Introduccin

Para saber diferenciar y mantener en claro los procesos productivos de una empresa es
necesario conocer el cambio que se da en ellas; es decir cules son sus fuerzas y para
que hacerlo. En muchas ocasiones el cambio en las organizaciones conlleva a sucesos
positivos y por el contrario a otros negativos: el gerente ser el encargado de llevar a la
empresa por un camino productivo aspirando preparar a la organizacin total, o a la
mayor parte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y direccin de
la organizacin y as prosperar en conjunto.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
Que es el Cambio
Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transicin de una situacin a otra. El cambio
implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura. Est por todas partes:
organizaciones, ciudades, habilidades personales, pro-ductos y servicios, y en el clima,
incluso en nuestra vida diaria. Todo cambio significa encontrar nuevos caminos,
enfoques y soluciones. La transformacin puede ser gradual y constante o rpida e
impactante. Es cuestin de velocidad y de profundidad. Todo cambio implica algo
diferente. Rompe el estado de equilibrio de la situacin anterior y lo sustituye por un
estado provisional, incmodo y
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la
organizacin. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo
viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo
garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organizacin. Sin embargo, cuando se
hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una organizacin o hacerla inviable.
En realidad, la muerte, la destruccin y el deterioro tambin son cambios. Para cambiar,
una organizacin debe destruir lo viejo y obsoleto para sustituirlo por lo joven y nuevo.
As, el cambio puede ser funcional o disfuncional.
Sin embargo, la ausencia de cambios puede ser an ms peligrosa. La obsolescencia y el
deterioro de muchas organizaciones ocurren precisamente porque evitan el cambio por
temor a sus consecuencias. La inercia y la obsolescencia son tan peligrosas como las
modificaciones disfuncionales.
No todos los cambios son iguales. Todos los das hay organizaciones que modernizan
predios o edificios, actualizan maquinaria y equipo, replantean procesos y mtodos de
trabajo, modifican el organigrama, crean o eliminan departamentos, cambian el nombre
de puestos y tareas, introducen productos o servicios, y muchas cosas ms. Son cambios
superficiales, pues las personas siguen haciendo las mismas cosas y utilizando las
mismas prcticas. Se comportan como si nada hubiese cambiado.

Cules son las fuerzas de Cambio

Fuerzas de Cambio
Tecnologa

Fuerza de trabajo

Ejemplos
Computadoras ms rpidas y
baratas
Redes amplias de informacin
Programas de cmputo para
manejar las relaciones con los
clientes y los proveedores

Competencia

Crisis econmicas

Poltica internacional

Mayor diversidad
Necesidad de ms competencias
personales
Mayores exigencias a las personas
Competencia globalizada
Crecimiento
del
comercio
electrnico
Fusiones y adquisiciones de
empresas
Devaluaciones
Cambios en los precios del
petrleo
Recesin en Estados Unidos,
Europa y Japn
Colapso de la Unin Sovitica
Apertura de los mercados de
China
Los negros llegan al poder en
Sudfrica

Cambios de Escenarios
En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado
era una base aceptable para prever cmo sera el futuro. El maana era una
proyeccin y una extrapolacin de las tendencias de ayer. Bastaba conocer datos
histricos para prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa-efecto,
que caracteriz la era industrial, ya no existe en la era del conocimiento. Desde
inicios de la dcada de 1970, cuando el mercado financiero vio cmo el precio
internacional del petrleo se cuadruplicaba, las crisis econmicas empezaron a
provocar cambios continuos en las organizaciones.

La era de la estabilidad y la predictibilidad ya pas y no volver. Estamos en la era de la

ruptura.
En segundo lugar, la tecnologa est modificando profundamente el trabajo en
las organizaciones. Los sistemas de informacin estn sustituyendo la
supervisin directa y ello ha permitido recortar los niveles jerrquicos de las
organizaciones y ampliar el margen de control de los administradores. La
tecnologa de la informacin ha dado lugar a organizaciones ms giles y
flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en una
fraccin del tiempo que requeran antes. La informtica es una plataforma que
permite hacer todas estas modificaciones a un ritmo cada vez ms acelerado.
En tercer lugar, la competencia tambin est cambiando. Vivimos en una
economa globalizada donde los competidores pueden estar al otro lado de la
calle o del mundo. Esto complica las cosas, porque la proximidad geogrfica no
significa mucho en un mundo de negocios globalizados. La competencia est
creciendo aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse tanto de
competidores tradicionales que crean y desarrollan productos y servicios como
de empresas pequeas y dinmicas que surgen con ofertas innovadoras. En
conclusin, las organizaciones exitosas sern aquellas que cambien para
responder con rapidez a la competencia. Su tamao no importa. Tendrn que ser
giles y flexibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos en seguida en el
mercado, antes que sus competidoras.
Adems de la productividad, la calidad y la competitividad acostumbradas, ahora se
pide a los trabajadores que mejoren constantemente su desempeo, al mismo tiempo
que enfrentan la presin del cambio continuo.
Las organizaciones son construidas para durar, pero necesitan continuamente reformas,
arreglos, adaptaciones, correcciones, cirugas, dietas, regmenes, mejoras. Muchas
envejecen prematuramente por falta de capacidad para renovarse y reinventarse.
Algunas se quedan petrificadas. Otras se vuelven obesas y deben adelgazar rpidamente
para ajustarse a modelos ms austeros, pues la transformacin del mundo impone
constantemente nuevas condiciones para sobrevivir y competir.
Muchos cambios slo ocurren en el quehacer diario y ello provoca que muchas
organizaciones los perciban como simples hechos accidentales. Sin embargo, nos
interesan los cambios de actividades que sean positivos y significativos y, sobre todo,
que agreguen valor a la organizacin. En otras palabras, lo importante es el cambio
como una actividad deliberada que busca resultados. A esto se le llama cambio
planeado.
Cuando es necesario el cambio
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la
organizacin. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo
viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo
garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organizacin. Sin embargo, cuando se
hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una organizacin o hacerla inviable.
La ausencia de cambios puede ser an ms peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de
muchas organizaciones ocurren precisamente porque evitan el cambio por temor a sus
consecuencias.

Ciclo de vida de las organizaciones

Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia
natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase.
1. Etapa emprendedora.
Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un producto y en
sobrevivir en el mercado.
Los fundadores son emprendedores y se dedican a las actividades tcnicas de
produccin y marketing.
La organizacin es informal y no burocrtica.
El control est basado en la supervisin de los dueos.
Toda la energa de la organizacin se dirige a la supervivencia y a la produccin
de un solo producto o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo.-Cuando la organizacin empieza a crecer, el
hecho de que haya ms trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los
propietarios topan con problemas de administracin y tienen que adaptar la
estructura de la organizacin para dar cabida al crecimiento continuo.
2. Etapa de colectividad.
La organizacin empieza a definir metas y directrices.
Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de
cada puesto y divide el trabajo.
Los empleados se identifican con la misin de la organizacin y se esfuerzan por
contribuir al xito de sta.
La comunicacin y el control siguen siendo informales, pero ya aparecen
algunos sistemas formales.
Este periodo corresponde a la juventud de la organizacin.

Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin tiene xito, los

trabajadores de los niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo
de la directiva. Cuando los gerentes no quieren delegar responsabilidad y la alta
gerencia quiere garantizar que todas las reas estn coordinadas e integradas se
presenta una crisis de autonoma. A estas alturas la organizacin est entrando en
su edad adulta
3. Etapa de formalizacin.
La organizacin comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de
control.
La comunicacin se vuelve ms formal y empiezan a ingresar especialistas,
como ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros expertos.
La direccin se interesa en asuntos relacionados con planeacin y estrategia, y
deja las operaciones de la empresa a la gerencia media.
Se crean grupos de productos y unidades descentralizadas para mejorar la
coordinacin.

Se implantan sistemas de incentivos, basados en las ganancias, para garantizar

que los gerentes se esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa.
La nueva organizacin y los controles permiten que sta siga creciendo.
Crisis: exceso de formalidades. La proliferacin de sistemas y programas
provoca burocratizacin. El personal de asesora puede asfixiar a los gerentes de
nivel medio. La organizacin se vuelve demasiado grande y compleja como ser
administrada con programas formales.
4. Etapa de elaboracin.
La burocratizacin llega a su lmite y los gerentes aprenden a trabajar con la
burocracia sin aumentarla.
Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de
tarea.
A fin de disminuir el exceso de formalidades, la organizacin busca la
colaboracin de las personas y el trabajo en equipo.
La empresa tambin puede organizarse en divisiones o unidades de negocios que
mantengan el espritu de la pequea empresa que alguna vez fue.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Cuando alcanza la madurez, la
organizacin pasa por periodos de baja actividad temporal que exigen su
renovacin y revitalizacin para hacerse ms gil e innovadora. Los gerentes de
alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo, para que nuevas
cabezas e ideas cambien la organizacin.
El proceso de cambio
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el
grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin significa que las buenas
ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que
deben ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prcticas y
las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por
medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma.
Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se integra a las prcticas
normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern para hacer su
trabajo.
Renovacin de las organizaciones
Significa impulsar a las personas.
El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos a
las organizaciones, principalmente, a su administracin y a las personas que trabajan en
ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visin de sta. El
concepto actual de xito es totalmente diferente y los factores que lo propician son

otros. Las fronteras organizacionales tambin han cambiado; adems de buscar una
nueva relacin con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e
incluso modificar el aprovechamiento del tiempo y el espacio. Tambin hace falta
redefinir la relacin con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la
forma en que trabajan con las personas.

Factores antiguos
1. El tamao de la organizacin, para lograr produccin en escala y reduccin de costos.
2. La claridad de la funcin, para definir con precisin las responsabilidades de las
personas.
3. La especializacin, por medio de la divisin del trabajo en la organizacin.
4. El control, por medio de la cadena jerrquica de mando.
Factores nuevos
1. Velocidad, para responder ms rpido al cliente.
2. La flexibilidad, para tener capacidad de aprender y de cambiar, tanto de la
organizacin como de sus participantes.
3. Integracin, para conjuntar la iniciativa y la participacin de las personas
involucradas.
4. Innovacin, o creatividad para cambiar con rapidez.

Agentes de Cambio
Podra parecer que el cambio planeado no tiene dueo, pero siempre lo tiene. Los
responsables de administrar las actividades de transformacin en las organizaciones se
llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores o consultores
internos o externos. Los agentes de cambio actan como catalizadores y administran los
procesos de cambio.
En general, los altos ejecutivos son vistos como agentes de cambio naturales. Los
directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores externos especializados en
metodologas de cambio. Las ventajas son claras: por una parte, poseen habilidades
especializadas, no los distraen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden
tener ms influencia y prestigio que un elemento interno, pero estn en desventaja
porque conocen poco acerca de la historia, la cultura, los procedimientos y las personas

de la organizacin. Casi siempre prefieren cambios de segundo orden. En cambio, los

administradores o consultores internos son ms cautelosos, pues prefieren no herir a sus
viejos amigos y compaeros, y suelen aplicar cambios de primer orden.
Describa los factores de la Resistencia al Cambio
1. Aspectos lgicos.- La resistencia lgica se deriva del tiempo y el esfuerzo
requeridos para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y
tareas que debe aprender. stos son los costos reales que se imponen a las
personas. Cuando las personas piensan que el cambio les favorecer a la larga
estarn dispuestas a pagar la inversin a corto plazo.
2. Aspectos psicolgicos.- Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el
cambio. Las personas pueden temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo del
gerente o percibir que su empleo est en riesgo. Aun cuando la organizacin
piense que estos temores son infundados, debe reconocer que existen.
3. Aspectos sociolgicos.- La resistencia sociolgica es lgica desde la
perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales. Estos ltimos son
fuerzas poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Algunas alianzas polticas,
posturas sindicales encontradas y valores de diferentes comunidades pueden
afectar el comportamiento de las personas ante los cambios. Por ejemplo,
algunos compaeros podran ser despedidos a causa de los cambios. En este caso
las personas pueden preguntarse si el cambio es congruente con sus valores
sociales o si deben mantener el espritu de equipo.
4. Competencias.- Ayudar a las personas a aprender y a desarrollar habilidades y
capacidades para utilizar ampliamente la informacin y la autoridad. Para crear
talentos, se definen primero las competencias bsicas que necesita la
organizacin para alcanzar sus objetivos y luego se crean condiciones internas
para que las personas aprendan y desarrollen tales competencias de la mejor
manera posible. sta es la base de la llamada administracin de competencias

Tcticas de para superar la resistencia al cambio

1. Comunicacin y educacin.- La resistencia se puede superar o disminuir por
medio de la comunicacin con las personas para ayudarlas a comprender la
lgica, la necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de comunicacin puede
incluir reuniones, discusiones, presentaciones a grupos, informes y memorandos.
2. Participacin e involucramiento.- Las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que ste ocurra. Una persona difcilmente se resistir
a un cambio si ha participado en las decisiones. Aquellos que emprenden el
cambio deben involucrar a quienes se resisten en alguna parte del proyecto y de
su aplicacin, y escuchar con atencin las sugerencias. La participacin en el
esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia. Las personas involucradas
empiezan a participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos.
3. Facilidades y apoyo.- La resistencia puede ser superada si se dan facilidades y
apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta estrategia puede incluir
asesoras, capacitacin interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo y
adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades a fi n de preparar a las
personas para la innovacin. La organizacin arma a su personal con
herramientas y tcnicas para aplicar los cambios e innovar.
4. Negociacin y acuerdo.- Otra manera de lidiar con la resistencia consiste en
ofrecer algo de valor por aceptar el cambio. La organizacin ofrece a los
resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el
cambio. La negociacin y el acuerdo son una forma de intercambio que resulta
indicada cuando es claro que alguien perder con el cambio y cuando su poder
de resistencia es significativo.
5. Manipulacin y cooptacin.- En muchas situaciones se puede echar mano de
maniobras secretas para influir en las personas. Manipular significa utilizar
informacin y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir
veladamente en las personas. Algunos ejemplos de manipulacin son
distorsionar los hechos para que llamen ms la atencin, ocultar informacin
desagradable y correr falsos rumores para inducir a las personas a aceptar los
cambios.
6. Coaccin.- Por ltimo, la resistencia puede atacarse mediante tcticas de
coaccin, como las amenazas explcitas o implcitas (como la posibilidad de
perder el puesto o un ascenso), los despidos y las transferencias de personal.
Cuando la rapidez es esencial y los cambios no son populares, la coaccin puede
ser la nica opcin. Es muy arriesgado usarla, porque las personas quedan
profundamente heridas y resentidas cuando se ven obligadas a cambiar. Sus
ventajas y desventajas son semejantes a las de la manipulacin y la cooptacin.

Enfoques para administrar el cambio organizacional

Existen enfoques para el manejo del cambio organizacional, aqu veremos a dos autores
que son el modelo de tres etapas de Lewin y el plan de ocho pasos de Kotter para
implementar el cambio
Modelo de tres etapas de Lewin
Este autor afirma que para que una organizacin tenga un cambio y esta sea exitoso y
poder surgiendo como organizacin deber seguir tres pasos:

DESCONGELAMIE
NTO

MOVIMIENTO

RECONGELAMIEN
TO

Descongelamiento o statu quo: hace referencia a alejarse del comportamiento que se

quieren modificar. Tambin se lo llama status quo es el estado de equilibrio o estado
actual en que se encuentra la organizacin y del que se desea salir.
El movimiento: este es uno de los pasos ms importantes ya que implica aprendizaje y
un cambio integral de la organizacin ya que se van definiendo metas y objetivos y
cuestionarse sus planes de trabajo para elaborar un plan de accin.
Recongelamiento: implementa todas las metas y objetivos definidos anteriormente e
implementa programas de seguimiento y control.
El plan de ocho pasos de Kotter
Kotter para hacer su plan establece ocho pasos basndose en el modelo de las tres etapas
de Lewin:
DESCONGELAMIENTO
Alentar la sensacin de que el cambio
es urgente.

Formar una coalicin con poder

suficiente para dirigir el cambio.

Crear una visin nueva para dirigir el

cambio y estrategias para lograr la
visin

Comunicar la visin a toda la

organizacin.

MOVIMIENTO
Dar poder a otros para que acten a partir de la visin al eliminar las
barreras para el
cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la solucin creativa de
los problemas.

Planear, crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen

a la organizacin hacia la nueva visin.

Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes

necesarios en los nuevos programas.

RECONGELAMIENTO
Reforzar los cambios al mostrar la relacin
entre los nuevos comportamientos y el
xitoorganizacional.

Desarrollo organizacional
Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, con base en valores humanistas
y democrticos, que busca incrementar tanto la eficacia organizacional como el
bienestar de los trabajadores. (ROBBINS)
El desarrollo organizacional no es un tema que est definido quiz por un concepto en
general sino que este tema abarca varios subtemas pero que tiene como finalidad en
general el bienestar de los empleados.
Valores del desarrollo organizacional
Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayora de
los esfuerzos del DO:
Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables,
meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y
control jerrquico.
Confrontacin. No se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
Participacin. Mientras ms se involucren las personas mejores ser la toma de
decisiones
Tcnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio
Capacitacin para la sensibilidad se refieren a un antiguo mtodo para cambiar el
comportamiento mediante la interaccin en un grupo no estructurado

Retroalimentacin por encuesta Una herramienta para evaluar las actitudes de los
miembros de la organizacin, as como para identificar las discrepancias entre sus
percepciones
Consultora del proceso es similar a la capacitacin para la sensibilidad en cuanto a
que supone que la eficacia organizacional se mejorara al resolver los problemas
interpersonales y al hacer hincapi en el involucramiento
Formacin de equipos usa actividades grupales con altos niveles de interaccin, con el
propsito de incrementar la confianza y apertura entre los miembros del equipo
Desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones
que tienen los grupos con respecto a los dems
Indagacin apreciativa En vez de buscar problemas qu resolver, trata de identificar las
cualidades nicas y las fortalezas especiales de una organizacin,
Factores para la creacin de una cultura para el cambio
Las organizaciones pueden adoptar con menos complicacin el cambio al transformar
sus culturas. Se deben aplicar los siguientes mtodos para lograrlo:
1.-Estimulacion de una cultura innovadora: para comprender este mtodo debemos
tener en claro que innovacin es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un
producto, proceso o servicio.
Fuentes de innovacin: Las variables estructurales han sido la fuente de
innovacin potencial ms estudiada:

Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin

ya que tienen menos diferenciacin vertical.
La antigedad administrativa brinda legitimidad y conocimiento de cmo
hacer las tareas y obtener los resultados deseados.
La innovacin florece cuando hay un exceso de recursos, ya que estos
permiten que una organizacin logre innovaciones.
Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares.
las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y
el desarrollo de sus miembros para que se mantengan actualizados.

2.- Creacin de una organizacin que aprende: Una organizacin que aprende es
aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar:
-Aprendizaje de un solo lazo (rutinas previas)
-Aprendizaje de doble lazo (modifican objetivos, polticas y rutinas estndar)
Administracin del aprendizaje: Los gerentes para convertir sus
organizaciones en Organizaciones que aprenden pueden seguir las
siguientes sugerencias:

Establecer una estrategia: La administracin necesita hacer explcito su

compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continuos.
Redisear la estructura de la organizacin: Ya que la estructura
formal llega a volverse un serio impedimento para el aprendizaje.
Reconfigurar la cultura de la organizacin: Los gerentes deben
demostrar con sus acciones que es positivo admitir los fracasos y tomar
riesgos. Eso significa premiar al personal que se arriesga y comete
errores.

Cules son las Caractersticas de una organizacin que aprende

Una organizacin que aprende tiene las siguientes caractersticas:
1. Existe una visin compartida con la cual todos coinciden.
2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estndar que
usan para resolver problemas o realizar sus tareas.
3. Los miembros piensan en todos los procesos, las actividades y las funciones
organizacionales, as como en sus interacciones con el ambiente, como parte de
un sistema de interrelaciones.
4. Los individuos se comunican abiertamente entre s (a travs de las fronteras
verticales y horizontales) sin miedo a la crtica o a las sanciones.
5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales
fragmentarios, con la finalidad de trabajar juntos y lograr la visin compartida
de la organizacin.

Conclusiones:

En conclusin podemos decir que el cambio es la transicin de una situacin

a otra y esto implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura,
significa encontrar nuevos caminos, enfoques y soluciones.

Tambin podemos decir que la obsolescencia y el deterioro de muchas

organizaciones ocurren precisamente porque evitan el cambio por temor a
sus consecuencias, un cambio a su debido tiempo traer muchos beneficios
para la organizacin, el tiempo para realizar un cambio es cuando ya se han
presentado las 4 etapas del ciclo de vida de una organizacin.

En toda organizacin por A o B motivo existir resistencia al cambio pero

aplicando las tactitas adecuadas podemos superar esto y realizar con xito un
cambio en la organizacin.

Podemos decir que el Desarrollo Organizacional busca incrementar tanto la

eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores para que el
cambio planeado sea eficiente con base en valores humanistas y
democrticos.

Por ultimo podemos decir que una organizacin debe basarse en una cultura
para el cambio para esto debe convertirse en una organizacin innovadora y
que aprende, la innovacin ayudara a mejorar su produccin, mientras que
convertirse en una organizacin que aprende permitir desarrollar la
capacidad continua de adaptarse y cambiar.

Referencias
(2009). En I. Chiavenato, Comprotamiento Organizacional. Mexico: Mc Graw
Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico D.F: Mc Graw
Hill Educacion.
Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional 13 Edicion. Mexico D.F:
Pearson Educacion.
Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional 15 Edicion. Mexico D.F:
Pearson.