Internacionalizacion de Una Empresa

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof.
Mauricio Calero Cedeo, 2015-01-18
LA INTERNACIONALIZACION
DE LA EMPRESA
J ORDI C ANALS
Jordi Canals
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Mauricio Calero Cedeo, 2015-01-18
Jordi Canals es Director General Asociado del IESE

y Profesor Ordinario del Departamento de Anlisis
Social y Econmico para la Direccin y del
Departamento de Direccin General.
Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales por
la Universidad de Barcelona. Ha sido Post-Doctoral
Fellow en la Harvard Business School, Profesor
Visitante en Harvard University, Associate Fellow
del Center for International Affairs de Harvard
University, Visiting Scholar en el Banco Mundial y
el Fondo Monetario Internacional, y Guest Scholar
en The Brookings Institution (Washington, D.C.).
Es autor de diversos libros sobre economa y direccin
de empresas, entre los que destacan: Bancos universales y diversificacin empresarial, Alianza Editorial,
1996; Competitive Strategies in European Banking,
Oxford University Press, 1993 y 1994; La nueva economa global, Deusto, 1994; La internacionalizacin
de la empresa, McGraw-Hill, 1994; Competitividad
internacional y estrategia de la empresa, Ariel, 1991,
y Estrategias del sector bancario en Europa, Ariel,
1990. Es coautor de Fusiones y adquisiciones de
empresas, Alianza Editorial, 1994.
LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA (1)
a imparable globalizacin de la economa y de los

mercados, y la creciente rivalidad en los distintos
mercados nacionales, han convertido el fenmeno de la
internacionalizacin en una necesidad para la supervivencia
de la empresa.
En algunos casos, la internacionalizacin busca la
apertura de nuevos mercados. En otros, unos costes productivos ms bajos y una estructura de la produccin y la
distribucin de la empresa ms eficiente. La consecuencia
de estos fenmenos es el crecimiento del comercio internacional y de la inversin directa en el extranjero.
a imparable globalizacin de
la economa y de los mercados, y la creciente rivalidad en
los distintos mercados nacionales, han convertido el fenmeno
de la internacionalizacin en
una necesidad para la supervivencia de la empresa.
En este captulo discutiremos cmo iniciar el proceso

de internacionalizacin de una empresa, y cules son sus
etapas crticas y las decisiones que conviene considerar
en cada una de estas etapas. Al final, presentaremos algunas experiencias concretas sobre la formulacin de un
plan de internacionalizacin.
(1) Algunas de las ideas contenidas en este captulo han sido extradas y constituyen
una sntesis de algunas secciones del libro del autor, La internacionalizacin
de la empresa, McGraw-Hill, Madrid, 1994.
CONCEPTOS CLAVE:
PROCESO DE INTERNACIONALIZACION
PLAN DE INTERNACIONALIZACION
ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
MERCADOS INTERNACIONALES
1997, LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
Jordi Canals Margalef, profesor del IESE.
LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA
desarrollo de las actividades

IElnacionales
de una empresa
inter-
cionalizacin de empresas de diversos sectores permite describir

una trayectoria de internacionalizacin que pasa por diversas etapas, tal y como se representa en la Figura 1.
n una primera etapa, la internacionalizacin es pasiva y

consiste en unas exportaciones
puntuales a mercados exteriores,
an marginales para la empresa. La
segunda etapa supone una aceleracin de este proceso, mediante una
bsqueda activa de mercados exteriores a los que se sirve, principalmente, mediante exportaciones.
En una primera etapa, la internacionalizacin es pasiva y

consiste en exportaciones puntuales a mercados exteriores, an
marginales para la empresa. La segunda etapa supone una aceleracin de este proceso, mediante una bsqueda activa de mercados exteriores a los que se sirve, principalmente, mediante
exportaciones. La tercera etapa da paso a la consolidacin de las
actividades internacionales de la empresa, bien mediante exportaciones estables, o mediante la inversin directa en el exterior.
Esta evolucin no pretende sugerir que exista un camino nico
para avanzar en el proceso de internacionalizacin. Este depender de los recursos de la empresa y de las condiciones del sector
en el que la empresa opere. Sin embargo, resulta til reflexionar
sobre estas etapas, o pensar sobre el escenario ms adecuado para
cada empresa y anticipar, en la medida de lo posible, las exigencias de cada etapa.
Figura 1
EVOLUCION DE LAS ACTIVIDADES INTERNACIONALES

DE UNA EMPRESA
Alto
Grado de compromiso
en los mercados internacionales
La experiencia de un buen nmero de procesos de interna-
Etapa 1
Inicio
Etapa 2
Desarrollo
Etapa 3
Consolidacin
Bajo
Actividades
Exportacin
pasiva
Exportacin
activa
Alianzas
Exportacin
Alianzas
Inversin directa
Adquisiciones
LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
INDO: EVOLUCION DE LAS ACTIVIDADES INTERNACIONALES
Indo es una empresa espaola fabricante de lentes, monturas y aparatos tcnicos para pticos. Esta
empresa factur alrededor de 18.000 millones de pesetas en 1996 y era lder en el mercado espaol.
Las actividades internacionales de Indo han seguido una pauta similar a la descrita en la Figura 1.
En una primera etapa, hasta mediados de la dcada de los ochenta, las exportaciones eran ocasionales y
suponan un peso poco importante dentro de las rentas de la empresa. En la segunda mitad de los aos
ochenta, Indo aceler el ritmo exportador de lentes a distintos pases europeos, como Francia, Portugal,
Estados Unidos y Pases Bajos, estableciendo en los mismos filiales comerciales.
En 1993 se avanza de manera importante en el proceso de internacionalizacin, con la inversin en
Marruecos para la fabricacin de lentes, tanto para el consumo nacional como para la exportacin. Segn
los directivos de Indo, ste slo es un paso ms en un proceso imparable de globalizacin del sector y de
internacionalizacin de la empresa. La seleccin de Marruecos como destino de la inversin de Indo se
debi a dos factores. Primero, los bajos costes de produccin. Segundo, la importancia del mercado
marroqu para las ventas de lentes.
Segn el proceso especfico de internacionalizacin que siga

una empresa, podemos distinguir entre cuatro grandes tipos de
empresas internacionales que, a su vez, reflejan distintos grados
de intensidad de la internacionalizacin (vase Figura 2).
Figura 2
MODELOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES

Empresa
transnacional
Empresa
global
Empresa
multinacional
Empresa
exportadora
l primer tipo de empresa

internacional es la empresa
exportadora.
El primer tipo de empresa internacional es la empresa

exportadora. Normalmente, las actividades internacionales de
una empresa comienzan con las exportaciones. Las principales
caractersticas de esta primera etapa, son dos. Primera, la venta
desde el pas de origen a algunos mercados extranjeros.
Segunda, la concentracin de la mayora de las actividades de la
empresa en el pas de origen. Normalmente, la empresa meramente exportadora compra, fabrica y vende desde su plataforma geogrfica bsica.
a empresa multinacional es el
segundo tipo de empresa
internacional.
La empresa multinacional es el segundo tipo de empresa

internacional. Este modelo cuyos antecedentes se remontan a la
Baja Edad Media surge en el siglo XIX en algunos pases industriales Gran Bretaa y Alemania, principalmente, aunque el
modelo se consolida despus de la segunda guerra mundial.
En general, la empresa multinacional pretende explotar internamente alguna ventaja competitiva importante una tecnologa o
un producto, por ejemplo, mediante la diversificacin de actividades en muchos pases. La presencia en pases diferentes conduce a las empresas a una adaptacin local ms o menos completa, lo
cual puede significar una descentralizacin ms o menos importante de algunas actividades de la empresa, desde las compras al
marketing, pasando por la produccin o la investigacin. El objetivo de la empresa multinacional es la reproduccin, casi exacta, de
la empresa matriz en cada una de las filiales en el extranjero.
a empresa multinacional pretende explotar internamente

alguna ventaja competitiva importante, diversificando actividades en
muchos pases.
Este tipo de organizacin internacional ha sido dominante

en el mundo de los negocios internacionales hasta comienzos de
la dcada de los ochenta, en una variedad de sectores: desde
empresas de alimentacin (Nestl o Coca-Cola) a empresas de
automviles (General Motors o Volkswagen); desde productos
de consumo (Procter & Gamble o Unilever) a servicios (Citibank
o American Express). En todos estos casos, la atraccin de la
fuerza de localizacin de cada pas ha conducido a una descentralizacin muy amplia de las actividades.
os cambios derivados de las

dos crisis del petrleo de los
aos setenta, y el desarrollo de las
nuevas tecnologas de la informacin, provocaron mutaciones
importantes en la estructura econmica de muchos sectores a
finales de los aos setenta y principios de los ochenta.
Sin embargo, los cambios derivados de las dos crisis del

petrleo de los aos setenta, y el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin, provocaron mutaciones importantes en la estructura econmica de muchos sectores a finales de
los aos setenta y principios de los ochenta. Entre estos cambios, hemos de destacar especialmente dos. Primero, el fuerte
aumento de las inversiones de capital y de investigacin y
desarrollo, como consecuencia de una aceleracin del cambio
tecnolgico. Segundo, la aparicin de importantes economas
de escala y de experiencia en muchos procesos productivos,
en parte como resultado directo del aumento de las inversiones
en I+D o equipos productivos. As, a principios de los aos
ochenta, y frente a la tendencia a la adaptacin local y a la descentralizacin existente en las empresas multinacionales, aparece una tendencia opuesta orientada hacia la concentracin de
ciertas actividades en algunos pases, en bsqueda de una
mayor eficiencia econmica. En los aos cincuenta y sesenta, las
empresas internacionales pensaban que en la descentralizacin
absoluta se hallaba la clave de su xito econmico. A principios
de los aos ochenta, la tendencia parece invertirse mediante la
aparicin de empresas globales, que constituyen el tercer tipo de
empresa internacional. El caso de las empresas japonesas, como
Toyota o Matsushita, es su ms claro exponente.
En general, una empresa global se caracteriza, principalmente, por dos notas. Primera, el fuerte peso de las operaciones
internacionales dentro de la empresa. Segunda, la alta concentracin de actividades principalmente compras, produccin e
I+D en el pas de origen. La empresa global se diferencia de
la empresa exportadora por el mayor peso que en la primera
tienen las operaciones internacionales. Por su parte, se diferencia de la empresa multinacional por la alta concentracin
de actividades crticas en el pas de origen de la empresa.
n los aos cincuenta y sesenta,

las empresas internacionales
pensaban que en la descentralizacin absoluta se hallaba la clave de
su xito econmico. A principios de
los aos ochenta, la tendencia parece invertirse mediante la aparicin
de empresas globales.
na empresa global se caracteriza, principalmente, por

dos notas. Primera, el fuerte peso
de las operaciones internacionales
dentro de la empresa. Segunda, la
alta concentracin de actividades
en el pas de origen.
A principios de los aos ochenta, la empresa global estaba

de moda. Adems de la razn antes apuntada de una mayor eficiencia econmica, el xito exportador de las empresas japonesas pareca avalar este modelo organizativo. En sectores
distintos, empresas como Toyota, Sony, Toshiba o Seiko haban
logrado cuotas de mercado importantes en pases occidentales,
principalmente a travs de la exportacin desde Japn. Este
pareca ser el modelo a seguir en el mundo empresarial.
El dominio de este paradigma fue tal que en uno de los trabajos sobre estrategia internacional de la empresa con mayor
impacto en los aos ochenta, M. E. Porter(2) distingue la tipologa de estrategias descrita en la Figura 3, para acabar concluyendo que la estrategia internacional ms pura es la
estrategia global, que combina una fuerte concentracin de las
actividades en unos pocos pases y una elevada coordinacin
entre los distintos pases y divisiones.
La mitificacin del fenmeno de la globalizacin de mercados contribuy al auge del modelo de la empresa global. Pareca
que el mundo se haba convertido en una aldea global, con idnticos consumidores deseosos de satisfacer el mismo tipo de
necesidades. La respuesta empresarial a este entorno pareca ser
la empresa global inspirada en las organizaciones japonesas.
(2) Porter, M. E. (ed.), Competition in global industries, Harvard Business
School Press, Boston, 1986.
a mitificacin del fenmeno de

la globalizacin de mercados
contribuy al auge del modelo de
la empresa global.
Figura 3
Alto
Estrategia
multinacional
Estrategia
global
Bajo
Grado de coordinacin
de actividades
TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Estrategia
exportadora
descentralizada
Estrategia
exportadora
simple
Bajo
Alto
Grado de concentracin geogrfica de actividades

Fuente: Porter, M. E., 1986.
s cierto que se registra en

estos momentos una integracin econmica internacional sin
precedentes en la historia, pero los
pases son distintos y sus ciudadanos muestran costumbres y
pautas de consumo diferentes.
Algunas realidades de los aos noventa, como la construccin del mercado nico europeo o la emergencia de pases de
rpida industrializacin, han vuelto a situar las cosas donde estaban antes. Es cierto que se registra en estos momentos una integracin econmica internacional sin precedentes en la historia,
pero los pases son distintos y sus ciudadanos muestran costumbres y pautas de consumo diferentes. Los pases comunitarios,
que comparten una historia y una civilizacin comunes, son un
paradigma de la convergencia, pero en un contexto claro de
diversidad de pautas culturales, sociales y econmicas.
Este conjunto de matices tiene un impacto claro sobre la
empresa global: no basta con concentrar actividades, sino que
resulta imprescindible desarrollar una capacidad de adaptacin a cada pas y a cada mercado. No se puede vender el
mismo tipo de lavadora en Italia y en el Reino Unido, ni el
mismo tipo de bebida refrescante en Alemania y Espaa.
Esta situacin plantea un reto para las empresas con actividades internacionales: se trata de conjugar la eficiencia
econmica derivada de la concentracin de actividades con
la capacidad de adaptacin a los mercados locales. Bartlett y
Ghoshal(3) describen la emergencia de un nuevo tipo de organizaciones que denominan empresa transnacional, que intenta
adaptarse a esta realidad.
(3) Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders, Harvard Business
School Press, Boston, 1989.
La empresa transnacional ha de combinar, adecuadamente,

una eficiencia econmica mxima, una capacidad de dar respuesta a los mercados locales y una flexibilidad para transmitir
a toda la organizacin las experiencias e innovaciones que surjan
en algunas de sus unidades.
Las principales caractersticas de una empresa transnacional se
muestran en el Cuadro 1, donde tambin se observa el contraste con
los otros modelos empresariales descritos anteriormente en tres
dimensiones diferentes: la eficiencia mediante concentracin de actividades, el grado de adaptacin a las necesidades locales y el modo
de organizar el aprendizaje de las distintas unidades o miembros.
a empresa transnacional ha de
combinar, adecuadamente, una
eficiencia econmica mxima, una
capacidad de dar respuesta a los
mercados locales y una flexibilidad
para transmitir a toda la organizacin las experiencias.
Cuadro 1
ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

Caractersticas
Empresa exportadora
Empresa multinacional
Empresa global
Empresa transnacional
Eficiencia
Centralizacin de
tareas clave.
Descentralizacin de
la distribucin.
Descentralizacin e
independencia
unidades nacionales.
Centralizacin.
Escala global.
Dispersin,
interdependencia y
especializacin de
tareas.
Adaptacin de las
competencias de la
empresa matriz.
Gran sensibilidad a
las oportunidades
locales.
Implantacin de las
estrategias
corporativas de la
empresa matriz.
Contribuciones
diferenciales de las
unidades nacionales
a las operaciones
globales.
Desarrollo de
conocimiento en la
empresa matriz y
transferencia a otros
pases.
Desarrollo de
conocimiento.
Explotacin en cada
unidad nacional.
Desarrollo y
explotacin de
conocimientos en la
empresa matriz.
Desarrollo conjunto
y explotacin global.
Adaptacin
Aprendizaje
Fuente: tomado y adaptado de Bartlett, C. A., Ghoshal, S., 1989.
Advirtamos que ninguno de los modelos de organizacin

empresarial descritos anteriormente es puro. En la realidad se
dan mezclas de todos ellos. No obstante, cada uno de ellos refleja caractersticas o dimensiones importantes de las empresas con
operaciones internacionales, y es conveniente preguntarse por
ellas con cierta frecuencia.
De la tipologa descrita de empresas internacionales y de

varios casos reales, podemos sintetizar en cinco las dimensiones
relevantes que una empresa internacional debe considerar
(vase Figura 4): la eficiencia en la organizacin de las actividades, el grado de adaptacin a las necesidades de cada mercado,
la transmisin del aprendizaje en la organizacin, la coordinacin de actividades y unidades de negocio geogrficamente
dispersas, y la diversificacin adecuada de riesgos comerciales,
financieros y productivos en distintos pases. Estas dos ltimas
dimensiones no explicitadas en ninguno de los modelos
anteriores se refieren: primero, a la manera de organizar los
procesos de direccin y control de la empresa internacional,
as como el grado de autonoma y poder de decisin de la unidad
central y las unidades filiales; segundo, a la dispersin de actividades entre pases para minimizar los riesgos de la empresa
en sus operaciones internacionales.
Es lgico que la importancia de cada una de estas dimensiones dependa, a su vez, de la naturaleza y grado de globalizacin del sector y de los recursos de la propia empresa. Sin
embargo, de la experiencia de numerosas empresas internacionales podemos afirmar que, en mayor o menor medida, cada
una de aquellas dimensiones tiene un impacto real en la organizacin. Una empresa con operaciones internacionales debe
reflexionar frecuentemente sobre el modo de combinar estas
dimensiones, de manera que el reto que plantea su complejidad
no sea un obstculo para su buen gobierno.
Figura 4
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES
Eficiencia
Aprendizaje
Coordinacin
10
Adaptacin
Diversificacin
de riesgos
evolucin de la internacionalizacin
ILade una
empresa: un caso real
El
inicio del proceso de internacionalizacin de Ficosa

International, as como su trayectoria posterior, ayudan a comprender mejor la evolucin de estos procesos en el tiempo.
FICOSA INTERNATIONAL, S.A.

Ficosa International, S.A. era, en 1993, una empresa holding formada por un conjunto de empresas de
produccin y venta de artculos componentes para el sector de automocin. Las ventas del holding, en 1993,
ascendieron a unos 20.000 millones de pesetas. Esta empresa tena una gama de productos bastante amplia: sistemas de freno, espejos, limpiaparabrisas, alzacristales, parasoles, tapones y cerraduras.
Hasta finales de los aos setenta, los principales clientes de Ficosa eran los grandes fabricantes del sector del automvil instalados en Espaa. Las ventas de Ficosa fuera de Espaa, en 1985, eran inferiores al 4% de
las ventas totales. Tena pequeas delegaciones en Francia, Reino Unido, Alemania e Italia. No era proveedor de
ninguno de los grandes fabricantes fuera de Espaa. Por su dominio del mercado nacional, nunca haba tenido
la necesidad de vender fuera de Espaa; su presencia en el mercado europeo era puramente testimonial. Los
clientes de Ficosa en Espaa tenan autonoma de compra. Es decir, Ford Espaa tena sus proveedores y FordAlemania tena proveedores alemanes.
Hasta 1985, con la fragmentacin de mercados, existan para cada producto que fabricaba Ficosa entre
tres y cinco competidores en cada pas. La situacin en Estados Unidos y Japn era muy distinta, con dos o
tres fabricantes de componentes para todo el mercado. En Europa, por tanto, se poda presumir un cambio
radical en el mercado y una fortsima competencia que comportara que los 25 30 proveedores que existan por cada producto pasasen a ser 2 3 despus de algunos aos. La cada de barreras comerciales en la
CE, y el aprovechamiento de las economas de escala, hacan prever que los fabricantes de automviles centralizaran las compras de componentes en un nico pas, en lugar de la descentralizacin existente hasta entonces. La globalizacin del sector y las nuevas prcticas de los fabricantes impulsaban a Ficosa a pensar en el
futuro. Cmo poda competir Ficosa en estas circunstancias?
Las alternativas de accin que consider la direccin de Ficosa en 1986 eran las siguientes:
a Concentrarse en el mercado interior. Esto significaba seguir vendiendo en los mercados en que
Ficosa est presente en Espaa.
b Vender la empresa. Haba dos buenas ofertas de compra de Ficosa por parte de competidores
extranjeros. Ello poda asegurar el futuro de la empresa a largo plazo, pero se perdera toda o parte
de la propiedad.
c Multinacionalizarse. Esta opcin implicaba extenderse por diferentes pases europeos para estar ms
cerca de los clientes. La batalla sera dura, pues se prevea la desaparicin de muchos competidores.
La competencia se planteara tanto en trminos de calidad como de reduccin de precios. Los riesgos de
esta alternativa eran mltiples.
(sigue)
Esta ltima fue la opcin elegida. Los directivos de Ficosa comenzaron a disear un plan de expansin internacional en 1986. La decisin sobre los pases en los que deba entrar era clara: haba que estar
cerca de los grandes productores de automviles en Europa. Ficosa cambi su razn social en 1987,
pasando a denominarse Ficosa International, para acentuar su vocacin internacional tambin con la
denominacin de la empresa. Ficosa International actuara de compaa holding de todas las empresas
filiales.
Inicialmente, los directivos de Ficosa tuvieron dudas acerca de si entrar en otros pases con instalaciones
productivas, con delegaciones comerciales o bien con centros de I+D. La decisin final que se adopt fue la de
instalar centros de I+D cercanos a los de las empresas fabricantes de automviles. El plan que se sigui consisti, primero, en buscar a una persona clave en el pas correspondiente; segundo, constituir una sociedad
en el pas; tercero, crear el centro de ingeniera al principio, formado por una o dos personas; y, cuarto, una
vez consolidadas las relaciones con las centrales correspondientes de I+D de los clientes, pensar en la posibilidad de descentralizar la produccin.
El Reino Unido fue el primer pas en el que se constituy un centro de I+D. La inversin se localiz
cerca de un centro de I+D de Ford, con el objetivo explcito de la proximidad fsica. Adems, Ficosa busc
ventajas de coste en la ubicacin de la planta. Alemania fue el segundo pas en el que se penetr decididamente en 1989, con una inversin algo inferior a la efectuada en el Reino Unido. El objetivo en
Alemania, considerado por Ficosa como el pas europeo ms interesante para ellos a medio plazo, era
estar ms cerca de General Motors Europa-Opel y Volkswagen. El tercer pas fue Francia, con el propsito de establecer estrechas relaciones con Peugeot y Renault. En Francia, las acciones desplegadas fueron
numerosas. Adems de la creacin de un centro de ingeniera, Ficosa adquiri una empresa de componentes. Los objetivos de los centros de ingeniera creados en diversos pases europeos eran el desarrollo
conjunto de productos con las empresas clientes, as como una cierta labor comercial. La produccin y las
finanzas seguan centralizadas en Espaa.
La nueva estrategia internacional de Ficosa empez a dar resultados muy positivos. Por ejemplo,
Ford cont con Ficosa como uno de sus dos nicos proveedores para el diseo y fabricacin del espejo
retrovisor para el llamado coche mundial de Ford, que sali al mercado a finales de 1992. Las ventas fuera
de Espaa ascendan ya a un 40% de las ventas totales. En slo seis aos, Ficosa comenzaba a ser una
empresa multinacional.
IEl diseo de un plan de internacionalizacin

E
l inicio del proceso y el diseo

del plan de internacionalizacin
vienen, en ocasiones, condicionados por un conjunto de supuestos
acerca del grado actual o futuro de
globalizacin del sector.
12
l inicio del proceso y el diseo del plan de internacionalizacin vienen, en ocasiones, condicionados por un conjunto
de supuestos acerca del grado actual o futuro de globalizacin
del sector.
No es lo mismo que ste se encuentre en una fase emergente o, por el contrario, en fase madura, porque esta situacin
puede condicionar en gran medida el grado de xito del proceso.
El punto de partida:
el potencial de la globalizacin del sector
La globalizacin de un sector es una cuestin controvertida,

por varias razones. Primera, en un mismo sector pueden darse,
simultneamente, factores claros de globalizacin y factores que
frenan la globalizacin. Por ejemplo, en el sector de bebidas refrescantes, la convergencia de gustos es considerable, pero las dificultades
de una publicidad global y los costes de transporte an elevados
hacen que pocas empresas tengan una estrategia global, y muchas
se quedan a medio camino.
En segundo lugar, dentro de un mismo sector, las necesidades
o preferencias de los consumidores o clientes pueden diferir para
tipos distintos de productos. As, por seguir en el sector de las
bebidas refrescantes, las preferencias por los productos de cola
tienden a ser globales, mientras que las preferencias por los zumos
naturales difieren mucho ms segn los pases. Por esta razn,
puede resultar conveniente efectuar un balance de situacin y
tendencias de futuro de la globalizacin de un sector. Para ello,
discutiremos brevemente las fuerzas de globalizacin en el sector
del automvil.
a globalizacin de un sector es
una cuestin controvertida,
por varias razones.
entro de un mismo sector,

las necesidades o preferencias
de los consumidores o clientes
pueden diferir para tipos distintos
de productos.
A finales de 1993, ms del 90% de la produccin mundial de

automviles estaba en manos de 18 empresas, de las cuales las cinco
ms importantes producan ms del 60% de vehculos. El sector del
automvil estaba sufriendo una revolucin con la robtica, la utilizacin de ordenadores para ayudar en el diseo y fabricacin, y el
exceso de capacidad del sector, que generaba una presin brutal
sobre precios y costes. Algunos de estos cambios aumentaban el
volumen de inversiones necesarias para construir una planta o
lanzar un nuevo modelo. Una planta de estampacin de grandes
piezas de la carrocera consegua una escala eficiente con una
produccin anual de ms de 2 millones de unidades y un coste de
650 millones de dlares en 1991. Las plantas de montaje final, con
una produccin anual de 300.000 unidades, precisaban unas inversiones del orden de 1.500 millones de dlares. Se estimaba que para
disear y producir un nuevo modelo en los aos noventa se precisaba
una inversin de unos 10.000 millones de dlares. Estas elevadas
inversiones exigan de las empresas un mayor volumen de ventas
y una presin para su internacionalizacin.
Este sector haba sido tradicionalmente multinacional, con fuertes empresas nacionales y algunas filiales de empresas extranjeras
que operaban en distintos mercados nacionales. Pero las sucesivas
rondas de negociaciones internacionales destinadas a reducir los
aranceles, bajo los auspicios del GATT, tuvieron como consecuencia
una cada de las barreras comerciales.
13
El comercio internacional de vehculos en los aos ochenta

creci considerablemente. A principios de los aos noventa, los
principales pases productores de vehculos a motor (Estados
Unidos, Canad, Reino Unido, Alemania, Francia y Japn)
exportaban casi un 50% de su produccin. Japn se haba convertido en el mayor exportador de automviles, desbancando a
los pases de Europa occidental de esta posicin. En 1960, alrededor del 85% de la produccin mundial de vehculos a motor
se realizaba en Norteamrica y Europa occidental. En 1992, la
participacin en la produccin mundial de Norteamrica y
Europa occidental haba bajado hasta la mitad.
De otra parte, muchos pases en vas de desarrollo haban
fomentado un sector nacional del automvil y haban adoptado
polticas proteccionistas para evitar la entrada de importaciones,
como parte de un esfuerzo global para desarrollar su industria
nacional. Adems, algunos de estos pases buscaban activamente
introducirse en los mercados de exportacin. Japn fue el pas
que emprendi este camino con mayor xito en los aos cincuenta y sesenta. Espaa, por ejemplo, duplic su produccin
de automviles en los aos setenta, de la cual casi la mitad se
destinaba a la exportacin. Brasil y Mxico tambin desarrollaron
empresas de automocin relativamente importantes, protegindolas de la competencia exterior.
Las empresas del sector del automvil distribuan sus operaciones de fabricacin y montaje por todo el mundo. Haba una
tendencia cada vez mayor a comprar los componentes principales a pocos proveedores ya en los aos ochenta. As, el Volvo 760
era un coche mundial: se diseaba y produca en Suecia segn
unos estndares rigurosos; iba equipado con un motor francs,
una transmisin automtica japonesa, accesorios alemanes y
neumticos italianos; y estaba pensado principalmente para el
mercado estadounidense. El Mondeo, un modelo de Ford de
gama media-alta, lanzado a finales de 1992, era presentado
como la referencia de los coches mundiales en los aos noventa.
Los fabricantes de automviles estaban formando alianzas
internacionales para desarrollar y fabricar conjuntamente tanto
componentes como vehculos totalmente montados. Volvo
(Suecia) haba establecido estrechos lazos con Renault, de
Francia. General Motors haba formalizado acuerdos con algunos de los fabricantes japoneses de automviles, como Toyota.
14
Ford haba adquirido una participacin en Mazda y ambos

estaban desarrollando una joint venture en Taiwan. Chrysler
tena vnculos con Mitsubishi. Otras empresas japonesas, como
Nissan, haban establecido operaciones en Europa. BMW compr Rover en 1993.
Un caso paradigmtico de globalizacin es la evolucin del

sector en Estados Unidos. Este pas era el mayor mercado de
automviles del mundo, con unas ventas de ms de 8 millones
de coches en 1992. Tradicionalmente, el mercado haba estado
dominado por las tres grandes empresas de automocin:
General Motors, Ford y Chrysler.
Estas empresas seguan estrategias diferentes en sus operaciones internacionales. GM trataba a sus filiales nacionales y
extranjeras como entidades autnomas. As, Opel, la filial ms
importante de GM en el extranjero, diseaba y fabricaba varios
modelos bajo sus propias marcas, que no se comercializaban en
otros pases. Por el contrario, las actividades internacionales de
Ford se coordinaban dentro de grupos de pas, especialmente en
Europa, y se estaba realizando un esfuerzo para estandarizar los
modelos entre los distintos pases. As, todas las filiales de Ford
en el extranjero fabricaban y vendan el modelo Escort.
El sector del automvil a principios de la dcada de los
aos noventa apareca, por consiguiente, como un sector altamente globalizado, con mercados regionales an muy fuertes en
Europa, Estados Unidos y Japn, pero con unas fuerzas poderosas (economas de escala, preferencias similares de los usuarios
o marcas globales) que conducan hacia la globalizacin.
Para evaluar el grado de globalizacin de un sector y su
potencial, en el Cuadro 2 presentamos tres grupos de factores
que pueden acelerar o frenar el proceso de globalizacin, y un
procedimiento que ofrece lo que podemos denominar el perfil
de globalizacin de un sector. Este Cuadro, que corresponde a
un hipottico sector, refleja el hecho de que en un mismo sector los factores de globalizacin pueden presentar resultados
contradictorios. Sin embargo, es importante avanzar ms all
del mero perfil de globalizacin, asignando pesos especficos a
los distintos factores.
Por ejemplo, en sectores como el de alimentacin, los factores relacionados con el mercado local suelen ser dominantes, lo
cual puede frenar el proceso de internacionalizacin. En otros
sectores, como el de automviles, la existencia de economas de
escala gigantescas en el desarrollo mundial de un automvil
empuja inequvocamente a las empresas hacia la expansin
internacional y las alianzas internacionales.
En el sector servicios, la dificultad de trasladar fsicamente el servicio de un pas a otro determina la existencia de un
grado de internacionalizacin menor. Adems, este proceso
suele plasmarse, habitualmente, en inversin directa en el
extranjero y, salvo en raras ocasiones, en exportacin.
or ejemplo, en sectores como

el de alimentacin, los factores relacionados con el mercado
local suelen ser dominantes, lo
cual puede frenar el proceso de
internacionalizacin.
n el sector servicios, la dificultad de trasladar fsicamente el

servicio de un pas a otro determina
la existencia de un grado de internacionalizacin menor.
15
Cuadro 2
PERFIL DE GLOBALIZACION DE UN SECTOR
Grado de globalizacin
Factores
Fuerzas del mercado
Convergencia de las necesidades
Consumidores internacionales
Canales de distribucin
Publicidad
Fuerzas econmicas
Economas de escala
Tecnologa
Finanzas
Diferencias de costes
Transporte
Estrategias empresariales
Reaccin ante los rivales
Seguir a la empresa lder
Polticas gubernamentales
Barreras arancelarias
Infraestructura
Costes productivos del pas
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Los aspectos especficos de un sector son muy singulares, y

slo en cada caso podr efectuarse un diagnstico preciso de lo
que ocurre en l. El esquema presentado en el Cuadro 2 slo pretende servir de gua para efectuar el diagnstico necesario que
condicionar, como veremos en las pginas siguientes, la eleccin del plan de internacionalizacin, as como el posicionamiento de la empresa en los mercados internacionales.
l plan de internacionalizacin de una empresa entraa

una variedad de decisiones, en
ocasiones complejas.
16
El plan de internacionalizacin
El plan de internacionalizacin de una empresa entraa

una variedad de decisiones, en ocasiones complejas. Sin embargo, los casos de empresas descritos anteriormente sirven para
apuntar un primer factor relevante en todo proceso de internacionalizacin: disponer de un producto de calidad suficiente
para ser ofrecido en los mercados exteriores. La decisin sobre

la combinacin producto a ofrecer-mercado a servir, suele ser la
primera que debe tomarse en el inicio del proceso de internacionalizacin de una empresa.
En general, la eleccin del mercado a servir depende de factores diversos, que varan segn el sector. Algunos factores que
pueden mencionarse a ttulo meramente ilustrativo son la similitud de los mercados exteriores con el mercado local, la existencia de canales de distribucin parecidos, la cercana fsica, el
tamao potencial del mercado, el grado de rivalidad existente
en los mercados exteriores, el riesgo de cambio, la estabilidad
econmica y poltica o la experiencia en aquel mercado, propia
o de terceros.
a decisin sobre la combinacin producto a ofrecer-mercado a servir, suele ser la primera

que debe tomarse en el inicio del
proceso de internacionalizacin
de una empresa.
La similitud en los procesos de comercializacin y la

dimensin del mercado son los factores crticos para decidir en
qu mercados una empresa entrara. En el caso de Freixenet, el
potencial del mercado y la ausencia de fuertes competidores
locales fueron, posiblemente, los elementos decisivos al optar
por entrar en su momento en el Reino Unido o Estados Unidos.
Normalmente, una vez decidida la combinacin productomercado o incluso antes, resulta crtico confiar la responsabilidad del proceso a una persona conocedora de las
peculiaridades de los clientes del pas de destino, as como de
las pautas en la publicidad y en la distribucin en aquel mercado. Seleccionar a la persona a estas alturas del proceso resulta
crtico, pues sin un conocimiento preciso de los mercados exteriores, los planes de internacionalizacin pueden quedarse en
un simple ejercicio terico. Esta persona puede ser desde el
director de exportacin hasta el agente de ventas, el representante de la empresa en el pas correspondiente o el director de la
empresa en aquel pas.
A continuacin, la empresa ha de decidir el modo ms adecuado de entrar en aquel mercado. En algunos casos descritos
anteriormente, hemos observado la importancia de esta decisin para el xito a largo plazo del proceso de internacionalizacin. Convendr, en cada caso, decidir si lo mejor es exportar,
invertir en el pas correspondiente o licenciar el producto o la
tecnologa. Adems, habr que ponderar si es ms oportuno
hacerlo en solitario o en alianza con alguien o, incluso, si lo ms
adecuado es adquirir una empresa local. La decisin sobre el
modo de entrada es tan importante que nos referiremos a l en
el prximo apartado.
Una vez decidido el modo de entrada, o en paralelo, hay
que elaborar el plan de negocio de la empresa en aquel pas,
17
U
na vez decidido el modo de

entrada, o en paralelo, hay
que elaborar el plan de negocio de
la empresa en aquel pas, estimando los recursos de todo tipo necesarios para lograr los objetivos.
estimando los recursos de todo tipo necesarios para lograr los

objetivos. Cuando el plan de negocio se ha definido, llega un
momento crtico en el proceso de internacionalizacin, que ya
no tiene que ver con el mercado, sino con la naturaleza de la
empresa y de sus operaciones. Se trata de la decisin de centralizar o descentralizar las distintas actividades de la empresa
para alcanzar los objetivos correspondientes al plan de negocio.
Nos referiremos a este importante tema ms adelante. No
obstante, anticipemos ahora que la toma de decisiones sobre
esta cuestin pasa por un buen anlisis de las distintas funciones dentro de la empresa.
En este mbito, es decisivo no limitarse al diagnstico de las
distintas reas funcionales de la empresa (finanzas, produccin,
control, etc.), sino descender al conocimiento de las actividades
dentro de cada una de estas reas funcionales. Las decisiones de
centralizacin y descentralizacin han de tomarse al nivel de
actividades concretas (por ejemplo, distribucin, publicidad o
gestin de la tesorera), y no al nivel de grandes reas funcionales, como finanzas o produccin.
os problemas de naturaleza
organizativa suelen generar
abundantes conflictos internos
durante un proceso de internacionalizacin.
Los problemas de naturaleza organizativa suelen generar

abundantes conflictos internos durante un proceso de internacionalizacin. De ah la importancia de afrontarlos adecuadamente y de valorarlos igual que los problemas relacionados
con la eleccin del binomio producto-mercado. Y muchos de
estos problemas organizativos en los procesos de internacionalizacin surgen, precisamente, debido a la confusin entre
actividades bsicas y reas funcionales genricas de la empresa, lo que impide despus una solucin efectiva de conflictos
potenciales.
La decisin sobre el grado de centralizacin o descentralizacin de ciertas actividades va unida al establecimiento de dos
tipos de mecanismos: los mecanismos de coordinacin y los de
control. En efecto, la descentralizacin supone, habitualmente,
la delegacin de responsabilidades y la transformacin de la
unidad descentralizada en centro de beneficios. Es lgico, por
consiguiente, plantearse desde el principio cmo se coordinar
esta unidad con la empresa matriz y, al mismo tiempo, qu
mecanismos de control han de establecerse para evaluar sus
resultados de acuerdo con su grado de autonoma.
a decisin sobre el grado de centralizacin o descentralizacin

de ciertas actividades va unida al
establecimiento de dos tipos de
mecanismos: los mecanismos de
coordinacin y los de control.
18
Resulta necesario destacar que los sistemas de control han

de permitir una valoracin de los resultados de acuerdo con los
recursos y responsabilidades asignados y, simultneamente, no
ahogar la iniciativa del responsable en cada pas, quiz sacrificando el largo plazo por los resultados inmediatos.
Un caso corriente es el uso de los precios de transferencia utilizados para vender un producto desde la casa matriz
hasta la filial en un mercado extranjero. Cuando stos son
fijados unilateralmente por la casa matriz, con un desconocimiento de la situacin en el mercado extranjero correspondiente, el resultado suele ser la aparicin de conflictos entre
la filial y la empresa matriz, que conducen a una situacin de
desconfianza.
El estudio de este conjunto de decisiones se escapa de la
naturaleza de este captulo. Sin embargo, en las prximas pginas deseamos ofrecer unas breves reflexiones sobre dos aspectos
crticos en el proceso de internacionalizacin, segn hemos
apuntado anteriormente. Se trata de la eleccin del modo de
entrada en un mercado exterior y de la decisin de centralizacin o descentralizacin de actividades.
eleccin del modo de entrada en

ILa
los mercados internacionales
os procedimientos de entrada en los mercados internacionales pueden ser muy variados. En una primera
aproximacin, distinguiremos, tal como se indica en el
Cuadro 3, entre cuatro grandes opciones: la exportacin, la
inversin directa, la concesin de licencias o las alianzas.
os procedimientos de entrada
en los mercados internacionales
pueden ser muy variados: la
exportacin, la inversin directa o
la concesin de licencias.
Cuadro 3
MODOS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES

Exportacin
Licencias
Inversin directa
Adquisicin
{ Desarrollo
interno
Alianzas
Tanto la exportacin como la inversin directa pueden

llevarse a trmino por la propia empresa, sola, o bien en
alianza con otra empresa. De hecho, la licencia del producto
o de la tecnologa es un caso especial de una alianza entre
empresas.
19
La inversin directa, por su parte, puede adoptar diversas

modalidades, como la creacin de una empresa nueva, la adquisicin total o la toma de participacin en una empresa ya existente.
Cada una de estas alternativas implica un volumen de

recursos diferente y una intensidad de la internacionalizacin distinta, y un compromiso variable con los mercados
internacionales.
La exportacin o las licencias pueden considerarse como
etapas iniciales de todo proceso de internacionalizacin, aunque, en algunos casos, la inversin directa puede ser necesaria
desde el comienzo del proceso de internacionalizacin.
La concesin de licencias es una opcin utilizada cuando
la empresa correspondiente carece de los recursos necesarios
para fabricar en otro pas. En este caso, la concesin de licencias puede ser una alternativa razonable. Esta decisin, sin
embargo, puede mermar de manera importante en el futuro la
capacidad competitiva de la empresa en aquel mercado
extranjero o en otros mercados.
Esta no es una situacin hipottica. De hecho, ha sido un
problema que han experimentado con toda su crueldad
muchas empresas norteamericanas que en los aos sesenta
concedieron licencias de tecnologa a empresas japonesas.
Estas, como es sabido, copiaron y mejoraron dicha tecnologa,
alcanzando una posicin de dominio en el mercado japons y
en otros mercados asiticos bajo la influencia econmica de
Japn. Ms tarde, las empresas norteamericanas se encontraron con problemas para penetrar en estos mercados, no tanto
por el proteccionismo de sus gobiernos, sino, principalmente,
por la posicin dominante que las empresas japonesas haban
alcanzado en trminos de cuota de mercado.
ara evaluar una decisin de

entrada en mercados internacionales puede resultar til, al
evaluar esta decisin, distinguir
entre factores internos y factores
externos a la empresa.
20
La inversin directa siempre suele ser una decisin ms

comprometida y arriesgada, especialmente si no se conocen a
fondo las caractersticas del pas en el que se invertir. Sin
embargo, la inversin directa plantea ventajas importantes,
especialmente cuando se adquiere una empresa local. En estos
casos, la internacionalizacin avanza ms rpidamente y la
empresa compradora puede aprovechar desde el primer
momento las posibles ventajas que ofrece aquel mercado.
En ltimo trmino, los criterios para poder evaluar una u
otra opcin han de plasmarse siempre en un plan de negocio, con
unos resultados concretos. Sin embargo, la eleccin de los factores a considerar en este plan puede resultar algo ms compleja.
Para evaluar una decisin de entrada en mercados internacio-
nales puede resultar til, al evaluar esta decisin, distinguir

entre factores internos y factores externos a la empresa, tal
como aparece en la Figura 5.
Figura 5
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ELECCION DEL MODO DE ENTRADA
Factores internos
de la empresa
Personas
Productos
Experiencia internacional
Recursos disponibles
Factores externos
a la empresa
Atractivo del pas

Potencial del mercado
Caractersticas de los clientes
Grado de proteccionismo
Eleccin del modo

de entrada
Entre los factores internos, es necesario distinguir, al

menos, los siguientes:
Capacidad de las personas de la empresa matriz para gestionar
adecuadamente el proceso. Cuanto menor sea esta capacidad,
ms aconsejable ser proceder con gradualidad.
Caractersticas del producto y, en particular, la complejidad
de su produccin y transporte. Un proceso productivo complejo
puede aconsejar no invertir en plantas de fabricacin, sino
fabricar en el pas de origen.
Recursos financieros disponibles para abordar el plan de
internacionalizacin, as como la existencia de otros proyectos de inversin alternativos dentro de la empresa que compitan por los mismos recursos financieros.
Grado de internacionalizacin de la empresa: la inversin
directa al comienzo de un proceso, si no es claramente
imprescindible, es mejor no acometerla, debido al desconocimiento prctico del mercado, a los riesgos que implica y, en
especial, la complejidad que aade a la gestin de la empresa.
Capacidad de dar servicio a los clientes extranjeros, entendiendo por servicio, no slo puntualidad en la entrega, sino
la mejora del producto, mantenimiento y servicio posventa.
21
Importancia de la coordinacin entre los departamentos

de I+D, produccin y comercial: resulta imprescindible
comparar las ventajas derivadas del volumen lo que
significa concentrar la produccin con los beneficios de
que tanto la investigacin aplicada como la produccin
estn muy cerca del cliente, para as poder mejorar continuamente el producto.
Estos criterios sirven para valorar la mejor conveniencia de
la exportacin, la concesin de licencias o la inversin directa,
as como para precisar adecuadamente sus aspectos econmicos
y su impacto en la empresa.
Adems de estos factores de carcter interno, existe un conjunto de factores externos, relacionados con el mercado en el que se
pretende entrar, cuya consideracin es tambin necesaria. Entre
stos, destacamos los siguientes:
Atractivo econmico del pas, en trminos de estabilidad financiera, tasa de inflacin, tipos de inters, tasas impositivas, etc.
Potencial del mercado, de manera que su volumen puede o
no justificar la descentralizacin de las actividades productivas de la empresa.
Importancia de este mercado exterior y de los clientes
para la empresa, as como las condiciones de este mercado para penetrar otros mercados internacionales.
Posibilidad real de contratar personal cualificado para las
tareas de gestin y tcnicas de la empresa.
Estabilidad poltica del pas.
Clima que existe en el pas cara a la inversin directa procedente del extranjero.
Suministro de materias primas clave para el proceso
productivo en el pas.
Grado de proteccionismo del pas frente a las importaciones procedentes de otros pases.
22
En ocasiones (en especial en pases en vas de desarrollo), los

factores externos a la empresa desempean un papel importante
en la evaluacin de la eleccin del modo de entrada en un pas
extranjero. A veces, los factores internos pueden aconsejar vivamente la inversin directa en el extranjero, pero factores externos
como la inestabilidad poltica o econmica, la falta de personal
especializado, o un clima hostil hacia la inversin extranjera,

pueden ser elementos que aconsejen aplazar aquella decisin.
Estas reflexiones sobre la decisin relativa al modo de
entrada, pretenden, simplemente, contemplar diversas
dimensiones sobre el modo de enfocar esta decisin, ofreciendo algunos puntos de inters fruto de la experiencia de
numerosas decisiones de entrada que permitan una evaluacin ms cabal de las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. En la Figura 6 recogemos un conjunto de criterios
relevantes para evaluar los distintos modos de entrada en
mercados internacionales.
Figura 6
CRITERIOS PARA UNA EVALUACION DE LOS DISTINTOS

MODOS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES
Financieros
Recursos financieros
Rentabilidad
Grado de control
Riesgo
Estratgicos
y comerciales
Ventajas de actuar
rpidamente
Cuota de mercado
Organizativos
Personas
Flexibilidad
Grado de aprendizaje en la
organizacin
Los criterios financieros como la rentabilidad, tal y como se

define habitualmente, no es, ni puede ser, el nico criterio. Es
cierto que, sin una remuneracin adecuada a los accionistas, la
empresa no sera viable. Sin embargo, en algunas ocasiones,
ciertas decisiones empresariales y, en particular, las decisiones de internacionalizacin, no tienen una rentabilidad inmediata a corto plazo. Aquellas decisiones se adoptan, en
ocasiones, por razones de supervivencia o de mejora de la posicin competitiva de la empresa a medio plazo. En el fondo, se
trata de complementar o mejorar la definicin de estos criterios
23
onviene tener en cuenta la

valoracin cualitativa de
los recursos disponibles, no slo
financieros y tecnolgicos, sino
de procesos de direccin, activos
intangibles o talante de los
directivos.
financieros. En segundo lugar, es necesario tener en cuenta la

valoracin cualitativa de los recursos disponibles, no slo
financieros y tecnolgicos, sino de procesos de direccin, activos intangibles (imagen de marca, por ejemplo) o talante de los
directivos, elementos todos ellos que pueden impulsar o frenar
el proceso de internacionalizacin de la empresa y, por tanto,
influir en sus resultados.
La valoracin del riesgo de la entrada en mercados internacionales y, en particular, del riesgo asociado a la inversin directa
en el extranjero, es otra dimensin a considerar. De hecho, el grado
de compromiso de recursos y de inflexibilidad de la inversin
directa es de los ms altos en un proceso de internacionalizacin.
La Figura 7 recoge un conjunto de factores, distintos de los
comerciales, que influyen en el nivel de riesgo que se asume con
la inversin directa en el extranjero. Es preciso distinguir entre factores de estabilidad poltica (relacionados con el tipo de organizacin
social o el peso de las ideologas), estabilidad macroeconmica
(tipos de cambio o tasa de inflacin), polticas hacia la inversin
extranjera y el propio entorno legal del pas, con un fuerte nfasis
en los aspectos fiscales y mercantiles.
a valoracin del riesgo de la

entrada en mercados internacionales y, en particular, del riesgo asociado a la inversin directa
en el extranjero, es otra dimensin
a considerar.
s preciso distinguir entre factores de estabilidad poltica,

estabilidad macroeconmica, polticas hacia la inversin extranjera
y el propio entorno legal del pas.
Figura 7
DIMENSIONES DEL RIESGO-PAIS

EN OPERACIONES INTERNACIONALES
Riesgo
poltico
Riesgo
legal
Riesgo
macroeconmico
Riesgo de la
inversin
extranjera
24
La consideracin de este conjunto de factores permite dibujar

un perfil de riesgo de los procedimientos de entrada en mercados
internacionales. El Cuadro 4 presenta un modo sencillo de
obtencin del perfil de riesgo para evaluar los posibles procedimientos de entrada.
Cuadro 4
DIAGNOSTICO DEL PERFIL RIESGO-PAIS
Nivel de riesgo
Factor de riesgo
Estabilidad poltica
Historia reciente
Situacin actual
Ideologas radicales
Nivel de vida
Estabilidad macroeconmica
Tasa de crecimiento del PIB
Inflacin
Desempleo
Salarios reales
Tipos de inters
Tipos de cambio
Dficit pblico
Deuda pblica
Polticas hacia la inversin extranjera
Historia reciente
Situacin actual
Tratamiento fiscal
Regulaciones no econmicas
Incentivos
Aspectos legales del pas
Leyes mercantiles y laborales
Patentes
Poltica de competencia
Bajo
Medio
Alto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
La Figura 8 muestra un proceso de decisin sobre el plan

de entrada en mercados internacionales que rene algunos de
los elementos y criterios discutidos anteriormente. En la parte
superior de la Figura 8 recogemos cuatro cuestiones relevantes
en este proceso: dnde entrar, a qu clientes dirigirnos, cundo
hacerlo y cmo hacerlo.
La empresa debe decidir, en primer lugar, en cuntos pases
mercados puede o debe operar. En segundo lugar, deber decidir si esta presencia en distintos pases tiene que ir acompaada
de una gama amplia o estrecha de productos. En definitiva, se
a empresa debe decidir, en primer lugar, en cuntos pases

mercados puede o debe operar.
25
trata de decidir sobre el mbito de productos y de pases en los

que una empresa debe o puede operar.
Figura 8
PLAN DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES

Personas clave
Dnde
Pases/Mercados
A quin
Tipo de clientes
Cundo
Secuencia temporal
Cmo
Exportacin (en solitario/alianza)

Inversin directa (en solitario/alianza)
Licencias
Centralizacin de actividades/descentralizacin
Evaluacin
de recursos
disponibles
Anlisis
financiero
Evaluacin
de factores
cualitativos
Sostenibilidad
de resultados
Estrategia
Diseo de la
organizacin internacional
26
La tercera decisin consiste en si una empresa tiene que servir a sus clientes en un mercado determinado, bien sobre la base
de ofrecer productos con un alto valor aadido, bien sobre la base
de ofrecer precios ms bajos que los rivales, para un producto de
similar calidad. En la Figura 9 hemos reunido estas tres opciones.
Figura 9
COMO COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES?
Nmero de pases
Ventaja competitiva
especfica
Gama de productos
As como la primera decisin (nmero de productos y de

mercados) es muy propia de las empresas internacionales, la
segunda opcin es comn tanto a empresas locales como internacionales. No obstante, la experiencia de numerosos casos de xitos
y fracasos en procesos de internacionalizacin ensea que ambas
decisiones son crticas para el buen resultado de este proceso.
Las opciones genricas que una empresa internacional tiene
en relacin al nmero de pases en los que pretende o puede operar, y la gama de productos que puede ofrecer, se reflejan en la
Figura 10. Cada una de estas opciones tiene peculiaridades propias,
ventajas e inconvenientes. As, la empresa A es una organizacin
presente en pocos pases y con una lnea de productos estrecha.
En cambio, la empresa C est presente en muchos pases con una
gama amplia de productos.
La mejor opcin para una empresa determinada puede no
ser la misma para todas las empresas de un sector. En general,
la estrategia de la empresa no consiste en ver cul es la opcin
mejor teniendo en cuenta la situacin del mercado, de una parte,
y los recursos y capacidades de la propia empresa, de otra.
Las tendencias del mercado sern las mismas para todas las
empresas, pero los recursos y capacidades son un conjunto nico
de activos que cada empresa posee.
Este esquema puede ser til para valorar las distintas opciones
que una empresa puede escoger al iniciar el proceso de internacionalizacin, o de profundizar en l. Las ventajas e inconvenientes
de cada opcin no son nunca absolutos, sino que siempre estn,
27
Figura 10
POSICIONAMIENTO
C
B
Amplia
Lnea de productos
como hemos visto en este caso, en funcin o en relacin con las de

las otras opciones. En este sentido, no hay una opcin estratgica
superior a las dems en cualquier caso, sino que puede haber una
cuyas ventajas superen los inconvenientes, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la propia organizacin.
Estrecha
A
Global
Local
Nmero de pases
as posibles respuestas a estas

cuatro preguntas han de
someterse ahora a un triple filtro.
Las posibles respuestas a estas cuatro preguntas han de

someterse ahora a un triple filtro (vase Figura 8). Primero, un
filtro financiero: tiene sentido la operacin desde un punto de
vista estrictamente financiero? En segundo lugar, resulta necesario una evaluacin de los recursos disponibles: tiene la
empresa los recursos necesarios para hacer que las previsiones
financieras se cumplan? Es importante notar que no basta con
tener recursos financieros. Resulta imprescindible efectuar una
evaluacin exhaustiva de todos los recursos tangibles e intangibles de que dispone la empresa: personas, producto, tecnologa,
imagen de marca o capacidad de produccin y distribucin.
Tercero, es necesaria una evaluacin de los aspectos cualitativos

de la decisin que no se reflejan en el anlisis financiero. Algunos
ejemplos de estos aspectos incluyen las opciones de crecimiento en
el futuro o las oportunidades que pueden aparecer en el futuro si se
adopta esta decisin, ocasiones reales de aprendizaje en un mercado extranjero, la observacin de lo que hacen los competidores o,
simplemente, trabajar con los clientes en proyectos conjuntos.
ercero, es necesaria una evaluacin de los aspectos cualitativos

de la decisin que no se reflejan en el
anlisis financiero.
28
Resulta difcil expresar qu factor ha de tener un peso dominante sobre los dems. Es necesario, en este caso, como en todas
las decisiones de alta direccin, el juicio prudencial de los directivos,
juicio formado a partir de un anlisis de los factores considerados
y de las circunstancias concretas del sector y de la empresa.
IConclusin
En este captulo hemos presentado el nacimiento y desarrollo del proceso de internacionalizacin de una empresa, cules son
las etapas crticas que surgen a lo largo de este proceso, qu tipo
de decisiones deben afrontar las empresas en cada una de estas
etapas y, finalmente, hemos subrayado algunos de los elementos
que configuran el plan de internacionalizacin de la empresa.
Conviene destacar que, aunque en ocasiones se pueda generalizar a partir de ciertos casos reales, tanto las decisiones crticas
como el diseo del plan de internacionalizacin han de ser propios
de cada empresa, de acuerdo con sus recursos y capacidades, as
como de su posicionamiento en el sector.
BIBLIOGRAFIA
Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders, Harvard Business School Press, Boston, 1989.
Canals, J., La internacionalizacin de la empresa, McGraw-Hill, Madrid, 1994.
Cantwell, J., Technological innovation and multinational corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1989.
Durn, J. J., Factores de competitividad en los procesos de internacionalizacin de la empresa, Informacin
Comercial Espaola, noviembre de 1994.
Ohmae, K., El mundo sin fronteras, McGraw-Hill, Madrid, 1992.
Porter, M. E. (ed.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.
Yip, G. S., Total Global Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992.
29
RESUMEN
La imparable globalizacin de la economa y la creciente rivalidad en los distintos pases han hecho de la internacionalizacin una necesidad para la empresa.
Existen cuatro perfiles bsicos de empresas internacionales: la empresa exportadora, la empresa multinacional, la empresa
global y la empresa transnacional.
El grado de concentracin geogrfica y el grado de coordinacin de las actividades de una empresa ofrecen diversas posibilidades para configurar la organizacin de una empresa internacional.
La estrategia internacional de una empresa tiene un marco general de referencia delineado por cinco variables: la eficiencia de las operaciones, el aprendizaje de la organizacin, la adaptacin a los mercados locales, la coordinacin entre
las distintas unidades y divisiones de la empresa y la adecuada diversificacin de riesgos.
El plan de internacionalizacin de una empresa debe incluir: una evaluacin del grado de globalizacin actual o esperada
del sector, la eleccin de los mercados exteriores, la seleccin de personas que ejecutarn el proceso, la eleccin del
modo de entrada, el desarrollo de un plan de negocio especfico para cada mercado y un diseo organizativo coherente
con la estrategia que persigue la empresa.
30

Internacionalizacion de Una Empresa

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Mauricio Calero Cedeo, 2015-01-18

Jordi Canals es Director General Asociado del IESE

LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA (1)

a imparable globalizacin de la economa y de los

En este captulo discutiremos cmo iniciar el proceso

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

desarrollo de las actividades

cionalizacin de empresas de diversos sectores permite describir

n una primera etapa, la internacionalizacin es pasiva y

En una primera etapa, la internacionalizacin es pasiva y

EVOLUCION DE LAS ACTIVIDADES INTERNACIONALES

La experiencia de un buen nmero de procesos de interna-

INDO: EVOLUCION DE LAS ACTIVIDADES INTERNACIONALES

Segn el proceso especfico de internacionalizacin que siga

MODELOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

l primer tipo de empresa

El primer tipo de empresa internacional es la empresa

La empresa multinacional es el segundo tipo de empresa

a empresa multinacional pretende explotar internamente

Este tipo de organizacin internacional ha sido dominante

os cambios derivados de las

Sin embargo, los cambios derivados de las dos crisis del

n los aos cincuenta y sesenta,

na empresa global se caracteriza, principalmente, por

A principios de los aos ochenta, la empresa global estaba

a mitificacin del fenmeno de

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Grado de concentracin geogrfica de actividades

s cierto que se registra en

La empresa transnacional ha de combinar, adecuadamente,

ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

Fuente: tomado y adaptado de Bartlett, C. A., Ghoshal, S., 1989.

Advirtamos que ninguno de los modelos de organizacin

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

De la tipologa descrita de empresas internacionales y de

inicio del proceso de internacionalizacin de Ficosa

FICOSA INTERNATIONAL, S.A.

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

IEl diseo de un plan de internacionalizacin

l inicio del proceso y el diseo

el potencial de la globalizacin del sector

La globalizacin de un sector es una cuestin controvertida,

entro de un mismo sector,

A finales de 1993, ms del 90% de la produccin mundial de

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

El comercio internacional de vehculos en los aos ochenta

Ford haba adquirido una participacin en Mazda y ambos

Un caso paradigmtico de globalizacin es la evolucin del

or ejemplo, en sectores como

n el sector servicios, la dificultad de trasladar fsicamente el

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

PERFIL DE GLOBALIZACION DE UN SECTOR

Los aspectos especficos de un sector son muy singulares, y

l plan de internacionalizacin de una empresa entraa

El plan de internacionalizacin de una empresa entraa

para ser ofrecido en los mercados exteriores. La decisin sobre

a decisin sobre la combinacin producto a ofrecer-mercado a servir, suele ser la primera

La similitud en los procesos de comercializacin y la

LA DIRECCION INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

na vez decidido el modo de

estimando los recursos de todo tipo necesarios para lograr los