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MATERIAL DE ESTUDIO
ADMINISTRACIN
GENERAL
VISIN
Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Per al ao 2020,
reconocidos por nuestra excelencia
acadmica y vocacin de servicio, lderes
en formacin integral, con perspectiva
global; promoviendo la competitividad
del pas.
MISIN
Somos
una
universidad
privada,
innovadora y comprometida con el
desarrollo del Per, que se dedica a
formar personas competentes, ntegras y
emprendedoras, con visin internacional;
para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de
sus
comunidades,
impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta
valoracin mutua entre todos los grupos
de inters.
PRESENTACIN
La asignatura de Administracin General facilita a los estudiantes conocimientos tericos,
procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de
gestin en diferentes organizaciones en las que estar involucrado desde su formacin
profesional.
Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas
Acadmico Profesionales son las siguientes Aplica los procesos administrativos en escenarios
de gestin empresarial y organizacional con creatividad y actitud crtica para promover el
desarrollo de la organizacin y las personas.
Analiza las reas funcionales de la organizacin para integrarlas responsablemente con su
entorno social y de negocios, valorando principios administrativos ticos y humanos..
Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administracin y organizacin, las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempear, para, finalmente, concluir explicando por qu se debera
estudiar administracin.
La segunda unidad est centrada en el proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, control y coordinacin. Estos contenidos estn orientados a la gestin de
organizaciones en general y no solo al mbito empresarial.
La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes reas funcionales de una organizacin
y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de
responsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolvindose con
profesionalidad.
La recopilacin de temas han sido seleccionados de fuentes bibliogrficas disponibles en
nuestra biblioteca universitaria; sin embargo, tambin hemos recurrido a fuentes electrnicas
a fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.
Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que la
presente antologa de lecturas pueda contribuir en el proceso de formacin de los futuros
profesionales
Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente
edicin y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentes
carreras profesionales en las actividades acadmicas que requieran pautas de gestin
administrativa.
Los autores
NDICE
Pg.
PRESENTACIN
NDICE
PRIMERA UNIDAD:
Texto N 1: ADMINISTRACIN
SEGUNDA UNIDAD:
Texto N 2: Planeacin
11
Texto N 3: Organizacin
21
Texto N 4: Direccin
30
Estudio de casos:
41
Texto N 5: Control
44
TERCERA UNIDAD:
Texto N 6: Recursos Humanos
51
Texto N 7: Marketing
55
Texto N 8: Operaciones
63
Texto N 9: Finanzas
70
PRIMERA UNIDAD
TEXTO N 1
ADMINISTRACIN: Los Gerentes; la administracin; funciones de la
administracin; roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organizacin;
porque estudiar administracin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson
Education.2010
ADMINISTRACIN
1. QUINES SON LOS GERENTES?
Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades
varan entre los 18 y los 80 aos de edad. Dirigen tanto grandes empresas
como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de
gobierno, hospitales, pequeos negocios, agencias no lucrativas, museos,
escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campaas polticas
y cooperativas de consumo. Tambin es posible encontrar gerentes
desempeando funciones directivas en cualquier pas del mundo. Adems,
algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera lnea. Y
en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque
el nmero de mujeres que son gerentes de alto nivel an es bajo. En 2007 solo
haba 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados
Unidos. Pero sin importar dnde se encuentren o el gnero de los gerentes, el
hecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizaciones
ms que nunca necesitan gerentes en estos tiempos inciertos, complejos y
caticos. Los gerentes importan! Cmo lo sabemos? Gallup Organization,
que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes,
encontr que la variable ms importante relacionada con la productividad y
lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de
trabajo; es la calidad de la relacin entre los empleados y sus jefes directos.
Adems, la empresa de consultora global Watson Wyatt Worldwide encontr
que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir
significativamente en su rendimiento financiero. De tales reportes concluimos
que los gerentes importan!
Sola ser muy sencillo definir quines eran los gerentes: eran los miembros
administrativos que les decan a otros qu hacer y cmo hacerlo. Era simple
diferenciar a gerentes de empleados sin una posicin gerencial. Pero ya no es
tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha
atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posicin gerencial.
Muchos trabajos de carcter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.
Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw,
Saskatchewan, Canad, las responsabilidades directivas se comparten entre
gerentes y miembros del equipo. La mayora de los empleados en Moose Jaw
estn capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En
un solo turno un empleado puede ser lder de un equipo, operador de
maquinaria, tcnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de
mejoras.
Entonces, cmo definimos quines son los gerentes? Un gerente es alguien
que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
trol
Con
cin
2. QU ES LA ADMINISTRACIN?
En pocas palabras, la administracin es a lo que se dedican los gerentes. Pero
esta sencilla afirmacin no nos dice mucho, o s? Una mejor explicacin es
que la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades
de otros, de tal forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una
posicin gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los
gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier
lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administracin
implica garantizar que la gente responsable de realizar
Mientras que la
actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz,
eficiencia tiene que ver
o al menos es a lo que aspiran los gerentes.
con los medios para que
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a
las cosas se hagan, la
partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los
gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal,
eficacia tiene que ver
dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente
con los fines o los logros
dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como
de los objetivos
"hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La
administracin tambin se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se
logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como
"hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades que
ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.
Roles
Informativos
Monitor
Difusor
Portavoz
gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente
importantes en todos los niveles de la administracin. Los gerentes saben
cmo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por
ltimo, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes
utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A
travs de estas habilidades, los gerentes ven la organizacin como un todo,
comprenden la relacin entre diversas subunidades y visualizan cmo encaja la
organizacin en su entorno general. Estas habilidades son las ms importantes
para gerentes de alto nivel.
Roles decisorios
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador
5. QU ES LA ORGANIZACIN?
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito
especfico. Su escuela o universidad es una organizacin; tambin lo son las
3
4
5
6
7
10
11
Organizaciones de
cualquier tamao:
Pequeas y/o grandes
12
La administracin es
necesaria en...
Todo tipo de
organizaciones:
Lucrativas y/o no
lucrativas
13
EclipseCrossword.com
ACTIVIDAD
Con los contenidos de esta unidad podrs completar el siguiente crucigrama.
Identifica los conceptos y completa los espacios verticales y horizontales.
Verticales
1. Son los conocimientos especficos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
5. Medios para que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico
10. Funcin que sirve para ver si las cosas marchan segn lo planeado.
Horizontales:
2. Funcin que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo y cmo se
agruparn
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir informacin
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simblica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
SEGUNDA UNIDAD
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
TEXTO N 2
PLANEACIN: El proceso de toma de decisiones; Cmo toman decisiones los
gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer
objetivos; mtodos de planeacin
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
TEXTO N 3
ORGANIZACIN: Diseo organizacional; tamao organizacional; amplitud de control;
tipos tradicionales de organizacin
Compilado y adaptado de:
Chiavenato, Idalberto. Administracin: Proceso Administrativo. McGraw Hill. 2007
TEXTO N 4
DIRECCIN: Motivacin en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de
liderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicacin
TEXTO N 5
CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;
Compilado y adaptado de:
PLANEACIN
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeacin, como
demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filsofo chino
Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrar problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
deca, Ten un plan, sigelo y te sorprender qu tan exitoso puedes ser. La mayora
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la
importancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y
luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempre planea a futuro. No
estaba lloviendo cuando No construy el arca.
gerentes tambin deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los
sntomas de un problema. Una disminucin del 5 por ciento en las ventas, es un
problema? O la disminucin de las ventas estn slo un sntoma del problema real,
como productos de baja calidad, precios elevados o mala publicidad? Adems, recuerde
que la identificacin de problemas es algo subjetivo.
Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podra considerar que no lo es.
Tambin es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema
equivocado tenga tan mal desempeo como un gerente que ni siquiera reconoce un
problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es
importante, pero no sencillo
involucradas pueden
definir el xito de
distintas maneras.
2.1. RACIONALIDAD:
Cuando Hewlett-Packard (HP) compr Compaq, la empresa no investig cmo
consideraban los clientes los productos de Compaq hasta "meses despus de que la
entonces directora Carly Fiorina anunci pblicamente la compra, y de manera privada
advirti a su equipo de administracin de nivel alto que no quera escuchar ninguna
inconformidad con respecto a la compra" Para cuando la empresa descubri que los
clientes perciban los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a
lo que los clientes piensan de los productos de HP era demasiado tarde. El desempeo
de HP se vio afectado y Fiorina perdi su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de
decisiones de los gerentes ser racional; es decir, asumimos que harn elecciones
lgicas y consistentes para maximizar su valor. Despus de todo, los gerentes tienen
toda clase de herramientas y tcnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones
racionales.
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informacin y acten con decisin pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a
todos que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberacin
inteligente. Sin embargo, un enfoque ms realista para describir cmo los gerentes
toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes
toman decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de
procesar informacin.
Debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas, los
gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "lo
suficientemente buenas". Son racionales dentro de los lmites de su capacidad de
procesar informacin.
La mayora de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad
perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde
que la toma de decisiones de los gerentes tambin se ve influenciada por la cultura de la
empresa, las polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado
intensificacin del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una
decisin anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El desastre del
transbordador espacial Challenger se utiliza frecuentemente como un ejemplo de la
intensificacin del compromiso. Los tomadores de decisiones eligieron lanzar el
transbordador ese da, aunque la decisin fue cuestionada por varias personas que
crean que no era bueno. Por qu los tomadores de decisiones intensificaran el
compromiso con una mala decisin? Debido a que no quieren admitir que su decisin
inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplemente
intensifican su compromiso con la solucin original.
creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones,
puede no ser el mejor consejo.
El empirismo contribuye a
las decisiones
Decisiones basadas en
experiencias
Se basan en sensaciones y
emociones
Decisiones promovidas
por imnpresiones
INTUICIN
Decisiones basados en
valores o en la tica
A veces influye la
cultura
Procesamiento mental
sub-consciente
Decisiones
cognocitivas
Grfico N 1: Qu es la intuicin?
3. TIPOS DE DECISIONES:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre
la compra de provisiones y la programacin de los turnos de trabajo de los empleados.
Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de
decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo adaptarse a la prohibicin de fumar en el
estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos
tipos diferentes de decisiones.
3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:
Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el
problema es conocido y la informacin sobre l se define y completa fcilmente. Algunos
ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor
se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un
evento de ltimo minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante
de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas
estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fcilmente. Por ejemplo, un
mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el
gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna
rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo
a cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisin programada, una decisin
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repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina. Como el problema es
estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de
decisiones involucrado. Con este tipo de decisin, la etapa de "desarrollo de
alternativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atencin.
Por qu? Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solucin
generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que
son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo
del cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criterios
de decisin, o que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el
gerente confa en uno de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, regla
o poltica.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad es identificar el problema. Una
vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un
gerente de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de
almacn para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cmo tomar
esta decisin por medio del procedimiento de compras establecido.
Una regla es una afirmacin explcita que le indica a un gerente lo que puede o no
hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y
garantizan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo
permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rpida y justamente.
El tercer tipo de decisiones programadas son las polticas, las cuales son pautas para
tomar una decisin. A diferencia de una regla, las polticas establecen parmetros
generales para el tomador de decisiones, en lugar de establecer especficamente qu
debe o no hacer. Por lo general, las polticas contienen un trmino ambiguo que permite
la interpretacin del tomador de decisiones. Aqu hay algunos ejemplos de polticas:
Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estndares de la
comunidad.
Observe que los trminos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren
una interpretacin. Por ejemplo, la poltica de pagar sueldos competitivos no le dice al
gerente de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le gua al
lomar la decisin.
3.2. PROBLEMAS NO
PROGRAMADAS:
ESTRUCTURADOS
DECISIONES
NO
No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante
decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no
estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales
la informacin es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fbrica en China es
4.1. CERTIDUMBRE:
La situacin ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situacin
en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidi
dnde depositar los fondos estatales excedentes, saba exactamente la tasa de inters
ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganaran por los fondos. Tena la certeza
sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayora de las
decisiones gerenciales no son como sta.
4.2. RIESGO:
Una situacin bastante ms comn que la toma de decisiones con certidumbre es una
de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen
informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les
permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo.
Suponga que maneja una estacin de esqu en Colorado, y est pensando en agregar
otro telesqu. Es obvio que su decisin se ver influenciada por el ingreso adicional que
ese nuevo telesqu generara, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con
informacin climatolgica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su rea
durante los ltimos
14
4.3. INCERTIDUMBRE:
Qu pasa si usted enfrenta una decisin y no est seguro de los resultados y no puede
incluso hacer estimaciones probabilsticas razonables? A esta condicin la llamamos
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada de informacin disponible y por la orientacin psicolgica del tomador
de decisiones. Un gerente optimista tender por una opcin maximax (maximizar el
rendimiento mximo posible), y uno pesimista tender por una opcin maximin
(maximizar el rendimiento mnimo posible), y un gerente que desea reducir al mnimo
sus "resultados inevitables" elegir la opcin minimax.
Podra pensar que la planeacin no es algo importante para usted en este momento.
Pero cuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qu tiene que
hacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, est planeando. Planear es algo que
lodos los gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y
cmo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan.
5. EL QU Y EL POR QU DE LA PLANEACIN:
Boeing llam a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvi una
pesadilla para los gerentes. El nuevo avin ha sido el producto ms popular de la
compaa. Principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto
al combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de
2008, la empresa anunci otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su
debut, otros 15 meses. La empresa admiti que el calendario del proyecto haba sido
demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle haba sido planeado meticulosamente.
Qu sucede si los clientes de Boeing (las aerolneas que ordenaron los jets) se cansan
de esperar y cancelan sus pedidos? Los gerentes pudieron haber planeado mejor?
5.1. QU ES LA PLANEACIN?:
La planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias
para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con los medios (cmo).
Cuando utilizamos el trmino planeacin, queremos decir planeacin formal. En la
planeacin formal se definen los objetivos especficos durante un periodo especfico.
Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la
organizacin para reducir la ambigedad y crear una idea comn de lo que tiene que
hacerse. Por ltimo, los planes especficos existen para lograr dichos objetivos.
5.2. POR QU LOS GERENTES PLANEAN?:
La planeacin parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, por qu los gerentes deben
planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeacin proporciona
direccin a los gerentes y tambin al resto de los empleados. Cuando los empleados
saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre s y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeacin, los
departamentos e individuos podran trabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organizacin logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeacin reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a
futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas
adecuadas. Aunque la planeacin no eliminar la incertidumbre, los gerentes planean
para que puedan responder con eficacia. Adems, la planeacin minimiza el
desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno
a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por
ltimo, la planeacin establece los objetivos o los estndares utilizados para
controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin
planeacin, no habra objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
6. OBJETIVOS Y PLANES:
A la planeacin frecuentemente se le conoce como la funcin principal de la
administracin, ya que sta sienta las bases de todas las dems cosas que hacen los
gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos
importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propsitos
deseados. Estos guan las decisiones de la administracin y forman los criterios contra
los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como
las bases de la planeacin. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado
antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que
describen cmo se lograrn los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de
15
recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando
los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.
Si usted quiere saber los objetivos reales de una organizacin, es decir los objetivos
que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen.
Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su
objetivo es limitar el tamao de los grupos para facilitar la cercana de los estudiantes
con el profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque comnmente tienen clases
con ms de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los
establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podra pensar que son
inconsistencias.
TIPOS DE PLANES
Alcance
Marco de tiempo
Espicificidad
Frecuencia de uso
Estrategico
Largo plazo
Direccional
Uso nico
Operacional
Corto plazo
Concreto
Permanente
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para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de
largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres aos. Los planes de corto
plazo son aquellos que abarcan un ao o menos. Cualquier periodo entre ambos sera
un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una
organizacin puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeacin que desee.
Intuitivamente podra parecer que los planes especficos seran preferibles a los planes
direccionales, o con poca direccin. Los planes especficos son planes claramente
definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo
que no hay ambigedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo,
un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en
un periodo de 12 meses podra establecer procedimientos especficos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo.
Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles
para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los
planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan
un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.
Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, deca que tena un objetivo
sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en lugar de crear un plan especfico
para producir y comercializar 10 lbumes con nuevos artistas este ao, podra formular
un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del mundo que le
informara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran aumentar el nmero de
artistas que tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planes
direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes especficos.
Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros
se utilizan slo una vez. Un plan nico es un plan para una vez, el cual se disea
especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin nica. Por ejemplo,
cuando Wal-Mart decidi expandir el nmero de tiendas en China, los ejecutivos de nivel
alto formularon plan nico como gua. En contraste, los planes permanentes son planes
que se utilizan varias veces y que proporcionan una gua para las actividades que se
realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen polticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la poltica de acoso sexual
desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una gua para los
administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de
contratacin.
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Necesitamos mejorar el
desempeo de la compaa
Obj. de la
Alta Gerencia
3)
4)
5)
6)
7)
8)
La APO funciona? Los estudios han mostrado que sta puede aumentar el desempeo
del empleado y la productividad de la organizacin. Por ejemplo, una revisin de los
programas APO encontr mejoras en la productividad en la mayora de ellos. Pero, es
relevante la APO para las organizaciones actuales? Si se ve como una forma de
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importar cunto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso sera
como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dlares, sin unos
recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de
inversin con un valor de un milln de dlares en tres aos. Sin importar lo
mucho que trabaje en ello, no ocurrir.
Determinar los objetivos individualmente o con informacin de otros. Lo
objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misin
de la organizacin y con los objetivos de otras reas organizacionales. Estos
objetivos deben ser mensurables y especficos, y no deben incluir un periodo
para lograrlos.
Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir
y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos
escritos tambin se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por
algo.
Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo. Si los objetivos
no se estn cumpliendo, cmbielos segn sea necesario.
Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente est
listo para desarrollar los planes para lograr los objetivos.
Planeacin
Estratgica
de
es o
nt lt
re l A
Ge ive
de
N
es io
nt ed
re M
Ge ivel
N
de
es el
nt iv
re er n
Ge rim
p
Planeacin
Operacional
8. MTODOS DE PLANEACIN:
Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local estn trabajando juntos en un plan
para aumentar la poblacin de salmn salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los
gerentes de la divisin Global Fleet Graphics de la Compaa 3M estn desarrollando
planes detallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar con
competidores cada vez ms agresivos. Emilio Azcrraga Jean, presidente y director del
Grupo Televisa, obtiene informacin de distintas personas antes de establecer los
objetivos de la compaa, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeacin para
lograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeacin se hace de manera
un poco distinta. Cmo planea una organizacin puede explicarse mejor si analizamos
quin hace la planeacin.
En el mtodo tradicional, la planeacin la realizan por completo los gerentes del nivel
ms alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeacin
19
La planeacin puede generar rigidez: Esos planes formales pueden encasillar a una
organizacin en objetivos especficos por lograr dentro de periodos especficos.
Cuando se establecieron estos objetivos, la suposicin pudo haber sido que el
entorno no cambiara. Si esa suposicin no es correcta, los gerentes que siguen un
plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez
descartar el plan, los gerentes que continan persiguiendo los objetivos originales
podran no ser capaces de arreglrselas con el entorno modificado. Permanecer
"en curso" cuando el entorno est cambiando, puede ser una receta para el
desastre.
No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico: Si una suposicin
bsica de planeacin (que el entorno no cambiar) es errnea, entonces cmo se
puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e
impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podra
significar no estar atado a planes formales.
Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad: Con frecuencia,
las organizaciones tienen xito gracias a la visin innovadora de alguien, y los
esfuerzos de planeacin rutinarios pueden impedir tal visin. Por ejemplo, el rpido
crecimiento de Apple Computer en las dcadas de 1970 y 1980 se atribuy en parte
a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la
compaa creci, Jobs sinti que necesitaba una administracin ms formal; un
Qu tan vlidas son estas crticas? Los gerentes deben olvidarse de planear? No!
Aunque la planeacin rgida e inflexible pueda originar estos problemas, los gerentes
actuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeacin en entornos
dinmicos e inciertos.
20
ORGANIZACIN
1. ORGANIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL:
La palabra organizacin puede entenderse desde diferentes acepciones; sin embargo,
para nuestro inters la entenderemos como: unidad o entidad social, en donde las
personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra
organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar
objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
Desde este punto de vista, la organizacin puede, concebirse desde dos aspectos:
las personas
interactan para
alcanzar objetivos
especficos.
2. DISEO ORGANIZACIONAL:
La palabra diseo denota una forma, patrn, estructura o algo semejante utilizado por la
empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional, que estudia la
superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que
funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un
lado, la configuracin de la estructura organizacional representa los rganos que
componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su
funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los
objetivos de la empresa. El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura
bsica de la empresa y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los
organigramas, los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando
el diseo organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son
frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jvenes y en
desarrollo son particularmente hbiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es ms
difcil para las empresas grandes.
21
Caractersticas:
Diferenciacin
Formalizacin
Centralizacin
Integracin
2.2.1.DIFERENCIACIN:
Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser: (Grfico N1)
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo
y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deber ser la
diferenciacin
interna
de
la
organizacin. Esto significa que cuanto
mayor sea la variedad de clientes y
consumidores y cuanto mayor sea la
variedad de productos y servicios,
mayor ser la diferenciacin existente
en la organizacin. Cuanto mayor sea
la diferenciacin, mayor ser la
heterogeneidad de la organizacin, por
el hecho de tener mayor nmero de
departamentos y niveles jerrquicos.
La diferenciacin es la responsable de
la complejidad organizacional, pues
Grfico N1: Niveles jerrquicos de la organizacin
muchos
niveles
jerrquicos
y
22
2.2.2.FORMALIZACIN:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por
qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos
se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuanto mayor
sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar
informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser
archivados y guardados durante aos.
Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la
descripcin de ste.
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.
Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y procedimientos
para todas las situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer
ciertas cosas, cundo, dnde para quin y con qu autorizacin.
La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y
elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de
acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms hacia la
confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y reglamentos de la
organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia la libertad y
participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y reglamentos.
2.2.3.CENTRALIZACIN:
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La
centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En
la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta
apruebe
o
decida.
El
dirigente debe asumir todas
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
las decisiones dentro de la
CENTRALIZADA
CENTRALIZADA
organizacin, incluso sus
numerosos detalles.
Cuanto
mayor
sea
la
centralizacin (Grfico N2),
NIVEL
INSTITUCIONAL
ms autoridad se concentra
AL
en el nivel ms elevado de la
jerarqua. La dependencia y
NIVEL
el sometimiento son totales y
INTERMEDIO
los niveles intermedio y
operacional
se
vuelven
meros repetidores de las
NIVEL
decisiones tomadas en la
OPERACIONAL
cpula. Cuanto mayor sea la
Grfico N2: Centralizacin Vs. Descentralizacin
descentralizacin
(Cuadro
N1) ms autoridad se
delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las
tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que
la organizacin busca.
La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la
organizacin y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin
profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organizacin, y la tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente
en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralizacin, cuando va acompaada de
esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organizacin utiliza todos los
cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los ms
prximos a ste.
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las
prdidas financieras, los daos materiales, los atrasos en la produccin, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque stos son,
sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivacin
de las personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e innovacin en
la solucin de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecnica
rutinaria y mantener el statu quo. As, el capital intelectual se arroja por las caeras de
la fbrica o de la oficina. Por estas razones, la descentralizacin es uno de los caminos
indicados en la gestin moderna de las empresas.
23
Ventajas de la centralizacin
Las decisiones las toman los
administradores, que tienen una visin
global de la empresa
Quienes toman decisiones, situados
en la cima de la organizacin, estn
generalmente mejor entrenados y
preparados que los que se hallan en
los niveles inferiores.
Desventajas de la centralizacin
Las
decisiones
las
toman
administradores que estn lejos de los
hechos
Quienes toman decisiones y estn
situados en la cima casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con
las situaciones involucradas.
La eliminacin de
duplicados
reduce
operacionales.
los esfuerzos
los
costos
Cuando
se
centralizan
ciertas
funciones, como compras, se origina
mayor especializaron y aumenta la
exigencia de habilidades.
2.2.4.INTEGRACIN:
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin.
Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organizacin, con el fin de
obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.
La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en
partes menores. Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e
interconexin. (Cuadro N2)
La integracin es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de medios
de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de integracin ms utilizados son:
24
Mtodos de
Integracin
Jerarqua
administrativa
Departamentaliza
cin
Asesora (staff)
Comisiones, fuer
zas de tareas
(contacto directo)
Ventajas
Limitaciones
Reglas
y procedimientos
Constituye
un
medio
econmico para obtener
integracin entre asuntos
rutinarios.
Planes y objetivos Puede integrar muchos Costo alto, en especial en tiempo y
asuntos no rutinarios, que esfuerzo.
no
logran
los
procedimientos ni las reglas.
Distribucin
En ciertas circunstancias, Puede ser onerosa. Puede minar la
fsica
puede ser una solucin competencia especializada.
barata.
Cuadro N2: Costos y beneficios de los mtodos de integracin
3. TAMAO ORGANIZACIONAL:
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situacin relacionados con su tamao
organizacional:
25
26
4.1.1.CARACTERSTICAS:
4.1.2.VENTAJAS:
La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de
fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organizacin indicado para pequeas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologas estables.
4.1.3.DESVENTAJAS:
Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e
importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin, lo cual dificulta la innovacin y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrtica, pues enfatiza en la funcin de la
jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no est en condiciones de
especializarse en algn ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la
estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestin de las lneas formales
de comunicacin, en especial en la cima de la organizacin, debido a la centralizacin
de las decisiones y de la autoridad. As mismo, las comunicaciones, por obedecer a la
escala de jerarqua, se vuelven indirectas, lentas, y estn sujetas a intermediarios y
distorsiones.
4.2.1.CARACTERSTICAS:
27
4.2.2.VENTAJAS:
La organizacin funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el mximo
de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite que
cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico. Al contrario del
generalsimo de la organizacin lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeo de la especializacin. Tambin proporciona mejor supervisin tcnica y
desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones. Tambin separa las funciones de planeacin y control
de las funciones de ejecucin. El rgano de planeacin slo elabora la planeacin, y el
rgano de ejecucin se concentra exclusivamente en la ejecucin.
4.2.3.DESVENTAJAS:
La organizacin funcional tambin presenta desventajas severas. La sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolucin
de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos
caractersticos de la estructura lineal. Cuando recibe orientacin diversa de dos rganos
especializados, un rgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la
orientacin especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la
subordinacin mltiple acarrea problemas de distribucin de la autoridad.
Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los
cuales es especialista en determinada funcin- y como existen funciones que se
superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientacin
del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas
saben exactamente a quin recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a
prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Adems, existe una fuerte tendencia a
competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la
organizacin, y genera animosidad, resentimientos, oposicin y resistencia a la
cooperacin. Por ltimo, la subordinacin mltiple puede traer confusin en cuanto a los
objetivos ms importantes por alcanzar.
4.3.1.CARACTERSTICAS:
La organizacin lnea-staff es un tipo mixto e hbrido de organizacin: los rganos de
lnea (unidades de lnea) estn directamente relacionados con los objetivos vitales de la
empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los rganos de staff (unidades de staff o
de asesora) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de produccin y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas a
esos objetivos.
28
4.3.2.FUNCIONES:
Las principales funciones del staff estn relacionadas con:
no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea
y staff se caracterizan por:
4.3.3.VENTAJAS:
La estructura lnea-staff presenta una serie de ventajas:
4.3.4.DESVENTAJAS:
La estructura lnea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de
stas es la posibilidad de crear conflicto entre los rganos de lnea y de staff. Como el
asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea
29
DIRECCIN ADMINISTRATIVA
1. MOTIVACIN EN EL TRABAJO: DE QU SE TRATA?
El desempeo en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar el
esfuerzo. El desempeo es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona,
grupo en el cual participa, a un cliente o a la organizacin en la que trabaja. Ser aprobad
en un curso, ser ganador en una competicin, atender en forma satisfactoria a un cliente
o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeo positivo,
desempeo en la realizacin de cualquier tipo de tarea u objetivo recibe la influencia de
otras fuerzas llamadas motivos, que son las que producen la motivacin
La motivacin
en el trabajo.
La motivacin en el trabajo es un estado psicolgico de disposicin,
es el resultado de
inters voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que una
una interaccin de
persona est motivada en el trabajo significa decir que presenta una
motivos complejos,
disposicin favorable o positiva para efectuar el trabajo.
La palabra motivacin se deriva del latn motivus, mover, que significa
internos y externos
mover En su sentido original, indica el proceso por el cual el
comportamiento humano incentivado, estimulado o energizado por
algn tipo de motivo o razn. Motivo motor y emocin son palabras que tienen la misma
raz. El comportamiento humano siempre est motivado. Siempre hay un motor en
funcionamiento que lo mueve.
30
1.3. FRUSTRACIN:
Cuando no se atienden las necesidades, el resultado es la frustracin. sta tambin
puede ser una motivacin poderosa para la accin humana. En el ambiente de trabajo
se producen diversos tipos de comportamiento como resultado de frustracin:
1.4.1. COMPETENCIAS.
Influyen en los intereses, las elecciones de carrera y, como consecuencia, en el
desempeo. Quien posee aptitudes numricas y lgicas, probablemente tenga ms
inters en realizar actividades que exigen esa competencia. Las decisiones con
respecto al trabajo, el estudio y la carrera reciben la influencia de esas competencias.
En resumen, la direccin, la intensidad y la permanencia de la motivacin estn
determinadas por las competencias. stas se modifican con la educacin y la
experiencia y modifican tambin los patrones de motivacin.
1.4.2.ACTITUDES E INTERESES:
Representan otra explicacin importante sobre la forma en que se motiva el desempeo.
Por ejemplo, las personas que se sienten atradas por la carrera gerencial tienen una
gran probabilidad de xito como gerentes. Las actitudes tambin explican por qu la
competencia no significa, automticamente, desempeo. Alguien puede ser
extremadamente competente en un campo, pero si le faltara inters, su desempeo se
vera perjudicado.
1.3.1.FUGA O COMPENSACIN:
Estos comportamientos son: la bsqueda de otro empleo o profesin, cuando no hay
posibilidad de progreso en el empleo actual, o la afiliacin a una asociacin profesional
o sindicato que defienda los intereses que el empleador no atiende.
1.4.3. EMOCIONES.
No hay duda del papel que las emociones tienen sobre el desempeo. Si una actividad
produjo un sentimiento de alegra, existir la tendencia a repetirla. Si una persona
provoca resentimiento, la tendencia ser evitar trabajar con ella.
1.3.2.RESIGNACIN:
Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir por la frustracin y se entrega a un
estado de desnimo o fatalidad ("yo desisto", "no tiene caso luchar", "as tiene que ser").
En una situacin de trabajo, la resignacin se manifiesta por medio de la apata, la
depresin y el desinters por la organizacin y sus objetivos.
1.3.3.AGRESIN:
Representa una forma de ataque fsico o verbal, asociada a un sentimiento de ira y
hostilidad. Puede ser una palabra o una patada en la pared. Cuando no es posible
descargar esa agresin contra el objeto o persona que lo provoc, la persona frustrada
puede adoptar un comportamiento de sustitucin o cambio de direccin: el supervisor
maltrata a un operario, que maneja una herramienta dentro de un engranaje delicado.
1.4.4.PERSONALIDAD:
Es un concepto dinmico, que intenta describir el crecimiento y desarrollo del sistema
psicolgico individual como un todo. Todas las caractersticas que individualizan a las
personas convergen hacia la personalidad. Las necesidades, competencias, actitudes y
emociones de la personalidad no estn separadas. Sin embargo, tiene otros
ingredientes. El concepto de personalidad abarca todos los rasgos del comportamiento y
las caractersticas fundamentales de una persona (o de los individuos en general) que
permanecen con el paso del tiempo y que explican las reaccin a las situaciones
cotidianas. Los rasgos de personalidad explican cmo y por qu funcionan las personas.
2.
QU ES LIDERAZGO?
31
define como una competencia que establece una relacin de influencia. Sin embargo, es
ms que slo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras
no. Veamos una definicin ms compleja de liderazgo, que considera no slo la
competencia del lder, sino tambin a los seguidores, la tarea y la situacin.
Motivaciones de
los seguidores.
Misin.
El lder.
La situacin.
2.1.2.TAREA 0 MISIN:
Lo que vincula al lder con sus seguidores es una tarea o misin. Sin misin no hay
liderazgo; slo influencia o popularidad. La misin debe estar a tono con las
motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos de misin, que corresponden a los dos
tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario)
La misin de contenido moral (o emocional) ofrece un desafo a los seguidores. Los
lderes que desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto
usan palabras como: misin, visin, compromiso y comprometimiento. La
recompensa que el seguidor recibe no es nada ms la realizacin de la misin (o
tentativa de realizarla). Los seguidores que ejemplifican este tipo de
comportamiento son adeptos de sectas y personas que se dedican a actividades en
las que encuentran recompensas psicolgicas intrnsecas. Al lder que usa el
desafo o misin moral como base de su relacin con los seguidores se le llama
transformador o carismtico.
La misin de contenido calculador ofrece una recompensa (psicolgica o material) a
los seguidores. Al lder que trabaja con una misin calculado se le llama
transaccional. En este liderazgo no hay una atraccin emocional, sino relaciones de
intercambio. El lder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las
personas que trabajan en un rgimen jornalero y los prestadores de servicios bajo
pedido ejemplifican este tipo de contrato, que se rige por una relacin de compraventa.
2.1.3.EL LDER:
Muchas personas se les coloca en posiciones de liderazgo, donde es necesario que
dirijan los esfuerzos de otros para realizar objetivos: entrenadores de equipos
deportivos, profesores, sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los tipos de
gerentes. Todas esas personas tienen metas por realizar con la colaboracin de grupos.
Una de las formas de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad
de los lderes. Algunos de los ms caractersticos son: (a) determinacin, (b)
iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de liderar y (d) autoconfianza.
Sin embargo, hay personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no
son ni se convierten, necesariamente, en lderes.
Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las motivaciones de los lderes, aisladas
de otros rasgos de personalidad. David McClelland fue quien identific la necesidad
de poder (o inters en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de poder). Segn este
autor, la necesidad de poder tiene dos manifestaciones principales. En la primera,
la persona busca satisfaccin por medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivacin intenta ser dominante y puede evocar la lealtad y
la inspiracin de sus seguidores. En la segunda, la persona pone nfasis en el
poder social o institucional y busca la satisfaccin de metas colectivas. Los lderes
de este tipo no buscan la sumisin ajena, sino la movilizacin de esfuerzos ajenos
encaminados a realizar la misin del grupo.
Otra lnea de investigacin se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es
posible desarrollar. Uno de los autores ms conocidos de esa lnea es Henry
Mintzberg, quien percibe al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un
conjunto de habilidades. Una de las principales es la comunicacin, la cual es la
base del liderazgo, dado que el requisito indispensable para un lder es la
capacidad de transmitir su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar
a sus seguidores.
2.1.4.SITUACIN:
La situacin est representada por el medio organizacional y social en el que ocurre l
proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los lderes y define el
modelo de liderazgo a seguir. Ser lder en una organizacin militar, en la que la jerarqua
se sigue de manera estricta, es muy diferente a ser lder de un grupo de estudios en la
escuela. El papel de los lderes en los umbrales del tercer milenio es muy distinto al de
los inicios de la Revolucin Industrial. Entre una empresa japonesa y una alemana, y
entre stas y una empresa latinoamericana, existen notables diferencias culturales que
definen cul es el comportamiento apropiado en las relaciones entre los lderes y sus
seguidores. Todo administrador debe entender a profundidad la situacin del liderazgo,
sobre todo en sus aspectos culturales.
32
autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay
otros nombres para las mismas ideas.
Tirana
Autocracia
Democracia
Liderazgo
orientado a
la tarea
Liderazgo
orientado a
las personas
Demagogia
2.3.2.MODELO DE FIEDLER:
Fred Fiedler entiende que las situaciones que los lderes enfrentan pueden ser
evaluadas en trminos de tres caractersticas, las cuales permiten valorar "qu
favorable" es la situacin para el lder (vea el cuadro N1):
Relaciones entre lder
y seguidores
Positivas
Situacin favorable
Negativas
Situacin desfavorable
Grado de estructuracin
de la tarea
Alto
Situacin favorable
Bajo
Situacin desfavorable
Poder de la posicin
Mucho
Situacin favorable
Poco
Situacin desfavorable
33
Las relaciones entre el lder y los seguidores (empleados o miembros del equipo).
Si los sentimientos de los seguidores son positivos en relacin con el lder, la
situacin es favorable. Si los seguidores son hostiles, la situacin es desfavorable
para el lder.
El grado de estructuracin de la tarea. Tareas muy bien definidas, con alto grado de
organizacin y certeza, son favorables para el lder. Tareas imprevisibles y
desorganizadas son desfavorables para el lder.
El poder de la posicin. Si el lder puede promover o eliminar a cualquier integrante
del equipo, y si su ttulo indica importancia y autoridad, es porque su posicin tiene
poder. Si el lder no tiene poder, la situacin es desfavorable.
Poco
Par
tici
p ac
in
E2
do
in
gac
e
l
De
E3
Mucha
tarea,
mucha
relacin
an
M
Comportamiento
orientado a la
relacin
Mucha
relacin,
poca tarea
a
nt
Ve
Mucho
2.3.3.MODELO DE HERSEY-BLANCHARD:
Poca
relacin,
poca tarea
Mucha
tarea, poca
relacin
Comportamiento orientado
a la tarea
Alto
M4
Maduro
Moderado
M3
Mucho
Bajo
M2
M1
Inmaduro
El: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez, prev un
alto nivel de comportamiento orientado a la tarea, con poco nfasis en la relacin.
Un comportamiento especfico en este caso es dar rdenes y reducir el apoyo
emocional.
E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos orientados de
manera simultnea a la tarea y a la relacin y se ajusta a las personas con una
elevada voluntad de asumir responsabilidades, pero poca experiencia y
conocimiento. As pues, el lder necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer el
apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
E3: Participacin. Este estilo se orienta fuertemente a la relacin, con poco nfasis
en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco inters en asumir
responsabilidades, debido a sentimientos de inseguridad o motivacin
E4: Delegacin. Este estilo consiste en poner poca atencin tanto a la tarea como a
la relacin, ajustndose a personas que tengan las condiciones ideales para asumir
responsabilidades: competencia y motivacin.
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la
competencia y la motivacin como elementos importantes del proceso liderazgo y el
reconocimiento de que la madurez es dinmica. Un problema de propuesta radica en la
idea de que las personas inmaduras deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad.
Es posible que personas inmaduras tratadas en forma autoritaria permanezcan
inmaduras y no lleguen a desarrollarse. Otras crticas al modelo de Hersey y Blanchard
son las siguientes:
No es posible medir de manera confiable y sistemtica la madurez de las personas.
La divisin del estilo de liderazgo en cuatro categoras es excesivamente simple.
34
Las recomendaciones de Hersey y Blanchard sobre cmo lidiar con los diferentes
niveles de madurez no tienen una base metodolgica.
El cuestionario usado para diagnosticar el estilo de liderazgo no tiene suficiente
validez.
Estos puntos resumen gran parte de las crticas que sufren todas las teoras del
liderazgo. En esencia, todas reciben crticas cuando intentan establecer recetas y son
elogiadas cuando proponen principios, como el principio del liderazgo situacional o el
principio de que el liderazgo debe ser flexible, adaptado a la situacin.
2.4.1.LIDERAZGO CARISMTICO:
Liderazgo carismtico, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo
usado por lderes que ofrecen como recompensa la propia realizacin de la tarea. Un
lder es carismtico cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores
fieles. El lder carismtico hace que sus seguidores trabajen para realizar la misin,
meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e
inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeo pasado y sus intereses
personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos.
Algunas recompensas que tienen fondo carismtico son las siguientes:
Satisfaccin y oportunidad de crecimiento como resultado de la participacin en un
proyecto o tarea innovadora y desafiadora.
Satisfaccin proporcionada por la asociacin con un lder y un equipo de prestigio.
Promesa de participacin en nuevas misiones, ms desafiantes.
Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los "electos".
Recompensas simblicas: prestigio por la participacin en un proyecto importante
para la organizacin, ttulos y cargos que dan prestigio social, proyeccin dentro de
la propia organizacin, participacin en ceremonias y solemnidades.
Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.
Satisfaccin intrnseca derivada de la participacin en el proceso de decisin y en la
resolucin de problemas.
Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realizacin
sobrenatural, como la salvacin del alma.
2.4.2.LIDERAZGO TRANSACCIONAL:
El lder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades
bsicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas. El lder transaccin ofrece recompensas
materiales o psicolgicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.
Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes:
Promociones.
Aumentos salariales.
Autonoma y libertad en el uso del tiempo.
Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias, designacin para otros
proyectos y exenciones.
Premios por desempeo, como el "diploma al empleado del mes", o una
participacin en los resultados.
Patrocinio de programas de capacitacin.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeo y la competencia
deben recompensarse segn algn criterio. El lder transaccional establea metas y
ofrece incentivos para su realizacin. Tanto el gerente como el empleado (lder y
seguidor), en una relacin transaccional, perciben el trabajo como un sistema de
intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismtico.
3. TIPOS DE GRUPOS
Toda organizacin es un grupo de personas y muchas organizaciones son aglomerados
de grupos. Un grupo es un conjunto de personas que tienen un objetivo e comn o que
comparten alguna caracterstica. Las personas que esperan el autobs en un
determinado punto forman un grupo, as como la multitud que va al estadio a ver un
partido y el conjunto de electores annimos que elevan a un candidato cargo de
presidente o gobernador. Usted y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El
estudio de la administracin se enfoca en los grupos que se forman dentro de las
organizaciones, que tienen como objetivo comn la realizacin de una tarea.
Tambin interesa a los estudiantes de administracin conocer las caractersticas que las
personas comparten dentro de los grupos, como los sentimientos de amistad la
ideologa o la lealtad a la empresa.
Los grupos en las organizaciones se clasifican en dos categoras: formales informales.
3.1.1.GRUPOS PERMANENTES:
Son los que estn representados en el organigrama funcional. Son grupos permanentes
los equipos de departamentos estables, llamados tambin grupos funcionales: las
personas que trabajan en la seccin de compras o en el laboratorio de desarrollo de
nuevos productos. Los grupos funcionales se dividen en otros grupos. Todas las
35
3.1.2.GRUPOS TEMPORALES:
Se designan para cumplir una tarea y una vez cumplida, desaparecen. Los equipos de
proyectos y todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de tarea son ejemplos de
grupos temporales. Una vez concluido el proyecto o tarea, las personas retoman sus
actividades normales en los grupos permanentes.
3.2.1.GRUPOS DE INTERS.
Pueden formarse independientemente de las relaciones de amistad entre sus
integrantes. En el congreso, los lderes y representantes de partidos adversarios, que no
comparten las mismas posiciones, pueden tener intereses en comn que los hacen
juntarse en bancadas supra partidarias, como las de los ruralistas, regionalistas,
privatizantes, estatizantes, evanglicos, etctera.
3.2.2.GRUPOS DE AMISTAD.
Surgen porque sus integrantes descubren que tienen intereses profesionales comunes o
alguna especie de afinidad, o porque la proximidad fsica facilita la interaccin y la
convivencia es agradable. Hay una tarea para la que se requiere ms de una persona y
alguien consigue movilizar a un grupo de colegas para ejecutarla. Sentimientos como la
amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos de amistad. Tres ejemplos de
grupos de amistad son: los diferentes grupos de amigos en los que se divide su
empresa, el equipo de ftbol de los empleados de la compaa y los organizadores de
las fiestas mensuales de cumpleaos.
3.3.1.FORMACIN:
Clausura
Es la etapa inicial en la vida del
grupo. Las personas an no se
conocen, tienen curiosidad respecto
de sus colegas y es probable que
surja alguna incomodidad. As
sucedi el primer da que usted fue a
la escuela. Se requiere cierto tiempo
hasta
que
las
personas
se
acostumbran unas a otras, identifican
sus preferencias, entablan amistad y
perciben
la
necesidad
de
interdependencia.
Desempeo
Desarrollo de
normas
Tormentas
Formacin
Grfico N 5: Etapas del desarrollo de un grupo
3.3.2.TORMENTAS:
Es la fase del conflicto. Cuando las personas perciben sus diferencias de opinin, de
valores y de actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo entra en un rea de
turbulencia. El conflicto es positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y crea
nuevas ideas. Sin embargo, los conflictos d fondo emocional intenso perjudican al grupo
e impiden su evolucin hacia la siguiente etapa.
3.3.3.DESARROLLO DE NORMAS:
Los integrantes del grupo se dan cuenta de que para convivir productivamente es
necesario tener reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de los valores,
objetivos y actividades y surge la cohesin entre sus integrantes. El grupo tiene una
identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.
3.3.4.DESEMPEO:
Es la condicin de un grupo maduro, que super con xito las fases anteriores. El nivel
de desempeo alto, mediano o bajo depende de cmo ocurre esa evolucin, en especial
en la etapa anterior.
3.3.5.CLAUSURA:
3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO:
Desde que se forma hasta que empieza a funcionar, un grupo pasa por etapas de
desarrollo. Segn el investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos sean muy
diferentes entre s, todos tienden a pasar por cinco etapas: formacin, tormentas,
desarrollo de normas, desempeo y clausura (grfico N5). La manera en que el grupo
evoluciona a lo largo de estas etapas es uno de los factores determinantes de su
desempeo.
36
COMUNICACIN:
Por medio de la comunicacin, los integrantes del grupo intercambian informacin y
coordinan sus tareas individuales. Los patrones de interaccin mediante los cuales se
concreta la comunicacin son muy variados. Dependen de que el grupo realice tareas
colectivas (como los jugadores de un equipo de ftbol) o actividades individuales
paralelas (como los profesores de una escuela). La interaccin es ms intensa entre los
jugadores de un equipo de ftbol que entre los profesores de la escuela, pero la
comunicacin es importante para ambos.
Comunicacin
Procesos
Personas
Actividades
Productos,
servicios e ideas
Sentimientos
Grfico N 6: La dinmica de grupo es un sistema
3.4.1.PERSONAS:
Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas. Las personas llevan al grupo
competencia, experiencia, formacin, valores y personalidad. Como no hay dos
personas idnticas, cada grupo no slo es diferente a cualquier otro, sino tambin a
mismo en distintos momentos de su existencia, ya que esos atributos personales que
alteran con el tiempo y con las modificaciones en la composicin del grupo. Hay dos
factores principales que se alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las
personas entre s y su experiencia profesional. Un grupo con integrantes
experimentados puede tener mayor velocidad inicial para realizar determinada tarea.
Los grupos tambin se modifican como resultado de la interaccin de sus integrantes y
de la alteracin de su composicin: cada nuevo individuo que es admitido altera todo el
equilibrio existente. Muchos equipos son estables slo por determinado periodo. Una
que otra vez, alguien recibe una promocin y un colega del mismo equipo es invitado a
tomar su lugar; o hay dimisiones y jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un nuevo
participante porque hay necesidad de aumentar el equipo o de sustituir a alguien que
sali.
3.4.2.PROCESO:
Los grupos se forman para realizar actividades. El proceso es la forma en que sus
integrantes interactan para realizar la actividad. El proceso comprende dos momentos
principales: comunicacin y sentimientos:
SENTIMIENTOS:
Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos en relacin con sus colegas o con
ciertos atributos del propio grupo y de la organizacin dentro de la cual se encuentran.
Los sentimientos comprenden emociones, intereses, valores, actitudes y otras
manifestaciones del comportamiento emocional. Los sentimientos pueden favorecer o
comprometer el desempeo grupal. El inters en la continuidad del grupo, las relaciones
de amistad y la tarea motivadora son factores que producen sentimientos favorables.
Sin embargo, si un grupo se divide en dos o ms partidos que tienen conflictos entre s y
perjudican el desempeo del grupo, los sentimientos son desfavorables.
3.4.3.RESULTADOS:
Los resultados de un grupo pueden evaluarse por medio de diversos criterios. Los dos
ms importantes son la realizacin de objetivos y la satisfaccin de los integrantes:
REALIZACIN DE OBJETIVOS:
37
3.5.5.COMUNICACIN:
Sin intercambio de informacin, no hay decisin ni organizacin en el grupo. Diversas
evidencias muestran la importancia de la comunicacin para el desempeo de un grupo.
Un ejemplo conocido es el del avin que en 1989 cay en la regin del Amazonas y
ocasion la muerte de 12 personas, debido a que tom una direccin equivocada y se le
agot e combustible. Uno de los pasajeros percibi el error, porque vio el Sur del otro
lado de la aeronave, en comparacin con lo que estaba acostumbrado. Intent avisar,
pero fue ignorado porque "no entenda de ese asunto". Muchas veces, la suposicin de
que una persona no tiene una contribucin relevante que ofrecer, porque es lega, puede
provocar la prdida de informacin importan y comprometer el desempeo del grupo.
3.5.1.OBJETIVOS CLAROS.
4.
La primera condicin para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean
claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y
definir es la misin y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese
proceso.
3.5.2.COHESIN:
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de
personas y tienen inters en continuar as. La tendencia a la cohesin aumenta cuando
la actividad o misin ofrece el mismo desafo o motivacin para todos los miembros del
grupo y todos perciben que la misin slo puede realizarse si se trabaja en
colaboracin. Otro factor que contribuye a la cohesin es una experiencia exitosa. Las
personas que hayan logrado el xito como grupo en otras misiones tienen inters en
seguir juntas. El xito funciona como factor de unin.
PROCESO DE COMUNICACIN:
4.1. ELEMENTOS:
En cualquier proceso comunicativo siempre estn presentes los siguientes elementos:
emisor, receptor, mensaje, canal de comunicacin, ruido y retroalimentacin.
3.5.3.CONFIANZA:
4.1.1.EMISOR Y RECEPTOR:
Es el grado de confort con los colegas. La confianza se manifiesta en el trato sin
temores de diferencias de opiniones, valores y actitudes. Es el comn denominador sin
el cual no tienen sentido las ideas de cohesin y afinidad entre las personas.
3.5.4.ORGANIZACIN:
El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus
relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgnica capaz de realizar
objetivos. Adems de la definicin de papeles, el proceso de organizacin debe
esclarecer tambin el mecanismo d toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un
grupo la mayora toma una decisin, la minora se compromete a apoyarla, si no existe
una alternativa viable. De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en
determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen
autonoma para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el
desperdicio de informacin y de energa del grupo.
4.1.2.RUIDOS.
El proceso de comunicacin est sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el
mensaje o impiden la transmisin y recepcin eficaces de la informacin. Ejemplos de
ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atencin de los
destinatarios, la falta de atencin por parte del receptor, las dificultades de expresin o
38
lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos propiamente dichos en el ambiente o en los
canales de comunicacin.
4.1.3.RETROALIMENTACIN.
Un elemento importante en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin, que
significa el retorno de la informacin hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo, el
lector perciba que las personas se ren cuando cuenta una ancdota. Y tambin puede
inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinin de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentacin es una garanta de la eficacia del proceso de
comunicacin. Todas las personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentacin.
4.2.1.COMUNICACIN ORAL:
La comunicacin oral es el primer y ms importante canal de comunicacin. sta,
adems del dominio del idioma, implica la eleccin de las palabras, el tono de voz y la
correccin del lenguaje. La palabra hablada es el canal primario de comunicacin del
gerente con su equipo, y entre los integrantes de este ltimo. Adems, es muy comn
que los funcionarios de las organizaciones tengan que hacer presentaciones para el
pblico interno y externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la comunicacin
oral. Por ejemplo: recepcin y orientacin de nuevos empleados, exposicin de ideas,
proyectos e informes para los colegas de todos los niveles y presentacin de propuestas
para los clientes, entre otras actividades.
4.2.2.COMUNICACIN ESCRITA:
Falta de disposicin para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los ms importantes
son el temor al efecto que el mensaje puede provocar, la sensacin de inferioridad
o superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la percepcin de que el
problema es de otra persona. "Cielos, el cirujano dej los instrumentos dentro del
paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro sern biodegradables. Quin
soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y creern que soy un ignorante",
piensa el mdico asistente. "El combustible se est acabando. Bueno, el piloto
debi de haberse dado cuenta. Es un profesional muy experimentado. Yo, que voy
empezando, no soy nadie para preguntar. Cielos, pero este avin est volando tan
bajo y el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el copiloto, cuando el avin est
cayendo.
39
40
QU SALI MAL?
La empresa en la que trabajo es un conglomerado que fabrica celulosa y papel.
Nuestra materia prima proviene de grandes bosques artificiales, que brindan un
suministro de ciertas especies de madera a varias fbricas del grupo. Es necesario
que esas reas forestales se renueven en forma constante, con un horizonte de
tiempo bastante largo: el rbol que se est cortando hoy, se plant hace alrededor
de 15 aos. Hace poco tiempo tuvimos que limpiar un rea de reforestacin recin
establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos personal de la periferia
de una gran ciudad de la regin, por medio de contratistas de mano de obra
temporal. Esos contratistas reclutan personal, en general desempleados, y lo
llevan al lugar de trabajo, donde lo tienen hasta el final del da. Dentro de este
sistema, hacemos el pago directamente a los trabajadores y el contratista recibe
un porcentaje sobre el total de las ganancias de "su personal".
Establecemos entonces la tarea y el pago diarios y fijos para los trabajadores.
Ellos deberan limpiar 100 pies (plantas de semillero) al da, ganando por ello
$100.
Con ese sistema, el trabajador no tena necesidad de laborar 8 horas diarias para
ganar sus $100. Era posible cuidar los 100 pies en 6 o hasta menos horas al da, lo
que efectivamente comenz a ocurrir.
Pensando en aprovechar mejor el da de trabajo, mis colegas y yo modificamos el
sistema de pago. En primer lugar, aumentamos el pago de $100 a $120 por la
misma cantidad de plantas de semillero. En segundo lugar, establecimos un
premio de productividad. El nmero de plantas de semillero cuidadas que
superaran las primeras 100 equivaldran a un pago adicional.
Pensamos entonces que los trabajadores cuidaran, en promedio, 100 plantas de
semillero en 6 horas y ganaran $120, y que trabajaran dos horas adicionales para
cuidar unas 20 plantas de semillero ms para ganar el premio de productividad.
Saben qu sucedi? Empezaron a trabajar lo suficiente para ganar los mismos
$100 que perciban antes; es decir, un nmero menor de horas, cuidando, por lo
tanto, menos plantas de semillero.
Entonces, estbamos pagando $100 por la limpieza de slo 80 pies.
Preguntas:
1. Por qu los trabajadores no se motivaron por el pago adicional?
[2. Qu estmulo debi haberse ofrecido para obtener el aumento deseado de
productividad?
3. En lugar del personaje que est narrando el caso, qu hubiera hecho usted?
Qu pretende hacer ahora?
COOPER MAMBRINI
Cooper Mambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la
cooperativa, que se especializa en fabricar carroceras metlicas para camiones.
La compaa, fundada por la familia Mambrini, comenz a funcionar en 1946
fabricando carrozas. Se convirti en un gran fabricante de carroceras de
camiones. En la dcada de 1980 tena siete filiales y lleg a dominar 50% del
mercado de Amrica Latina. En esa poca comenzaron sus problemas. Sus deudas
eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los
acreedores y quedarse slo con la sede.
La entrega de las filiales no liquid las deudas. La situacin era tan crtica que a
partir de 1989 la empresa dej de depositar el FGTS (Fondo de Garanta de
Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpi el pago
de los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron
a la justicia, y consiguieron que la empresa diera las mquinas y los equipos
como forma de pago. Sin embargo, no tenan instalaciones para producir. En
1997 resolvieron fundar Cooper Mambrini, que compr la firma de sus antiguos
propietarios. Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para
pago conforme a la facturacin. Las cuotas se dividieron de manera proporcional
al valor de las clusulas de rescisin de los contratos de cada ex empleado, que se
convirti en miembro de la cooperativa. Ya no haba pago de salarios. El retiro de
los empleados comenz a ser lo correspondiente a sus antiguos salarios. El resto
de las ganancias se dividira por igual. Se acabaron los cargos de jefatura. Todos
los empleados tenan la misma responsabilidad. Se cre el cargo de coordinador
general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo
Administrativo formado por siete integrantes de la cooperativa con un mandato
de tres aos, electos en forma directa, comenz a tomar las decisiones ms
sencillas. Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato
a miembro del Consejo.
Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los
miembros tienen el derecho de participar y opinar, siempre con derecho a un voto
cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los
empleados/miembros.
41
Preguntas:
1. En una empresa en la que todos los empleados son dueos, cul es la
importan del liderazgo? Es mayor o menor a la de una empresa tradicional
en la que hay propietario?
2. Debe ser el estilo obligatoriamente democrtico?
3. Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, Comprueban la
hiptesis de q en condiciones apropiadas, todos pueden ser lderes?
4. Si usted formara parte de una empresa auto-dirigida, Preferira participar en
todas decisiones importantes o sugerira a los colegas que contrataran
administradores profesionales, para que "dieran rdenes"?
5. Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen
enfrentando dificultades de administracin.
6. En su opinin, produce la autogestin mejores, igual o peores resultados que
los de la gestin centralizada en una persona, o autocrtico Justifique sus
respuestas?
42
Preguntas.
Preguntas
Como especialista en administracin, cul es su diagnstico del diagnstico de
Neometal? Haga un anlisis de la lista de problemas en donde identifique sus causas
y los eventuales errores cometidos. Use los conceptos de este captulo para
responder.
Haga una proyeccin en la que identifique las consecuencias posibles de esa
situacin
En su opinin, qu debera haber hecho Neometal?
Algunos directores de Neometal defienden la sustitucin gradual de todos los
empleados por personas ms jvenes, calificadas y preparadas para la autogestin.
Qu opina usted al respecto?
43
CONTROL Y COORDINACIN
1. QU ES EL CONTROL?
Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos
los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando
segn lo planeado; no pueden saber realmente cmo se estn desempeando las
unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se han realizado y hayan
comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La
efectividad de los controles se determina si se sabe qu tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.
3. QU ES LA COORDINACIN?
Podemos definir la coordinacin como la reunin de esfuerzos para lograr el objetivo
previamente establecido por la empresa. La coordinacin es un elemento dinmico ya
que de ella depende la eficiencia de las diferentes reas que integran la empresa.
La coordinacin tambin interviene en el proceso administrativo, y la vemos involucrada
en la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
3.2.2.COORDINACIN Y ORGANIZACIN:
Mediante la funcin organizadora se establece la estructura correcta en la que queden
claramente definidos los tipos bsicos de organizacin, de lnea y de staff, indicando
cuantos sern los puestos necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y cada uno
de los departamentos. Los cuatro principios de la organizacin indicados a continuacin
contribuirn a ese fin.
44
a)
b)
c)
d)
3.2.3.COORDINACIN Y DIRECCIN:
La coordinacin la vemos reflejada en la direccin cuando el gerente da una orden; al
hacerlo debe tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener en los dems
departamentos de la empresa.
3.2.4.COORDINACIN Y CONTROL:
Se emplear esta funcin para mantener unificados los esfuerzos del grupo, hacerlo
marchar al ritmo adecuado y en la direccin precisa. Esto solo ser posible mediante la
evaluacin impersonal y objetiva, o sea haciendo una medicin imparcial por la que se
comparen el factor bajo consideracin y un patrn ya establecido. A menos que se
utilicen dispositivos adecuados de control, ser difcil la coordinacin.
4. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real
se compara ste contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir
cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados (vea la figura
2). El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y as
es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.
Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.
Adems, lo que se mide a menudo determina
lo que los empleados harn. Qu criterios de
control podran utilizar los gerentes? Algunos
de los criterios de control pueden ser
empleados
para
cualquier
situacin
Comparacin del
administrativa. Por ejemplo, todos los
Medicin del
desempeo real
desempeo real
gerentes tratan con personas, por lo que se
contra el estandar.
METAS Y
pueden medir criterios como las tasas de
OBJETIVOS
satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener
Organizacionales,
divisionales,
los costos dentro del presupuesto es tambin
departamentales,
una medida de control bastante comn. Otros
individuales
criterios de control deberan reconocer las
diferentes actividades que supervisan los
gerentes. Por ejemplo, un gerente de una
Toma de acciones
pizzera podra utilizar mediciones como el
administrativas
nmero de pizzas entregadas por da, el
tiempo promedio de entrega, o el nmero de
Figura 2 El proceso de control
cupones canjeados. Un gerente de una
agencia gubernamental podra medir el nmero de solicitudes mecanografiadas por da,
las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el
papeleo. La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en trminos
cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no
contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.
Observaciones
personales
Reportes
estadsticos
Reportes
orales
Reportes
escritos
VENTAJAS
Obtener informacin de primera
mano.
La informacin no se filtra.
Cobertura intensiva de las
actividades laborales.
Fciles de visualizar.
Efectivos para mostrar las
relaciones.
Forma rpida de obtener
informacin.
Permiten la retroalimentacin
verbal y no verbal.
Integrales.
Formales.
Fciles de archivar y recuperar
DESVENTAJAS
Sujetas a sesgos
personales.
Consumen mucho
tiempo.
Molestas.
Proporcionan
informacin limitada.
Ignoran los factores
subjetivos.
La informacin se filtra.
La informacin no se
puede documentar
Toma ms tiempo
prepararlos.
45
La figura 4, resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los
estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas
metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medicin del
desempeo real y la comparacin del mismo contra el estndar. Dependiendo de los
resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeo, o revisar
el estndar.
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada,
corregir el desempeo real, o revisar el estndar. El trmino "no hacer nada" se explica
solo, examinemos los otros dos.
4.3.2.REVISAR EL ESTNDAR:
En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una
accin correctiva. Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el
gerente debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte,
los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar descendente. Es
natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuacin baja en una prueba a menudo
atacan los estndares de calificacin por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho
de que su desempeo fue inadecuado, argumentan que los estndares son poco
razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a
menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es
que cuando el desempeo no es el adecuado, no se debe culpar inmediatamente a la
meta o al estndar. Si cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los
empleados que espera que el trabajo futuro mejore y despus tome las acciones
correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
Se
Se esta
esta
alcanzando
alcanzando
el
el estandar?
estandar?
Si
No
No hacer
hacer nada
nada
No
Objetivos
Objetivos
Estndar
Estndar
Medicin del
desempeo real
La
La varianza
varianza
es
es
aceptable?
aceptable?
Si
No
No hacer
hacer nada
nada
No
El
El estandar
estandar
es
es
aceptable?
aceptable?
Si
Identificar
Identificar la
la
causa
causa de
de la
la
variacin
variacin
No
Revisar
Revisar el
el
estandar
estandar
Corregir
Corregir el
el
desempeo
desempeo
46
compaas para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de
empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work
Trust Index" (El ndice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que
completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditora de cultura
corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos
humanos diseado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los
gerentes (y a otros) un indicador de qu tan bien est trabajando una compaa en
comparacin con otras.
6. TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad,
durante el tiempo en que se desarrolla una actividad y despus de que se ha
completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control
concurrente y el ltimo control de retroalimentacin. Vea la figura 5.
5.2.1.PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL:
Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos,
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y
las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de
bienes y servicios con la menor cantidad de insumos. La produccin se mide por las
ganancias que recibe una organizacin cuando se venden los bienes (precio de venta
multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos.
Desde luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin.
Pero en el entorno competitivo de hoy, sa puede no ser una opcin. La nica otra
opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms eficiencia en el desempeo
del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.
5.2.2.EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL:
Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qu tan bien se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo
esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al
momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo
de los empleados.
INPUT
INPUT
PROCESOS
PROCESOS
OUPUT
OUPUT
CONTROL
CONTROL
PROACTIVO
PROACTIVO
Anticipa
Anticipa
problemas
problemas
CONTROL
CONTROL
CONCURRENTE
CONCURRENTE
Corrigen
Corrigen los
los
problemas
problemas en
en
cuanto
cuanto ocurren
ocurren
CONTROL
CONTROL POR
POR
RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN
Corrigen
Corrigen los
los problemas
problemas
luego
luego de
de ocurrido
ocurrido
PRELIMINAR
CONCURRENTE
RETROALIMENTACIN
47
48
TERCERA UNIDAD
REAS FUNCIONALES
TEXTO N 6
RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la
administracin de RR.HH: planeacin, reclutamiento, seleccin, capacitacin, manejo
del desempeo, compensacin
TEXTO N 7
MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribucin;
segmentacin de mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia;
elementos de la mezcla de mercadotecnia.
TEXTO N 8
OPERACIONES: El rol de la administracin de operaciones; administracin de la
cadena de valor; objetivos, requisitos y beneficios de la administracin de la cadena
de valor; tecnologa y gestin de la cadena de operaciones
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010
TEXTO N 9
FINANZAS: Importancia; estado de la empresa: balance, estado de resultados, estado
de flujo de dinero; punto de equilibrio.
Compilado y adaptado de:
Rodas y Arroyo Jurez. Administracin bsica con casos prcticos Limusa. 2010
Por ltimo, se ha descubierto que la manera en que una organizacin trata a su gente
afecta en gran manera su desempeo. Por ejemplo, un estudio report que al mejorar
significativamente las prcticas laborales se poda incrementar el valor de mercado
hasta 30 por ciento. Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperacin
anual de las acciones de las compaas en la lista de "100 Best Companies to Work
Four de Fortune, descubri que estas compaas superaban el S&P 500 en periodos de
10, 5, 3 y 1 ao. A las prcticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeo
laboral individual como organizacional se les conoce como prcticas laborales de alto
rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en el Cuadro N 1). El denominador comn
entre estas prcticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los empleados de una organizacin; incrementar su
motivacin; disminuir la holgazanera en el trabajo y mejorar la retencin de los
empleados de calidad, as como promover que los de bajo desempeo se varan.
Equipos autodirigidos
Tama de decisiones descentralizada
Programas de capacitacin para desarrollar conocimientos, habilidades y
capacidades
Asignacin flexible de posiciones
Comunicacin abierta
Compensacin basada en desempeo
Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organizacin
Cuadro N1: Practica laborales de alto desempeo
Incluso si una organizacin no utiliza prcticas laborales de alto rendimiento, existen
actividades especficas en la administracin de recursos humanos que se deben llevar a
cabo para garantizar que la organizacin cuente con personal calificado para realizar el
2.1.1.EVALUACIN ACTUAL:
Los gerentes comienzan con un inventario de los empleados actuales. Por lo general el
inventario incluye informacin sobre los empleados como nombre, educacin,
capacitacin, empleo anterior, idiomas que habla, habilidades especiales y capacidades
qu? Porque los empleados actuales conocen tanto el trabajo como a la persona
recomendada. Y tienden a dar referencias de los candidatos que estn bien calificados.
Adems, sienten que su propia reputacin est en riesgo, por lo que solamente
recomiendan a aquellos en quienes confa que no los harn quedar mal.
FUENTE
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Llega a un gran nmero Genera
muchos
de personas; es posible candidatos no calificados
obtener retroalimentacin
inmediata
Referencias laborales
Conocimiento sobre la Podra no aumentar la
organizacin
diversidad y mezcla de
promocionada por los empleados
empleados
actuales;
puede generar candidatos
fuertes debido a que las
buenas referencias en el
que recomienda
Sitio Web de la compaa
Amplia distribucin; se Genera
muchos
puede dirigir a grupos candidatos no calificados
especficos
Reclutamiento
Genera
un
numero Limitado a puestos de
universitario
centralizado
de nivel bsico
candidatos
Organizaciones
Buen conocimiento de los Poco compromiso con una
profesionales
de desafos de la industria y organizacin en especial
reclutamiento
de sus requerimientos
Cuadro N2: Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento
Internet
2.2.2.REDUCCION DE PERSONAL:
Adems del reclutamiento, otro mtodo para controlar la fuerza laboral es la reduccin
de personal, la cual no es una tarea placentera.
2.3. SELECCIN:
Es predecir cuales candidatos tendrn xito si son contratados. Por ejemplo, en la
contratacin para un puesto de ventas, el proceso de seleccin debera predecir cuales
candidatos generan un alto volumen de ventas.
Una decisin es correcta cuando se predice que el candidato va a tener xito y se
prueba que tuvo xito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendr
xito y no fue contratado. En el primer caso la organizacin contrato con xito; en el
segundo no contrato con xito.
Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que
hubiesen tenido un desempeo exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptar a
aquellos que finalmente tienen un pobre desempeo (errores de aceptacin).Estos
51
problemas pueden ser muy importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre
RH, los errores de rechazo pueden ser ms costosos que las evaluaciones adicionales
necesarias para encontrar candidatos apropiados. Por qu? Porque pueden exponer a
la organizacin a cargos de discriminacin, especialmente si se rechaza de manera
desapropiada a candidatos de grupos protegidos. Por otra parte los costos de errores de
aceptacin incluyen el costo de capacitacin del empleado, las utilidades perdidas
debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos
subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores.
El nfasis principal en cualquier actividad de seleccin debe ser reducir la probabilidad
de cometer errores de rechazo o de aceptacin y aumentar la probabilidad de tomar
decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de seleccin vlidos y
confiables.
2.4. ORIENTACION:
Participo en algn tipo organizado de introduccin a la vida universitaria cuando
comenz la universidad? Si es as, es probable que le hayan informado sobre las reglas
de la universidad y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda
financiera, registrarse a las clases, probablemente tambin le presentaron a algunos de
los administradores. Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita el mismo
tipo de introduccin a su trabajo y a la organizacin. A esta introduccin se le llama
Orientacin. Existen dos tipos de orientacin:
52
TIPOS DE CAPACITACIN:
Ensayo escrito:
El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas y debilidades del
empleado, desempeo en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
+ Fcil de utilizar.
- Es ms bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del
desempeo laboral del empleado.
Incidentes crticos:
El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan el
desempeo efectivo del inefectivo.
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Escalas grficas de calificacin:
Mtodo popular que lista un conjunto de factores de desempeo y una
escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
+ Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo.
- No proporciona informacin a detalle sobre el comportamiento en el
puesto.
Escalas de calificacin basadas en el comportamiento (BARS)
Popular mtodo que combina elementos de un incidente crtico y escalas
grficas de calificacin; el evaluador utiliza una escala de calificacin, pero
son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos especficos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difciles de desarrollar.
Comparaciones multipersonales:
Los empleados se clasifican en comparacin con otros del mismo grupo de
trabajo.
+ Compara a los empleados entre s
- Difcil con un gran nmero de empleados; implica aspectos legales.
Administracin por objetivos (MBO):
Se evala qu tan bien cumplen objetivos especficos los empleados
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
- Consume mucho tiempo.
Evaluacin de 360 grados:
Utiliza la retroalimentacin de supervisores, empleados y compaeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Cuadro N4: Mtodos de evaluacin de desempeo
53
Ejercicio y desempeo
del empleado
Tamao de la
Compaa
Tamao de la
competencia
Tipo de desempeo en
el puesto
Tipo de negocio
Nivel de
compensacin y
beneficios
Rentabilidad de la
compaia
Sindicalizado
Ubicacin geogrfica
54
MERCADOTECNIA
The American Marketing Association (AMA) define a la mercadotecnia como "el proceso
de planear y ejecutar la concepcin, determinacin de precios, promocin y distribucin
de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales".
Por su parte, el renombrado mercadlogo Kotler define a esta materia como: "Un
proceso social a travs del cual los individuos y grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a travs de la creacin, oferta y libre intercambio de productos y servicios de
valor por otros.
De las dos definiciones anteriores podemos concluir que ambas consideran al
intercambio de bienes y servicios entre persona y empresas para satisfacer necesidades
y deseos. La funcin mercadolgica, en la etapa actual de globalizacin, tiene una
importancia nunca antes vista en el intercambio de bienes y la prestacin de servicios.
Las organizaciones, cuando desarrollan su programa mercadolgico, deben tomar en
cuenta a las siguientes variables:
Demogrficas.
Socioculturales.
Polticas econmicas.
Polticas jurdicas.
Tecnologa.
Competencia.
Condiciones econmicas.
1. DIMENSIONES DE LA MERCADOTECNIA:
1.1. DIMENSIN ECONMICA:
La economa es la ciencia que estudia los problemas de produccin, circulacin,
distribucin y consumo de los bienes y prestacin de servicios.
Primarias:
Secundarias:
Terciaras:
Agricultura Ganadera
Industrias extractivas
Servicios
Caza
Transformacin
Silvicultura
Pesca
Primarias:
Secundarias:
Terciaras:
Cuadro N1: Clasificacin de actividades econmicas
La economa relaciona los factores de produccin escasos y la mejor manera de
emplearlos para satisfacer necesidades materiales ilimitadas. Esto significa que se
estudia un problema de asignacin de recursos.
Semejanzas
Diferencias
Satisfaccin de necesidades materiales.
Se considera la existencia del producto;
Actividad administrativa: promocin, no debe olvidarse que la generacin de
actividad econmica, utilidad de utilidad se excluy de las funciones de
posesin cuando en esencia es el mismo mercadotecnia, en primera instancia.
concepto. Utilidad de tiempo y espacio: Se tiene en cuenta que el precio es
comprende la distribucin desde el determinado por las fuerzas de oferta y
enfoque administrativo, tiempo y lugar; demanda y no por decisin del ejecutivo
representa el planteamiento econmico
de la empresa.
Cuadro N 2: Diferencias entre Economa y Administracin
1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGA:
La mercadotecnia:
Crea nuevos productos (derivados de los estudios de mercado).
Mejora los existentes.
Descontina y por tanto deja de producir otros.
Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un importante papel persuasivo en la
formacin de la opinin pblica y, por tanto, representa una determinante funcin social,
55
ya que los precios influyen en el poder adquisitivo y por ello impacta directamente en la
compra, lo que origina que la mercadotecnia tenga una funcin social muy considerable.
2. CANALES DE DISTRIBUCIN:
Los productores utilizan los medios masivos de comunicacin como: radio, televisin,
peridicos y revistas para anunciar sus productos o servicios. Por otra parte, las tiendas
minoristas buscan presentarlos o proporcionarlos en forma atractiva con objeto de
motivar a los posibles consumidores para que los adquieran. Los mayoristas facilitan
que los fabricantes y los detallistas se relacionen entre s, por medio de funciones y
actividades que son necesarias para desplazar con eficiencia los bienes y servicios,
desde el fabricante hasta el consumidor o usuario.
Debe sealarse que si son
Mercado
Adquiere bienes
importantes los mayoristas
Mayorista
Industrial
y servicios
o intermediarios, el exceso
de los mismos bloquea la
Fabricar otros
eficiencia necesaria para
Integrarlos a su
el cumplimiento de su
bienes y
Lo
utilizan
para:
proceso
funcin, adems de que
prestar otros
productivo
encarecen el precio de los
servicios
productos
para
el
consumidor o usuario
Grfico N1: Ciclo econmico del mercado industrial
final.
El mercado del comprador mayorista es un mercado industrial integrado por muchas
empresas que producen o comercializan artculos.
El ciclo econmico del mercado industrial se esquematiza en el Grfico N1
3. DISTRIBUCIN FSICA:
Se define como: el proceso integral de traslado, manejo y almacenamiento de los bienes
en su trayecto entre el fabricante y el consumidor. La distribucin busca desde su
perspectiva fsica que las empresas tengan:
Esta persuasin tiene un costo y por tanto representa dinero. Por ello es necesario tener
sistemas y procedimientos de distribucin simplificados, como podra ser el mtodo de
distribucin japons Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls), que abastece a los
demandantes de materiales o productos en el momento que los requieren y por ello no
tienen inventarios, puesto que lo recibido se emplea de inmediato (ver la sptima
unidad, Finanzas, donde se trata el tema ms a fondo). La distribucin fsica ayuda a las
empresas mediante el:
Transporte.
Almacenamiento.
Manejo de producto.
Los mayoristas, adems de proporcionar transporte y almacenamiento tambin efectan
las siguientes funciones:
Compran: Para lo cual tienen a personas especialistas que buscan adquirir
grandes cantidades de productos provenientes de diversos orgenes a los
mejores precios alcanzables.
Venden: Proporcionan el servicio de ventas a aquellos fabricantes que no
tienen un servicio de ventas propio, porque les resulta muy caro tenerlo o su
volumen de ventas hace que an no sea necesario.
Efectan economas de escala: Esto sucede cuando el fabricante o el
mayorista disminuyen sus costos de transporte al alquilar un vagn completo
de ferrocarril o un camin completo para ser cargado exclusivamente con sus
productos.
Financiamiento: Los clientes de los mayoristas pueden obtener crdito ya que
por sus adquisiciones se les puede otorgar una lnea o cuenta de crdito que
les permitir obtener bienes con mayor facilidad desde el punto de vista
financiero.
Absorcin de riesgo: Los mayoristas, cuando adquieren gran cantidad de
bienes, asumen los riesgos que se originan cuando las mercancas se
descomponen, se pierden, pasan de moda, se vuelven obsoletas o son
defectuosas.
Administracin: Cuando los mayoristas buscan conservar a sus clientes, una
forma de hacerlo es ofrecerles asesora para capa citacin y desarrollo de sus
vendedores. Para establecer con troles en los inventarios y en la contabilidad,
as como orientarlos sobre los mejores tipos de exhibidores para cada
producto especfico.
4. SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relacin a la mezcla de mercadotecnia es
el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores y clientes.
La estrategia de mercadotecnia tiene como funcin bsica ubicar a la empresa en la
mejor posicin para tomar decisiones en relacin a la segmentacin de mercado
56
Gran escala
Diferencia
Nicho
57
Como se podr concluir, se segmentan los mercados para que las empresas
especifiquen qu mercado cubrir, puesto que tienen, entre otras, limitaciones como:
Tiempo; Dinero y Recursos.
Orientacin a ventas/
mercadotecnia
Cul es el enfoque
de la organizacin;'
Cul es el negocio
de su organizacin?
1. Orientacin a las
Ventas.
Internamente
orientado a satisfacer
las necesidades de la
empresa.
La venta de bienes y
prestacin de
servicios.
2. Orientacin a la
Mercadotecnia.
A quin est
dirigido el producto o
servicio?
A todas las personas,
as como a
organizaciones
industriales y
comercializadoras.
Grupos especficos de
personas y empresas.
Externamente
La satisfaccin de las
orientada a satisfacer
necesidades y deseos
los requerimientos de de los consumidores,
los clientes y
as como tambin de
consumidores.
otras
Cuadro N4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia
58
particular. Por ejemplo, abastecer cada 15 das los artculos de consumo que van a
servir como despensa familiar.
6.3. MADUREZ:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Decadencia
Ventas
totales de
mercado
6.1. INTRODUCCIN:
Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta.
El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y promocin, lo que
origina altos gastos, costos y por tanto tambin inversiones. En esta etapa se presenta
un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que los nuevos productos son
rechazados en algunos casos por los consumidores. Se caracteriza por costos
considerables, limitado volumen de ventas, prdidas netas y canales, as como
distribucin limitada.
El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que
representan realmente una innovacin no existe competencia directa o es muy limitado.
El rea de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al nuevo producto, los
cuales disminuirn hasta que comience a allegarse de recursos propios y por tanto sea
autofinanciable. En esta etapa se explica al consumidor cmo se usa el producto, los
beneficios que puede proporcionarle estimulando as a la demanda primaria (demanda
por producto) y despus la demanda secundaria por una marca especfica. Si el nuevo
producto tiene xito a largo plazo se incrementar su participacin en el mercado meta.
Se desarrolla un mnimo de publicidad introductoria para el producto.
6.2. CRECIMIENTO:
En esta etapa el mercado acepta el producto, se incrementan las ventas y por tanto las
utilidades crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de una marca y de
una empresa especfica. Se incrementa la distribucin del producto al diversificarse su
distribucin, puesto que se incrementan considerablemente los puntos de venta.
En el inicio de esta etapa las utilidades siguen aumentando, aunque lo hacen a un ritmo
lento. Las ventas se llevan a cabo a un nivel constante y disminuyen las utilidades del
productor, as como las del comercializador. La gran competencia provoca promociones
sumamente agresivas, que en muchos casos llevan a la reduccin de precios. Debe
considerarse que competir disminuyendo precios provoca grandes problemas a los
productores y comercializadores aunque en muchos casos no se cuenta con otra opcin
viable para darle salida a inventarios crecientes que no han podido ser vendidos. Los
egresos promocionales aumentan, ya que se busca mantener los lugares en anaqueles
y estantes, adems de que se desea que el comercio siga distribuyendo al producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas presentaciones y se motiva al
consumidor para que utilice al producto en nuevos usos, por ejemplo el bicarbonato de
sodio, o bien, que se utilice, en diferentes etapas del da, por ejemplo el jugo de naranja
sinttico que se consuma en la tarde y en la noche y no nicamente en la maana como
se hace normalmente.
6.4. DECADENCIA:
La obsolescencia alcanza a casi todos los productos, cuando nuevos productos
ingresan al mercado ya que estos ltimos comienzan su ciclo de vida y desplazan a los
existentes. Los costos de produccin y comercializacin aumentan, su control se vuelve
crtico, ya que la cantidad demandada de producto comienza a disminuir. La publicidad y
promocin disminuyen, varios competidores se retiran del mercado, que puede ser el de
nuestra propia compaa.
7. PLAN DE MERCADOTECNIA:
Cuando la investigacin de mercados permite conocer una oportunidad, los ejecutivos
del rea de mercadotecnia deben planear y establecer una estrategia para
aprovecharla. Esta utilizacin requiere llevarse a cabo en funcin de las siguientes
actividades:
Especificacin de los objetivos mercadolgicos (qu).
Seleccin del mercado meta.
Integracin de la mezcla de mercadotecnia especfica.
Al especificar los objetivos mercadolgicos, no se debe olvidar que s-tos se derivan de
los organizacionales, por lo cual es fundamental que los objetivos estn en posibilidad
de cuantificarse en funcin de sus avances al reconocer:
Tiempo de realizacin.
Magnitud del objetivo parcial o total alcanzado.
La seleccin del mercado meta idneo implica que el plan de mercadotecnia identifique
las necesidades y deseos de los consumidores o clientes para satisfacerlos con los
recursos de las organizaciones en forma que les resulte rentable a los consumidores.
59
Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con xito ai escoger a los consumidores
potenciales, se debe tener en cuenta e! ingreso de estos adquirientes potenciales que la
empresa cubrir con todos sus productos en forma individual o colectiva.
La segmentacin del mercado meta implica por tanto responder a lo siguiente:
Qu necesitan y/o desean los consumidores o clientes?
Qu medidas deben tomar las empresas para satisfacer esas necesidades
y/o deseos de los consumidores o clientes?
Cul es la dimensin del mercado-meta?
Qu posibilidades de crecimiento tiene el mercado meta?
Los mercados metas actuales y potenciales se clasifican tomando en cuenta las
siguientes variables:
Rentabilidad (mayores ingresos/menores egresos).
Volumen de ventas (en unidades monetarias y fsicas).
Recursos requeridos (monetarios, humanos, financieros y materiales).
La mezcla de mercadotecnia est integrada por:
Precio.
Publicidad y Promocin.
Plaza.
Producto.
Adems se debe considerar: Servicio Post-venta, que consiste en el hecho de que
despus de haber efectuado alguna venta se siga atendiendo al comprador para ver si
podra requerir algo ms, tal es el caso de alguna persona que adquiere algn sistema
de cmputo, se le puede atender para ver cules servicios le dio el sistema, as como
para informarle de las actualizaciones y novedades de lo adquirido. Tambin puede
usarse la Propaganda, que se emplea generalmente cuando se trata de mviles
polticos y religiosos. Las cuatro primeras "P" son conocidas como la mezcla de
mercadotecnia, aunque tambin se les denominan "P's" de la mercadotecnia. Esta
mezcla de mercadotecnia tiene una funcin relevante en las decisiones que se toman
para desarrollar el plan de mercadotecnia, lo antes expuesto se ejemplifica en la figura
8. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:
9. LA INTERRELACIN DE LA MERCADOTECNIA
DEPARTAMENTOS O REAS ADMINISTRATIVAS.
Intangibles.
Inseparables
Heterogneos.
Perecederos
CON
OTROS
60
61
ec
ial
es
es
esp
Marca
ito
rd
ec
sd
ino
rm
T
Facilidad de manejo
Canales de distribucin
Pr
om
oc
ion
62
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Toda organizacin produce algo, ya sea un bien o un
servicio. Este captulo se centra en cmo las organizaciones
hacen esto a travs de un proceso llamado administracin
de operaciones.
Administracin de
operaciones:
Proceso de
transformacin que
Con un men que ofrece ms de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory
dependen de un sistema de produccin muy sincronizado. Un consultor de servicios de
aumentos menciona que "Han evolucionado con este men muy complejo combinado
con una cocina altamente eficiente".
Toda organizacin produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por
alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automviles, telfonos celulares
o podadoras de csped. Despus de todo, las organizaciones de manufactura producen
bienes fsicos. Es fcil ver el proceso de administracin de operaciones (transformacin)
en este tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en
productos fsicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformacin no es del
todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que stas producen resultados que
no son fsicos, sino en forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan
senados mdicos y de cuidado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud
personal, las aerolneas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una
ubicacin a otra, una lnea de cruceros ofrece servicios vacacionales y de
entretenimiento, las fuerzas militares proporcionan capacidad de defensa, y la lista sigue
y sigue. Las organizaciones de servicios tambin transforman insumos en productos,
aunque el proceso de transformacin no se reconoce tan fcilmente como en el caso de
las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considere una universidad. Los
administradores juntan los insumos (profesores, libros, diarios acadmicos, materiales
tecnolgicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares) para transformar a
estudiantes poco ilustrados en individuos educados y capacitados que sean capaces de
contribuir a la sociedad.
63
manufactura en la que las mquinas estn diseadas para ser tan confiables que
fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin personal que las opere.
Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4
millones de partes y la mayora no pueden funcionar sin personal, mejorar la
productividad se ha vuelto un objetivo importante para prcticamente todas las
organizaciones. Para algunos pases la alta productividad puede derivar en crecimiento
y desarrollo econmico. Los empleados pueden recibir sus salarios, y las utilidades de la
compaa pueden aumentar sin causar inflacin.
En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una
postura de costos ms competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor
competitividad. Las organizaciones que esperan tener xito mundial buscan la manera
de mejorar la productividad. Por ejemplo, McDonald's
Organizaciones de
Corporation redujo drsticamente el tiempo de coccin de
sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los
servicios
210 que alguna vez se necesitaron), con lo que se ahorr
Organizaciones que
tiempo y otros recursos.
producen productos,
El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en
que no son fsicos, sino
Toronto, automatiz su funcin de compras, con lo que
en forma de servicios.
ahorra varios millones de dlares anuales. Skoda, la
compaa automotriz checa propiedad de la empresa
alemana Volkswagen AG, mejor su productividad a travs de una reestructuracin
intensiva de su proceso de manufactura. La productividad es una combinacin de
variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben
poner atencin a ambas.
El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, crea que los
gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento en la
productividad. Describi 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad (Cuadro
N1).
Un anlisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interaccin
entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir nicamente de
un buen manejo de personal. Una organizacin realmente eficaz maximizar la
productividad mediante una integracin exitosa de la gente en todo el sistema de
operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus,
Georgia, los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario
cambio de la compaa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
64
compran o utilizan, y estos clientes deciden qu tiene valor. Las organizaciones deben
proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las
caractersticas de desempeo, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de
bienes y servicios por los cuales los clientes estn dispuestos a entregar recursos (por
lo general dinero).
Por ejemplo, cuando compra un CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas
australianas piel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con
tocino y queso de Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o
se corta el cabello en la esttica local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio
del valor que necesita o desea de estos productos, como tener msica durante una
noche de estudio, mantener sus pies calientes y a la moda durante la temporada de
invierno, calmar rpidamente las punzadas del hambre porque su siguiente clase
comienza en 15 minutos, o lucir arreglado profesionalmente para la entrevista de trabajo
que tendr la siguiente semana.
Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren
regalarle una computadora porttil para su cumpleaos, y que debe hacer el pedido.
Usted entra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus sueos. Luego, hace
clic en botn de ordenar, y en tres o cuatro das la computadora soada se le entrega a
la puerta de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para
configurarla y usarla de inmediato para escribir la tarea de administracin que, de
hecho, debe entregar al da siguiente. O bien, considere que la planta de manufactura
de tomografas computarizadas de Siemens AG ha establecido sociedades con
aproximadamente 30 proveedores.
Estos proveedores son socios en el sentido ms autntico, ya que comparten la
responsabilidad que la planta por el desempeo general de los procesos. Este arreglo
ha permitido a Siemens eliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1
el nmero de veces que un documento cambia de manos cuando se hacen pedidos de
partes. En la planta de Timken con sede en Canton, Ohio, las rdenes de compra
electrnicas se envan al otro lado de la calle a una ciudad proveedora, donde muchos
de sus proveedores clave han establecido sus tiendas.
Administracin de la
cadena de suministro se
orienta hacia la
eficiencia.
Administracin de la
cadena de valor se
orienta hacia la eficacia
65
Cultura y actitudes
organizacionales
Coordinacin y
colaboracin
Estrategia de la
Cadena de
Valor
Empleados
Liderazgo
Inversin
Tecnolgica
Procesos
organizacionales
3.3.1.COORDINACIN Y COLABORACIN:
3.2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALOR:
Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia exitosa
de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros
recursos, as como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena.
Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y
deseos de los clientes, debe haber una relacin de colaboracin entre todos los
participantes de la cadena. Cada socio debe identificar cosas que probablemente ellos
no valoran, pero que los clientes s, y compartir informacin y ser flexibles en trminos
de quin hace qu en la cadena de valor, son pasos importantes para generar
66
3.3.2.INVERSIN EN TECNOLOGA:
La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversin
importante en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la recompensa a esta
inversin es que la tecnologa de la informacin puede utilizarse para reestructurar la
cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las
instalaciones de American Standard's Trane, una estrategia completa de IT a lo largo de
su cadena de valor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren
mejoras importantes en los procesos de trabajo.
3.3.3.PROCESOS ORGANIZACIONALES:
La administracin de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos
organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organizacin.
Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a travs de la administracin
de la cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos
organizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver
dnde se agrega valor.
Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como "dnde
puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materiales e
informacin?, cmo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tanto a
clientes como a proveedores?, cmo puede mejorarse el flujo de materiales e
informacin?, y cmo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse
para cada uno de los procesos.
Podemos mencionar
organizacionales.
tres
conclusiones
importantes
sobre
los
3.3.4.LIDERAZGO:
La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y
comprometido. Desde los niveles organizacionales ms altos hasta los ms bajos, los
gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementacin y la prctica continua de
la administracin de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente
para identificar qu es el valor, cmo se proporciona dicho valor de la mejor forma, y
qu tan exitosos han sido esos esfuerzos.
Una cultura en la que todos los esfuerzos estn enfocados en entregar un excelente
valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de parte de los lderes de la
organizacin.
procesos
Tambin es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la
aplicacin de la administracin de la cadena de valor en la organizacin. De forma ideal,
esto comienza con una declaracin de visin o misin que expresa el compromiso de la
organizacin para identificar, captar y brindar el valor ms alto posible a los clientes. Los
gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada empleado en la
cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes nicamente para los
socios internos; ser claro con respecto a las expectativas tambin se extiende a los
socios externos.
Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condiciones claras para
los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudiera cumplir
con las condiciones, y as lo hicieron.
67
Lo bueno del caso fue que los proveedores que cumplieron con las expectativas se
beneficiaron de ms negocios, y American Standard tuvo socios dispuestos a trabajar
con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.
Tecnologa,
Iniciativas de calidad y objetivos,
Personalizacin masiva.
OPERACIONES:
A partir de las explicaciones sobre las teoras de la administracin que hemos dado a lo
largo de este libro, sabemos que los empleados son el recurso ms importante de una
organizacin. Sin empleados no se produciran bienes o se daran servicios; de hecho,
no existiran esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes.
No es de sorprender que los empleados desempeen un rol importante en la
administracin de la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos
humanos para la administracin de la cadena de valor son enfoques flexibles para el
diseo de puestos, procesos eficaces de contratacin y capacitacin continua.
La flexibilidad es la clave para el diseo de puestos en la administracin de la cadena de
valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas por
pagar, servicio al cliente, etctera, no funcionan con la administracin de la cadena de
valor. En su lugar, los puestos deben disearse en tomo a procesos de trabajo que
generen y proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.
4. TEMAS CONTEMPORNEOS
OPERACIONES:
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sof en 10 das. Esta compaa
quiere Volverse tan eficiente en la fabricacin de muebles, como Toyota al fabricar
automviles".
Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administracin
de operaciones para aprovechar la tecnologa y mantener la calidad. Las acciones de
Rowe ilustran tres de los lemas contemporneos ms importantes de la administracin
de operaciones:
68
4.2.1.PLANEACIN DE LA CALIDAD:
Los gerentes deben tener objetivos y estrategias pata mejorar la calidad y planes para
lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atencin de iodos en
algn estndar de calidad objetivo.
Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar tcnicas para mejorar la calidad que
ayuden a reducir costos. Aunque este objetivo es especfico y desafiante, los gerentes y
empleados participan juntos en la bsqueda de estrategias bien diseadas para lograr
los objetivos, y estn seguros de que pueden hacerlo.
4.2.2.ORGANIZACIN
CALIDAD:
LIDERAZGO
PARA
LOGRAR
LA
Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son llevadas a cabo por empleados
de la organizacin, es importante que los gerentes analicen cmo pueden organizados y
dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo, en la planta de General Cable Corporation
ubicada en Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibe capacitacin continua para
garantizar la calidad. Adems, el gerente de la planta cree de todo corazn en
proporcionar la informacin necesaria a sus empleados para que hagan mejor su
trabajo. Dice, "Dar informacin a la gente que opera las mquinas es primordial. Usted
puede configurar la estructura de su celular, puede dar capacitacin multidisciplinaria a
su personal, puede utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da la
informacin para realizar las mejoras, no hay entusiasmo". Como podra esperar, esta
empresa comparte informacin de produccin y mediciones de desempeo financiero
con todos los empleados.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad
exitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de
trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos. Como todos los
empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, deben participar en lograr
la calidad de los productos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la
calidad confen en empicados bien capacitados, flexibles y con autoridad.
4.2.3.CONTROL DE LA CALIDAD:
Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no seran posibles sin los medios para
dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estndares
para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras
reas de la administracin de operaciones, el control de calidad es importante.
Por ejemplo, en la plaa de Northrup Grumman Corporation en Rolling Meadows,
Illinois, se han implementado muchos controles de calidad, como pruebas
automatizadas de IT que integran el diseo de productos, la manufactura y registra las
mejoras en la calidad del proceso.
Adems, se impulsa a los empleados a tomar decisiones relacionadas con la aceptacin
o el rechazo de los productos a lo largo del proceso de manufactura. El gerente de la
compaa comenta, "Este mtodo es til para dar calidad al producto en lugar de
inspeccionar la calidad del producto". Pero una de las cosas- ms importantes que
hace la compaa es "ir a la guerra" con sus clientes (soldados que se preparan para la
guerra o viven situaciones de combate real). De nuevo, el gerente de planta comenta,
"Lo que nos distingue es que creemos que si podemos comprender la misin de
nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos ayudar a ser ms eficaces. No
esperamos a que el cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos qu es lo que
nuestro cliente intenta hacer y luego desarrollamos soluciones.
69
FINANZAS
1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DENTRO DE LA
EMPRESA:
Las organizaciones econmicas actuales se han forjado a travs de la adaptacin a las
condiciones econmicas que imperan en el mundo globalizado, debido a que las formas
de hacer negocios han cambiado bastante, sobre todo, por la aparicin de las
computadoras y los telfonos celulares que han revolucionado la fluidez de la
informacin.
Tal suceso ha obligado a los administradores financieros a valorar de forma ms
analtica lo que ocurre para poder tomar decisiones, que faciliten la generacin de valor
en las empresas y la permanencia de stas en el mercado econmico de cualquier parte
del mundo, ya que de otra forma no se podran hacer negocios que reportaran una
rentabilidad econmica, aceptable a los accionistas de las organizaciones econmicas.
Antes la funcin financiera se circunscriba a la obtencin de fondos, luego se consider
adicionalmente la aplicacin de esos fondos y al final se comenz a tomar en cuenta la
movilizacin que tienen los recursos en las empresas.
Aunado a lo expuesto anteriormente, cada pas del mundo ya no es el mismo debido a
los hechos que se mencionan a continuacin:
1.1. INFLACIN:
Un fenmeno definido como "el alza promedio y generalizada en el nivel de precios" ha
forzado a los empresarios a evaluar profundamente su negocio, si es que no quieren
perder su inversin. Hoy en da, es imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a un
precio adecuado y con la calidad necesaria para que tenga una buena aceptacin por
parte de los clientes ya que si no se cuenta con sta, los empresarios llegan a incurrir en
onerosos gastos de almacenamiento de inventarios, cuando se habla del producto con
los riesgos consecuentes del posible robo, desperdicio o merma de mercancas, y lo que
podra ser ms grave en los dos casos, la repercusin directa de carcter negativo en
las ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la empresa, o sea, de qu servira ofrecer
un producto y/o servicio si nadie se encuentra dispuesto a comprarlo?
1.2. AUMENTO INDISCRIMINADO DE LA COMPETENCIA:
Conforme la informacin fluye con mayor rapidez, el requerimiento de todo individuo es
mejorar sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se incrementa cuando las
personas observan negocios prsperos ya que buscan la manera de poner uno propio
para lograr liquidez, solvencia y estabilidad econmica que los haga indiferentes a la
diversidad de problemas que tiene nuestro pas, por lo que las empresas que se dedican
a la misma actividad econmica se han multiplicado en los ltimos aos; lo que hace
ms difcil la subsistencia de muchas organizaciones.
Por otra parte, los consumidores buscan ahorro econmico y calidad en lo que
demandan, lo que ha incidido para que los costos pasen a ser una parte esencial en el
anlisis financiero para que las empresas sean ms productivas y competitivas en el
mercado y as su situacin econmica-financiera sea ms eficiente y eficaz.
1.3. EXPANSIN DE LAS EMPRESAS:
La creciente complejidad que existe en la economa mundial, ha provocado que muy
pocas empresas sobrevivan, por ello, la figura de la fusin es muy usual (cuando dos
empresas que se dedican a la misma actividad, y cada una tiene determinadas
dificultades para mantenerse en el mercado, optan por unirse para encontrarse en una
mejor posicin competitiva). Es por esto que varias empresas que en el pasado eran
medianamente importantes a nivel mundial, se han convertido en emporios gigantescos
capaces de "colonizar empresarialmente" cualquier lugar de nuestro planeta.
La fusin se define como toda unin o combinacin que tiene como resultado final, una
sola organizacin econmica con las caractersticas de todas y cada una de las
empresas que la formaron previamente, o sea, las empresas denominadas fusionadas
desaparecen para dar paso a una empresa fusionante. Bsicamente existen tres tipos
diferentes de fusin:
70
LA
Hay que tomar en cuenta la mano de obra que ofrezca calidad y analizar a profundidad
a los consumidores por medio de sus gustos, preferencias y deseos para conocer con
exactitud lo que se les puede ofrecer si se quiere que la empresa tenga fortalezas que le
ayuden a enfrentar a sus competidores inmediatos, es decir, realizar estudios de
mercado peridicamente.
1.6. INCREMENTO
DIVERSIFICACIN
GEOGRFICA
DE
PRODUCCIN:
Activo circulante.
Cargos diferidos.
El activo circulante representa todos aquellos bienes y propiedades de los que la
empresa puede obtener rpidamente liquidez, o sea, todo aquello que es de fcil venta
u obtencin y que puede ser convertido rpidamente en efectivo. Las principales
cuentas que se mencionan en esta clasificacin son:
Bancos
Almacn de mercancas
Clientes
Deudores diversos.
En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo son las propiedades de la
empresa que no son para venta sino para el mantenimiento de la operacin de la
empresa. Las cuentas primordiales de esta clasificacin son:
71
2.1.2. EL PASIVO:
Esta cuenta se divide en:
Pasivo fijo
Cuentas por pagar a proveedores: En varios casos, las empresas echan mano
de la confianza de sus proveedores para financiarse. Esto consiste en que los
proveedores proporcionan todo aquello que es necesario para la produccin
y/o la operacin de la empresa y esta ltima se compromete a liquidar por
medio de los recursos obtenidos a travs de las ventas.
Crdito comercial bancario: Este rubro suele localizarse bajo los nombres de:
Documentos por pagar y no garantizados, en la partida de acreedores y/o
proveedores. Una de las funciones ms relevantes de las instituciones
bancarias consiste en dinamizar la economa del pas donde se encuentran a
travs del fomento al ahorro y la financiacin (crdito). Al ahorro le pagan una
tasa de inters pasiva y a los sujetos objetos del crdito, se les cobra una tasa
de inters activa; por tanto, la diferencia entre la tasa de inters activa y la
pasiva corresponde a un muy buen porcentaje de las utilidades que tienen las
instituciones bancarias en Mxico y otros pases.
B) PASIVO FIJO:
El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al igual que en el caso anterior, la
clasificacin depende del tipo de empresa. Dentro de esta clasificacin pueden darse
prstamos a plazo, contratos de venta condicionados, etc. En caso de que la empresa
decida emitir acciones, obligaciones y certificados de depsitos, los valores
generalmente ingresan al mercado de valores que se divide en:
Mercado de dinero: Aquel relacionado con valores a corto plazo (plazo mximo
1 ao).
Mercado de capital: Referente a valores a largo plazo y fondos de capital neto
(mayores a un ao).
Pasivo diferido: La contraparte de los cargos diferidos. Ocurre cuando la
empresa tiene ingresos por anticipado o tambin llamados ingresos diferidos y
se compromete a proporcionar bienes y/o prestar servicios y pasan a
resultados con el paso del tiempo. Es decir, a medida que la empresa va
cumpliendo con sus obligaciones por los ingresos que recibi por anticipado,
estos ingresos pasan a formar parte de la utilidad o prdida cuando se van
devengando
72
Es importante mencionar que una forma muy conocida, dentro del concepto de pasivo a
mediano y largo plazo, es el arrendamiento (leasing en ingls). Mediante la firma de un
contrato de arrendamiento, el arrendador cede el uso o goce temporal de algo que le
pertenezca condicionado a que un arrendatario le pague un precio fijado en periodicidad
y monto establecido previamente por las dos partes.
Por cuestiones de costos, muchas veces las empresas se encuentran interesadas en
hacer uso de cierto activo (ejemplo: maquinaria especializada) pero
desafortunadamente no cuentan con el efectivo necesario por lo que una solucin
apropiada en muchos de los casos es el arrendamiento puro o financiero. Las
caractersticas ms representativas de los diferentes tipos de arrendamiento se
enuncian en el Cuadro N1
2.2. ESTADO DE RESULTADOS:
El estado de resultados muestra la utilidad de la operacin (utilidad neta) que ha tenido
la empresa luego de un perodo de actividad econmica.
Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo que realmente se vendi luego de
descontar las rebajas y devoluciones sobre ventas. Posteriormente a las ventas netas
hay que restar el costo de ventas (la adquisicin de materia prima, materiales o
productos terminados listos para su comercializacin y el resultado obtenido es la
utilidad o prdida bruta).
A continuacin se debe considerar que en el proceso de produccin y/o
comercializacin intervienen recursos humanos, materiales, financieros y la
Participacin de los Trabajadores sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos de
administracin) que representan una erogacin para las empresas. De acuerdo con la
Norma de informacin financiera B-3, la suma de esos gastos se descuenta de la
utilidad bruta para obtener la utilidad o prdida antes de impuestos a la utilidad.
Al restar los impuestos causados se obtiene: la utilidad antes de operaciones
discontinuadas. De acuerdo con la NIF B-3, la operacin discontinua hace referencia a
aquellos segmentos de negocio de los cuales la empresa se ha retirado por as convenir
a sus intereses y cuando no exista cantidad en este rubro se podr llegar a la utilidad
neta de forma directa.
El estado de resultados muestra el camino desde el balance inicial (cmo comenz el
negocio) hasta el balance final (la situacin actual del negocio).
2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO:
Este estado financiero, es de suma importancia para las empresas, ya que representa la
capacidad que tienen las organizaciones para la generacin de efectivo y por ende, si
pueden ser sujetas de crdito.
A partir de dos balances consecutivos y el estado de resultados del perodo (ltimo
ejercicio), se proceder a la conformacin del estado de flujos de efectivo:
73
2.3.1.OBSERVACIONES:
3.
PUNTO DE EQUILIBRIO
74
Los costos fijos permanecern sin cambio durante un perodo de actividades; sin
embargo, el costo variable se obtiene al multiplicar el costo variable de cada unidad por
la cantidad producida. Por lo que se deduce:
(Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida)
(Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos
Cantidad vendida (Precio de venta - Costos variables) = Costos fijos
Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida en equilibrio.
Punto de equilibrio =
Costos fijos
1 [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas
Precio de venta
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