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DEFINICIN.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organizacin.
Empecemos el examen de esta definicin observando la definicin de un proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de
actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes);
actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a travs de fronteras que
son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades
de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a
travs de las fronteras mencionadas).
Toda frontera crea un pase lateral y, por lo general, dos controles: uno para la
persona que hace el trabajo y el segundo para la persona que reciba. Por tanto,
cuanto ms serpentino sea el flujo del proceso dentro de la organizacin es decir,
cuantas ms fronteras tenga que cruzar a su paso a travs de una corporacin
ms actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas
a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son:
clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es
lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.
Las organizaciones al igual deben desarrollar una visin de los objetivos en los
procesos donde la empresa debe ser capaz de producir un cambio decisivo para
mejorar el rendimiento de la organizacin lo cual debe ser comprensiva para todo
el personal, debe de ser motivadora, inspiradora para cada uno de los empleados
y por medio de esto tambin tener mejores resultados con la satisfaccin.
La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades
empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La
Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80.
El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los
exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la
Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los
Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector
manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores.
Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De
hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la
dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la
nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM
(Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De
hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin
cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse
como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras
que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo
que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy
frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la
posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que es".
crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de
cada proceso confluyen una o varias tareas.
Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna
de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto
las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael
Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el
espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas".
Tres tipos de compaas que inician Reingeniera
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la
BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad econmica.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma
que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todava ms alto.
Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy
resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de
los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de
Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se
encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn
heridas en el suelo.
Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus
faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente.
Conclusin
La reingeniera se aplica cuando hay cambios en los patrones y cuando hay un
bajo incremento en las utilidades o en algunos casos son las competencias que
impulsa a hacerlo por lo cual no se trata de componer algo si no de empezar
desde cero tomando en cuenta como se quiere organizar el trabajo en el presente
dar demandas a los mercados, el poder de la tecnologa de la calidad.