TB - Final Grupo A

[SI373]
Planeamiento Estratgico en SI
Trabajo Final Elaboracin de un Plan
Estratgico para la Industria Retail en
Per
Profesor:
Carlos Campos Westreicher
Integrantes
Julio Csar Luna Crdenas
201011073
Jos Mara Paredes Lvano
201110339
Erick Vizcarra Infantes
201011378
Stuardo Zambrano Fernndez
200920317
2015 2
ndice
Contenido
Captulo 1: Situacin general.........................................................................5
1.1.
Localizacin geogrfica.....................................................................5
1.2.
Poblacin........................................................................................... 5
1.3.
Clima................................................................................................. 5
1.4.
Cultura............................................................................................... 6
1.5.
Turismo.............................................................................................. 6
1.6.
Empresas........................................................................................... 6
1.7.
PBI..................................................................................................... 7
1.8.
PEA.................................................................................................... 8
Captulo 2: Misin, Visin y Valores................................................................9

2.1.
Misin................................................................................................ 9
2.2.
Visin................................................................................................. 9
2.3.
Valores............................................................................................... 9
Captulo 3: Evaluacin externa.....................................................................10

Anlisis Tridimensional de las Naciones....................................................10
3.1.
Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)............10
Potencial Nacional.................................................................................. 10
Principios Cardinales.............................................................................. 12
Influencia del anlisis en la industria de Retail......................................12
3.2.
Anlisis del entorno: PESTE-C..........................................................13
Ambiente Poltico, Gubernamental y Legal............................................13

Ambiente Econmico-Financiero............................................................13
Ambiente Social, Cultural y Democrtico...............................................14
Ambiente Tecnolgico............................................................................ 14
Ambiente Ecolgico y Ambiental............................................................14
Ambiente Competitivo........................................................................... 14
3.3.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)..........................14
Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial

(MPR)........................................................................................................ 15
3.4.
Conclusiones.................................................................................... 16
Captulo 4: Evaluacin interna......................................................................18

4.1.
Anlisis Interno AMOFHIT.................................................................18
4.1.1.
Administracin y Gerencia (A)...................................................18
4.1.2.
Marketing y Ventas (M)..............................................................18
4.1.3.
Operaciones y Logstica. Infraestructura (O).............................19
4.1.4.
Finanzas y Contabilidad (F).......................................................19
4.1.5.
Recursos Humanos y Cultura (H)...............................................21
4.1.6.
Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I).........................21
4.1.7.
Tecnologa, Investigacin y Desarrollo (T).................................21
4.2.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)............................22
4.3.
Conclusiones.................................................................................... 22
Captulo 5: Intereses de la Industria Retail y Objetivos a Largo Plazo..........23

5.1.
Intereses de la Industria Retail........................................................23
5.2.
Potencial de la Industria Retail.........................................................23
5.3.
Principios Cardinales de la Industria Retail......................................24
5.4.
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO).....................................25
5.5.
Objetivos a Largo Plazo...................................................................25
5.6.
Conclusiones.................................................................................... 25
Captulo 6: El Proceso Estratgico................................................................27

6.1.
Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

27
Estrategias FO A explotar.......................................................................27
Estrategias FA A confrontar....................................................................27
Estrategias DO A buscar.........................................................................27
Estrategias DA A evitar...........................................................................28
6.2.
Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)........30
6.3.
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)....................................32
6.4.
Matriz Interna Externa (MIE)..........................................................33
6.5.
Matriz de la Gran Estrategia............................................................34
6.6.
Matriz de Decisin Estratgica en la Industria RETAIL.....................34
6.7.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico............................37
6.8.
Matriz de Rumelt.............................................................................. 40
6.9.
Matriz de tica................................................................................. 41
6.10.
Estrategias Retenidas y de Contingencia.....................................43
6.11.
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo........................45
6.12.
Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los Competidores.........48
Captulo 7: Implementacin Estratgica.......................................................51

7.1.
Objetivos de corto plazo..................................................................51
7.2.
Balance Score Card..........................................................................52
Bibliografa................................................................................................... 54
Captulo 1: Situacin general

La situacin actual del sector Retail representa un amplio sector del
mercado a nivel nacional e internacional, debido al consumo masivo que
cada vez viene creciendo por las nuevas tendencias y facilidades que se les
ofrece a los clientes, pese a que estos cada vez son ms exigentes.
Para poder generar la estrategia de nuestra empresa, primero analizaremos
la situacin actual del mercado en el que queremos participar, en este caso
el mercado nacional de Per.
1.1. Localizacin geogrfica

Per se encuentra en la zona intertropical de Sudamrica comprendida
entre la Lnea del Ecuador y el Trpico de Capricornio. Cubre un rea de 1
285 215 km, lo que lo convierte en el vigsimo pas ms grande en tamao
de la Tierra y el tercero de Amrica del Sur.
Limita al norte con Ecuador y Colombia, al este con Brasil, al sureste con
Bolivia, al sur con Chile y al oeste con el ocano Pacfico. Posee una enorme
multiplicidad de paisajes debido a sus condiciones geogrficas, lo que a su
vez le da una gran diversidad de recursos naturales. La constitucin expresa
que el mar territorial se extiende hasta las 200 millas nuticas.
1.2. Poblacin
Per cuenta con una poblacin de 30,814,175 habitantes segn
estimaciones y proyecciones del Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica hasta el 30 de junio de 2014, el Per es el quinto pas ms
poblado de Sudamrica.
Su densidad poblacional es de 24 habitantes por km y su tasa de
crecimiento anual es de 1,1 %. El 52,6 % de la poblacin peruana vive en la
costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.234
1.3. Clima
El Per no presenta un clima exclusivamente tropical pese a su ubicacin
geogrfica; la influencia de los Andes y la corriente de Humboldt conceden
una gran diversidad climtica al territorio peruano.
La costa central y sur del pas presentan un clima subtropical rido o
desrtico, con una temperatura promedio de 18 C y precipitaciones
anuales de 150 mm, por accin del mar fro de Humboldt.
En cambio, la costa norte posee un clima rido tropical, debido al mar
tropical, con una temperatura promedio por encima de los 24 C y lluvias
durante el verano.
En la sierra se observan los siguientes climas: clima templado sub-hmedo,

en reas entre los 1000 y los 3000 msnm, con temperaturas alrededor de
los 20 C y precipitaciones entre los 500 y 1200 mm al ao; clima fro entre
los 3000 y 4000 msnm, con temperaturas anuales promedio de 12 C y
heladas durante el invierno; clima frgido o de puna, en reas entre los 4000
y 5000 msnm, con una temperatura promedio de 6 C y precipitaciones
anuales de 700 mm; y clima de nieve o glido en zonas por encima de los
5000 msnm, con temperaturas debajo de los 0 C y nevadas.
En la selva hay dos tipos de clima: clima semitropical muy hmedo en la
selva alta, con precipitaciones mayores a los 2000 mm al ao y
temperaturas promedio alrededor de los 22 C; y el clima tropical hmedo
en la selva baja, con precipitaciones que oscilan los 2000 mm al ao y
temperaturas promedio de 27 C.
1.4. Cultura
La cultura peruana tiene sus races principales en las tradiciones amerindias
y espaolas. Basado en el encuentro y mezcla de estas dos culturas, en el
Per es muy comn ver un sincretismo indgena con la religin catlica, la
cual se refleja principalmente en fechas festivas como navidad, donde la
mezcla de las culturas se ve de distintas maneras.
Pese a la mezcla generada por estas culturas en la historia peruana, una
particularidad del pas es la gran diversidad de cultura que posee a lo largo
de todo su territorio, en parte gracias a la geografa que posee, ha generado
distintos tipos de cultura que es muy apreciado por el turismo y se puede
contemplar en cada regin de la costa, sierra y selva del pas.
1.5. Turismo
El turismo constituye la tercera industria ms grande de la nacin, detrs de
la pesca y la minera. El turismo se dirige mayoritariamente hacia los
monumentos arqueolgicos, pues cuenta con ms de cien mil sitios
arqueolgicos. De acuerdo con un estudio del gobierno peruano, el ndice de
satisfaccin de los turistas despus de visitar el Per es del 94 %. Es la
industria de ms rpido crecimiento en el pas, creci anualmente a un
ritmo del 25 % en los ltimos cinco aos, siendo la tasa de crecimiento ms
alto que cualquier otro pas en Amrica del Sur.
El turismo tiene un impacto del 7 % del PBI del Per, es regulado y
estimulado por la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el
Turismo del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Los pases ms
populares de origen de los turistas son Chile, Estados Unidos, Ecuador,
Argentina, Colombia, Brasil, Espaa, Bolivia, Francia, Venezuela, Alemania,
Reino Unido, Italia, Japn y Mxico. El turismo emplea al 11 % de la
poblacin econmicamente activa del pas (484 000 empleos directos y 340
000 indirectos), la mayor parte en hostelera y en el transporte.
1.6. Empresas
Las principales empresas en el pas son gestionadas por los grupos
econmicos ms representativos entre los que se tiene: como el principal
grupo econmico peruano es el Grupo Romero, con ingresos por US$5.500
millones en el 2014 (no se consideran los activos de Credicorp), seguido por
el grupo Breca (US$5.000 millones), Buenaventura (US$4.300 millones),
Intercorp (US$4.300 millones) y Gloria (US$2.800 millones).
Tambin destacan Graa y Montero, que ha diversificado sus inversiones en
Chile y Colombia; Ferreycorp, que enfrentar el bajn de la demanda del
sector minero y Ajegroup, el grupo de los hermanos Aaos que ha entrado
en proceso de reorganizacin.
Adems de Unacem, lder del negocio cementero del pas que incursion en
el mercado ecuatoriano con xito; y San Fernando, que intenta ingresar en
negocios no avcolas.
El nmero de empresas top extranjeras en el Per no supera las 1.000 y se
concentra en el rango de las top 2.000 empresas. En la punta de la pirmide
(las 100 primeras compaas), hay 55 extranjeras que significan el 63% de
los ingresos.
1.7. PBI
El producto bruto interno (PBI) de Per, ha ido descendiendo durante los
ltimos aos, como se puede ver en la siguiente imagen:
Sin embargo, para el sector Retail o comercio, la Cmara de Comercio de

Lima estima que un buen indicador es que el pas contara con 90 centros
comerciales al cierre del 2015, de los cuales 41 se ubicaran en Lima
Metropolitana y 49 en el resto del pas.
Con esta perspectiva, al 2016, el Per liderar el crecimiento del sector
comercio en Amrica Latina superando a pases como Brasil, Chile y
Colombia, afirma la Cmara de Comercio de Lima (CCL) a travs de su

Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial (IEDEP).
Existen proyecciones auspiciosas para este sector en los prximos dos
aos, con tasas de expansin del 4,9 y 5,5% para el 2015 y 2016,
respectivamente, precis el director ejecutivo del IEDEP de la CCL, Csar
Pearanda.
Refiri que el avance del sector comercio peruano en la regin, se explica
por la apuesta del sector comercio por una recuperacin del consumo
privado y de la actividad econmica a partir del segundo semestre del 2015.
El sector comercio alcanz un crecimiento anual de 7,7% en el periodo 2010
2014, por encima del PBI global (5,8%), y es por esa razn la segunda
actividad ms dinmica despus del sector construccin (9,2%).
1.8. PEA
El Banco Central de Reserva del Per (BCR) present los resultados de la
Encuesta Permanente de Empleo con informacin a julio del 2015, realizada
por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), donde se revela
que la tasa de desempleo, que mide la relacin de personas desocupadas
entre las personas econmicamente activas (PEA), en el ltimo mes
aument y se ubic en 6.5%. Este resultado se dio despus de haber
obtenido en junio la tasa ms baja en lo que va del ao (5.4%).
La PEA disminuy 0.2% de junio a julio y alcanz un total de 4.9 millones de
personas; mientras que los desempleados aumentaron en 18.3% llegando a
321,700 personas.
POR GNERO Y EDAD
La tasa de desempleo aument tanto en hombres como en mujeres, pero el
mayor crecimiento se observ en el primer grupo; sin embargo, a lo largo
del ao se ha observado que esta tasa es mayor para el segundo grupo, lo
que quiere decir en trminos relativos que hay ms mujeres buscando
trabajo sin poder insertarse en el mercado laboral.
Por otro lado, segn los grupos de edad, las personas de 14 a 24 aos
mejoraron su situacin laboral, pero la tasa de desempleo de este grupo
sigue siendo la ms alta (13.2%); mientras que los grupos de 25 a 44 aos y
de 45 a ms aumentaron su ndice de desempleo.
Cabe mencionar que, segn la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), las
personas de 15 a 24 aos son casi la quinta parte de toda la poblacin del
Per, en su mayora varones.
Captulo 2: Misin, Visin y Valores

2.1. Misin
Nuestra misin est orientada en brindar la mejor experiencia hacia
nuestros clientes, en todo momento que se encuentre con nosotros, ya sea
que compre presencial o virtualmente, queremos que nuestros clientes se
sienta bien atendido siempre, bajo este concepto, definimos nuestra misin:
Brindar una experiencia que se pueda disfrutar a lo largo de todo el
proceso de compra para todos los clientes, logrando hacerles sentir bien
atendidos.
2.2. Visin
Nuestra visin est basada en tener la mayor cantidad de productos que
permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes al momento en que
deseen hacer sus compras, para lograr ser una empresa lder a nivel
nacional; en este sentido, nuestra visin se define en:
Ser una empresa lder en ventas masivas de una amplia gama de
productos que pueda satisfacer todas las necesidades de los consumidores
peruanos duplicando los ingresos obtenidos hacia el ao 2025.
2.3. Valores
Los valores bajo los cuales trabajamos, estn orientados a mejorar la calidad
de vida de nuestros clientes, incentivar el trabajo en equipo para brindar la
mejor experiencia hacia nuestros clientes, brindar los mejores productos de
calidad a nuestros clientes y ser una empresa integra para con la sociedad:
Somos una empresa incentivada por mejorar la calidad de vida de las

personas
Colaborar con todo el equipo para brindar la mejor atencin al cliente
Ofrecer productos de calidad que cumplan con las expectativas de los
clientes
Ser una empresa integra pensada en brindar valor a la sociedad
Captulo 3: Evaluacin externa

Anlisis Tridimensional de las Naciones
Para realizar una correcta evaluacin externa debemos tener en cuenta tres
dimensiones a evaluar: los intereses nacionales, los factores del potencial
nacional y los principios cardinales.
3.1. Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales

(MIN)
Actualmente los pases de la regin se encuentran en una bsqueda
constante de intereses nacionales para poder mantenerse en un constante
proceso de mejora frente a otros pases, y as afianzar los vnculos
comerciales mediante alianzas o tratados.
Para esto se emplea la Matriz de Inters Nacional (MIN) donde se muestra
cmo expresan los pases estos intereses. A continuacin se muestran los
intereses nacionales ms relevantes para el pas (ver tabla 01):
Preservacin de la soberana nacional.

Crecimiento econmico ao contra ao.
Reduccin del ndice de pobreza.
Preservacin de la seguridad pblica.
Tabla 01
Matriz de Inters Nacional (MIN) del Per
Potencial Nacional
El potencial nacional indica qu tan dbil o fuerte es un estado para
alcanzar sus intereses nacionales. Los componentes que desarrollan el
poder nacional son:
Demogrfico
Geogrfico
Econmico
Tecnolgico
Histrico-psicolgico-sociolgico
Organizacional-administrativo
Militar
Estos componentes permitirn a un Estado la posibilidad de alcanzar esos

intereses nacionales y por tanto a repotenciar las industrias que posee,
entre ellas la de Retail
Demogrfico
Segn el INEI, el Per cuenta con 30 millones 135 mil 875 pobladores, lo
cual representa un crecimiento anual de 335 mil habitantes cada ao. Las
ciudades con mayor poblacin se registran en la ciudad de Lima, Arequipa,
Chiclayo y Trujillo.
Estos indicadores deben tomarse en cuenta como referencia en la industria
de Retail, dado que con una poblacin que viene creciendo a un ritmo como
en el Per se necesitarn ms empresas de Retail que puedan cumplir con
la demanda en aumento que llevar consigo el aumento poblacional.
Geogrfico
El Per se encuentra situado en el continente Americano, en la regin
occidental de Amrica del Sur, entre los paralelos 02 y los 18 2134 de
latitud sur y los meridianos 68 397 y los 81 2013 de longitud. Cuenta
con una extensin de 1 285 216 km 2 o 496 223 millas y un permetro de
6130,228 km.
Econmico
Actualmente podemos decir que el Per es una de las economas de la
regin que ms ha venido creciendo en los ltimos aos, manteniendo
adems una estabilidad macroeconmica y reduciendo poco a poco los
ndices de pobreza a nivel pas.
Adems, el Per ha firmado muchos tratados de comercio con otras
naciones, lo cual permite una mayor fluidez a nivel comercial tanto de
entrada como de salida.
Tecnolgico
En lo referente al desarrollo tecnolgico, el Per an se encuentra
adoptando las nuevas tecnologas que en otros pases ya son incluidas en
los procesos de negocio desde su concepcin; sin embargo, no es algo que
no se tiene en cuenta. Estas tecnologas sern introducidas poco a poco
para mejorar el diseo y la calidad de los procesos en base a la legislacin
que existe hoy en da.
Histrico-psicolgico-sociolgico
La historia del Per est marcada por muchos acontecimientos que
requirieron conflictos armados y refuerzos legales para realizar pactos con
otras naciones. Adems, existen mltiples razas, culturas y estratos sociales
que crean un abanico de mercado para las nuevas ofertas que cada
industria puede ofrecer.
Organizacional-administrativo
En los ltimos aos, el pas ha impulsado una apertura econmica a
mercados internacionales. Debido a ello es que los gobiernos de turno han
logrado la firma de acuerdos y pactos para el ingreso de la inversin
extranjera al pas. Esta ltima dcada ha cambiado la perspectiva
econmica negativa que caracterizaba las dcadas anteriores donde hubo
olas de emigracin de peruanos al extranjero en busca de oportunidades
laborales.
Militar
En el aspecto militar, el Per cuenta con el Ejrcito, la marina de guerra y la
fuerza area, entidades que aseguran la seguridad de la nacin en caso de
cualquier peligro que amenace la integridad del pas.
Principios Cardinales
Para que un pas pueda lograr sus metas, es necesario considerar 4
principios cardinales para entender el comportamiento observado en el
estado. Los cuales son:
Influencia de terceras partes

Lazos pasados-presentes
Contrabalance de intereses
Conservacin de los enemigos.
Influencia de terceras partes

Una nacin no puede llevar una relacin bilateral con otro par, es necesario
que exista la influencia de una tercera parte no necesariamente interesada
en esta interaccin de forma directa o indirecta. El Per ha firmado varios
tratados de libre comercio bilaterales. Sin embargo, siguiendo este principio
sobre relaciones bilaterales, estas han sido influenciadas por el
comportamiento de otro socio en relaciones comerciales exteriores.
Lazos pasados-presentes
En los ltimos aos, el pas ha recibido inversin econmica e industrias de
muchos pases que buscan establecerse y aprovechar lo creciente de
nuestra economa. Pases como EEUU, Chile y China tienen una fuerte
presencia en nuestro territorio y planean seguir expandindose.
Contrabalance de intereses
El pas enfrenta una fuerte competencia con el ingreso de las empresas de
Retail que vienen del extranjero, por ello, participantes nacionales buscan
de todas formas el poder reducir los costos para hacer frente a una
competencia ms agresiva y experimentada sin reducir la calidad de los

productos que ofrecen.
Conservacin de los enemigos
La conservacin de los enemigos es una prctica comn en la actualidad,
dado que as se crean oportunidades de mejora desarrolladas por una
competencia sana y que aporte a ambos bandos.
Influencia del anlisis en la industria de Retail
El Per viene atravesando una mejora econmica a comparacin de muchos
pases de la regin y el mundo, mejora que debera ser aprovechada por
todas las industrias que presenta el pas.
No podemos negar que existen pases que estn expandiendo sus mercados
al exterior y que ya establecieron su presencia en nuestro pas al igual que
muchos otros, pero esto debe ser tomado como una oportunidad para poder
mejorar la produccin nacional y mejorar aprendiendo de los lderes de la
industria.
En cuanto a los mbitos legales/medio ambientales, existen muchas leyes
que regulan desde el proceso de produccin hasta la entrega del producto
final al cliente, es deber de las empresas de Retail seguirlas al pie de la letra
para no tener problema alguno.
3.2. Anlisis del entorno: PESTE-C

El anlisis del entorno PESTE-C se encarga del estudio de 6 aspectos clave
del pas.
Ambiente Poltico, Gubernamental y Legal
En relacin al ambiente poltico, gubernamental y legal podemos decir que
el pas se ha recuperado del impacto que trajo consigo la eleccin del
gobierno vigente y la supuesta amenaza que representaba para la inversin
privada (la cual a su vez es la que ms desarrollo ha tenido en los ltimos
aos).
Dado que el gobierno propuso mantener la continuidad de las polticas
macro-econmicas y mantener las tasas de crecimiento en las diversas
industrias que tenemos en el pas pudimos mantener el crecimiento
econmico que tuvo el Per en los ltimos aos.
En el aspecto legal podemos decir que se han implementado nuevas
legislaciones
para
regular
las
polticas
laborales
y
las
importaciones/exportaciones. Esto, potenciado con los diversos tratados de
comercio que el Per ha firmado con diversos pases puede potenciar el
ingreso y desarrollo de la industria Retail.
Ambiente Econmico-Financiero
En cuanto al ambiente econmico-financiero podemos decir que el Per en
los ltimos aos se encuentra en una etapa de crecimiento econmico, de
este crecimiento el sector Comercio es uno de los participantes ms activos,
segn 3 indicadores que tomaremos del INEI, los cuales son: Unidades
econmicas, Ventas netas y Empleo.
Fuente: INEI, Caractersticas Econmicas y Financieras de las Empresas Comerciales

en el Per 2014
Del grfico anterior entendemos que casi el 50% de unidades econmicas

se concentran en la industria del comercio, que a su vez tiene casi el 40%
de las ventas netas del pas con solo el 17,4% de los puestos de trabajo a
nivel nacional.
Adems de esta informacin, cabe resaltar que cada vez ms personas
pueden acceder a crditos personales, lo cual les otorga un mayor poder
adquisitivo.
Ambiente Social, Cultural y Democrtico
Desde hace unos aos se viene trabajando con temas como el desempleo,
la educacin, la desnutricin y la incursin tecnolgica en el pas. Este tipo
de mejoras a nivel pas impulsarn un modo de comercio ms ordenado y
en el que todos podamos participar sin exclusiones y brechas tan marcadas
como las que observamos hoy en da.
Ambiente Tecnolgico
La tecnologa avanza cada vez ms y est presente en los diversos aspectos
de nuestras vidas; sin embargo, son pocos los pases que actualmente
pueden adoptar a la tecnologa de la forma correcta para as poder
optimizar y potenciar sus ventas.
Las empresas de Retail cada vez incluyen a la tecnologa como parte de sus
procesos para poder acelerar el flujo del negocio en una economa que cada
vez demanda mejores tiempos de respuesta y efectividad a la hora de

realizar transacciones comerciales.
Estas innovaciones tecnolgicas no solo sirven optimizar los procesos de
venta, sino tambin de compra, logsticos y de controles internos.
Ambiente Ecolgico y Ambiental
Estamos en pocas donde las polticas ambientales y ecolgicas son cada
vez ms fuertes, todas las empresas tienen que contar ahora con un
departamento de cuidado ambiental y con polticas para ser cada vez ms
eco-friendly, esto lleva consigo el cambio no solo del actuar de la
empresa, sino tambin de tratar de concientizar al cliente para que
comparta esta visin en comn.
Ambiente Competitivo
La industria del Retail, como mencionamos anteriormente es una de las que
tiene ms presencia en el pas, por ende es la que maneja un mayor nmero
de competidores en el mercado, de todas procedencias y tamaos.
Muchas de las principales empresas de Retail en el pas vienen de fuera, es
por eso que existe una oportunidad de insertar una mayor presencia
nacional y as poder reforzar el mercado peruano con marcas de bandera.
3.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

La MEFE del Sector Retail del Per tiene 8 factores de xito, 4 oportunidades
y 4 amenazas. El valor obtenido de 2.50 indica que este sector se encuentra
dentro de un valor promedio, son 4 los factores de xito con valor 3, lo cual
indica la respuesta que tiene el sector a las amenazas externas, 2 factores
de xito con valor 2 y 2 con valor 1, lo cual presenta cierta deficiencia en
algunas amenazas externas. (Tabla 02)
Tabla 02.
Matriz MEFE de la industria Retail
Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz

Perfil Referencial (MPR)
El propsito de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es identificar a los
principales competidores de la organizacin y presenta algunas de sus
fortalezas y debilidades. Para el presente estudio referente a la empresa
Retail se ha considerado a tres competidores en la regin: Chile, Mxico y
Colombia.
Actualmente estos tres pases poseen una presencia muy fuerte en el
mercado de empresas de Retail en el sector sudamericano, por lo que es
necesario compararlos con el mercado nacional para ubicar las fortalezas y
oportunidades de mejora como se puede apreciar en la tabla xx.
De acuerdo a los resultados en la columna de ponderacin, en el Per
muestra seis factores a reforzar:
Ubicacin Geogrfica
Disponibilidad de Insumos
Tecnologa y procesos de Fabricacin
Rentabilidad del negocio
Desarrollo de nuevos productos
Participacin de mercado
Tabla 03
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Para la matriz de perfil referencial se ha tomado la industria Chilena, Estado

Unidense y Americana por ser lderes de sector y mundiales. Chile sera
nuestro referente de la regin mientras que EEUU y China representan un
objetivo de crecimiento a alcanzar.
De acuerdo a los resultados en la columna de ponderacin, el Per muestra
seis factores a reforzar:
Ubicacin Geogrfica
Disponibilidad de Insumos
Tecnologa y procesos de Fabricacin
Rentabilidad del negocio
Desarrollo de nuevos productos
Participacin de mercado
Tabla 04
Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Factores que necesitamos reforzar seran los procesos de fabricacin y la

tecnologa empleada para obtener costos que permitan precios ms
competitivos incluidos los costos de transporte. Estos factores pueden lograr
una mejora en el tiempo de llegada al mercado y en repotenciar la calidad
rendimiento y productividad.
3.4. Conclusiones
El sector de Retail se encuentra en una etapa de crecimiento que

acompaa el desarrollo econmico y el crecimiento demogrfico en el
Per. Es necesario incluir y alinear la adopcin tecnolgica y la
inversin en Investigacin y Desarrollo del negocio para poder
desarrollar productos que potencien el crecimiento del sector de
forma ordenada y competitiva.
La produccin local se encontrar concentrada en Lima, factor que

para promocionar el crecimiento deber cambiar y llevarse de una
forma descentralizada.
El estado a su vez deber revisar la regulacin para los negocios e
inversiones, como los impuestos, permisos de ejecucin, etc.
Los canales de distribucin son diversos y dependen de cada empresa
Retail que se posicione en el pas. Sin embargo, existen zonas sin
cubrir, por lo cual debe mejorarse el proceso de logstica interna.
Existe una brecha de competitividad con relacin a las empresas del
extranjero, el nivel a alcanzar depender de las decisiones del sector,
podramos a usar a los modelos que tenemos en la regin o al
mercado internacional.
Captulo 4: Evaluacin interna

4.1. Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1.Administracin y Gerencia (A)
La industria Retail en el Per viene creciendo en los ltimos aos, tal es el
caso que el Global Retail Development Index del 2015, nos posiciona en el
puesto 16, este ndice realizado por ATKearney solo posiciona a los 30
mejores pases en cuanto a ambiente y desarrollo del Retail, para el ao
2014 figurbamos en el puesto 13, cabe resaltar a nuestro competidor ms
cercano, Chile, que descendi del 1er puesto del 2014 al 3ero en el 2015. Se
evidencia una desaceleracin del Retail luego de un gran crecimiento.
GRDI 2015
En el 2014 el sector Retail represento el 1,7% de nuestro PBI, superando a
los sectores pecuario (1.6%) y pesca (0.5%). Esto se debe a una eficiente
gestin de la gerencia y a la rpida expansin del Retail en el territorio
peruano descentralizando el comercio y creciendo en provincias, para el
periodo 2015-2016 se estiman 13 nuevos proyectos de centros comerciales
a nivel nacional. El grupo con mayor nmero de establecimientos a nivel
nacional es el Grupo Intercorp, que cuenta con 19 centros comerciales,
seguido del grupo Falabella con 10.
4.1.2.Marketing y Ventas (M)
El sector Retail movi S/.77,700 millones de soles en la primera mitad del
2014. Solo en los ltimos aos la industria del comercio Retail pas de
facturar US$ 2.519 millones (2009) anuales a US$ 7 mil millones (2014). La
gran evolucin se dio cuando el comercio Retail se enfoc a la clase medio,
sector que se encontraba desatendido.
Se impulsan muy bien las ventas con campaas especiales como las de
Shopping Day, da de la madre, del padre, navidad.
Pero el impulso de las ventas ya no es solo presencial, ahora, el porcentaje
de ventas online viene creciendo, y es as que la publicidad online crece
cada vez ms. Esto es impulsado por una mayor cantidad de ofertas solo
para compras online, los clientes cada vez se sienten ms confiados y
cmodos con comprar desde sus casas. A las campaas de ofertas
presenciales se le suma las campaas online, por ejemplo la del Cyber Day.
Esto es con relacin de ventas de Centros comerciales, Hper o Sper
mercados, pero qu sucede con las tiendas de conveniencia? Si bien es
cierto que las tiendas de conveniencia no compiten por los precios como las
otras, es debido a que su enfoque es otro, atender necesidades puntuales
de clientes con mayor ingreso en un periodo en el cual las otras tiendas se
encuentran cerradas. El mercado para este tipo de tiendas no est siendo
aprovechado en su totalidad, de momento, estas tiendas se ubican en
grifos.
4.1.3.Operaciones y Logstica. Infraestructura (O)
En el ltimo ao se ha visto un fuerte deseo por la expansin del Retail a
nivel nacional, no solo atendiendo las necesidades de la capital sino,
tambin las de provincia, es de tal manera que para el periodo del 20152016 se tiene proyectada una apertura de 13 locales de Centros
comerciales, siendo 7 los proyectos en Lima y 6 en provincia. Solo en el ao
2014 se superaron los $300 millones de inversin en centros comerciales.
En cuanto a la operacin y logstica, el sector Retail, tiene el reto de
mantener abastecidas las gndolas o estantes para que el cliente no queda
insatisfecho al momento de comprar ciertos productos, algunos comercios,
por el contrario usan el enfoque de poco stock para que las ventas de los
productos sean rpidas, generando as el deseo por el producto, esto en
cuando a productos textiles en los CC. Pero los productos de primera
necesidad no son aplicables a este enfoque es por eso que se debe tener un
adecuado monitoreo del stock para saber cundo es que se debe volver
abastecer la tienda. Siendo un sector en el cual se compran productos ya
fabricados a los proveedores, hay ciertos establecimientos que fabrican su
lnea de productos, diferenciados de los otros productos debido a su precio,
generalmente estos productos son mucho ms baratos que los que ofrecen
de sus proveedores. Segn Ransa, un operador logstico, en el Per los
costos logsticos representan entre el 25-30% del PBI, siendo un cifra muy
elevada. Ciertos comercios an mantienen centralizados sus almacenes y
los productos que traen de otros lugares del pas hacia Lima, muchas veces
son regresados a los departamentos donde provinieron para ser
comercializados, implicando sobrecostos.
El ingreso de las ventas online incurren en otro tipo de logstica, ahora, no
solo los comercios se encargan por llevar los productos a sus almacenes y
tiendas, sino, tambin al hogar u oficina del cliente, esta logstica es algo
escueta an, debido a que el cliente no conoce muy bien cul es el estado
de su pedido, ni dnde se encuentra.
Los costos de alquiler de espacio por metro cuadrado van desde los $45
hasta ms de $3000, estos costos depende del rubro la tienda, el distritito,
la calle o la ubicacin dentro de un CC.
4.1.4.Finanzas y Contabilidad (F)
Por medio de las finanzas y la contabilidad las empresas pueden gestionar
su economa y apoyar sus decisiones.
De tal manera los ndices y tasas que se proyecten o se establezcan
permiten al sector darle asertividad a sus decisiones.
Segn Gestin: Durante el 2015 las ventas al por menor en tiendas por
departamento bordearan los S/. 5,900 millones (US$ 1,800 millones),
mostrando un aumento cercano a 3% en soles respecto al 2014, proyect el
Scotiabank en base a cifras del Ministerio de la Produccin.
Segn Gestin: Las ventas de los supermercados bordearan los S/. 11,500
millones (US$ 3,500 millones) durante el 2015 lo que representara un
crecimiento en moneda local de 6% respecto al 2014, proyect el
Scotiabank.
A raz del crecimiento en las ventas en tiendas por departamento y

supermercados, a pesar de haber disminuido, se sigue impulsando la
creacin no nuevas tiendas para que haya un mayor volumen de ventas a

nivel nacional.
4.1.5.Recursos Humanos y Cultura (H)

El recurso humano es lo ms valioso y difcil de gestionar. Este recurso, que
para el Retail, es la cara que da la organizacin, el nico punto de contacto
entre el cliente y el Retail, debe estar correctamente capacitado para
cumplir sus funciones y facilitar la experiencia del cliente, y no arruinarle el
da. Para que un empleado este en sus plenas funciones, debe de estar
motivado, debe tener un ambiente laboral cmodo, esto es responsabilidad
de la organizacin. Para ello, se realizan actividades de integracin, al
menos una vez al ao, ciertos beneficios, para luego medir sus labores a
travs de evaluaciones de desempeo de personal. El problema es que esto
no se cumple en la mayora de los casos, en donde el jefe es una figura
autoritaria, a la que los subordinados temen. Es por tal motivo que los
trabajadores protestan a travs de un sindicato que se le reconozcan sus
derechos, se le brinde beneficios, una lnea de carrera y un pago adecuado.
El sector Retail an tiene mucho que mejorar en este punto.
4.1.6.Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I)
El sector Retail cuenta entre sus tantos comercios diversos tipos de
sistemas, desde los ms bsico y baratos, hasta los ms caros y complejos,
algunos comercios no se complican y tercerizan ciertas reas como la
logstica e inventarios, otros, como por ejemplo Tay Loy, en el 2014,
implemente un SAP ECC 6.0 IS-Retail, que en pocas palabras es un sistema
de planificacin de recursos empresariales, esta implementacin la llevo a
cabo en conjunto con IBM.
El Retail peruano para destacarse debe tener automatizado toda o gran
parte de su cadena de abastecimiento, para no tener error humano y ser
ms eficientes. Implementaciones como las de este tipo de sistemas
conllevan una gran inversin pero integrara los procesos de la organizacin
y consolidara el crecimiento.
As como este sistema de abastecimiento, Retails peruanos cuentan con
sistemas ERP para la integracin de sus procesos y automatizacin. Un claro
ejemplo de uso de sistema ERP, es RadioShack, que cuenta con el ERP
Ofisis, contando con solo 30 tiendas al momento de su implementacin, y a
la fecha tiene ms de 150. Retails como Tottus, Oeschle, Vivanda, Carsa,
Promart, son uno de los cuantos comercios que cuentan con el ERP Ofisis al
igual que RadioShack, esto les ha permitido afianzar su crecimiento y
mejorar sus procesos.
Pero el ERP no lo es todo, tambin, la inteligencia comercial es muy
importante en este sector, segn KPMG el sector Retail es uno de los pocos
sectores junto a la banca que encabezan el uso de herramientas de BI.
4.1.7.Tecnologa, Investigacin y Desarrollo (T)

Segn Gestin para este ao 2015, el sector Retail desarrollara con ms
fuerza su e-commerce, Solo se trata de un tema de maduracin. De un
tiempo de maduracin. Y creo que el usuario y el consumidor peruano ha
madurado en estos 12 meses de una manera especial, gracias a los
mecanismos digitales y dems productos (que se ofrecen) por Internet
sealo Sergio Grinbaum, expositor del XII Congreso Internacional Retail
2015.
En tal sentido muchos comercios Retail tienen previsto impulsar el ecommerce en este ao pero esto sobre todo el comercios como tiendas por
departamento, un caso curioso de Retail es Linio, ya que es un Retail
puramente online, que en menos de 3 aos ha logrado ms de 2,3 millones
de visitas por mes, con un ticket promedio de S/350 y ms de 700
transacciones por da. La experiencia que brinda linio es nica, compras
desde la comodidad del hogar, pagando con tarjeta o en efectivo, dejando
de lado el temor a las primeras transacciones en lnea de los usuarios
primerizos, al momento de recibir el producto, incluso se puede monitorear
el estado de tu pedido, y te avisan cuando estar por llegar. Este es un gran
punto a replicar para todo los comercios Retail.
4.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

La matriz de evaluacin de factores internos, evala las fortalezas y
amenazas. Se debe elaborar una lista de fortalezas y debilidades a partir del
anlisis AMOFHIT. Los valores de puntuacin son: 4 como fortaleza mayor, 3
como fortaleza menor, 2 como debilidad menor y 1 como debilidad mayor.
Factores determinantes de xito
Fortalezas
Capacidad de inversin para descentralizar locales
1 comerciales.
Campaas de venta personalizada (Shopping Day,
2 Cyber Day, etc.)
3 Implementacin de Sistemas de informacin.
4 Logstica de abastecimiento.
Sub total
Debilidades
1 Canal de venta online.
2 Logstica de entrega para compras online.
3 Relacin con el personal.
4 Desarrollo de nuevo canales de venta.
Sub total
Pe
so
0.2
3
0.1
7
0.1
5
0.1
0
0.6
5
0.0
8
0.0
7
0.1
5
0.0
5
0.3
Val
or
Pondera
cin
0.69
0.68
0.45
0.30
2.12
0.16
0.07
0.15
0.05
0.43
5
1.0
0
Total
2.55
4.3. Conclusiones
El crecimiento de la industria Retail, se ha venido frenando pero a

pesar de esta desaceleracin no ha impedido su crecimiento, la
expansin de tiendas a nivel nacional dando indicadores positivos
favorecen a la gestin.
El volumen de ventas es considerable gracias a la variedad de
campaas realizadas por los comercios Retail, el comercio electrnico
viene ganando terreno pero an no est afianzado.
La logstica y operacin de ciertos comercios es tercerizada para
maximizar eficiencia y eficacia. Logstica de almacenes cambio con la
descentralizacin, inclusin de almacenes en ms provincias.
La relacin con los empleados es un punto en el que se debe mejorar
ya que el clima entre en trabajador que atiende al cliente y su
empleador es un tanto autoritaria.
Los sistemas de informacin con los que cuenta la industria permiten
automatizar procesos y realizar inteligencia comercial, de momento la
gran mayora cuenta con ellos.
La inversin de investigacin y desarrollo permitira una mejora en
productividad, tal como la implementacin de nuevos canales de
venta, no tradicionales.
Captulo 5: Intereses de la Industria Retail y

Objetivos a Largo Plazo
5.1. Intereses de la Industria Retail
Los intereses de industria deben fuertemente relacionados con la visin
planteada. Recordando, la visin es: Ser una empresa lder en ventas
masivas de una amplia gama de productos que pueda satisfacer todas las
necesidades de los consumidores peruanos duplicando los ingresos
obtenidos hacia el ao 2025.
En tal sentido, es necesario enfocarnos en esa idea, con eso tenemos:
Se debe realizar mayor inversin en la industria, consolidando los

centros comerciales existentes y creando nuevos.
Se debe explotar an ms el mercado en el interior del pas dado que,
por el momento, slo las grandes capitales de departamento cuentan
con grandes centros comerciales.
Con la exploracin de nuevas tendencias tambin se pueden lograr
mejores y mayores resultados, tal como es el caso del fast fashion,
que significa la produccin de ropa ms barata y con buenos diseos
inspirados en marcas de lujo.
El punto anterior resalta la necesidad de tambin implementar

nuevos formatos Retail, por ejemplo, enfocados en ciudades de
tamao medio.
Un punto en el que tambin hay que enfocarnos es en el crecimiento
del crdito de consumo (con el consecuente aumento de tarjetas de
crdito) que podra impactar negativamente en la desaceleracin de
la economa y en el aumento de la morosidad.
Con todo lo anterior, una poltica de responsabilidad social tambin debe

llevarse a cabo. Esta debe incluir a todos los responsables involucrados para
el aseguramiento de una poltica sostenible en el tiempo.
5.2. Potencial de la Industria Retail

Se debe analizar la industria desde los siguientes puntos: demogrfico,
geogrfico, econmico, tecnolgico, experiencia pasada y forma de
gobierno.
Demogrfico: Al 2013, segn INEI, el Per cuenta con una poblacin de 30
millones 135 mil 875 pobladores, adems de una tasa de crecimiento de
335 mil habitantes por ao. Con las facilidades con las que se cuentan
actualmente para acceder a prstamos y/o crditos es mucha mayor la
cantidad de personas que pueden participar de la industria, hacindola
mucho ms competitiva en estrategias para captar mayor cantidad de
consumidores.
Geogrfico: Como se mencion anteriormente, actualmente slo las
grandes capitales de departamento poseen grandes centros comerciales y
sper mercados. Se puede obtener un notable crecimiento de la industria si
se logra una mayor expansin a las dems zonas de los departamentos del
pas, incluyendo a las ciudades de tamao medio.
Econmico: Actualmente, en el ao 2015, se vive un proceso de
desaceleracin de la economa, esto ha trado consecuentes dificultades a la
industria. Un ejemplo claro es el despido de trabajadores para afrontar este
menor consumo, tal es el caso de Cencosud (Metro, Wong y Paris) que pas
de tener 153,234 trabajadores al 31 de diciembre de 2014 a 144,218 al 30
de junio de 2015; es decir, 9016 empleados menos. Sin embargo, como se
mencion anteriormente, se puede lograr un mayor consumo con mayor
expansin del mercado.
Tecnolgico: El desarrollo de la tecnologa ha permitido (y permitir) a
muchas empresas tomar mejores decisiones, optimizar sus procesos e idear
mejores estrategias. Tal es el caso de las empresas que actualmente utilizan
sistemas integrados ERP o herramientas como el Business Intelligece.
Experiencia pasada: Si comparamos aos anteriores a la poca de inicios
de la dcada del 2000, existen mucha mayor cantidad de centros
comerciales, sper mercados, tiendas de conveniencia y en general de toda
la industria. Esto ha sido producto de un crecimiento a nivel pas desde los

aos 90. Bajo esa perspectiva, se espera un mayor crecimiento de la
industria a futuro.
Forma de gobierno: Actualmente, la forma de gobierno es propicia para la
instalacin de nuevas empresas en la industria y el fortalecimiento de las
actuales. Existe crecimiento de la economa (aunque menos acelerada que
aos anteriores) que permite generar mayores inversiones en la industria.
5.3. Principios Cardinales de la Industria Retail

Los principios cardinales se basan en identificar las oportunidades y
amenazas del entorno. Son: Influencia de terceras partes, lazos pasados y
presentes, contrabalance de intereses y conservacin de los enemigos.
Influencia de terceras partes: Este principio muestra la necesidad de
que exista una influencia de un tercero que intervenga de forma directa o
indirecta en la interaccin de la industria. Para la industria Retail tenemos
(a) manejo de un gobierno orientado a la crecimiento econmico e (b)
inversionistas que deseen explotar el sector.
Lazos pasados y presentes: En los ltimos aos, el pas ha recibido
inversin econmica e industrias de muchos pases que buscan establecerse
y aprovechar lo creciente de nuestra economa. Pases como EEUU, Chile y
China tienen una fuerte presencia en nuestro territorio y planean seguir
expandindose.
Contrabalance de intereses: Este principio muestra la importancia de
enfocarse en el problema que es consecuencia de un contrabalance de
intereses con respecto a otras organizaciones. En ese sentido, el pas
enfrenta una fuerte competencia con el ingreso de las empresas de Retail
que vienen del extranjero, por ello, participantes nacionales buscan de
todas formas el poder reducir los costos para hacer frente a una
competencia ms agresiva y experimentada sin reducir la calidad de los
productos que ofrecen.
Conservacin de los enemigos: Este principio demuestra que se debe
mantener un nmero adecuado de enemigos para tener la capacidad de
enfrentarlos, a travs de preparacin. Es por ello que la conservacin de los
enemigos es una prctica comn en la actualidad, dado que as se crean
oportunidades de mejora desarrolladas por una competencia sana y que
aporte a ambos bandos.
5.4. Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)

Los intereses de la industria Retail guarda estrecha relacin con la visin
previamente definida. Para recordar los intereses, ver el punto 5.1
Tabla 05 Matriz de Intereses Organizacionales
Industrial Retail
Inters Organizacional
Mayor inversin en la industria
Consolidacin de centros comerciales
existentes y creacin de nuevos
Explotar el mercado al interior del pas
Exploracin en nuevas tendencias
Implementacin de nuevos formatos
Crecimiento del crdito de consumo
Intensidad del inters

Vital
Importante
Perifrico
x
x
x
x
x
x
5.5. Objetivos a Largo Plazo

OLP1: Potenciar el comercio electrnico hacia el ao 2025. Esto permitir
tener un mayor alcance, incluso fuera del pas, de productos tradicionales
peruanos. A nivel interno, se pueden reforzar las estrategias adoptadas por
las empresas del segmento fast fashion basada en ropa de alta rotacin.
OLP2: Incrementar las ventas a turistas en al menos 50%. El Per es un
pas en donde el flujo de visitantes aumenta en 75% cada ao y que,
aproximadamente gastan alrededor de entre 1,500 millones a 2,600
millones de dlares.
OLP3: Incrementar la cantidad de tiendas de los sectores socioeconmicos
de nivel A y crear tiendas en sectores donde an no se han atendido estas
necesidades. La clase media tiene un perfil aspiracional y busca realizar sus
compras en los niveles ms altos. Hacia 2020, la clase media a nivel
mundial pasar de 1,800 millones de personas a 3,200 millones, lo que
representa el 52% de la poblacin en Per.
5.6. Conclusiones
De acuerdo con la matriz MIO, el inters ms relevante para alcanzar

sus objetivos parte de una mayor inversin en la industria. Con esta
mayor inversin se pueden desarrollar ms y mejores estrategias
para ganar terreno en el mercado.
Con este incremento en la inversin, se pueden desarrollar las
herramientas necesarias para la comercializacin electrnica, la
construccin de nuevos centros comerciales en provincias y en zonas
no atendidas de la capital.
Se debe desarrollar una mejor imagen a nivel pas que permita la
visita de una mayor cantidad de turistas, de esta forma se lograr
una un mayor ingreso por motivo de ventas a dichos visitantes.
Una amenaza latente en la actualidad es el desaceleramiento de la
economa y del consumo, esto, como mencionamos anteriormente, ha
provocado grandes despidos en la industria Retail puesto que los
consumidores han pasado a ser ms selectivos en sus compras y
gastan slo en lo necesario.
Captulo 6: El Proceso Estratgico

Las matrices elaboradas en el trabajo parcial, en especial la MEFE y el MEFI
son los principales insumos para iniciar el proceso estratgico del sector
Retail Peruano.
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades

Amenazas (MFODA)
La matriz FODA est compuesta por cuatro factores importantes en la
industria Retail, las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las
amenazas. De estos 4 factores, las fortalezas y las debilidades son de
carcter interno a la organizacin, mientras que los otros dos factores
escapan del sector por ser de carcter externo. Combinando los cuatro
factores generan 4 grupos de estrategias con caractersticas individuales:
las FO que tienen que explotar, las DO que se tienen que buscar, las FA que
se deben confrontar y las DA que se deben evitar.
Las estrategias definidas a partir de los factores externos e internos
permiten alcanzar los objetivos de largo plazo, es por eso que la
herramienta es importante.
Estrategias FO A explotar
1. Creacin de locales comerciales en lugares con menos presencia para
atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)
2. Creacin de campaas de ventas para nuevos sectores de clientes,
enfocado en los productos importados. (F2, O3)
3. Mejora en el proceso logstico para el abastecimiento de productos de
primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)
4. Creacin de campaas de ventas exclusivas con tarjeta de crdito
para fidelizar clientes. (F2, O4)
5. Mtodos de pago gil con Tarjeta de Crdito. (F3, O4)
Estrategias FA A confrontar
1. Implementacin de nuevos formatos para competir con tiendas,
mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1,
A3, A2)
2. Implementar campaas de venta para crear diferenciacin en la
industria. (F2, A3)
3. Invertir en marcas internacionales para destacar en el mercado. (F1,
A3)
4. Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la
competencia. (F3, A3)
5. Creacin de campaas desensibilizacin ante el comercio informal.
(F2, A4)
Estrategias DO A buscar
1. Promover el e-commerce para atender ms segmentos de mercado,
mediante un mejor precio al de tienda, y disponibilidad de todo tipo
de productos. (D1, O1, O4)
2. Mejora del desarrollo del personal, menos rotacin en tiendas,
oportunidades de ascenso, metas razonables para una atencin ms
eficaz y eficiente por el alto nmero de clientes. (D2, D3, O1)
3. Mejorar el proceso de entrega de productos de primera necesidad,
estableciendo prioridades y tiempos de entrega mnimos,
implementando un seguimiento de pedidos de manera online. (D1,
O2)
4. Creacin de canales de venta no convencionales (compra en un lugar
con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta de Crdito o Dbito.
(D4, O4)
Estrategias DA A evitar
1. Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por
precio en tiendas grandes como pequeas. (D1, A1, A2)
2. Realizar capacitaciones y eventos de integracin para mejorar el
clima laboral y aumentar la satisfaccin del cliente. (D2, D3, A3)
3. Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse de la
competencia. (D4, A3)
4. Desarrollo de canales de venta que compitan directamente con
instituciones informales. (A4, D4)
6.2. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la

Accin (PEYEA)
La matriz PEYEA permite ubicar la posicin estratgica ms apropiada para
la organizacin, mediante la combinacin de los ejes que combinan factores
de la industria y dos ejes que combinan factores de la organizacin, los
mismos que forman cuatro cuadrantes que nos muestran una posicin
estratgica: agresiva, conservadora, defensiva, competitiva.
Como se puede observar en la matriz PEYEA, el sector Retail en el Per se
encuentra ubicado en una posicin agresiva del mercado, en cuanto a los
factores de la organizacin se tiene buena fortaleza financiera, buena
fortaleza de la industria, entorno inestable, e inestable ventaja competitiva.
sta postura es tpica en la industria atractiva, la inestabilidad del entorno
se ve respaldado por la fortaleza financiera del sector.
6.3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

La matriz del
Consulting
finalidad
organizaciones
decisiones
respecto
a
competencias
organizacin
en el que se
Esta
matriz
serie
de
cuadrantes
ubicar a los
del sector en
(1.25, 0.625)
Boston
Group tiene por
ayudar
a
las
en la toma de
estratgicas con
diferentes
de
la
en el mercado
desenvuelve.
muestra
una
simbologas
y
que
permiten
competidores
los
correspondientes cuadrantes.
De acuerdo a lo mencionado por DAlessio (2013), esta matriz incluye
simbologas que permiten ubicar al producto en uno de los cuatro
cuadrantes segn corresponda:
1. Signo de interrogacin
Baja participacin relativa del mercado

La organizacin debe decidir si fortalece
intensivas o desinvertir
con
estrategias
2. Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento

de la industria
Mejores oportunidades a largo plazo, crecimiento y rentabilidad
Son aplicables las estrategias de integracin, las estrategias
intensivas y las aventuras conjuntas.
3. Vacas lecheras
Alta participacin relativa del mercado.

Generan exceso de liquidez para sus necesidades
Conveniente aplicar estrategias de desarrollo de productos y
diversificacin concntrica
4. Perros
Baja participacin relativa del mercado

Compite en un mercado lento o poco crecimiento
Posicin externa e interna es dbil,
Necesita aplicacin de estrategias de liquidacin, desinversin o
reduccin.
Tomando como punto de referencia el 2015 Global Retail Development Index

Ranking, China se posiciona en el cuadrante estrella por tener una alta
participacin relativa en el mercado y una alta tasa de crecimiento en la
industria, Uruguay se ubica en el cuadrante estrella, Chile en su mayora en
el cuadrante de las vacas lecheras y Mxico en su mayora en el signo de
interrogacin.
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)

Segn DAlessio (2013) la MIE ha sido formada sobre la base de las matrices
EFE y EFI representarn mediante un crculo el porcentaje de su
contribucin a las utilidades de la organizacin. El eje de la MEFI, reflejar la
posicin estratgica interna con base en valores 1.00 a 1.99 (dbil), 2.00 a
2.99 (promedio) y 3.00 a 4.00 (fuerte). De la misma forma para el eje de la
MEFE, la posicin estratgica externa se basar en los valores 1.00 a 1.99
(bajo), 2.00 a 2.99 (medio) y 3.00 a 4.00 (alto).
De acuerdo al resultado obtenido en al EFI, el valor promedio de 2.55 que
indica la capacidad para capitalizar las fortalezas y minimizar las
debilidades, para el caso de la EFE el valor obtenido es 2.50, lo cual
representa la capacidad media para capitalizar las oportunidades y eludir
las amenazas.
6.5. Matriz de la Gran Estrategia

Matriz definida en cuadrantes cuyos ejes representan el crecimiento del
mercado y la posicin competitiva de la industria. Se generan cuatro
cuadrantes con posiciones estratgicas entre las cuales se ubicar la gran
estrategia de la industria.
La industria retail se encuentra en una etapa de crecimiento, a pesar de la
desaceleracin de la economa y los ltimos despidos realizados, por ello su
ubicacin pertenece al primer cuadrante. Esto hace notar la necesidad de
enfocarnos en estrategias de desarrollo de mercados y desarrollo de
productos
6.6. Matriz de Decisin Estratgica en la Industria RETAIL

La matriz de Decisin Estratgica (MDE) rene las matrices FODA, PEYEA,
BCG, IE, GE, con la finalidad de compatibilizar las estrategias detalladas en
cada una de ellas y ayudar a analizar aquellas que se consideran ms
relevantes.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la MDE, las estrategias retenidas
son las siguientes:
Creacin de locales comerciales en lugares con menos presencia para

atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1, O1, O2)
Creacin de campaas de ventas para nuevos sectores de clientes,
enfocado en los productos importados. (F2, O3)
Mejora en el proceso logstico para el abastecimiento de productos de

primera necesidad por el crecimiento poblacional. (F4, O2)
Creacin de campaas de ventas exclusivas con tarjeta de crdito
para fidelizar clientes. (F2, O4)
Implementacin de nuevos formatos para competir con tiendas,
mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1, A1,
A3, A2)
Implementar campaas de venta para crear diferenciacin en la
industria. (F2, A3)
Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la
Promover el e-commerce para atender ms segmentos de mercado,
Mejora del desarrollo del personal, menos rotacin en tiendas,
oportunidades de ascenso, metas razonables para una atencin ms
eficaz y eficiente por el alto nmero de clientes. (D2, D3, O1)
Creacin de canales de venta no convencionales (compra en un lugar
con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta de Crdito o Dbito.
(D4, O4)
Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por
Realizar capacitaciones y eventos de integracin para mejorar el
MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA EN LA INDUSTRIA RETAIL (MDE)

FOD PEYE BC
Industria Retail: estrategias especficas
IE
A
A
G
Creacin de locales comerciales en lugares con menos
presencia para atender la demanda creciente de productos
x
x
x
x
y clientes. (F1, O1, O2)
Creacin de campaas de ventas para nuevos sectores de
x
x
clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)
Mejora en el proceso logstico para el abastecimiento de
productos de primera necesidad por el crecimiento
x
x
x
poblacional. (F4, O2)
Creacin de campaas de ventas exclusivas con tarjeta de
x
x
x
crdito para fidelizar clientes. (F2, O4)
Mtodos de pago gil con Tarjeta de Crdito. (F3, O4)
x
x
Implementacin de nuevos formatos para competir con
tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a
x
x
x
bajos precios. (F1, A1, A3, A2)
Implementar campaas de venta para crear diferenciacin
x
x
x
en la industria. (F2, A3)
Invertir en marcas internacionales para destacar en el
x
mercado. (F1, A3)
Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos
x
x
ante la competencia. (F3, A3)
Creacin de campaas de sensibilizacin ante el comercio
x
x
informal. (F2, A4)
Promover el e-commerce para atender ms segmentos de
mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y
x
x
disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)
Mejora del desarrollo del personal, menos rotacin en
tiendas, oportunidades de ascenso, metas razonables para
x
x
x
una atencin ms eficaz y eficiente por el alto nmero de
clientes. (D2, D3, O1)
Mejorar el proceso de entrega de productos de primera
necesidad, estableciendo prioridades y tiempos de entrega
x
mnimos, implementando un seguimiento de pedidos de
manera online. (D1, O2)
Creacin de canales de venta no convencionales (compra
en un lugar con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta
x
x
de Crdito o Dbito. (D4, O4)
Desarrollar el canal online para ofertar productos que
compitan por precio en tiendas grandes como pequeas.
x
x
(D1, A1, A2)
Realizar capacitaciones y eventos de integracin para
mejorar el clima laboral y aumentar la satisfaccin del
x
x
x
cliente. (D2, D3, A3)
Potenciar y desarrollar canales de venta para diferenciarse
x
de la competencia. (D4, A3)
Desarrollo de canales de venta que compitan directamente
x
x
con instituciones informales. (A4, D4)
De 3 a ms veces repetidas = Estrategias retenidas
De 2 a menos repeticiones = Estrategias de contingencia
GE
Tota
l
3
3
4
2
4
3
1
3
2
3
3
2
2
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

La matriz Cuantitativa de planeamiento estratgico evala las estrategias
especficas retenidas con calificacin mayor o igual a 3 en la matriz de
decisin estratgica asignndole un puntaje dependiendo del impacto en las
estrategias alternativas y su peso asignado. A continuacin se presentara
las estrategias retenidas:
N Estrategia
Creacin de locales comerciales en lugares con menos presencia
para atender la demanda creciente de productos y clientes. (F1,
1 O1, O2)
2 clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)
productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional.
3 (F4, O2)
Creacin de campaas de ventas exclusivas con tarjeta de
4 crdito para fidelizar clientes. (F2, O4)
Implementacin de nuevos formatos para competir con tiendas,
mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos precios. (F1,
5 A1, A3, A2)
Implementar campaas de venta para crear diferenciacin en la
6 industria. (F2, A3)
Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la
7 competencia. (F3, A3)
8 disponibilidad de todo tipo de productos. (D1, O1, O4)
Mejora del desarrollo del personal, menos rotacin en tiendas,
oportunidades de ascenso, metas razonables para una atencin
ms eficaz y eficiente por el alto nmero de clientes. (D2, D3,
9 O1)
Creacin de canales de venta no convencionales (compra en un
1 lugar con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta de Crdito o
0 Dbito. (D4, O4)
1 Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan
1 por precio en tiendas grandes como pequeas. (D1, A1, A2)
Para ello se elabor la MCPE:
Obteniendo como resultado ponderado, en orden al puntaje, es siguiente:
6.8. Matriz de Rumelt

Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias, con la finalidad de
verificar que cumplen con los criterios de consistencia, consonancia, ventaja
y factibilidad, exigidos. Se tomaron las 7 primeras estrategias con mayor
puntuacin de la MCPE.
6.9. Matriz de tica

Para realizar la matriz de tica tomaremos los casos de la MR que son
aceptables, sta matriz acta como una auditora tica a las estrategias,
analizando las ocho estrategias escogidas y relacionndolas con los
aspectos ticos del derecho, la justicia, y el utilitarismo
6.10.
E
s
t
rategias Retenidas y de Contingencia
Con la elaboracin de las matrices de Decisin, Rumelt y de tica, se
obtiene una nocin ms certera para decidir qu estrategias retener y
cuales tomar para contingencia.
Las estrategias de contingencia se tomarn como posibles estrategias a
seguir en caso que las retenidas no satisfagan los resultados esperados,
segn el contexto nacional, internacional o global por el que se enfrente la
industria.
Para ello se defirieron las siguientes Matrices:
Estrategias Retenidas
1
Estrategias
de Contingencia
6.11.
clientes, enfocado
en los productos
importados. (F2, O3)
1 Mtodos
de
pago
gil
con
Tarjeta
de
Crdito.
(F3, O4)con
Implementacin de nuevos formatos para competir
2 tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos
precios.en(F1,
A1, A3,
A2)
2 Invertir
marcas
internacionales
para destacar en el mercado.
Creacin
(F1,
A3) de locales comerciales en lugares con menos
presencia
atenderdelasensibilizacin
demanda creciente
decomercio
productos y
33 Creacin
depara
campaas
ante el
clientes.
(F1,
O1,
O2)
informal. (F2, A4)
M
at
ri
z
4 Mejorar
el proceso
deonline
entrega
deofertar
productos
de primera
Desarrollar
el canal
para
productos
que compitan
4
necesidad,
prioridades
y tiempos de
entrega
por precio estableciendo
en tiendas grandes
como pequeas.
(D1,
A1, A2)
mnimos, implementando un seguimiento de pedidos de manera
online.
(D1,elO2)
Promover
e-commerce para atender ms segmentos de
55 Potenciar
desarrollar
de venta
para
diferenciarse
de la
mercado,ymediante
uncanales
mejor precio
al de
tienda,
y
competencia.
A3) tipo de productos. (D1, O1, O4)
disponibilidad(D4,
de todo
Implementar campaas de venta para crear diferenciacin en
6
la industria.
A3) de venta que compitan directamente con
6 Desarrollo
de (F2,
canales
instituciones informales. (A4, D4)
77 Mejora
delde
desarrollo
delde
personal,
menos rotacin
en tiendas,
Creacin
campaas
ventas exclusivas
con tarjeta
de
oportunidades
de ascenso,
metas
para una atencin
crdito para fidelizar
clientes.
(F2,razonables
O4)
ms
eficaz
el alto
nmero
de clientes. (D2,
Mejora
en yeleficiente
proceso por
logstico
para
el abastecimiento
de D3,
O1)
8 productos de primera necesidad por el crecimiento poblacional.
8 Realizar
(F4, O2)capacitaciones y eventos de integracin para mejorar el
9 Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la
Creacin de canales de venta no convencionales (compra en
1
un lugar con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta de
0
Crdito o Dbito. (D4, O4)
de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo

Esta matriz nos permite identificar el aporte de cada estrategia retenida a
los objetivos a largo plazo definidos para la industria; cmo es que aporta a
uno o ms de un objetivo y determinar aquellas estrategias ms
impactantes para alcanzar el cumplimiento de los objetivos y por ende, de
la visin de la industria.
Matriz de Estratgias vs Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
OLP1
OLP2
Estrategia
Comercio
Turismo
electrnico
Creacin de campaas de ventas para nuevos sectores
1 de clientes, enfocado en los productos importados.
X
(F2, O3)
Implementacin de nuevos formatos para competir
2 con tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan
X
productos a bajos precios. (F1, A1, A3, A2)
3 presencia para atender la demanda creciente de
X
productos y clientes. (F1, O1, O2)
S
ec

4 compitan por precio en tiendas grandes como
pequeas. (D1, A1, A2)
Promover el e-commerce para atender ms segmentos
5 de mercado, mediante un mejor precio al de tienda, y
6
Implementar campaas de venta para crear

diferenciacin en la industria. (F2, A3)
7 Creacin de campaas de ventas exclusivas con

tarjeta de crdito para fidelizar clientes. (F2, O4)
Mejora en el proceso logstico para el abastecimiento
8 de productos de primera necesidad por el crecimiento
9 Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos

ante la competencia. (F3, A3)
Creacin de canales de venta no convencionales
1
(compra en un lugar con delivery, etc) a travs de
0
pago con Tarjeta de Crdito o Dbito. (D4, O4)
Estrategia
1
2
3
4
5
6

clientes, enfocado en los productos importados. (F2, O3)
Implementacin de nuevos formatos para competir con
tiendas, mercados, bodegas que ofrezcan productos a bajos
precios. (F1, A1, A3, A2)
presencia para atender la demanda creciente de productos y
clientes. (F1, O1, O2)
compitan por precio en tiendas grandes como pequeas. (D1,
A1, A2)
OLP1
Comercio
electrnic
o
OLP2
Turismo
X
X
X
Implementar campaas de venta para crear diferenciacin en

la industria. (F2, A3)
7 Creacin de campaas de ventas exclusivas con tarjeta de

crdito para fidelizar clientes. (F2, O4)
8 productos de primera necesidad por el crecimiento
9 Optimizar los procesos mediante TI para diferenciarnos ante la

Creacin de canales de venta no convencionales (compra en
1
un lugar con delivery, etc) a travs de pago con Tarjeta de
0
Crdito o Dbito. (D4, O4)
A partir de los resultados obtenidos por la matriz MEOLP, podemos concluir

que las estrategias ms representativas para alcanzar los objetivos
alineados a la visin son:
1. Desarrollar el canal online para ofertar productos que compitan por
2. Promover el e-commerce para atender ms segmentos de mercado,
3. Creacin de canales de venta no convencionales (compra en un lugar
con delivery, etc.) a travs de pago con Tarjeta de Crdito o Dbito.
(D4, O4)
6.12.
Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los
Competidores
Esta matriz nos permite analizar la posibilidad de toma de decisiones de los
competidores sustitutos y entrantes a la industria a partir de las estrategias
planteadas.
Para la seleccin de posibles competidores de la industria retail para Per se

tomaron en cuenta a los pases que sean limitan directamente con Per
como Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia y Chile, adems de pases como
Mxico y Argentina como posibles potenciales competidores potenciales.
Matriz de Estratgias vs Posibilidades de los Competidores (MEP
Estrategia
Creacin de campaas de ventas para
1 nuevos sectores de clientes, enfocado
en los productos importados. (F2, O3)
Implementacin de nuevos formatos
para competir con tiendas, mercados,
2
bodegas que ofrezcan productos a bajos
precios. (F1, A1, A3, A2)
Creacin de locales comerciales en
lugares con menos presencia para
3
atender la demanda creciente de
productos y clientes. (F1, O1, O2)
Desarrollar el canal online para ofertar
productos que compitan por precio en
4
tiendas grandes como pequeas. (D1,
A1, A2)
Promover el e-commerce para atender
ms segmentos de mercado, mediante
5 un mejor precio al de tienda, y
disponibilidad de todo tipo de productos.
(D1, O1, O4)
Posib.
Posib.
Posib.
P
Posib.
Ind.
Ind. Retail Ind. Retail
Ind. Retail
Retail de
de
de
Re
de Chile
Bolivia Colombia Ecuador
B
Indiferent Indiferen Indiferent Indiferent In

e
te
e
e
Indiferent Participa
Participar
e
r
Participar
Pa
Participar
Participa Indiferent
Pa
Participar
r
e
Participar
Indiferen Indiferent
Pa
Participar
te
e
Indiferent Indiferen Indiferent Indiferent In

e
te
e
e
Matriz de Estratgias vs Posibilidades de los Competidores (MEP
Estrategia
Posib.
Posib.
Posib.
P
Posib.
Ind.
Ind. Retail Ind. Retail
Ind. Retail
Retail de
de
de
Re
de Chile
Bolivia Colombia Ecuador
B
Implementar campaas de venta para

Participa
6 crear diferenciacin en la industria. (F2, Participar
Participar Participar
r
A3)
Creacin de campaas de ventas
Indiferent Indiferen Indiferent Indiferent
7 exclusivas con tarjeta de crdito para
e
te
e
e
fidelizar clientes. (F2, O4)
Mejora en el proceso logstico para el
abastecimiento de productos de primera Indiferent Indiferen Indiferent Indiferent
8
necesidad por el crecimiento
e
te
e
e
Optimizar los procesos mediante TI para
Indiferent Indiferen Indiferent Indiferent
9 diferenciarnos ante la competencia. (F3,
e
te
e
e
A3)
Creacin de canales de venta no
1 convencionales (compra en un lugar con
Indiferen Indiferent Indiferent
Participar
0 delivery, etc) a travs de pago con
te
e
e
Tarjeta de Crdito o Dbito. (D4, O4)
Pa
In
In
In
In
Captulo 7: Implementacin Estratgica
Una vez concluido el proceso estratgico e identificadas las estrategias,

corresponde poner en marcha el proceso en s. Para esto es necesario
definir los objetivos de corto plazo, que permitirn alcanzar cada uno de los
objetivos de largo plazo definidos y a su vez la visin definida para la
industria retail. Las estrategias definidas, y los objetivos de corto y largo
plazo permitirn el desarrollo de nuevos mercados en el extranjero as como
fortalecer la representacin de la industria en el mercado local.
7.1. Objetivos de corto plazo

OLP1: Potenciar el comercio electrnico hacia el ao 2025. Esto permitir
tener un mayor alcance, incluso fuera del pas, de productos tradicionales
peruanos. A nivel interno, se pueden reforzar las estrategias adoptadas por
las empresas del segmento fast fashion basada en ropa de alta rotacin.
OCP1.1: Desarrollar estrategias para potenciar el comercio electrnico que
sean renovadas cada ao.
OCP1.2: Crear campaas personalizadas para atender la necesidad de cada
cliente y almacenar esta informacin para sacar futuras promociones.
OCP1.3: Desarrollar la banca retail (Cuentas de ahorros y crditos
administrados por las empresas retail) para potenciar, con ofertas
especiales, el comercio electrnico.
OCP1.4: Mejorar la cadena logstica del comercio electrnico, mediante una
mejor gestin y optimizacin de procesos.
OLP2: Incrementar las ventas a turistas en al menos 50%. El Per es un
pas en donde el flujo de visitantes aumenta en 75% cada ao y que,
aproximadamente gastan alrededor de entre 1,500 millones a 2,600
millones de dlares.
OCP2.1: Crear campaas publicitarias orientadas a la promocin de
productos nacionales que sean atractivos para el turista que visita el Per.
OCP2.2: Invertir en campaas para promover la visita de turistas a nuestro
pas y poder fidelizarlos.
OCP2.3: Invertir en campaas de concientizacin y capacitacin acerca del
trato hacia el turista extranjero.
OLP3: Incrementar la cantidad de tiendas de los sectores socioeconmicos

de nivel A y crear tiendas en sectores donde an no se han atendido estas
necesidades. La clase media tiene un perfil aspiracional y busca realizar sus
compras en los niveles ms altos. Hacia 2020, la clase media a nivel
mundial pasar de 1,800 millones de personas a 3,200 millones, lo que
representa el 52% de la poblacin en Per.
OCP3.1: Realizar un plan de inversin para construir ms locales
comerciales que puedan atender la demanda creciente de productos y
clientes.
OCP3.2: Creacin de nuevos formatos para atender la demanda de los
sectores A y superiores.
OCP3.3: Creacin de nuevos formatos para que la clase media pueda
adquirir productos similares a los que se adquieren en la clase A, en base al
perfil aspiracional que esta tiene.
OCP3.4: Segmentar los locales comerciales para que puedan competir con
tiendas, mercados o bodegas que ofrezcan productos a bajos precios.
7.2. Balance Score Card
De acuerdo a DAlessio (2013), con el tablero de control se puede ejercer

una visin integral y holstica de la organizacin. Adems facilita la
evaluacin de la estrategia por medio de la medicin y comparacin. Sirve,
asimismo, para la implementacin exitosa de la estrategia, porque se puede
ver hacia donde la organizacin se dirige y permite corregir s es necesario.
La siguiente tabla muestra el tablero de control balanceado (Balance
Scorecard), para la industria retail.
Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Desarrollar la banca retail (Cuentas de ahorros y crditos

OCP1
administrados por las empresas retail) para potenciar, con ofertas
.3
especiales, el comercio electrnico.
OCP3 Realizar un plan de inversin para construir ms locales comercia
.1
que puedan atender la demanda creciente de productos y cliente
OCP1 Desarrollar estrategias para potenciar el comercio electrnico que
.1
sean renovadas cada ao.
Crear campaas personalizadas para atender la necesidad de cad
OCP1
cliente y almacenar esta informacin para sacar futuras
.2
promociones.
Crear campaas publicitarias orientadas a la promocin de
OCP2
productos nacionales que sean atractivos para el turista que visita
.1
el Per.
OCP3 Creacin de nuevos formatos para atender la demanda de los
.2
sectores A y superiores.
Creacin de nuevos formatos para que la clase media pueda
OCP3
adquirir productos similares a los que se adquieren en la clase A,
.3
base al perfil aspiracional que esta tiene.
Segmentar los locales comerciales para que puedan competir con
OCP3
tiendas, mercados o bodegas que ofrezcan productos a bajos
.4
precios.
Perspectiva de
los Procesos
Internos
OCP1 Mejorar la cadena logstica del comercio electrnico, mediante un

.4
mejor gestin y optimizacin de procesos.
Aprendizaje y
crecimiento de la
organizacin
OCP2
.2
OCP2
.3
Invertir en campaas para promover la visita de turistas a nuestro

pas y poder fidelizarlos.
Invertir en campaas de concientizacin y capacitacin acerca de
trato hacia el turista extranjero.
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OFISIS (http://www.ofisis.com.pe/clientes-por-industria) WebSite oficial de
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comportamiento del ERP en la industria (Consulta: 23 de septiembre de
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PERU RETAIL (http://noticiasretailperu.blogspot.pe/2011/03/las-tiendas-deconveniencia-hoy-en-dia.html) Blog que contiene informacin acerca de las
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Semana Econmica. Contiene informacin acerca de las propuestas que
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provincias (Consulta: 22 de Septiembre de 2015)

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Captulo 2: Misin, Visin y Valores................................................................9

Captulo 3: Evaluacin externa.....................................................................10

Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)............10

Anlisis del entorno: PESTE-C..........................................................13

Ambiente Poltico, Gubernamental y Legal............................................13

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)..........................14

Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial

Captulo 4: Evaluacin interna......................................................................18

Anlisis Interno AMOFHIT.................................................................18

Administracin y Gerencia (A)...................................................18

Marketing y Ventas (M)..............................................................18

Operaciones y Logstica. Infraestructura (O).............................19

Finanzas y Contabilidad (F).......................................................19

Recursos Humanos y Cultura (H)...............................................21

Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I).........................21

Tecnologa, Investigacin y Desarrollo (T).................................21

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)............................22

Captulo 5: Intereses de la Industria Retail y Objetivos a Largo Plazo..........23

Intereses de la Industria Retail........................................................23

Potencial de la Industria Retail.........................................................23

Principios Cardinales de la Industria Retail......................................24

Matriz de Intereses Organizacionales (MIO).....................................25

Objetivos a Largo Plazo...................................................................25

Captulo 6: El Proceso Estratgico................................................................27

Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)........30

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)....................................32

Matriz Interna Externa (MIE)..........................................................33

Matriz de la Gran Estrategia............................................................34

Matriz de Decisin Estratgica en la Industria RETAIL.....................34

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico............................37

Estrategias Retenidas y de Contingencia.....................................43

Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo........................45

Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los Competidores.........48

Captulo 7: Implementacin Estratgica.......................................................51

Objetivos de corto plazo..................................................................51

Balance Score Card..........................................................................52

Captulo 1: Situacin general

1.1. Localizacin geogrfica

En la sierra se observan los siguientes climas: clima templado sub-hmedo,

Sin embargo, para el sector Retail o comercio, la Cmara de Comercio de

Colombia, afirma la Cmara de Comercio de Lima (CCL) a travs de su

Captulo 2: Misin, Visin y Valores

Somos una empresa incentivada por mejorar la calidad de vida de las

Captulo 3: Evaluacin externa

3.1. Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales

Preservacin de la soberana nacional.

Estos componentes permitirn a un Estado la posibilidad de alcanzar esos

Influencia de terceras partes

Influencia de terceras partes

competencia ms agresiva y experimentada sin reducir la calidad de los

3.2. Anlisis del entorno: PESTE-C

Fuente: INEI, Caractersticas Econmicas y Financieras de las Empresas Comerciales

Del grfico anterior entendemos que casi el 50% de unidades econmicas

vez demanda mejores tiempos de respuesta y efectividad a la hora de

3.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Para la matriz de perfil referencial se ha tomado la industria Chilena, Estado

Matriz de Perfil Referencial (MPR)

Factores que necesitamos reforzar seran los procesos de fabricacin y la

El sector de Retail se encuentra en una etapa de crecimiento que