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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

CONSULTORIA INTERNA E TENDNCIAS


EMPRESARIAIS

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS SERVIOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6
UNIDADE 2 AS TENDNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORNEAS ............................................. 20
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 59

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INTRODUO
Globalizao, competio acirrada, excelncia no atendimento ao cliente,
maximizao de lucros, minimizao de custos, crescer e melhorar resultados so
palavras-chave no mundo dos negcios, que ouvimos a todo o momento. A
competio acirrada a desculpa ou o motivo que todas as organizaes colocam
como empecilho aos seus negcios ou como o ponto que precisa ser atacado
sempre.
Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizaes
obterem sucesso nos tempos atuais, preciso atualizar e adotar estratgias
competitivas de longo prazo para obter resultados econmicos duradouros, atravs
da utilizao de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira
de agir, trabalhar e competir. Tm-se, ento, como necessidades das organizaes:
1. Buscar a qualidade geral da administrao, dos produtos e servios;
2. Desenvolver a capacidade de inovao, compromisso com a comunidade e
respeito pelo meio ambiente;
3. Destacar na atuao internacional;
4. Buscar valor como investimento de longo prazo;
5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimnio dos acionistas.
Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a
importncia

da

consultoria

interna

apresentar algumas das tendncias

empresariais contemporneas que levam as organizaes a obter sucesso.


A histria da humanidade nos conta que nos seus primrdios, os modelos de
produo e de administrao eram baseados numa sociedade artesanal, quando o
homem produzia para consumo prprio e fazia algumas barganhas quando havia
excesso.
Com o aumento e diversificao da populao e da produo, a sociedade
precisou evoluir para a sociedade industrial.

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No final do sculo XIX at incio do sculo XX, a produo era baseada em


uma administrao cientfica, incorporando-se princpios universais de eficincia e o
surgimento da Engenharia Industrial.
Nos anos 30, a produo ancorou-se nas relaes humanas no trabalho. J
nos anos 40, a produo baseou-se na administrao voltada para a otimizao dos
sistemas produtivos, surgindo a pesquisa operacional e os mtodos quantitativos de
resoluo de problemas, ativadas pelo advento dos computadores. Nos anos 50, 60
e 70, foi a vez das reestruturaes dos sistemas produtivos. Nos anos 80, buscouse, no modelo japons, a gesto da qualidade total e controle dos processos.
Agora nos encontramos na Era da Informao e da Comunicao, que
tambm podemos chamar de sociedade do conhecimento. A nfase est no pensar,
no desenvolvimento de sistemas inteligentes, de uma comunicao extremamente
melhorada.
Como enfatiza Loureiro (2008), nos novos paradigmas empresariais
passamos:
DE:

PARA:

Pouca competitividade

competio global

Estabilidade

mudanas

Previsibilidade

incertezas

Individualismo

parcerias

Rigidez hierrquica

flexibilidade

Poder centralizado

Empowerment

Relao ganha x perde

relao ganha x ganha

Crescimento da populao

diminuio da populao

Motivao do tipo Dilbert

competncia e profissionalismo

Segurana no Emprego

empregabilidade

Diploma

educao continuada

Carreira definida pela empresa carreira como responsabilidade do indivduo


Cargos

espao organizacional.

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Os servios de consultoria interna passaram a desempenhar um papel


importante dentro das organizaes, pois tm como objetivo final primar pela
qualidade dos servios da organizao e lev-la a desenvolver seus processos de
forma dinmica, o que acontece via um profissional tico, comprometido, ntegro, o
qual lida com informaes confidenciais que em hiptese alguma podem ser
revelados (RODRIGUES, 2006).
Dentre as tendncias empresariais que discutiremos esto a importncia da
cultura organizacional, do capital humano e as tcnicas de gesto estratgica
empregadas atualmente, uma vez que o mundo mudou, as pessoas mudaram e as
organizaes dependem de indivduos e processos competentes e qualificados para
produzir servios de qualidade.
Salientamos que a compilao desta apostila no encerra o pensamento dos
todos os estudiosos do assunto, no pretende esgotar o assunto nem expor opinies
pessoais, pois, nesse sentido, cada um tem o direito de seguir o caminho que
melhores resultados lhe proporcionem. Muito porque o mundo anda numa
velocidade tal que no conseguimos acompanhar todo seu desenvolvimento, por
isso, ao final deixamos as vrias referncias bibliogrficas consultadas, referncias
estas que podem fornecer respostas a lacunas pendentes. Desejamos a todos uma
boa leitura!

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UNIDADE 1 - OS SERVIOS DE CONSULTORIA


Empresas de mdio e grande porte tm se utilizado de servios de consultoria
em vrias reas de suas unidades, o que vem se constituindo em um nicho
promissor para o profissional que atua ou pretende se especializar nessa rea.
Acredita-se que os novos padres de competitividade trazidos pela globalizao so
a alavanca para a demanda dos servios de consultoria, muito porque a qualidade
total passa necessariamente pela qualificao de recursos humanos, da melhoria de
processos e por uma gesto empresarial ampla.
Embora observemos organizaes com bons faturamentos, muitas no
sabem como anda sua sade financeira, ou como funcionam seus processos.
Utilizando da consultoria, essas organizaes tero as ferramentas e controles
necessrios para ser mais competitivas e tomar decises positivas tanto no
gerenciamento de projetos quanto para o sucesso do negcio.

1.1 Conceitos
De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria o fornecimento
de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e
conhecedor do tema, sendo que o servio acontece por meio de diagnsticos e
processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar
solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica
de cada cliente.
A consultoria oferece produtos e servios compatveis com as necessidades
do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padres ticos, com
iseno e independncia, alm de difundir tecnologia e informao (CANUTTI,
2008).
Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria um servio independente, imparcial,
de esforos conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de
instrumentos para a dinamizao de seus negcios. Procura apoi-lo na definio e
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execuo de processos de mudana necessrios sua eficcia, bem como


acompanhar tendncias e cenrios poltico-econmicos.
Quanto consultoria interna, Canutti (Op. Cit.) define como o conjunto de
atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organizao, com o
objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada
os clientes internos, sendo esses clientes, um grupo de trabalho, um setor ou um
departamento que o consultor quer influenciar sem exercer controle direto.
Para Orlickas (1999), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (RH) um
processo que exige de cada profissional de RH, dentro de uma estrutura
organizacional, seja ela indstria, comrcio ou servio, atuao de forma
interdisciplinar.
Orlickas (1999), de acordo com Schneider et al (2008), descreve, ainda, que,
em uma rea burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem,
tamanha a ineficcia, h uma exigncia com relao inovao. Prover a
organizao de informaes descentralizadas um dos principais objetivos da
implantao de um projeto de Consultoria Interna de RH.
Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ao:
a investigao ou levantamento de informaes, a identificao ou constatao de
causas, o estudo de alternativas viveis, a proposio de solues e, em alguns
casos, o acompanhamento e assessoramento na implementao das medidas
recomendadas.

1.2 As reas de atuao do consultor


A rea de atuao do consultor extensa, portanto, citaremos aqui somente
alguns campos e situaes que cabem a aplicao dos trabalhos de um profissional
adequado:

Em projetos especficos: trabalhos para os quais os funcionrios existentes

na empresa no possuem a aptido necessria para sua realizao ou em face das


atividades normais no encontram tempo para realiz-los;

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Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa transferncia

de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a


equipe com novas tcnicas ou abordagens especficas;

Parecer tcnico Profissional: necessidade de um parecer independente

sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nesses casos, a


expectativa minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos
futuros no previstos;

Trabalho de avaliao conjunta: para avaliao de processos e/ou anlise

de dados estratgicos;

Elaborao de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o

conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos


em um prazo significativamente menor que um leigo.

Atuando por processos: o conjunto de atividades desenvolvidas pelo

consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001).

1.3 Os tipos de consultoria


1.3.1 Autnoma
Acontece quando um profissional qualificado atua em determinado projeto de
forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional (CANUTTI,
1998).

1.3.2 Empresarial
A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem
evoludo nos ltimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil.
De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se
constitui em um conjunto de servios cuja misso a de visualizar a empresa,
identificar os seus problemas bsicos, buscar as informaes que podem solucionar

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esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de soluo e a orientao mais
objetiva e realista deciso do empresrio.
importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de
acordo com Oliveira (2001, p.16)

O que bom para um bom para o outro, dentro da filosofia de atuao do


ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da realidade da outra parte
importante para a contratao e a realizao dos servios de consultoria
com elevada qualidade.

Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de


mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo,
entretanto, o controle direto da situao.
A

consultoria

empresarial,

como

negcio,

tem

apresentado

forte

desenvolvimento, o qual sustentado pelo crescimento do parque industrial do pas


e pelo novo estilo de administrao das empresas (OLIVEIRA, 2001).
As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial so
a busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao da
economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos
processos de terceirizao, bem como a necessidade de questionamento
progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria
contnua e sustentada.
No processo de consolidao de um profissional como consultor empresarial,
o ponto de partida a definio do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor
vai oferecer e vender no mercado empresarial.
Esse produto deve contemplar a especialidade que est sendo oferecida; a
competncia e o nvel de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuao
do consultor.
Outro aspecto importante o estabelecimento de seu estilo de atuao,
verificando se desenvolver projetos de curta ou longa durao, em vrios ou

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poucos segmentos de mercado, na regio ou em locais distantes, envolver parte ou


toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residncia ou em escritrio
especfico.
O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no trip
formado pela sustentao conceitual, experincia com foco de atuao, bem como
publicaes com apresentaes e debates.
So vlidos os servios de consultoria serem realizados de forma interativa
com o processo de treinamento dos envolvidos.
O consultor tambm deve consolidar forte divulgao de seus servios atravs
de folhetos explicativos, apresentao de palestras e conferncias, realizao de
publicaes, bem como e, principalmente, apresentao por antigos clientes.
O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precaues na utilizao,
de elevada importncia para que a contratao dos servios de consultoria seja
realizada de maneira adequada.
Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno
empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situao possa ser
denominada de servio de consultoria em sua abordagem mais especfica.
Quanto estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a
transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas,
sem a preocupao da otimizada adequao realidade atual ou esperadas para a
empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender s
necessidades da empresa-cliente atravs de um projeto baseado em metodologias e
tcnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente tendo,
entretanto, sustentao de outras abordagens e modelos aplicados em outras
empresas).
Quanto amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializado (a qual atua
em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento) ou consultoria
global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa,
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente).

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A identificao das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade


atual, quer seja para sua situao futura, deve ser efetuada pela prpria empresacliente. Salvo raras excees, esta s deve contratar servios de consultores que
efetivamente possam contribuir com metodologias e tcnicas administrativas, na
abordagem mais ampla possvel (OLIVEIRA, 2001).
A interao entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter
elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negcio da empresacliente, embora no seja obrigao do consultor ter este conhecimento com
profundidade.
A elaborao da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar
estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interao com a empresacliente.
A negociao dos servios de consultoria deve ser efetuada de forma
planejada e o consultor deve ter forte perfil de atuao como negociador.
Outro ponto importante relaciona-se com a escolha da consultoria que deve
estar diretamente relacionada ao foco do servio e sua sustentao e conhecimento
de metodologias e tcnicas administrativas inerentes ao assunto considerado.
O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e
respeitado pelas partes.
As principais dicas para a contratao dos servios de consultoria so s
contratar consultoria aps a efetiva identificao da necessidade, ter consultores
com conhecimentos no facilmente disponveis no mercado, ter metodologias e
tcnicas administrativas, realizar transferncia de conhecimentos, atuar para
resultados, ter reputao, ter experincia, no realizar apenas levantamentos, ser
tico, atuar com imparcialidade, cobrar adequadamente, ter responsabilidade pelos
resultados, ter postura definida, ter interesse, ter empatia, bem como trabalhar com
mudanas.
Finalmente a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de
consultoria de porte ou uma consultoria artesanal.

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A manuteno e o aprimoramento dos servios de consultoria prestados para


a empresa-cliente o prximo passo, elaborado a partir de um plano de manuteno
e aprimoramento que extrapole o perodo de tempo do projeto de consultoria;
interagindo o contedo do servio de consultoria com outros projetos e atividades da
empresa-cliente, bem como identificar patronos responsveis para cada um dos
assuntos inerentes ao servio de consultoria prestado.
A vocao de um profissional para trabalhar como consultor muito
importante e est sustentada por trs aspectos, a saber: a integridade profissional, o
valor proporcionado para a empresa-cliente e o nvel de satisfao do profissional
atuando no ramo da consultoria empresarial.
O

consultor

empresarial

deve

apresentar

algumas

caractersticas

comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo,
ter adequado relacionamento com as pessoas, ter dilogo amplo e otimizado, ser
negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negcio da
empresa-cliente, desenvolver clima de confiana, saber trabalhar com erros, obter
comprometimento das pessoas, bem como ser leal empresa-cliente, empresa de
consultoria e s pessoas.
Suas caractersticas de habilidade devem ser a inovao, o adequado
processo decisrio com o autocontrole gerencial e estratgico, o pensamento
estratgico, a atuao como agente de mudanas, a intuio, o otimismo com
segurana, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de
assumir responsabilidades, o respeito, a administrao do tempo, a viso
abrangente, a postura tica, a identificao dos focos de ataque, bem como a
administrao de situaes com surpresas.
As caractersticas de conhecimento podem ser a adequada sustentao
conceitual e metodolgica em sua especialidade, o conhecimento de administrao,
o trabalho com situaes alternativas, a viso de longo e curto prazos, o pensar
grande, a atuao generalista com especializaes, a abordagem em tempo real, a
identificao das necessidades de mercado, o raciocnio lgico, a busca de
informaes, a inteligncia empresarial, o conhecimento de economia e polticas

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internacionais, saber transformar o impossvel em possvel e tornar seu trabalho algo


gratificante.
O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter viso ampla, saber
equilibrar a equao do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber
trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a mxima ateno empresacliente, apresentar confiana interativa, no se preocupar com os crditos dos
trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, no ter
dependncia de um nico cliente, saber procurar o nvel bom e no o timo,
respeitar e interagir com a cultura e postura de atuao da empresa-cliente, ter
tempo e vontade para estudo e para escrever, ter pacincia e saber prestar
consultoria a si prprio.

1.3.3 Organizacional
A Consultoria Organizacional um processo de interao em que propostas
de mudanas so feitas por um agente externo empresa, atravs da elaborao de
novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos.
A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma
finalidade especfica e personalizada, tendo tambm como finalidade a transferncia
de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantao de
processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a
necessidade de adaptao ao novo sistema dependa do cliente.
Com relao amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais
podem ser especficas ou globais.
A consultoria especfica cuida de determinados assuntos, sem a viso
sistmica da organizao (Ex.: consultoria em Recursos Humanos fica restrita
apenas a essa rea).
A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma viso integrada de
toda a organizao (Ex.: definio das Polticas de Recursos Humanos, que deve
estar integrada com os objetivos das outras reas da organizao).

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A contratao de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa


identifica um problema no qual no detm tecnologia ou prefere a ao de agente
externo, que atua isento da cultura da organizao, podendo propor novas tcnicas,
mudanas, preocupado apenas com a melhoria da produtividade.

1.4 As etapas
Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece atravs de etapas. A
primeira seria a avaliao da situao, na qual consultor e organizao ajudam os
administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que
essa ao tem sobre suas metas. Quando os clientes no ficam satisfeitos com as
consequncias de suas aes, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar
em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas
da organizao no desenvolvimento de alternativas. uma etapa aberta a crticas.
Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto forma mais
adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil
profissiogrfico mais adequado para determinada funo, apresenta ferramentas
mais apropriadas para avaliar o candidato vaga, acompanha todo o processo
oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008).
Ter a postura de um Consultor fazer o que necessrio com a maior
eficincia e eficcia possvel, sem temer os resultados e o retorno do cliente.
Pode-se, tambm, intervir, por exemplo, em questes de treinamento,
acompanhamento da carreira e dos benefcios, propor solues para eventuais
conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, adaptar os produtos da
administrao de RH s necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008).
A proposta, ento, a de que esse profissional, at ento especialista,
adquira

uma

maior

gama

de

habilidades,

tornando-se

multidisciplinar

ou

multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da rea de RH. O


Consultor no precisa ser um profundo conhecedor das situaes a serem
analisadas, mas tem que ter boa viso do que ocorre e o que passar a ocorrer com
as alternativas propostas (SARTORI ET AL, 2008).
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Especificamente na rea de Recursos Humanos, Canutti (1998) nos


apresenta 14 etapas na implantao de uma consultoria interna, as quais devem ser
observadas com ateno, uma vez que tratar com seres humanos no algo
esttico, no pode obedecer a regras rgidas, principalmente porque as pessoas so
diferentes, cada uma vivendo um momento diferente.
Nesse sentido, resistncias podem acontecer porque as mudanas sempre
geram medo e ansiedade, sendo preciso identificar, compreender e encarar as
emoes das pessoas envolvidas como um elemento participativo do processo.
Um trabalho transparente e de conscientizao das pessoas primordial para
dar segurana s pessoas e mostrar a importncia das mudanas como fator de
ajuste e crescimento da organizao (CANUTTI, 1998).
1.

Executar um Benchmark (banco de informaes) Pesquisar o que as

Universidades e organizaes afins que se destacam no mercado, por sua forma de


gerenciar pessoas, esto fazendo em termos de RH.
2.

Conscientizar todos absolutamente imprescindvel, para o sucesso da

implantao da Consultoria Interna de RH e minimizao de conflitos, a


conscientizao de todos os funcionrios da empresa. Em graus diferentes, todos
precisam receber, da forma mais transparente possvel, todas as informaes
referentes necessidade, ao objetivo e s consequncias da realizao desse
processo.
3.

Desburocratizar e Racionalizar Algumas empresas iniciam a implantao

da Consultoria Interna pelo processo de desburocratizao e racionalizao dos


processos de administrao de pessoal. As que no o fazem, deparam-se com a
obrigao de faz-lo imediatamente. uma medida que permite que sejam
eliminados dificultadores.
4.

Definir polticas de RH Somente com as polticas de RH definidas pelo

rgo corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem
muitas interferncias. Administrar as excees tornar o trabalho do Consultor muito
mais gil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento.

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5.

Aplicar a tcnica do Job Rotation (servio rotativo) Consiste na

rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas reas da empresa, no sentido


de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor funcionrio da rea de
RH e parceiro do cliente. Tambm tem o objetivo de permitir que o Consultor
enriquea sua atuao conhecendo outras reas da empresa.
6.

Sustentao

Administrativa

Funcional

Essa

sustentao

imprescindvel para operar o processo com eficcia. Muitas organizaes alm de


ter sistemas informatizados, contam com o apoio logstico de analistas e auxiliares.
importante frisar essa sustentao, pois a funo do Consultor planejar a
soluo das questes e atuar estrategicamente. necessrio que todos estejam
comprometidos com o processo.
7.

Capacitao de cada profissional de RH A preocupao com a

capacitao de cada profissional de RH visando torn-los multifuncionais, para que


tenham condies de adquirir uma viso generalista de sua rea, podendo ento
atuar de forma estratgica por todos os pontos de RH.
8.

Definio do Papel do Consultor Interno O novo papel desse profissional

tem que ficar claro logo no incio para que no aconteam distores no futuro.
Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do
processo.
9.

Profundo Comprometimento da Alta Direo Qualquer programa de

reestruturao numa organizao s deve ser viabilizado com o significativo


envolvimento da direo superior. Esse comprometimento proporcionar maior
segurana psicolgica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores
chances de sucesso.
10.

Tornar a rea de RH uma Business Unit (Unidade de Negcios) Isso ir

dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as


atividades fins.
11.

Acompanhamento constante A princpio so necessrias reunies

dirias. Sempre existiro arestas a serem aparadas, problemas a serem


contornados e solues a serem estudadas.

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17

12.

Adequao de Perfil Designar o Consultor certo para o cliente interno,

adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia fundamental e o que


constitui uma verdadeira parceria.
13.

Valorizar a Competncia Individual e Grupal A especialidade e

experincia adquiridas pelo profissional de RH no devem ser desvalorizadas.


Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivncia anterior permanecer.
Deve respeitar as tendncias grupais e as aptides individuais.
14.

Revises e Reavaliaes Um mesmo modelo pode ser bom para a

organizao hoje, mas no amanh. Constantes revises e reavaliaes do


processo so necessrias para que se possa adequar-se a novas situaes,
tendncias (CANUTTI, 1998, p. 11).

1.5 Perfil do Consultor moderno


Segundo Sartori et al (2008) parafraseando Eltz e Veit (2007) a formao do
consultor, aliada habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada
sua especializao.
Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um
consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender
como fazer acontecer e como executar.
A dimenso do contedo da especialidade do consultor interno estruturada
por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos diferentes, mas
interligados, princpios, tcnicas e mtodos, concebidos a partir da combinao entre
sua instruo formal e suas experincias.
O processo de consultoria interna requer do consultor interno, alm de seu
conhecimento tcnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se
aprimoram durante a experincia profissional, tomando-o menos vulnervel s
intempries do percurso (SARTORI ET AL, 2008).
Sartori et al (Op. Cit.) tambm acreditam que as atividades do Consultor
Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, alm da

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vocao de lidar com pessoas, a predisposio de lidar com constantes desafios.


Aliadas a isso, as competncias profissionais inerentes funo e a firme convico
de fazer desse o seu futuro profissional.
O papel do Consultor Interno oferecer ao seu cliente o melhor servio, com
qualidade e dentro de suas reais necessidade. A ele compete:
Autonomia;
Competncia tcnica (especfica);
Competncia emocional;
Comunicao;
Construtor da mudana;
tica;
Liderana;
Negociao;
Orientao para o cliente;
Orientao para o negcio;
Orientao para resultados;
Pensamento lgico e analtico;
Pensamento divergente e criativo;
Relacionamento interpessoal (SARTORI ET AL, 2008).
Para Canutti (1998, p. 16), ao aceitar o desafio de atuar como Consultor
Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competncias:

Ser um agente de mudanas;

Estar comprometido com os resultados;

Estar inteirado;

Mostrar racionalidade / iseno;

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Ter bom nvel de cultura geral;

Conhecer sua rea de atuao;

Agregar conhecimentos;

Ter facilidade de dilogo e relacionamento;

Estabelecer relao de confiana;

Ter perfil negociador;

Colocar nfase nas pessoas;

Ter comportamento tico;

Ter perfil inovador;

Ter disposio para assumir riscos;

Ter equilbrio;

Ter pensamento estratgico;

Saber compartilhar responsabilidade;

Perceber e lidar com sentimentos;

Propor aes que possam ir at a raiz do problema;

Saber lidar com resistncias.

Enfim, o consultor interno busca qualidade, produtividade, reduo de custos


e tempo, levando a organizao a conhecer melhor seu negcio, o que a leva a um
melhor desempenho como um todo, bem como em reas especficas. E mais uma
vez salientamos, em tempos modernos, a finalidade ou o objetivo final das
organizaes aumentar a sua competitividade.

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UNIDADE 2 AS TENDNCIAS EMPRESARIAIS


CONTEMPORNEAS
Mediante a globalizao que trouxe a competio acirrada para o meio
empresarial no sentido das empresas ocuparem lugar de destaque (vendas e
aceitao pblica principalmente), podemos dizer que a cultura organizacional, a
valorizao do capital humano e bases de administrao centradas na gesto
estratgica

so

trs

das

tendncias

encontradas

no

mundo

empresarial

contemporneo.
O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudana na
estrutura e na cultural organizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados
acima, uma breve retrospectiva histrica da administrao se faz importante para
entender a chegada a essas tendncias contemporneas.
A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direo para, tendncia
para) e Minister (subordinao ou obedincia) e Chiavenato (1993) conclui que
administrao o ato daquele que realiza uma funo sob o comando de outra
pessoa, aquele que presta um servio.
Na rea da Administrao, estratgia tem sido usada de inmeras maneiras,
podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo
existencial de uma organizao (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29).
Quanto ao vocbulo, esse teve origem na Grcia Antiga, significando,
inicialmente, arte do geral (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003),
adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando
general, arte e cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995
apud CAMARGOS E DIAS, 2003).
J a Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo
da Administrao de maior destaque e relevncia, seja pela produo cientfica e
tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao,
conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no
adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida
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como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da Administrao


Estratgica est no fato de se constituir em um conjunto de aes administrativas
que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus
objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o
seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua
mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e
ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados (CAMARGOS & DIAS, 2003,
p. 31).
Enfim, a Administrao estratgica surgiu como uma disciplina hbrida,
sofrendo influncias da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma
evoluo das teorias das organizaes (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGOS
& DIAS, 2003) e somente a partir da dcada de 1950 passou a receber maior
ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a
preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como
a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no
existia um ambiente de hostilidade competitiva e o mercado no era muito
diversificado (CAMARGOS & DIAS, 2003).
Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do
mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma
redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor adequao
nova postura assumida pelos consumidores. , nesse cenrio, que se constituiu a
Administrao Estratgica (CAMARGOS & DIAS, 2003).
Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os
possveis fatores que teriam contribudo para a constituio tardia da Administrao
Estratgica, dois merecem destaque: o ambiente acadmico fortemente influenciado
pela Economia Neoclssica, no qual a ideia de mercado como um sistema autoregulado implicava transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das estratgias

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das organizaes; e a baixa profissionalizao na gesto de grandes organizaes,


que at a segunda metade do sculo XX continuavam sendo, em grande medida,
empreendimentos de administrao exclusivamente familiar. O crescimento da
Administrao Estratgica pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento
empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento surgiram as grandes
empresas, de administrao mais complexa, configurando um cenrio de mercado
mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos
especficos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se
profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial
(GHEMAWAT, 2000 apud CAMARGOS & DIAS, 2003).
Dentre as importncias da administrao estratgica, com certeza tem-se o
oferecimento de oportunidades de crescimento constante e no muito complexo.
Empregados, supervisores e a mdia gerncia devem estar familiarizados com
a administrao estratgica, pois, uma apreciao da estratgia da sua organizao
ajuda a manter suas atividades de trabalho mais prximas da administrao da
organizao, aumentando, desse modo, o desempenho no trabalho e as
oportunidades de promoo, tornando-as mais eficazes (WRIGHT, KROLL &
PARNELL, 2000, p. 28).
Enfim, o objetivo principal da administrao estratgica pode ser definido
como uma adequao constante da organizao ao seu ambiente, de maneira a
assegurar a criao de riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus
stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e
fornecedores).

2.1 A cultura organizacional


Referindo-se aos valores, padres de crenas e comportamentos que so
aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organizao, a cultura
organizacional tem o objetivo ou propsito de tornar uma empresa capaz de se
adaptar a mudanas ambientais, coordenar e integrar as suas operaes internas.
Certo & Peter (2005, p. 113) definem cultura organizacional como:
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Um conjunto de valores e crenas compartilhados que influencia a


efetividade da formulao e da implementao da estratgia. Sua
importncia tal que influencia o comportamento dos funcionrios e,
espera-se, motiva-os a atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais,
tendo no presidente da empresa e outros lderes antigos e atuais, os
agentes-chave que influenciam diversas subculturas em divises ou
departamentos especficos.

Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organizao desenvolve sua
prpria cultura singular e at mesmo organizaes que pertencem ao mesmo setor e
cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evoluo, ou seja, a
evoluo da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre
a estratgia de uma organizao, tornando-se um ponto importante a ser
considerado quando da pretenso de uma organizao sobressair-se no seu
mercado de atuao.
Geralmente, a cultura da organizao est alicerada nos valores e crenas
do fundador, mas a tendncia que ela se modifica em funo da passagem do
tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem
novos elementos, descartando os antigos para que a organizao mantenha seu
sucesso.
Em termos de estratgia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as
aes estratgicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos
novos tempos. Nesse sentido, as organizaes atuais sabem que precisam sempre
estar adequando sua cultura para que a organizao sobreviva e mantenha seu
sucesso.
Um exemplo interessante mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a
cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos
anos. A influncia do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal
que anos aps sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes
de tomar uma deciso, O que Walt Disney teria feito?, mas na medida em que a
empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lanando linhas ultrapassadas de

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filmes para a famlia, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para
a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado
com Disney. Desse modo, a nova administrao que no tinha elementos do
passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, comearam a produzir
filmes que hoje so populares entre os grandes frequentadores do cinema.
Esse um bom exemplo de que a organizao precisa estar atenta quanto a
sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa.
Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das aes
estratgicas da empresa, as empresas que se adquam ao presente e tem viso de
futuro, enfatizam trs grupos-chave de stakeholders que so os clientes, os
acionistas e funcionrios, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a
empresa no perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estar
fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes esto bem definidos na disciplina
de mtodos e tcnicas de gesto de projetos.
Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organizao mantenhase no topo. Primeiro mudar a cultura em funo da estratgia quando esta boa.
Segundo, mudar a estratgia em funo da cultura quando esta funciona melhor.
Partindo do entendimento que, em tempos de globalizao e percebendo que
o lder tem grande influncia sobre o grupo ou a organizao, existem cinco
mecanismos primrios utilizados por eles para alterar a cultura organizacional,
quando esta se faz necessria (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL,
2000 e PETER & CERTO, 2005).
1.

Aquilo a que os lderes prestam ateno e o que medem e controlam os

lderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a
organizao e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os
mesmos assuntos tanto em reunies, em observaes, em questionamentos casuais
quanto em discusses sobre a estratgia. Se a qualidade do produto for um valor
dominante a ser incutido nos funcionrios, por exemplo, os lderes podem inquirir de

CEO Chief executive officer, sem traduo direta para o portugus, mas designa a pessoa que
est no topo da pirmide da organizao, sendo o responsvel por seu desempenho perante o
Conselho de administrao e os acionistas.
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modo incisivo os efeitos de quaisquer mudanas propostas sobre a qualidade do


produto.
2.

Reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais a

maneira como os lderes lidam com as crises podem criar novas crenas e valores,
alm de revelar pressuposies organizacionais fundamentais. Quando uma
empresa enfrenta uma crise financeira, mas no dispensa nenhum funcionrio, por
exemplo, a mensagem transmitida a de que a organizao v a si mesma como
uma famlia que toma conta de seus membros.
3.

Papel deliberado na modelagem, ensino e conduo - o comportamento

dos lderes nos cenrios formal e informal tem um efeito importante sobre as
crenas, os valores e os comportamentos dos funcionrios. Por exemplo, se o
presidente trabalha regularmente durante muitas horas e tambm nos finais de
semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu
tempo ao trabalho.
4.

Critrios para alocao de recompensas e cargos os lderes podem

comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punies a


comportamentos com os quais esto preocupados. Por exemplo, se um bnus
semanal pela ultrapassagem das cotas de produo ou vendas dado, os
funcionrios podem reconhecer o valor dessas atividades e concentrar seus
esforos nelas.
5.

Critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de

funcionrios as pessoas que so contratadas e as que obtm sucesso em uma


organizao tm algo em comum: elas aceitam os valores da empresa e comportamse de acordo com ele. Por exemplo, se administradores orientados para a ao e
para a implementao de estratgias que se alinham de maneira efetiva forem
promovidos,

as

prioridades

da

organizao

se

tornaro

claras

para

os

administradores subordinados (CERTO & PETER, 2005, p. 113).


Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos
secundrios de reforo da cultura organizacional que funcionam quando forem
consistentes com os mecanismos primrios, como por exemplo: o desenho e a
estrutura da organizao; sistemas e procedimentos organizacionais; desenho do
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espao fsico, fachadas e prdios; histrias sobre importantes eventos e pessoas e


declaraes formais sobre a filosofia, crenas e leis da organizao.
Enfim, em tempos modernos, de tcnicas modernas, de vises diferenciadas,
de tendncias contemporneas, os administradores de nvel superior tm vrios
modos de encorajar os membros da organizao a concentrarem seus esforos na
implementao estratgica com vistas a manter o sucesso da organizao, dentre
elas a liderana estratgica, o poder e a cultura organizacional, pois se os lderes
no articularem misso e objetivos da organizao, no inspirar, motivar e apoiar
seus membros a trabalharem juntos, a organizao tende a sair do compasso e
caminhar rumo ao fracasso.

2.2 O capital humano


Toda empresa feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar
que o maior bem que uma empresa possui o seu capital humano e em tempos
modernos, as organizaes bem sucedidas sabem muito bem o seu valor!
Baseando em palavras de Chiavenato (2004) comeamos nossas discusses
sobre esse bem to precioso que vem sendo estudado, elaborado, lapidado ao
longo de toda a histria da administrao geral, principalmente pela rea que j
levou os nomes de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal e, nos dias
atuais, conhecida como Gesto Estratgica de pessoas ou simplesmente rea de
Gesto de Pessoas.
O processo produtivo de uma organizao nos tempos atuais somente
acontece com a participao conjunta de diversos parceiros, os fornecedores, os
acionistas e investidores, os empregados, os clientes e, por fim, os consumidores,
cada um dando sua contribuio e, geralmente, gerando expectativa em receber um
retorno, numa via de mo dupla.
Chiavenato (2004, p. 9) cita trs aspectos fundamentais na nova Gesto de
Pessoas:
As pessoas vistas como seres humanos e no como meros recursos da
organizao;
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As

pessoas

percebidas

como

ativadores

inteligentes

de

recursos

organizacionais, ou seja, como fonte de impulso prprio que dinamiza a


organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos;
Por fim, as pessoas como parceiras da organizao, ativos, no meros
sujeitos passivos dela.
Voltando no tempo para entendermos o patamar no qual o homem est
situado hoje, nas organizaes, encontramos diversas teorias que procuram explicar
(entre outros recursos) a utilizao dos recursos humanos.
Dentre as teorias administrativas, Vanderley (2003) analisa e observa, de
maneira geral, uma hegemonia de valores econmicos em detrimento de valores
humanistas, onde o homem era considerado como mais um recurso organizacional
para maximizar o lucro, minimizar os custos e mensurado pela sua produo ou
resultado final. Ele infere que se busca o resultado atravs do homem, mas sem o
homem.
As teorias tradicionais consideravam que o homem era movido a trabalhar
pelo salrio, fonte de sua sobrevivncia, sendo que, atravs de recompensas
salariais e prmios de produo, o homem desenvolve seu potencial ao mximo.
Nessa teoria, ele chamado de homo economicus.
Em seguida, surge, pelas mos da Teoria da Burocracia, o homem
organizacional, um ser isolado que reage como ocupante de cargo e posio
atravs de incentivo material e salarial na busca da mxima eficincia. Essa teoria
considera as pessoas detentoras de funes impessoais porque as pessoas so
efmeras e os cargos permanentes na organizao.
Opondo-se a essa teoria e definies surge na Teoria das Relaes Humanas,
o homo social, considerando o ser humano, um trabalhador, um ser social que
alcana suas satisfaes por meio de grupos com os quais interagem
(VANDERLEY, 2003).
Nova Teoria Estruturalista , e nova definio para o homem, considera-se o
homem organizacional, aquele que desempenha papis diferentes em diferentes
organizaes e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanas,
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tolerncia s frustraes para suportar os conflitos e permanente desejo de


realizao, bem diferente do homem organizacional de Weber, basicamente
impessoal.
Vanderley continua suas anlises, dando nfase ao ambiente, onde aparece o
homem funcional da Teoria dos Sistemas. Nessa nova teoria, o indivduo
comporta-se em um papel dentro da organizao, relacionando-se com outros
indivduos como um sistema aberto. E, na Teoria Comportamental, o homem tido
como um ser que apenas procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira de
fazer um trabalho. No procura o lucro mximo, mas o adequado, no o preo timo,
mas o preo razovel. A esse homem, ele chama de homem administrativo.
Essas teorias foram todas exaustivamente analisadas e criticadas. Sugerimos
que procurem aprofundamento de tais teorias em Idalberto Chiavenato, onde
encontraro minuciosos esclarecimentos.
Chegamos, enfim, ao homem das organizaes modernas, o que mais nos
interessa nessa apostila, ou seja, aquelas organizaes que perceberam e
reconheceram o ser humano como seu mais valioso capital.
Nessas organizaes, o homem no mais considerado uma simples
engrenagem ou recursos para atingir sua eficcia e no falamos mais nem mesmo
em funcionrio. So usadas expresses como colaborador, parceiros e capital
intelectual, o qual fator essencial para o dinamismo competitivo e o crescimento
das organizaes.
Para Lima e Urbina (2002) num ambiente onde clientes exigem produtos e
servios de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em
seus recursos humanos sero capazes de alavancar novas prticas e estratgias,
de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou servio,
de qualidade e preo similares negociado por empresas concorrentes, o diferencial
para a garantia de espao no mercado ser o conhecimento e a criatividade de
trabalhadores geis e cooperativos. A regra dos negcios hoje ter preparao para
competir com conhecimento.
Continuando o pensamento das mesmas autoras, os objetivos de uma
organizao sero alcanados com sucesso se estiverem voltados para as polticas
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de valorizao do capital humano, atravs de treinamento e integrao social dos


indivduos, motivao, participao e remunerao digna. Existe um certo consenso
no sentido de que a organizao que no propiciar a seus membros condies para
satisfao das suas necessidades enfrentar srios problemas de desempenho e
eficincia.
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho
no so apenas pessoas movimentando ativos eles prprios so os ativos
que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro
ativo da cooperao. So ativos dinmicos que podem ter seu valor
aumentado com o tempo, e no ativos inertes que perdem o valor. Com
certeza so os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados
para recrut-los, recompens-los e desenvolv-los, formam uma parte
principal do valor de qualquer empresa tanto quanto ou mais que os
outros ativos, como dinheiro, terras, fbricas, equipamentos e propriedade
intelectual. (PONCHIROLLI, 2000, p.33 apud LIMA E URBINA, 2002, p. 4).

Na realidade, o sucesso de uma organizao est intimamente ligado ao seu


pessoal, responsvel pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou servios
bem como pela sua eficincia competitiva no mercado. Nesse sentido, as
organizaes de alto nvel visam manter pessoas com alta taxa de empregabilidade,
designando equipes dinmicas e competentes, ou seja, toda capacidade,
conhecimentos, habilidade e experincias individuais dos empregados e gerentes
esto includos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que a soma
dessas medidas, devendo, de preferncia, captar igualmente a dinmica de uma
organizao inteligente em um ambiente competitivo em mudana. O capital
humano tambm deve incluir a criatividade e a inovao organizacionais. (LIMA E
URBINA, 2002).
O desempenho e a eficincia de uma empresa moderna depender
intensamente da formao de funcionrios qualificados e, principalmente, com o
potencial de aperfeioamento continuo, que possam atuar nos mais diferentes
contextos de trabalho.
Concordando com Loureiro (2008), o ser humano com toda a sua
potencialidade, a figura principal na formatao desses novos tempos e
efetivamente pode fazer a diferena no sentido de construir no s empresas mais
geis e lucrativas, mas tambm e, principalmente, um mundo justo e humano, pois

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s assim ter valido pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano
personagem principal dessa histria.
Partindo de uma perspectiva contbil, temos dois tipos de capital, o capital
estrutural e o capital humano. interessante frisar que o Capital Humano no
pertence empresa, pois consequncia direta da soma das habilidades e
especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence empresa e
pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construdo pela
companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada.
composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da
empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de
relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de servios e outros
parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovao, uma consequncia direta
da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base
no conhecimento existente (JOIA, 2001).
As frmulas abaixo nos mostram a composio dos capitais estrutural e
humano:
CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE
RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAO

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PROCESSOS +


CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAO

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31

A Figura 1 ilustra todos esses conceitos, mostrando os componentes do


Capital Intelectual (os ativos intangveis), todos tendo a mesma importncia para a
empresa, que Joia (2001) chamou de Taxonomia do Capital Intelectual.

Taxonomia do Capital Intelectual

Fonte: Joia (2001, p. 66)

Para Loureiro (2008), o conhecimento est em alta nessa era do capital


humano, porm, conhecimento s no basta. preciso que este conhecimento
possa ser colocado em prtica, pois so as aes provenientes do conhecimento
que geraro as solues de que necessitamos. Resultados so consequncias do
nosso poder de criar solues para os problemas ou desafios que nos so
apresentados.
Evidentemente que deve haver tambm por parte das empresas no s um
"habitat" propcio, favorvel e encorajador a estas prticas como uma poltica de
incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mo-deobra barata j deixou de ser vantagem competitiva h algum tempo (LOUREIRO,
2008).

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32

Voltando a falar sobre a rea de Recursos Humanos (RH), a organizao do


futuro deve alinhar suas estratgias de RH a quatro pontos-chave para o aumento
das qualificaes dos seus colaboradores.
O primeiro ponto est associado ao conhecimento do trabalho, do negcio e
de todo o sistema que envolve as operaes. Um segundo ponto a informao
sobre os processos, qualidade, retroalimentao do cliente, eventos e resultados
comerciais.
O terceiro ponto est relacionado ao poder para agir e tomar decises sobre o
trabalho em todos os seus aspectos e, por ltimo, o quarto ponto diz respeito ao
sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos
resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuies, ou seja, no
prprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008).

2.3 A gesto estratgica


Segundo Maximiano (1995 apud SILVA, 2008, p. 3) o conceito de estratgia:
aplica-se em situaes onde uma meta ou um conjunto de metas
perseguido por dois ou mais competidores, cada um dos quais no pode
antecipar com preciso ou submeter a qualquer tipo de controle o
comportamento dos demais. A estratgia, neste conceito original, refere-se
a maneira de alcanar a meta antes que os demais competidores o faam.
Mesmo que seu comportamento de competidor no possa ser previsto,
preciso estudar seu potencial, imaginar quais sero e acompanhar seus
movimentos e reaes e planejar aes de defesa e ataque.

Como exemplo, vamos citar o caso especfico dos custos, onde a meta seria
alcanar o custo mnimo com o mximo de lucro.
Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administrao estratgica tem
mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como um processo contnuo e
interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.

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33

A administrao estratgica envolve anlise do ambiente, estabelecimento de


diretrizes organizacionais, formulao e implantao de estratgias e seu controle,
como veremos detalhadamente adiante.

2.3.1 Os benefcios potenciais da aplicao de gesto estratgica na


organizao

Quando a gesto estratgica aplicada de maneira eficiente e eficaz nas


organizaes, vrios so os benefcios potenciais (conforme quadro abaixo),
igualmente, se forem aplicados de modo ineficaz e ineficiente, os danos ou
problemas so visveis, tais como reduo na lucratividade, baixa motivao dos
funcionrios para atingir as metas organizacionais e surpresas no ambiente capazes
de mutilar a organizao (CERTO & PETER, 2005).
Benefcios potenciais adicionais da nfase em administrao estratgica em
uma organizao.
Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram.
Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organizao.
Chama a ateno da organizao para as mudanas e permite aes em
resposta a elas.
Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio.
Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos
predeterminados.
Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio.
Facilita a identificao e a explorao de futuras oportunidades de mercado.
Oferece uma viso objetiva dos problemas da administrao.
Fornece uma estrutura para analisar a execuo do plano e controlar as
atividades.

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34

Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas.


Ajuda os administradores a relatar as principais decises de maneira mais
efetiva e a estabelecer os objetivos.
Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para identificao de
oportunidades.
Coordena a execuo das tticas que compem o plano.
Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo
combinado.
Ajuda o ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o
esforo global.
Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e
contribui para a motivao.
Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal.
Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.
Fonte: Peter e Certo (2005, p. 7)

2.4 Planejamento Estratgico

Alday (2007, p. 10) citando Kotler (1975) define planejamento estratgico


como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida
pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.
Segundo Alday (2007), essa direo engloba o mbito de atuao, as macropolticas, as polticas funcionais, a filosofia de atuao, as macro-estratgias, as
estratgias funcionais, os macro-objetivos e os objetivos funcionais.
Para Rodrigues (2003), as decises oriundas do planejamento estratgico so
geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos

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35

mercados, crescimento de receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas


alianas ou parcerias.
Oliveira (2001, p.46) conceitua Planejamento Estratgico como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o
seu ambiente.
O

mesmo

autor

enfatiza

que

Planejamento

Estratgico,

cuja

responsabilidade geralmente dos nveis hierrquicos mais altos da empresa, tem


preocupaes voltadas para as formulaes dos objetivos e a seleo dos cursos a
serem seguidos.
Segundo Rodrigues (2003), definir a misso o principal aspecto do
planejamento estratgico e a partir dela tomam-se decises que vo repercutir no
futuro da instituio. Ou seja, o processo de planejamento estratgico pode ser visto
como um processo de tomada de deciso sobre quais os objetivos futuros de uma
organizao e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecuo
desses objetivos.
Muitas ferramentas e mtodos tm sido desenvolvidos para auxiliar as
organizaes nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o mtodo de
indicadores de desempenho balanceado (BSC Balanced ScoreCard) que
aprofundaremos adiante.
Nesse tipo de gesto, a Formulao Estratgica o processo mediante o qual
a organizao estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente
externo e interno, atual e futuro e elabora estratgias orientadas para o mercado. O
processo de Formulao Estratgica focado na busca do melhor caminho a ser
seguido para garantir a sobrevivncia e o crescimento sustentvel da organizao
em longo prazo, ou seja, o que e como pretende comportar-se no futuro, quanto
postura, negcio, lucratividade, tamanho, grau de inovaes e relaes com clientes,
fornecedores e colaboradores (WIKIPEDIA, 2007).
Entre os componentes bsicos da estratgia empresarial, temos o ambiente e
a empresa. O ambiente se relaciona com as oportunidades visualizadas no mercado
tais como restries, limitaes, coaes e ameaas. E a empresa envolve os
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recursos que ela dispe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos
e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007).
De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar
todas as variveis envolvidas na formulao da estratgia e essa postura
equacionada atravs do planejamento estratgico.
Dentre as variveis, o mesmo autor cita:
1. As potencialidades (pontos fortes);
2. As fragilidades (pontos fracos);
3. As oportunidades;
4. As ameaas.
Para o mesmo autor, essas anlises podem ocorrer identificando as foras e
as fragilidades (fraquezas) da organizao; analisando as aptides e habilidades
que os funcionrios da organizao tm, como est o caixa, qual a qualidade dos
produtos e servios da empresa; anlise essa que, muitas vezes, leva a empresa a
identificar qual a sua competncia diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das
outras empresas e que determina suas armas competitivas.
Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na
administrao estratgica podem assim ser definidas:

ETAPA 1 Anlise dos ambientes, dividido em interno e externo.


O ambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos
quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realizao
dos objetivos.
Essa anlise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou
seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organizao, levando a organizao a se
tornar mais bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta
organizacional.

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ETAPA 2 Estabelecimento da diretriz organizacional.


A

segunda

etapa

do

processo

de

administrao

estratgica

estabelecimento da diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao.


H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao
levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a
finalidade de uma organizao ou a razo pela qual ela existe. Os objetivos so as
metas que a organizao tem.
Conforme Certo e Peter (2005, p. 9):
[...] para estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a
administrao deve saber a que se resume uma declarao de misso
organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar
um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional.

ETAPA 3 Formulao da Estratgia


o curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus
objetivos.
Formular estratgias , ento, projetar e selecionar estratgias que levem
realizao dos objetivos organizacionais.
O enfoque central da estratgia organizacional como lidar satisfatoriamente
com a concorrncia. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao,
assegurando o sucesso da organizao.
Para que formulem adequadamente a estratgia, os administradores devem
compreender a fundo, ferramentas tais como anlise das questes crticas, anlise
das oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos, a matriz de crescimento, etc.

ETAPA 4 Implementao da estratgia


Essa quarta etapa envolve colocar em ao as estratgias que emergiram
das etapas anteriores dentro do processo de administrao estratgica, para obter
os benefcios da realizao da anlise organizacional e da formulao da estratgia.

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Para

implementar

com

sucesso

estratgia

organizacional,

os

administradores devem ter uma ideia clara de tpicos distintos:


a) as mudanas necessrias dentro de uma organizao quando se
implementa uma nova estratgia;
b) a melhor forma de lidar com a cultura da organizao para garantir que
a estratgia seja tranquilamente implementada;
c) como a implementao da estratgia e suas formas de estruturas
organizacionais esto relacionadas;
d) diferentes abordagens de implementao que um administrador pode
seguir;
e) os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser
bem-sucedidos na implementao da estratgia organizacional.
(CERTO & PETER, 2005, p. 11)

ETAPA 5 Controle Estratgico


Consiste em um tipo especial de controle organizacional que se concentra no
monitoramento e avaliao do processo de administrao estratgica para melhorlo e assegurar um funcionamento adequado.

2.4.1 Diagnstico Estratgico Matriz SWOT


De acordo com Certo e Peter (2005, p.70), os administradores acreditam que
da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que se inicie o
processo de formulao da estratgia. Desse modo, os autores esboam duas
abordagens que enfocam a anlise de questes crticas e a anlise dos fatores
externos e internos.
A anlise de questes crticas fornece a estrutura necessria para o estudo
da situao atual da organizao e propicia a formulao de estratgias eficazes.
Para isso se efetivar, necessrio, primeiro, responder quatro questes bsicas:
1.

Quais so o(s) propsito(s) e o(s) objetivo(s) da organizao? A resposta a

essa questo informar aos administradores aonde a organizao quer chegar.


2.

Para onde a organizao est indo no momento? A resposta revela se uma

organizao est atingindo suas metas ou, no mnimo, fazendo progressos


satisfatrios.

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3.

Que fatores ambientais crticos a organizao enfrenta atualmente? Essa

questo enfoca tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno.


4.

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados

de forma mais efetiva no futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulao


de uma estratgia para a organizao. Indo alm da anlise do ambiente, incluindo
os estgios de planejamento e seleo.

J a anlise dos fatores externos e internos uma ferramenta til para o


entendimento da situao global da organizao. uma abordagem que tenta
equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos
fortes e fracos de uma organizao (CERTO & PETER, 2005, p. 70).
Nesse contexto, utiliza-se da anlise SWOT, que uma ferramenta utilizada
para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usada como base
para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio.
A tcnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School, e, posteriormente, aplicada por numerosos
acadmicos. Estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro
variveis:

Strengths

(foras),

Weaknesses

(fraquezas),

Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaas) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2007)


Uma maneira de representar a anlise SWOT pela construo de um
retngulo, dividido em quatro partes, onde as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas so colocadas separadamente em cada pedao, conforme quadro abaixo.

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Representao da Matriz SWOT

Strenghts

Vantagens internas da empresa em

INFORMAES

(Pontos Fortes /

relao s empresas concorrentes.

INTERNAS

Foras)

Anlise do
Ambiente
Interno da

Weaknesses
(Pontos Fracos /

Organizao

Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa


em relao s concorrentes.

Aspectos positivos do ambiente


Opportunities
INFORMAES

(Oportunidades)

que envolve a empresa com


potencial de trazer-lhe vantagem
competitiva.

EXTERNAS
Anlise Fora do

Aspectos negativos do ambiente

Ambiente

que envolve a empresa com

Interno da

potencial para comprometer a

Organizao

Threats (Ameaas)

vantagem competitiva que ela


possui.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.

Desse modo, a matriz SWOT tem, ento, como objetivo definir estratgias
para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaas. Dentre os benefcios da anlise SWOT
mencionados por Dornelas (2007) tem-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
tcnicas extensivas;

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Custos Menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas


envolvidas no treinamento formal;
Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de
informaes de marketing;
Integrao, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informaes,
quantitativas e qualitativas, de vrias reas da empresa;
Colaborao, porque tem a habilidade de estimular a colaborao entre as
reas funcionais da empresa que so interdependentes, mas com pouco
contato entre si.

Anlises do Ambiente Externo: oportunidades e ameaas


Uma das partes da anlise SWOT o estudo do ambiente externo
organizao em busca de ameaas e oportunidades. Trata-se da anlise daquilo
que est sempre fora do controle das empresas, mas que importante de se
conhecer e monitorar. Entre as foras a serem consideras esto os fatores
demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais,
legais, etc.
Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de foras ambientais.
Todas so afetadas por tendncias e sistemas poltico-legais, econmicos,
tecnolgicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente
das empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 47).

A grande imprensa, os rgos governamentais, os indicadores financeiros de


revistas e associaes especializadas so fontes importantes e primrias para que
se realize a anlise SWOT.
As ameaas e oportunidades sempre afetam de forma homognea todas as
organizaes que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo, as organizaes
que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem sero aquelas
que melhor proveito tiraro das oportunidades e menor dano das ameaas.

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Enfim, a anlise SWOT deve levar em conta no somente as tendncias que


afetam a organizao, mas tambm a probabilidade dessas tendncias tornarem-se
eventos reais.
Segundo Oliveira (2001, p. 64):
As oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que
podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem, e as ameaas so foras
ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao
estratgica, mas podero ou no ser evitadas, desde que conhecidas em
tempo hbil.

Anlise do Ambiente Interno: pontos fortes e fracos


Outra parte da anlise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organizao,
ou seja, do seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, deve-se
ressalt-lo ainda mais e quando se percebe um ponto fraco deve-se agir para corrigilo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.
O primeiro passo criar uma relao de variveis que devem ser
monitoradas, como por exemplo: reputao da empresa, participao de mercado,
qualidade do produto, qualidade do servio, eficcia do preo, boa comunicao,
poder de venda, inovao tecnolgica, cobertura geogrfica, fluxo de caixa,
estabilidade financeira, instalaes, fora de trabalho, produtividade, pontualidade,
dedicao dos funcionrios, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista
imensa, deve-se conhecer bem a organizao de modo a lembrar-se apenas das
foras e fraquezas relevantes (DORNELAS, 2007).
Desse modo, os pontos fortes correspondem aos recursos e capacidades da
empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relao
a seus competidores. Os pontos fracos so aqueles mais vulnerveis em
comparao com os pontos de competidores atuais ou em potencial.
Exemplos de pontos fortes:

Marcas de Produtos;

Conceito da Empresa;

Participao de Mercado;
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Vantagens de Custos;

Localizao;

Fontes Exclusivas de Matria-Prima;

Grau de Controle sobre a Rede de Distribuio.

Exemplos de pontos fracos:

Pouca Fora da Marca;

Baixo conceito junto ao Mercado;

Custos Elevados;

Localizao No-Favorvel;

Falta de Acesso a fontes de Matrias Primas;

Pouco controle sobre a rede de distribuio.

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44

A matriz SWOT

Fonte: DORNELAS, 2007.

2.4.2 Balanced Scorecard - BSC


Em 1990, Kaplan e Norton comearam a desenvolver um mtodo ou uma
ferramenta chamada de Balanced Scorecard ou aportuguesando a expresso,
Balano de Indicadores, com a finalidade de medir o desempenho nas e das
organizaes. Antes de apresentarmos tal ferramenta possvel ressaltar que todas
as organizaes que esto voltadas para o futuro fazem uso desse instrumento, o
que as levam a posicionar-se na dianteira.
Para Chiavenato (2002), o modelo tradicional de medidas financeiras que
vinha sendo usado desde a era industrial, quando a alocao de recursos era
puramente financeira e fsica, utilizando-se de ndices financeiros e de produtividade
para mensurar o desempenho das organizaes, precisou adequar-se era da
informao, que, diga-se de passagem, complexa. E para obter vantagens
competitivas nos tempos atuais preciso muito mais, ou seja, os executivos de hoje
precisam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho
organizacional, sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia
empresarial. Os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas
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45

informaes que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crtico
de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e exploram esse
conhecimento.
Nesse contexto, o modelo tradicional no foi abandonado, pois ele relata
acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas
para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao. O BSC
complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da
viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A
estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a
empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete
dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
Como estamos falando em tendncias empresariais contemporneas,
estudaremos mais profundamente o BSC, mesmo porque ele um sistema de
gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao viso do negcio atual e futura, de forma abrangente. Traduz a misso
e estratgia em objetivos e medidas organizadas em quatro perspectivas.
O BSC inclui, alm de indicadores financeiros que mostram os resultados das
aes j tomadas, trs conjuntos complementares de indicadores operacionais
ligados satisfao do cliente, eficincia dos processos internos e habilidade da
organizao em aprender e melhorar, atividades que levam ao desempenho
financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes
organizacionais e estratgias de suas empresas em indicadores e metas
especficos.
Por mais flexvel que seja a utilizao dessa ferramenta, ela parte de decises
j tomadas por outros meios, via de regra, heursticos. Logo, se os objetivos errados
forem estabelecidos, ou as estratgias inadequadas definidas, o BSC ser utilizado
para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de
desempenho sem eficcia para avaliar a consecuo da viso de futuro da
organizao e assegurar a sua permanncia no mercado.

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46

As quatro perspectivas do BSC


Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos ser
vistos pelos nossos clientes?

Clientes

Para alcanarmos nossa


viso, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?

Finanas

Para sermos bem


sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?

Viso e
Estratgia

Processos
Internos

Aprendizado
e
Crescimento

Para satisfazermos nossos


acionistas e clientes, em que
processos de negcios
devemos alcanar a
excelncia?

Fonte: KAPLAN E NORTON, 1992, apud RODRIGUES, 2003.

O BSC parte de um trabalho em equipe da alta administrao atravs dos


seguintes passos:
1. Traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos;
2. Estabelecer metas financeiras;
3. Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo;
4. Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que a principal
inovao e benefcio do scorecard. Destacar os processos mais crticos para
obteno de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa
identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a
organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem
sucedida;
5. Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expem os motivos para
investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos

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sistemas de informaes gerenciais que vo produzir inovaes e melhorias


significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O BSC enquanto estrutura para a ao estratgica

Fonte: Kaplan e Norton (1997 apud Chiavenato, 2002)

Enfim, o processo de construo de um BSC esclarece os objetivos


estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os
objetivos estratgicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o
resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam
sua contribuio.

2.5 Enterprise Resource Planning Sistema ERP

Segundo Padilha et al (2004, p. 65), os sistemas ERP, traduzidos literalmente


como Planejamento dos Recursos da Empresa, um sistema integrado que
possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a
empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de
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processos como a produo, compras ou distribuio, informaes on-line e em


tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transaes efetuadas pela
empresa desenhando um amplo cenrio de seus negcios.
Os mesmos autores acima inferem que so vrios os motivos para o uso atual
de ERP, dentre eles: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de
tecnologia de informao que no possibilitam a integrao entre esses sistemas,
no consolidam as mudanas relacionadas troca de moeda na Europa e outros
que influenciam diretamente na obteno de maior competitividade.
Como se observa, um sistema utilizado globalmente, partindo do princpio
de que as organizaes hoje esto realmente envolvidas com a globalizao e que a
transnacionalidade faz com que acontecimentos em pases distantes tragam
consequncias para a indstria local. o que observamos, por exemplo, quando
acontece uma queda na bolsa de valores de um pas asitico ou uma desvalorizao
cambial, afetando toda a cadeia de produo ou de vendas aqui no Brasil.
O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa
padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode
gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de
fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O
resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as
diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta,
para a pessoa correta e no momento correto (PADILHA ET AL, 2004).
Numa outra perspectiva, Silveira Netto (2008) infere que ERP nada tem a ver
com planejamento ou com recursos da empresa e sim que ele um sistema que
serve para integrar todos os departamentos e funes de uma companhia em um
simples sistema de computador que pode servir a todas as necessidades
particulares de cada uma das diferentes sees.
O esquema de funcionamento do ERP, segundo Silveira Netto (2008), que
ele automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a
finalizao de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente, envi-lo e
cobr-lo.

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Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele ou


ela, tem todas as informaes necessrias para complet-lo. Todas as pessoas na
empresa vm o mesmo visor e tm acesso a um nico banco de dados que guarda
o novo pedido do cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um
pedido, esse enviado automaticamente para o prximo departamento via ERP.
Para saber em que ponto est um pedido, em um determinado momento, s
checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da
organizao e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. O
ERP consegue aplicar essa mesma mgica maioria dos processos empresariais,
tal qual manter os funcionrios informados sobre seus benefcios ou sobre decises
financeiras em geral (SILVEIRA NETTO, 2008).
O consultor nos oferece trs razes pelas quais as empresas esto adotando
o ERP e que merecem ser destacadas aqui:
1.

Para integrar dados financeiros: Como o consultor tenta entender a

performance geral da companhia, pode encontrar diferentes verses da verdade. O


financeiro tem os seus nmeros, vendas tm outra verso e as diferentes unidades
podem, cada uma, ter a sua prpria verso do quanto eles podem contribuir para a
receita. O ERP cria uma nica verso da verdade que no pode ser questionada
porque todos esto usando o mesmo sistema.
2.

Para uniformizar o processo de manufatura: Empresas de manufatura,

especialmente aquelas com um grande apetite por fuses e aquisies, geralmente


descobrem que diferentes unidades da empresa usam diferentes mtodos e
sistemas de computador. Uniformizar esses processos usando um nico e integrado
sistema de computador pode economizar tempo, aumentar a produtividade e reduzir
gastos.
3.

Para uniformizar as informaes de RH: Principalmente em firmas com

mltiplas unidades de negcio, o departamento de Recursos Humanos talvez no


tenha um nico e simples mtodo para acompanhar o tempo dos empregados e
comunic-los sobre seus benefcios e servios. O ERP pode fazer isso.

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A figura abaixo nos mostra claramente como o ERP interliga todos os setores
da empresa.
Planejamento de Recursos Empresariais

Fonte: Silveira Netto (2008)

Em Padilha e Marins (2005), encontramos alguns pontos e caractersticas


importantes dos sistemas ERP que devem ser cuidadosamente analisados no
momento da aquisio e implantao dos mesmos. Dentre eles temos:
i.

So pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de


processos, que no so especficos para uma determinada necessidade, e
sim genricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ou
no a eles. Davenport (1998) afirma que o fornecedor que define o que
melhor, e no o cliente. Porm, em alguns casos as definies do sistema
podem atender aos objetivos da empresa.

ii.

Integram todas as reas da empresa, sendo esse um grande ganho na


utilizao destas ferramentas. A empresa obtm integridade e confiabilidade
nas informaes adquiridas atravs do sistema, pois a entrada de um dado

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ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de ento passa a
atualizar automaticamente todos os mdulos necessrios.
iii.

Permitem a adequao das funcionalidades existentes no sistema s da


empresa atravs do processo de parametrizao. Este processo consiste na
definio de diversos valores que so introduzidos no sistema com o intuito
de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.

iv.

Possibilitam o processo de personalizao (customizao) de determinados


processos de software que no se adaptam de maneira nenhuma empresa,
mesmo fazendo uso da parametrizao. A personalizao a adaptao do
sistema s necessidades especficas da empresa, sendo necessrio intervir
com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Muitas atividades da
empresa no so contempladas pelo sistema, no bastando apenas
configur-lo atravs de parmetros. Esta etapa nem sempre realizada pela
produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora
da soluo contratada para este trabalho.

v.

Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infraestrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de
treinamento e consultoria para a implantao. Um sistema de ERP apresenta
muitas complexidades, sendo que sua implantao dever ser realizada por
profissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como
tambm a soluo escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar
consultores especializados no produto escolhido. Tambm os usurios dos
vrios departamentos devero passar por um perodo no qual os esforos
sero duplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente
no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo. Os custos da implantao
sero abordados com maiores detalhes na prxima seo do trabalho.

vi.

Os sistemas ERP desenvolvidos em outros pases, adaptam-se realidade


brasileira no que diz respeito s obrigaes legais, atravs do processo
chamado de localizao. Pelo fato destas implementaes representarem
mudanas radicais nos sistemas, este um ponto que deve ser muito bem
avaliado.
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vii.

Os

fornecedores de sistemas ERP

liberam periodicamente verses

atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correes de problemas e


erros do sistema. Este processo de atualizao deve ser flexvel e permitir a
adequao da nova verso com possveis personalizaes efetuadas no
produto.
viii.

Os sistemas ERP foram, na maioria das vezes, alteraes nos processos


produtivos e administrativos, pois necessria tanto a adaptao do sistema
aos processos da empresa, como a adaptao da empresa a determinados
processos do sistema. Estas alteraes so complexas e podem causar, no
incio, uma srie de inconvenientes, at que todos estejam adaptados nova
realidade. vlido ressaltar tambm que estas alteraes de processos
devem estar em conformidade com as estratgias da empresa e seus
objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua
implementao.

ix.

O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas


tero que se preocupar com o processo como um todo e no apenas com a
sua atividade especfica. Devido integrao do sistema, um problema de
uma rea poder se alastrar rapidamente para outros departamentos,
existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa. O perfil dos profissionais
muitas vezes ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinariedade e
conhecimentos que nem sempre os atuais funcionrios possuem. A empresa
dever optar por reciclar seus profissionais, ou s vezes substitu-los. Esta
ltima alternativa reforada tambm pelo fato de que a partir da automao
e, mais do que isso, da integrao entre os processos muitas atividades que
eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, no sero mais
necessrias. Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adoo do ERP,
devido desconfiana de perda de emprego, ou de poder, uma vez que
haver maior compartilhamento da informao.

x.

Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de


instalao e oramentos, devido a: resistncia por parte das pessoas,
rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou que

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dominam o negcio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e


da equipe de consultoria contratada, limitaes inerentes ao prprio produto
ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas
existentes dentro da empresa ou corporao. Todos estes fatores no podem
ser corretamente previstos com antecedncia, no momento de elaborao
dos cronogramas e oramentos, e, por mais que se possa inserir margens de
segurana, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.
Os sistemas ERP so ferramentas extremamente caras e de difcil
implementao se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrs.
Desse modo, as justificativas de retornos de investimento so tambm bastante
difceis de ser defendidas (PADILHA E MARINS, 2005, p. 108-9)

2.6 Os Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG


As empresas precisam de instrumentos, mtodos e tcnicas para que tomem
as decises certas e nos momentos certos e mesmo para antecipar suas estratgias
em virtude da competitividade tanto falada ao longo dessa apostila.
Os Sistemas de Informao Gerenciais (SIG), segundo Carmo e Pontes
(1999), fazem parte destas estratgias organizacionais, fornecendo conceitos,
metodologias, tcnicas e ferramentas para os executivos das organizaes tomarem
decises baseadas em informaes estratgicas, precisas, atualizadas e em tempo
hbil.
Na realidade, o SIG quer dizer o processo de transformao de dados em
informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes
que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse
um sistema de informaes gerenciais.

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Modelo de SIG

Fonte: CEPROMT (2008).

O SIG permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias


contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios
para as empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais
precisos e rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes.

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9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para


aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos
no previstos (CEPROMT, 2008).
O SIG acaba por atuar em inmeras reas, dentre elas podemos citar:
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial (CEPROMT, 2008).
Dentre as vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais, temos:
a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio
otimizao dos resultados.
b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A ateno especfica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes.
f) A habilidade para tomar decises com informaes.
g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. O apoio
organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais.
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k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.


l) A adequada relao custo versus benefcio (CEPROMT, 2008).

Eles subsidiam trs funes bsicas na organizao:


1) Resoluo de problemas, mediante o equacionamento e proposta de
solues para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente transformador da
sua organizao.
2) Produo do conhecimento, atravs da obteno de informaes que
seriam de difcil acesso por outros procedimentos.
3) Tomada de conscincia, propiciando a sensibilizao para um
problema da organizao e o desenvolvimento da conscincia da coletividade sobre
a sua soluo a curto e mdio prazo (CARMO & PONTES, 1999).
Para tanto, os mesmos autores ressaltam que o SIG constitudo de
atividades que subsidiam o processo de tomada de deciso, ocorrendo em trs
nveis:
1) Definio da estratgia da empresa quando os objetivos, metas, fatores
crticos de sucesso, ameaas externas so dimensionadas a partir da coleta e
processamento

de dados,

salientando-se

busca

de

informaes

sobre

competidores, clientes, fornecedores, ambiente do negcio, contexto social, poltico


e econmico, complementando as informaes em C&T (Conhecimento e
Tecnologia) tais como revistas cientficas, patentes, normas tcnicas etc.
2) Execuo, envolvendo o uso de tecnologias de informao para
desenvolvimento de atividade de coleta, anlise/ sntese de informao, objetivando
a gerao de produtos de informao. O trabalho de coleta, organizao,
processamento e anlise da informao deve ser norteado pela estratgia de
negcios e pelos fatores crticos de sucesso da organizao e deve buscar
informaes tanto em fontes formais quanto informais, internas e externas, no
sentido de possibilitar agregar valor informao coletada.

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3) Integrao o feedback que o SIG oferece para a criao de uma


organizao flexvel na qual existe um constante monitoramento ambiental e
exerccios de cenrios mltiplos, essenciais para subsidiar a definio de diretrizes e
polticas tanto em nvel organizacional quanto em nvel macro, seja setorial ou
global. O papel dos executivos na organizao tomar decises sobre as atividades
dirias que levem ao sucesso, o que est diretamente ligado informao, que,
cada vez mais tem demonstrado o potencial para a combinao de dados precisos
sobre os processos organizacionais, procedimentos analticos rigorosos para se
chegar a decises muito mais acertadas do que as tomadas apenas com base no
julgamento de executivos experientes e informados (MCGEE, 1995 apud CARMO &
PONTES, 1999, p. 48).
No nvel estratgico, em que realizado o planejamento da empresa, as
decises se referem s metas e objetivos da mesma, possveis investimentos, novos
empreendimentos e desenvolvimento de novos produtos e mercados.
J no nvel ttico, o planejamento estratgico estabelecido no nvel
anteriormente citado transformado em metas definidas que devero ser
alcanadas por meio do plano de ao, desenvolvido para o atendimento dos
objetivos determinados, consolidando, para isto, os planejamentos de recursos
fsicos, humanos e financeiros que devero ser necessrios para a execuo das
metas desejadas.
Finalmente, no nvel operacional, implantado o plano de ao da empresa
determinado no nvel ttico, utilizando-se os recursos humanos disponveis, assim
como os recursos financeiros e fsicos, a fim de buscar a melhor relao
custo/benefcio.
Nas grandes empresas mais avanadas do ponto de vista gerencial, essas
subdivises de tomada de decises no so necessariamente encapsuladas em
cada nvel, resultando muitas vezes da interao de vrias reas funcionais.
Situao

tambm

comum

entre

pequenas

empresas,

cujos

dirigentes,

frequentemente, esto tambm envolvidos em processos de tomada de decises


nos nveis operacional e ttico (STEIN, 1995 apud CARMO & PONTES, 1999, p.
50).
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Como ressaltamos inicialmente, vrias so as tendncias que os empresrios


esto seguindo na atualidade, as quais mudam constantemente, devido velocidade
com que o mundo processa e melhora as informaes. Esperamos ter feito uma
compilao justa e coerente, mas o assunto no se esgota aqui e novamente
reforamos a necessidade de leituras complementares, pois embora existam
mtodos e ferramentas usadas por grandes empresas, cada uma tem suas
particularidades e precisa seguir o caminho que melhor se adequar s suas
necessidades, sempre visando competitividade e ao crescimento.

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CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria Empresarial. So Paulo:
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