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Analyse des processus

IntroductionMthodeExemple

Comprendre les tapes du travail


Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une mthode
rigoureuse.
L'analyse des processus est l'outil le mieux adapt ces deux tches. En mode transformation
radicale , elle aide changer non seulement les faons de faire, mais galement les faons de voir, soit
les paradigmes des personnes concernes.
En outre, cette mthode favorise la participation en mettant contribution des employs de divers
secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une dmarche de type
expert; , les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).
La mthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle del'efficacit des
activits et des tapes du processus. En d'autres mots:

faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ?

les faisons-nous de la meilleure faon ?

Les rsultats escompts

Processus redessins, prts tre implants et qui livrent un


rsultat conforme aux spcifications du client.
Processus qui amliorent la performance organisationnelle sur 4
axes la fois: client, ressources humaines, ressources financires et
oprations.
Recommandations concernant le nouveau processus et
description des impacts sur l'encadrement, les gains et
investissements financiers, la technologie, les ressources humaines,
etc.

Les conditions de succs

S'assurer que les processus analyss sont prioritaires ou lis aux


orientations stratgiques.
Ds le dbut de la dmarche, s'associer en mode concert avec
les instances syndicales.
Faire preuve de transparence toutes les tapes.
Concevoir et appliquer une stratgie de communication pour
informer toute l'organisation.
tre prt investir du temps, de l'nergie et des ressources. En
mode transformation radicale, prvoir de 6 9 mois raison de 2
jours/semaine par quipe.
Respecter les membres de l'quipe (libert de s'associer ou non
aux recommandations).
Confier une ressource externe le soin d'accompagner l'quipe
(rigueur mthodologique, apprentissage des outils et du processus
de changement organisationnel).

Mthode :

Les quatre tapes de l'analyse des processus

laborer le mandat de l'quipe

Analyser le processus actuel

Baliser

laborer la nouvelle architecture du processus

1laborer le mandat de l'quipe


Aprs avoir reu de la direction les grandes lignes de la situation problmatique, l'quipe de travail :

identifie les frontires du ou des processus analyser

recueille les attentes des clients face aux rsultats qui leur sont livrs

recueille les attentes des propritaires du processus concernant la performance

labore son mandat en prcisant les rsultats spcifiques du ou des nouveaux processus ainsi
que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail accomplir.
Le mandat est prsent pour approbation au comit de direction et au gestionnaire concern
(gnralement, les membres de l'quipe font la prsentation).

Source : Hydro-Qubec, Outils d'amlioration de la qualit

2Analyser le processus actuel

L'quipe recueille sur le terrain les informations ncessaires pour faire la cartographie du flux des
processus tudis (ordinogramme).

La cartographie est constamment valide par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on dcrit la
situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard.
Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des tapes et d'tablir
par la mme occasion une srie de constats objectifs sur l'efficacit du processus analys.
On effectuera souvent en parallle la cartographie une analyse financire sommaire base sur
les cots d'obtention de la qualit des rsultats produits par les processus actuels.

3Baliser

Les constats rsultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La haute
direction est mise contribution pour aider l'quipe tablir des contacts avec diverses
entreprises.
Par la suite l'quipe planifie et organise son balisage en prparant une srie de questions qui
portent soit sur les faons de faire ou les faons de voir (concepts) des thmes cibls.
son retour, l'quipe fait le bilan de ses dcouvertes et identifie les premires possibilits
d'adaptation.

4laborer la nouvelle architecture du processus

L'quipe prcise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus.

Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune
des activits ou tapes ainsi que sur la meilleure faon de l'excuter. titre indicatif, le nouveau
processus devrait viser les barmes suivants : au moins 65 % d'activits valeur ajoute, de 10
15 % d'activits de contrle et de vrification, de 10 15 % d'activits de dcision, un
maximum de 10 % de dlai et de transport, et aucune activit inutile.
Une fois la cartographie termine, l'quipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture,
particulirement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle prcise
galement les gains et investissements requis.
De nombreuses consultations sont effectues auprs des services de soutien pour valider ou
raffiner certains lments.
Puis l'quipe labore une srie de recommandations pour l'implantation ventuelle des nouveaux
processus.
Enfin, elle prsente le fruit de son travail l'quipe de direction.

La direction aura dcider quelles recommandations seront retenues et implantes.

Exemple :
Rvision des faons de faire d'quipes techniques

Le mandat
Une organisation dans le domaine des tlcommunications veut revoir les faons de faire de ses quipes
techniques. Aprs avoir compris le problme et les attentes de la direction, l'quipe propose que le
nouveau processus permette entre autres de :

rsoudre 100 % des problmes ne ncessitant pas un dplacement lors de la prise d'appel

liminer 80 % du papier

rduire les charges d'exploitation de 25 %.

L'analyse des processus


Il s'est dgag plusieurs constats de l'analyse des processus :

pas de calendrier de rendez-vous

surutilisation et surmanipulation de papier

qualit livre non conforme aux attentes

pas de communication entre les secteurs.

Le balisage

Les membres de l'quipe visitent 19 entreprises au Qubec, au Canada et aux tats-Unis. Leurs
constatations :

utilisation de nouvelles technologies (terminaux bord des vhicules)

organisation du travail base sur le concept des quipes semi-autonomes

nouveau rle du rpartiteur.

Le redesign
partir d'un nouveau concept, l'quipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :

le client

les employs

les oprations.
Gains prvus : 4 000 000 $ sur trois ans.

3.4) Cartographier les processus :


La norme ISO 9001 : 2000 est construite autour de la notion de processus. Il est donc
important lors de la mise en place d'un systme de management de la qualit d'identifier l'ensemble
des processus de l'entreprise si l'on souhaite avoir un systme qualit correspondant aux exigences
de la norme ISO 9001 : 2000.
Il est de plus ncessaire de connatre et de dfinir les interactions entre les diffrents
processus de l'entreprise. C'est le rle de la cartographie des processus ainsi que de lister et dfinir
les diffrents processus de la socit.
Pour laborer la cartographie des processus de Waid, j'ai procd en quatre tapes :
+ Identification des diffrents processus existants partir d'informations sur l'activit de
l'entreprise,
+ Description de chacun de ces processus l'aide du modle dj utilis pour le processus
de " vente et installation d'une migration ",
+ Elaboration d'une cartographie synthtique des processus,
+ Identification des interactions entre les processus et dfinition formelle des interactions et
des responsabilits.

3.4.1) Identification des processus


Cette tape rejoint d'assez prs la dfinition des demandes des clients puisque ce sont
ces demandes que l'entreprise donne une rponse.
L'identification des processus c'est faite avec une utilisation importante des connaissances
de mon tuteur de stage sur le fonctionnement gnral de l'entreprise, il m'aurait en effet t difficile de
rcolter et d'intgrer toutes ces informations moi mme puisqu'il m'aurait fallut acqurir une
connaissance pointue sur le fonctionnement gnral de l'entreprise et en particulier tre capable
d'identifier tous les produits et tous les services fournis par l'entreprise.
Nous avons ainsi identifi les processus :
+ Mise au catalogue : processus pralable toutes les ventes qui fixe les produits vendus
par Waid et leurs prix.

+ Etablissement des spcifications du produit : processus pralable au dveloppement qui


dtermine ce que le client attend du nouveau produit (tablissement d'un cahier des charges
et de spcifications).
+ Dveloppement.
+ Qualification : le contrle du logiciel aprs dveloppement.
+ Renseignements : le processus qui dfini comment Waid rpond au clients qui souhaitent
obtenir des renseignements sur Waid, ces produits,...
+ Gestion des contrats : le processus de gestion des contrats de maintenance.
+ Prospection : toute la dmarche qui prcde la vente.
+ Direction.
+ Comptable.
+ Ressources humaines.
+ Achats.
+ Consolidation du dossier d'affaire : rcupration des donnes ncessaire la facturation.
+ Facturation.
+ Infrastructure : gestion des locaux, gestion du parc des voitures,...
+ Marketing oprationnel : processus de dfinition des besoins du client dans une dmarche
projet.
+ Projet : le mode projet correspond un fonctionnement particulier pour une vente
complexe. Il s'agit en quelques sortes d'un partenariat entre Waid et le client. Ce mode n'est
pas nouveau mais son utilisation devrait tre tendue.
+ Vente de prestation : vente d'une formation ou d'un gros paramtrage, ...
+ Formation du client.
+ Vente de contrats de maintenance.
+ Aide l'utilisation : aide fournie par la hot-line au client dans son utilisation du logiciel.
+ Dpannage logiciel.
+ Dpannage matriel.
+ Augmentation de configuration : vente d'un nouveau matriel ou d'un nouveau logiciel un
client.
+ Gros paramtrage : un certains nombre de paramtrages des logiciels et matriels
ncessitent l'intervention d'un technicien Waid.
+ Migration : vente du passage d'une ancienne installation Waid une nouvelle.

+ Vente : vente d'une nouvelle installation.


+ Livraison d'une nouvelle version.
Nous nous sommes alors principalement intresss au processus qui ont un impact direct
sur la satisfaction du client : les processus de production ou de base. Et nous avons volontairement
laisss de ct les processus de support comme Direction, Infrastructure,... Qui n'ont qu'un faible
voire pas d'impact sur la satisfaction du client. L'objectif principal de l'entreprise tant aujourd'hui
d'amliorer la satisfaction des clients de manire arrter de les perdre.

3.4.2) Description des processus


Une fois l'identification des processus faite, il m'a t utile de dcrire le fonctionnement de
chacun de ces processus. Cela m'a en particulier permis de pouvoir reprer les processus dont les
fonctionnement taient trs similaires ainsi que les squences vnements - activits qui se
rptaient.

Schma 10 : Modle du processus de gros paramtrage

Schma 11 : Modle du processus d'aide l'utilisation

Nous avons ainsi identifi de nouveaux processus comme le processus des achats et en
avons regroups quelques uns comme le processus de vente et celui de migration. Nous avons
galement rajouts de nouveaux processus comme le processus des rclamations.
Nous en sommes arrivs au dcoupage des processus de production suivant :
+ Dveloppement d'un nouveau produit : il s'agit du processus de base du dveloppement.
+ Dveloppement d'une nouvelle fonctionnalit : il s'agit de dvelopper une nouvelle
fonctionnalit pour un logiciel Waid existant la demande d'un ou de plusieurs clients.
+ Mise au catalogue hard : Waid vends le matriel ncessaire l'installation des logiciels. Il
s'agit du processus qui doit tre suivi lors de la mise au catalogue d'un nouveau matriel
(PC, matriel rseau, serveur, ...)
+ Mise au catalogue soft non Waid : Waid revends galement ses clients des logiciels qui
ne sont pas de sa production (Windows, Word, SQL server, ...)
+ Achats : processus suivre pour les achats tant internes que pour le client.
+ Formation du client : Waid forme les utilisateurs l'utilisation du logiciel au moment de
l'installation de celui-ci.

+ Support soft non Waid : Il s'agit de la prise en compte par la hot-line d'appels qui ne
concernent pas directement le produit Waid mais un des logiciels non-Waid vendus par
Waid.
+ Support hard : le matriel n'est plus aujourd'hui garanti par Waid. Toutefois un certain
nombre des demandes du client la hot-line concernent des pannes matrielles.
+ Augmentation de configuration : il s'agit de la vente d'un matriel et ou d'un logiciel
supplmentaire un client qui utilise dj les produits Waid.
+ Gros paramtrage : un certains nombre de paramtrages des logiciels et matriels
ncessitent l'intervention d'un technicien Waid.
+ Vente et migration : vente d'une nouvelle installation ou du passage d'une ancienne
installation Waid une nouvelle.
+ Aide l'utilisation : Il s'agit d'aider l'utilisateur lorsqu'il rencontre des difficults dans
l'utilisation de son installation.
+ Rclamations : Le processus suivre lorsqu'un client se plaint de la prestation de Waid.

3.4.3) Cartographie synthtique


Les documents de l'AFNOR dont le but est d'expliquer la norme prcisent qu'il est
souhaitable que la cartographie des processus soit reprsente de manire graphique car cela permet
une meilleure apprhension du fonctionnement de l'entreprise.
La cartographie a pour but de dcrire la chane de la valeur ajoute de l'entreprise (en tout
cas pour les processus dits 'de base' ou 'de production' mais ce sont les seuls qui nous intressent ici)
et de dfinir les responsabilits associes chaque lment de la chane de la valeur. Autrement dit, il
s'agit de dfinir les grands processus producteurs de valeur de l'entreprise et les interfaces entre ces
processus.

3.4.3.1) Le modle utilis :


La cartographie synthtique peut prendre la forme suivante :

Schma 12 : Cartographie synthtique des processus de base, exemple de prsentation

La satisfaction du client est l'objectif de tous les processus et en particulier c'est l'objectif des
processus dits de 'production'. Toutes les flches sont donc orientes vers le client.
Chaque flche reprsente un lment de la chane de la valeur. A l'intrieur de la flche, on
trouve le libell de l'lment de valeur.
Les 'contrats' entre les diffrents responsables des lments de valeur sont symboliss par
les pastilles. Ces contrats aux interfaces du processus doivent dfinir toutes les informations et
lments ncessaire la poursuite de l'avancement du processus. Les contrats reprennent donc trois
notions :
+ les attentes de l'lment aval
+ les besoins de l'lment amont
+ le(s) produit(s) fourni(s) par l'lment amont
Il existe une deuxime catgorie de processus : les processus de support. Nous n'avons pas
tudis ces processus dans le cadre de ma mission. Mais une reprsentation possible de la
cartographie en prenant en compte ces processus pourrait tre :

Schma 13 : Cartographie des processus, exemple de prsentation

Les processus support ne sont pas dirigs vers le client puisqu'il s'agit de processus destin
uniquement satisfaire des clients internes. Ce peut tre : les ressources humaines, les achats,
l'informatique interne, la qualit, ...
De la mme manire, les interfaces entre les processus support et les autres processus
doivent tre dfinies en terme :
+ d'attentes de l'lment aval
+ de besoins de l'lment amont
+ de produit(s) fourni(s) par l'lment amont

3.4.3.2) La cartographie obtenue :

Schma 14 : Cartographie synthtique thorique des processus de Waid

Cette cartographie synthtique est satisfaisante intellectuellement car elle correspond bien
l'ide que l'on se fait des relations clients fournisseur dans l'entreprise.
Le client ne voit qu'un seul dcideur dans l'entreprise : le commercial qui s'engage sur le
rsultat de la prestation. Cela correspond la vision de la norme ISO 9001 : 2000 de la qualit. Car un
tel fonctionnement avec le mme interlocuteur pour le client du dbut la fin de la prestation permet
d'assurer que le besoin que le client a exprim sera pris en compte tout au long de la prestation.
Malheureusement, le fonctionnement de Waid ne suit pas un schma aussi simple : le
commercial ne fait qu'assurer la vente de la prestation et fournir un certain nombre d'information sur la
demande du client. Mais il ne suit pas le droulement de la prestation : une fois l'affaire signe, il cde
ses responsabilits vis vis du client la planification qui assure la coordination entre les diffrents
processus qui mnent au produit fini.
Une cartographie plus raliste de la socit ressemblerait donc plus la cartographie
suivante.

Schma 14 : Cartographie synthtique relle des processus de Waid

Cette cartographie ne peut pas remplacer et annuler la prcdente. En effet, la premire


cartographie prsente le fonctionnement qu'il serait souhaitable que Waid adopte dans la mesure ou
l'entreprise souhaiterait suivre une dmarche compltement oriente vers le client. Alors que la
seconde reprsente le fonctionnement actuel de la structure.

3.4.4) Dfinition des interactions et des


responsabilits
Une fois la cartographie synthtique des processus tablie, il tait ncessaire de dfinir
l'ensemble des interfaces entre les processus. En effet dans la cartographie, les processus sont
considrs comme tant clients les uns des autres. Ainsi le processus commercial est le client du
processus de planification. La dfinition des " contrats " (gnralement implicites dans le cas de Waid)
client - fournisseur internes entre les processus a pour objectif de formaliser les relations au sein de
l'entreprise.
Un processus est dfini par ses entres et ces sorties. Ainsi nous avons choisi de dfinir les
interfaces entre les processus (les " contrats ") par :
+ Les attentes du processus client
+ Les besoins du processus fournisseur
+ Les responsabilits du processus client
+ Les responsabilits du processus fournisseur
+ Les produits fournis par le processus fournisseur au processus client.
J'ai effectu la dfinition des contrats dans la cadre de la cartographie relle.
Par exemple :
Contrat client - planification
+ Attentes du client
- Etre consult dans le choix des dates d'intervention
- Etre inform des dates des interventions
+ Responsabilit du client
- Informer la planification si une date d'intervention lui est impossible
+ Besoins de la planification
- Connatre les souhaits du client sur les dates des interventions
+ Produits fournis par la planification
- Dates des interventions
+ Responsabilit de la planification
- Assurer la livraison d'une installation fonctionnelle au client la fin de la
prestation de Waid
- Raliser les interventions aux dates planifies

C'est au moment de dfinir le contrat commercial - planification que je me suis rendu compte
que le fonctionnement actuel ne correspondait pas celui dcrit dans la cartographie synthtique
thorique (cf. Schma 14).
En effet, la planification interagit bien avec le commercial mais elle interagit galement avec
le client directement : c'est elle qui fixe les dates des interventions directement avec le client, c'est elle
qui garanti au client que les dates seront respectes et c'est elle qui s'engage sur la livraison d'une
installation en tat de marche. Finalement, c'est la planification qui assure le suivi de l'affaire alors que
le commercial ne fait qu'assurer la vente.
Contrat planification - formation
+ Besoins de la formation
- Date et lieux de la formation
- Contenu de la formation
- Elments concernant les besoins du clients vis vis de la formation (lments
fournis par le commercial)
+ Produits fournis par la formation
- Formation ralise chez le client
- Installation en tat de marche chez le client
+ Responsabilits de la formation
- Fournir la formation demande
- Fournir une installation en tat de fonctionner avant la fin de son intervention
+ Attentes de la planification
- Information en cas d'impossibilit de raliser la formation par le formateur
- Information dans le cas o l'installation ne fonctionne pas pour que le formateur
puisse rester plus longtemps sur site
+ Responsabilits de la planification
- Fournir une date de formation compatible avec les disponibilit des techniciens et
des formateurs
Ce contrat est la diffrence du premier contrat prsent un contrat compltement interne
l'entreprise. Dans ce contrat, la planification joue les rle de client et exprime donc ses attentes vis
vis du produit fourni par la formation. Au contraire, la formation est le fournisseur de la planification et
exprime donc ses besoins pour pouvoir produire le produit fourni la planification.
Il faut remarquer que c'est la planification et non la formation qui s'engage vis vis du client
sur le fonctionnement de l'installation au dpart du formateur. En effet, c'est elle qui a le pouvoir de
planifier les actions mener sur le terrain pour que l'installation fonctionne.
Finalement, la cartographie fournie ne peut prtendre l'exhaustivit du fait que seuls les
processus de production qui rpondent directement au besoin du client y apparaissent. Mais elle

permet tout de mme de mettre en valeur un problme d'engagement du commercial auprs du client
puisqu'il nous a t impossible de dcrire l'existant en n'utilisant qu'un seul contrat entre le client et
Waid.
Cela met en valeur un problme dans la relation du commercial avec son client : le
commercial ne suit pas l'ensemble de l'affaire comme le prconise la norme ISO 9001 : 2000.

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