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Le modle de Mc Kinsey

Le modle de Mc Kinsey se compose de deux parties complmentaires:

La matrice de Mc Kinsey : la matrice attraits/atouts :


Cette matrice est base sur deux facteurs danalyse qui sont :

pour lenvironnement: les attraits que possde chaque march,


lintrieur duquel lutte pour survivre chaque segment stratgique de
lEntreprise ;

pour lEntreprise :la position quelle occupe, grce ses atouts, face
ses concurrents.

Construction de la matrice :
Choix des critres :

concernant les attraits :


- le potentiel de croissance du march,
- les besoins de financement,
- le potentiel de rentabilit,
- les possibilits de diffrenciation

NB : On remarquera que les deux premires variables, taux de croissance et


besoins de financement, sont caractristiques des stratgies de volume, alors
que le dernier sapplique aux marchs permettant parfaitement de mettre en
uvre des stratgies de diffrenciation.

En ce qui concerne les atouts, on peut essayer de les prdterminer par le


fait quun certain nombre de facteurs cls de succs peuvent tre de
mme nature pour des produits appartenant une mme classification
marketing des biens et des services.

Exemples de critres :
Critres dattraits :rentabilit - croissance du march - intensit en capital possibilit de diffrenciation- taille du march -types de concurrents - matrise du
ou des canaux de distribution par lEntreprise - degr de concentration - niveaux
des barrires dentre ou de sortie - matrise technologique etc.

Critres datouts (FCS):


Prix - dlai - notorit - image - qualit - savoir-faire
adaptation au besoin du client - capacit de conseil - rseau de dmonstration
logistique administrative - largeur de gamme - recherche et dveloppement
apport dinnovation - prts de matriels - ponctualit des rendez-vous - fiabilit
finition -- robustesse - emballage ou packaging etc.

Explications de la construction de la matrice :


McKinsey recommande dutiliser trois niveaux dvaluation de chacun des
critres, en choisissant trois valeurs arithmtiques par exemple 1, 2 ou 3 :
- I pour faible,
- 2 pour moyen,
- 3 pour fort.
Chaque segment stratgique sera reprsent par un cercle dont le diamtre sera
proportionnel au chiffre daffaires ralis par rapport au chiffre daffaires total de
lEntreprise.

Dans un premier temps on peut diviser la matrice en 3 zones A, B et C


constitue chacune de 3 cases (figure ci-contre). Pour chaque zone MC
KINSEY propose une stratgie lmentaire qui se traduit ainsi :
-

zone A : maximiser le cash-flow ou bien dsinvestir,


zone B : maximiser les rsultats dexploitation de faon slective,
zone C : investir pour assurer la croissance et les profits futurs.

Il est vident, cependant, que chacune des cases composant une zone
reprsente des situations diffrentes

Respectivement de gauche droite:


-

Matrice des 3 zones;

Matrice des 9 cases.

Les recommandations de MCKINSEY sont :


- GAGNANTS: investir pour consolider la position dominante de lEntreprise et
exploiter autant que faire se peut le potentiel du march.
- CHALLENGERS: poursuivre leffort, au vu de lattrait du march, en
essayant le plus possible de se diffrencier et ainsi tenter daugmenter les atouts
pour se resituer dans la case prcdente.
- SUPPORTS: maintenir au moins la force comptitive et sorienter vers une
segmentation plus fine pour se concentrer sur la part du march la plus
attractive.
- ACCEPTABLES : tant en position mdiane, accepter de jouer le statu quo
et essayer de gnrer de la trsorerie.
- DILEMMES: cela devient une question de c quitte ou double .
- RISQUES: envisager un retrait progressif et en attendant rentabiliser au
mieux les investissements dj raliss.
- PERDANTS: se retirer le plus rapidement possible.

Mouvements lintrieur de la matrice :

Il est possible de voir les situations de faon diffrente. En effet, si lon


examine les causes de mouvement des segments stratgiques lintrieur
de la matrice, on se rend trs vite compte quelles sont diffrentes suivant
que ce mouvement a lieu sur laxe horizontal ou sur laxe vertical.

Les atouts de lEntreprise peuvent voluer :


-

soit parce que celle-ci a su mieux matriser les facteurs cls de


succs,
soit par volution des comportements des clients offrant de
meilleures possibilits de matrise des FCS lEntreprise.

Les intrts peuvent voluer aussi pour deux motifs, savoir :


-

parce que lEntreprise a pu reconstituer sa structure de bilan ou a


fait entrer de nouveaux actionnaires,
parce que le secteur conomique a lui-mme volu et satisfait
mieux aux objectifs de la stratgie choisie par lEntreprise.

Limites et intrts :

Elle prsente une limite en ce qui concerne le danger de subjectivit, mais


aussi dempirisme quant au choix des critres et la valeur des cotations
donnes soit au secteur soit lEntreprise.

Elle est souvent peu dcisionnelle car trs souvent on aboutit une faible
dispersion de position entre les divers segments stratgiques. Cette faible
dispersion est due, dans la majorit des cas, au fait que lemploi de
nombreux critres primaires pour se positionner sur chacun des axes
conduit des phnomnes de compensation : les variations opposes des
variables ayant tendance annuler les divergences.

Un autre inconvnient majeur est que loutil ne fait pas ressortir les
synergies existantes entre segments stratgiques et aussi la ncessit de
rester prsent sur un segment stratgique pour aider la russite dun
autre ; lui seul cet inconvnient interdit une utilisation mcaniste de
cette matrice.

Il est noter que cette matrice est plus centre sur la profitabilit long
terme que sur les aspects financiers globaux tels que le cash-flow ; en fait,
ils ne peuvent tre pris en compte quau moment de la pondration des
critres et nous ramnent au ct subjectif de lutilisation de cet outil.

Cette mthode prsente au moins un avantage cl : elle prsente un


intrt essentiel dans le dbat interne en permettant de crer une
synchronisation culturelle sur ce qui constitue pour lEntreprise :
-

la comprhension des activits attractives cest--dire des critres


dintrt,
la connaissance des facteurs cls de succs quelle doit absolument
matriser.

Cest de ce fait un excellent outil de communication horizontale un


niveau lev de lEntreprise, et qui doit entraner, de la part des dcideurs
de lEntreprise, une vision mieux partage des possibilits stratgiques de
lEntreprise et des conditions de la lutte concurrentielle.

La matrice de MCKINSEY est particulirement adapte aux Entreprises


ayant des activits lies et aussi des Entreprises confrontes des
problmatiques de choix telles qulagage, concentration, recentrage,
alliances, parce que par manque de visibilit naturelle, elle oblige
naturellement se poser ces questions.

Le modle des 7-S :


Les 7 S reprsentent une autre mthode de jugement de lEntreprise. Cette
mthode propose par MCKINSEY prsente lavantage dtudier simultanment
plusieurs niveaux. Elle peut se reprsenter sous la forme du schma suivant
sappuyant sur :
- Stratgie (objectifs, plans daction, comment utiliser les ressources au mieux
dans un certain environnement...),

- Structure (organisation, nombre de niveaux hirarchiques, dlgation...),


- Systmes (procds, procdures, rgles institues et rgulirement suivies...),
- Personnel : Staf, (les spcialits, les mtiers des hommes...),
- Comptences : Skills, (distinctives par rapport celles des concurrents),
- Style, (culturel, techniques et comportements en termes de management, style
de direction...),
- Valeurs communes : Shared values, (principes, concepts moraux,
philosophiques et mme spirituels que partagent les membres de l'Entreprise).

Il ne faut, sans doute pas rellement, considrer les 7 << S >> de MC


KINSEY comme une mthode danalyse mais plutt comme une approche
style << check list >> permettant de :
- dcrire tous les aspects cls de lEntreprise pour rflchir sur le plan
stratgique,
- donner du poids des facteurs les uns concrets (stratgie,
structure...), les autres non concrets (valeurs partages...), sans en
oublier aucun, ni en privilgier aucun.
Les 7s de MCKINSEY demeurent un outil prcieux pour insrer la dimension
humaine dans lanalyse stratgique.

Cette dimension deviendra primordiale lorsque lEntreprise aura


construire et mettre en uvre les plans daction pour russir le <<
COMMENT? .
Mais aussi, cette mthode << marche , lorsquon a effectu les choix
stratgiques pour en valider toutes les consquences et vrifier leur
adquation par rapport lEntreprise.