haran solo si Wal-Mart pagara precios ms altos.
Sam Walton de Wal-Mart se neg a pagar precios ms altos. En su lugar, tom su nueva
compaa pblica y utiliz el capital recaudado para construir un centro de distribucin de
mercanca. El centro de distribucin serva a todas las tiendas en un radio de 300 millas, con
camiones que salan del centro de distribucin todos los das, para reabastecer los
almacenes. Debido a que el centro de distribucin estaba cumpliendo con una serie de
tiendas y con la compra en grandes volmenes, Walton descubri que era capaz de quitar a
los mayoristas de la ecuacin y ordenar directamente de los fabricantes.
Los ahorros de costos generados, al no tener que pagar las ganancias a los mayoristas, se los
dieron a los consumidores en forma de precios ms bajos, lo que ayud a Wal-Mart a seguir
creciendo. Este crecimiento ha aumentado su poder adquisitivo y, por tanto, su capacidad
para exigir mayores descuentos de los fabricantes.
Hoy, Wal-Mart ha dirigido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que el 8% de
todas las ventas al por menor en los Estados Unidos se hacen en una tienda de Wal-Mart, la
empresa cuenta con un enorme poder de negociacin frente a sus proveedores. Los
proveedores de productos de marca nacional, como Procter & Gamble, ya no estn en
condiciones de exigir precios elevados. En su lugar, Wal-Mart es ahora tan importante como
Procter & Gamble, y es capaz de exigir descuentos de estos.
Adems, Wal-Mart ha convertido su marca propia ms poderosa que las marcas de los
fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca, sino que van a WalMart por los precios bajos.
Este simple hecho ha permitido a la empresa regatear los precios que paga, siempre pasando
el ahorro de costos a los consumidores en forma de precios ms bajos. Desde principios de
1990, ha proporcionado informacin a los proveedores en tiempo real sobre las ventas en
tiendas a travs del uso de mantenimiento de las unidades (SKU). Estos han permitido a los
proveedores optimizar sus procesos de produccin, haciendo coincidir la salida a las
demandas de Wal-Mart, y evitar subproduccin o exceso de produccin y la necesidad de
almacenar inventario. La eficiencia de los fabricantes con dicha informacin se transmite a
Wal-Mart en forma de precios ms bajos, los que pasan en ahorros a los consumidores.
En qu bas su estrategia Sam Walton?
Vamos a ver algunos modelos en el siguiente tema.
Fuente: The Economist (15 de abril de 2004). Wal-Mart: How big can it grow? Recuperado de http://www.economist.com/node/2593089
Diseo
Logstica
Operaciones (produccin)
Servicio
Actividades de apoyo:
Recursos humanos
Contabilidad
Abastecimiento, almacn
Mantenimiento
Desarrollo de tecnologa
Para Porter hay cinco actividades principales: logstica de entrada, operaciones, logstica
de salida, marketing y ventas, y servicio. En este diagrama, se ilustra cmo la cadena se
mueve de izquierda a derecha, y representan las actividades de creacin fsica del producto
o servicio y su transferencia al comprador, as como cualquier servicio necesario de
Estrellas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante estn en una buena
oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Son generadoras de
beneficios, y las estrategias en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto
y mercado.
Vacas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante tienen una buena parte en
el mercado con productos maduros y escaso potencial de crecimiento, la generacin
de efectivo es alta; sin embargo, ya no es preciso invertir. En este momento, la
empresa debe ser vista como de explotacin del xito; es momento de buscar
nuevas oportunidades de negocio.
Perro, hueso o calavera. En este cuadrante, la empresa o divisin cuenta con una
escasa participacin del mercado, est en una situacin terminal. Los productos
pueden estar siendo sustituidos o estn por desaparecer.
Identificar los diferentes modelos para preparar las estrategias y determinar cul
pudiera ser el ms apropiado en algn caso necesario.
Instrucciones:
Identifica una problemtica inmersa en la empresa en la que actualmente ests laborando o
en alguna a la que tengas acceso, para identificar las reas de oportunidad de la misma.
Con base en esto, define una estrategia de negocio que pueda dar solucin a la misma.
Teniendo en cuenta el objetivo del proyecto final antes presentado, revisa la descripcin de
cada uno de los apartados que lo debern conformar:
Cultura organizacional
Liderazgo
Objetivo de la investigacin
Desarrollo de proyecto:
De acuerdo con la problemtica identificada en la empresa, desarrolla
la estrategia que recomendaras, incluyendo los siguientes puntos: