Glosario de Trminos

Benchmarking: Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente

productos, servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencian las
mejores prcticas sobre un rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento
de las mejores prcticas y su aplicacin.
Commodity: Todo bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de
diferenciacin o especializacin.
Ventaja Comparativa: Ventaja referida a los recursos que tiene un pas frente a otros,
en trminos de administracin hace referencia a todos aquellos factores que la empresa
posee por asignacin involuntaria y que los diferencian de los dems.
Logstica Inversa: Se encarga de los procesos de retorno de exceso de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Se adelanta al
fin de la vida del producto, con el objetivo de darle salida en mercados con mayor
rotacin.
Insumos: Es todo aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida humana,
desde lo que encontramos en la naturaleza, hasta lo que creamos nosotros mismos, es
decir la materia prima de una cosa.
SCC: Supply Chain Council, El consejo de cadenas de Suministro, es un consorcio
global sin fines de lucro, cuya metodologa, herramientas de diagnsticos y benchmark,
ayudan a las cerca de las mil organizaciones asociadas, a hacer mejoras dramticas y
rpidas en los procesos de la cadena de suministro.
APICs: American Production and Invetory Society, es la principal asociacin
profesional para la cadena de suministro y gestin de operaciones.

TAREA: COMPETITIVIDAD, VENTAJA COMPETITIVA, BENCHMARKING,

COMPETITIVIDAD
Lo primero que hay que echar por la borda es la concepcin tradicional del modus
operandi de la competencia. Los economistas comienzan por fin a salir de la etapa en la
que no vean otra cosa que la competencia de los precios. Tan pronto como la
competencia de las calidades y el esfuerzo por vender son admitidos en el recinto
sagrado de la teora, la variable del precio es expulsada de su posicin dominante.
Schumpeter, J. Capitalismo, socialismo y democracia
El concepto de competitividad.
Competitiveness is a meaningless word when applied to national economies. And the
obsession with competitiveness is both wrong and dangerous. Krugman (1994).
La competitividad es el resultado del entretejido de una serie de factores econmicos,
geogrficos, sociales y polticos que conforman la base estructural del desarrollo de una
nacin. Araoz (1998).
En su artculo crtico Krugman (1994) afirma que el trmino competitividad se utiliza
sin reflexin sobre su significado. Este hecho puede atribuirse a la falta de una
definicin concisa y a la difusin de una pltora de definiciones aisladas que
introdujeron los trabajos econmicos, sin tomar como base una teora slida sobre la
competitividad. No obstante, ello no nos conducir a afirmar que la competitividad
aplicada a las economas nacionales es un trmino sin sentido, como hace Krugman en
base a argumentos que discutiremos ms adelante, ni mucho menos a calificar a una
estrategia competitiva como peligrosa y errnea. Por el contrario, buscaremos su sentido
y destacaremos el peligro de no adoptar un conjunto de polticas de competitividad a
nivel nacional, o en todo caso de adoptarlas, pero en base a una visin limitada del
trmino.
Para ello sistematizaremos los enfoques sobre la competitividad. En primer lugar
distinguiremos a las visiones que no conciben su validez nacional en forma general y
tomaremos una nocin bsica, para luego deducir de ellas las que s lo hacen. Dentro de
estas ltimas encontraremos diversas posiciones que se diferencian por el tipo y el peso
de las fuentes de competitividad. El carcter multifactico del concepto requiere una
amplia gama de factores para dar cuenta de l, as como sus atributos pueden hallarse en
diversas dimensiones, por lo tanto presentaremos a la visin sistmica de la

competitividad como la ms apropiada para la comprensin del mismo. Asimismo, cabe

aclarar que las visiones a nivel nacional se distinguirn por la introduccin de un
objetivo nacional especfico que ser asociado al concepto de competitividad, es decir,
para ellas la competitividad ir de la mano de ese objetivo, el cual se considera parte
integrante de su definicin.
Web: http://home.econ.uba.ar/economicas/sites/default/files/CENES15.pdf
Segn el prestigiado profesor y director del Centro de Competitividad de la Universidad
de Harvard, Michael Porter, la competitividad de un pas se define por la productividad
con la que este utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales.
Por su parte, la productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un
pas -medido por los precios que se pagan por ellos en el mercado- como por la
eficiencia con la que pueden producirse.
Mientras ms competitivo sea un pas, mejor nivel de vida para todos sus ciudadanos.
Por eso, el gran reto para todos los pases es cmo mejorar permanentemente en la
carrera por la competitividad. Las circunstancias macroeconmicas, polticas, jurdicas
y sociales que sostienen a una economa en crecimiento, como es el caso del Per,
contribuyen a una economa saludable.
Si aspiramos a lograr desarrollo econmico que se traduzca en bienestar y calidad de
vida para los ciudadanos, estas circunstancias a las que hacemos referencia son una
condicin necesaria pero no suficiente. Se requiere generacin de riqueza a travs de la
continua mejora de la competitividad, en los mbitos de la vida nacional, empresarial e
individual. A nivel institucional/empresarial, se define la competitividad como la
capacidad que tiene una organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, de
lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posicin en el
entorno socioeconmico en el que se desenvuelve. Estas ventajas estn definidas por sus
recursos y su habilidad para obtener rendimientos mayores a los de sus competidores.
Como seala Porter, el concepto de competitividad conlleva al concepto de
excelencia, que implica eficiencia y eficacia por parte de la organizacin.
En este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de ofrecer
continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus clientes. Los
mercados cambian, las exigencias de los consumidores tambin cambian y, por eso, es

clave que la empresa se adapte permanentemente a estos cambios, a fin de mantener o

mejorar sus niveles de competitividad. A nivel de los individuos, igualmente es
aplicable el concepto de competitividad, pues el ser competitivo significa tener
caractersticas particulares como valores, formacin, capacidades gerenciales y otros,
que posibilitan que algunos sean escogidos entre muchas opciones, en el mercado
laboral, acadmico, etc.
Web: http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/COMPETITIVIDAD.pdf
LA COMPETITIVIDAD EN EL PERU
La importancia de las MyPE
Sin duda que el rol de las micro y pequeas empresas (MyPE) es crucial en todas las
economas:
En EE.UU. la Small Business Administration dice que en los pequeos negocios es
donde se hacen las innovaciones. Los cambios se hacen ms rpido, son ms flexibles y
con frecuencia son ms audaces que las grandes empresas.
En China, Las pequeas empresas son el principal destino de los despidos por las
privatizaciones de las empresas estatales, lo que las convierten en un factor clave para
garantizar la estabilidad social.
En Chile la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO), que es la agencia de
desarrollo de Chile, dice que el fomento del desarrollo de capacidades competitivas de
las pequeas empresas chilenas, es prioritario para el desarrollo equilibrado de las
distintas regiones del pas. Estimula la inversin privada, particularmente en aquellas
zonas que han ido quedando rezagadas del proceso de crecimiento.
En Per las MyPE representan el 98.3% del total de empresas existentes en el pas
(94.4% micro y 3.9% pequea), pero el 74% de ellas opera en la informalidad. El
grueso de las MyPE informales se ubica fuera de Lima, generan empleo de mala calidad
(trabajadores familiares en muchos casos no remunerados) con ingresos inferiores a los
alcanzados en las empresas formales similares. Adems, las MyPE aportan
aproximadamente el 47% del PBI del pas y son las mayores generadoras de empleo en
la economa, aunque en la mayora de los casos se trata de empleo informal. Si
concentramos la atencin en el desarrollo exportador del pas, de las 6,656 empresas

exportadoras, el 64% de ellas son MyPE, pero sobre el valor total exportado por el Per,
que para el 2009 se estim en US$27,800 millones, las MyPE slo representan el 3%.
3.2 Lo avanzado
La apertura comercial, expresada en los Tratados de Libre Comercio y Acuerdos de
Complementacin Econmica es, en nuestra opinin, positiva para el Per. Sin
embargo, est claro que en medio de ella no todos ganan. La pregunta es, cun
preparado est el pas y cun preparadas estn las empresas peruanas para encarar la
creciente competencia en un mercado abierto y aprovechar las oportunidades que este
ofrece. Decimos por eso que el nombre del juego es: Competitividad.
Las nuevas generaciones en el Per encaran un escenario muy distinto al que ha vivido
cualquier peruano o residente en nuestro pas en las ltimas dcadas. De escenarios de
inestabilidad poltica y econmica, hiperinflacin, terrorismo y, por ende, futuro incierto
para cualquiera, actualmente tenemos justificadas razones para sustentar un moderado
optimismo.
Entre los aos 2002 y 2008, han transcurrido ochenta meses de crecimiento sostenido,
inversin privada diversificada y en ascenso - a un escaln de lograr la categora de
grado de nversin segn dos de las principales clasificadoras de riesgo - bajas tasas de
inflacin, balanza comercial superavitaria, notable despegue exportador, sostenida
reactivacin de la demanda interna y riesgo pas de los ms bajos de la regin
latinoamericana; todo lo cual grafica una situacin promisora para el Per y para los
peruanos.

VENTAJA COMPETITIVA
En la literatura de negocios en general, se sugiere que uno de los objetivos estratgicos
ms importantes al que debe aspirar una empresa es alcanzar ventaja competitiva
(Porter, 1980). Al mismo tiempo, durante los ltimos diez aos la discusin sobre
ventaja competitiva se ha enriquecido mucho, por lo que parece prudente entender y
actualizar nuestro conocimiento sobre este concepto.
El objetivo de esta nota tcnica, por tanto, es explicar qu es la ventaja competitiva,
cmo se alcanza, y cmo se sostiene durante el tiempo. Para ello, se apoya en fuentes
actualizadas y autorizadas en el campo de la estrategia.

Definicion:
La evidencia de que existen empresas que ganan ms dinero que otras ha motivado un
extenso debate sobre cules son las fuentes de tales diferencias. En lneas generales, se
acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria, mientras
que otro porcentaje tambin significativo depende de factores internos a la empresa
(Rumelt, 1991; McGahan, 1999)1 . Junto con identificar dichas fuentes, se han
clasificado a las empresas segn sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres
categoras: rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores.
Una empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los
recursos empleados en la provisin de su bien o servicio, no cubre el costo de
oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una
alternativa de inversin de similar riesgo). Una empresa muestra rendimientos normales
cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversin. En este
sentido sera ms fcil, y generara menos preocupaciones, colocar los recursos en una
entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio: sin trabajar uno
recibira el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio. Finalmente, una
empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede
el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo.
Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos
superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el
costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisin de su bien o servicio.
Ahora bien, rentabilidad sobre qu? Sobre activos? Sobre patrimonio? Rentabilidad
neta? Sobre el capital? Cmo calculamos el costo de oportunidad de los recursos de
una empresa? La literatura sobre estrategia suele ser audazmente imprecisa y variada a
la hora de medir la ventaja competitiva. Quizs esto sea un reflejo de la limitacin de
cada indicador y de los gustos personales. En general, suele ser ms comn comparar
las empresas segn sea su rentabilidad sobre activos (ROA) y su rentabilidad sobre
patrimonio (ROE).
Otra forma de medir la ventaja competitiva es acudiendo al costo de capital. Si el
retorno anual de una empresa supera el costo de capital, normalmente se afirma que
dicha empresa ha alcanzado la ventaja competitiva. Sin embargo, es preciso tener
presente que la ventaja competitiva siempre se calcula basado en el rendimiento

promedio del sector: superar el costo de capital puede no ser suficiente para obtener
ventaja competitiva si todos en el sector tambin lo hacen.
Aunque en ocasiones se use el trmino ventaja competitiva de forma distinta a lo aqu
sealado, su sentido original hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada
con la rentabilidad promedio del sector. De esta manera, la ventaja competitiva no es
algo que se tiene, sino que se alcanza; no es simplemente algo que nos hace distintos
de la competencia, sino obtener una rentabilidad ms alta que ella.
La confusin en el uso del trmino ventaja competitiva no debe sorprendernos: la
mayora de textos de estrategia no ofrecen una definicin y, los pocos que la ofrecen,
apenas le dedican dos lneas. Quizs esto es una muestra de que es innecesario adornar
el lenguaje de la direccin de empresas con trminos complicados y que lo importante
es comprender las razones que subyacen al alcance de rendimientos superiores. De
hecho, los textos tradicionales de estrategia se extienden con generosidad en explicar
cmo se alcanzan y se sostienen estos rendimientos superiores, temas que se desarrollan
a continuacin.
Como se alcanza?
En la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su
capacidad de crear y capturar valor (Saloner, Shepard et al. 2001). El desarrollo terico
de estos conceptos han llevado a determinar que la condicin necesaria y suficiente para
alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia
posible entre la disposicin a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de
un bien o servicio y el costo de proveerlo (Ghemawat, 2001).
Ahora bien, de qu estrategias especficas dispone una empresa para generar mayor
diferencia entre disposicin a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o
servicio? Porter (1980) sugiere que las empresas disponen de dos estrategias
genricas: costos y diferenciacin. Segn l, las empresas exitosas normalmente
compiten sobre la base de alcanzar costos ms bajos o sobre la base de la diferenciacin.
Aunque tambin acepta una posicin intermedia que denomina focalizacin, el
acadmico de Harvard asegura que esta opcin estratgica es menos comn.
Las estrategias genricas de Porter han tenido amplia aceptacin por dos motivos. En
primer lugar, capturan la tensin natural que existe entre costos y diferenciacin:

normalmente, una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al

consumidor de un bien o servicio por el que est dispuesto a pagar ms. Muchos
consumidores estn dispuestos a pagar ms por una camisa Lacoste que por una Pinto,
pero los costos de confeccionar la primera son ms altos que los costos de la segunda.
Los mrgenes superiores que gana Lacoste se deben al hecho de que puede cargar un
precio superior a los costos asociados a la provisin de sus productos.
En segundo lugar, las estrategias genricas resultan atractivas para las empresas porque
las capacidades, la estructura organizativa, el sistema de incentivos, la cultura
corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos
bajos son, a primera vista, muy distintas a las necesarias para implementar una
estrategia de diferenciacin. En teora, en aras a la cohesin interna, una empresa
debera optar por una estrategia u otra.
A pesar del atractivo de las estrategias genricas, es necesario sealar dos limitaciones.
En primer lugar, aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las
empresas a uno de los extremos bajos costos diferenciacin la presin del entorno
externo puede empujarlas hacia el centro. Si la mayora de consumidores no quieren ni
el ms simple ni el ms elaborado de los productos, la estrategia ms rentable sera
ofrecer un producto de calidad media e incurrir en unos costos medios: ofrecer un
producto bueno, pero no el mejor, y tener una estructura de costos baja, pero no la ms
baja, puede llevar a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva.
En segundo lugar, la tensin existente entre diferenciacin y costos no parece ser
absoluta: las empresas pueden encontrar formas de producir bienes superiores a costos
ms bajos. Por ejemplo, durante la dcada de los 80s, a travs de un estricto control en
las operaciones, las empresas japonesas fueron capaces de reducir la tasa de productos
defectuosos, poniendo en el mercado productos de mejor calidad a ms bajo precio. De
igual forma, hasta hace poco, el reconocimiento de la marca McDonalds le permita
cargar un precio superior al de la competencia al tiempo que las economas de escala
provenientes de las franquicias y una rigurosa estandarizacin le permita alcanzar
costos ms bajos que el promedio del sector.

PLAN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se
pueden observar en el mercado:

1.- Liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior

a nuestros competidores;
2.- La diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto
y ms atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros
competidores.

LAS

TRES

ESTRATEGIAS

PARA

LOGRAR

UNA

VENTAJA

COMPETITIVA
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de
tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a cualquier rubro
empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado
pero en algunas circunstancias tambin en conjunto, segn los casos, para asegurarnos
el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:
1.

El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto a
un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de
estrategia requiere una atencin prioritaria finalizada a reducir los costos de
produccin, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un nmero mayor de
productos en el mercado, ya que a mayor produccin corresponde un menor costo
per cpita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la produccin, como puede
ser un sistema de piezas obtenidas con mquinas en comparacin con la produccin
manual- un diseo del producto capacitado para facilitar su produccin

2.

La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas que

quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a
un elevado porcentaje de consensos en trminos generales, sino en compradores
que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las
empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la
diferenciacin pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos

en el mercado- un servicio al cliente ms especfico y capacitado para proporcionar

ms seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseo del producto
exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar
que la diferenciacin es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra
empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia
de liderazgo en costos. Sin embargo mientras ste ltimo no permite a dos
empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciacin dos empresas del mismo rubro que apuestan en caractersticas
distintas para sus productos podran lograr ambas un buen resultado en el mercado.
3.

El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y

en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos
de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categora
especial de potenciales compradores- un rea geogrfica especfica- un segmento
particular de la lnea de productos.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible
solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En
cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posicin de
supremaca deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los
trminos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros
competidores.

Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en trminos absolutos
resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el
plan empresarial considere cul estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero
pueden darse casos especficos en los cuales podremos beneficiar de ms de una
estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en
conjunto la diferenciacin y el liderazgo en costos:

1 En el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa

2 En el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnologa exclusiva que no
est al alcance de nuestros competidores
3 En el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre
distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una participacin societaria
similar en empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.
Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologas en el desarrollo empresarial,
con especial referencia a las tecnologas de la comunicacin, que se pueden aplicar con
excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a
la estrategia competitiva. De la correcta utilizacin de las nuevas tecnologas de la
comunicacin podemos obtener varias ventajas, como entre otras:
Mejor control de nuestro plan empresarial.
Mejor programacin de la empresa.
Mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas.
Mejor capacitad de gestin producto de una medicin ms exacta del mercado.
La teora de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le
permiti desempearse con xito como asesor estratgico de algunas de las
multinacionales ms conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch
Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa
internacional de consultora, Monitor, fundada en los Ochenta, no logr superar la crisis
y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que gener
animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que
afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teoras de su fundador y los que
por contra consideran que las teoras mismas de Porter ya no estn capacitadas para
medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra poca. De hecho el mismo Porter
en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations La ventaja competitiva
de las naciones) haba reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas
genricas habra tenido que ser ms dinmico para adaptarse a las nuevas condiciones
impuestas por el mercado.

Referencias:

 Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage."

Journal of Management 17(1): 99-120.
Collis, D. and C. Montgomery (1995). "Competing on Resources: Strategy in the
1990s." Harvard Business Review July-August: 118-128.
Ghemawat, P. (1991). Commitment: The Dynamic of Strategy. New York, Free
Press.
Ghemawat, P. (2001). Strategy and the business landscape: Core concepts.
Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.
McGahan, A. (1999). "The Performance of US Corporations: 1981-1994."
Journal of Industrial Economics XLVII(4): 373-398.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. New York, The Free Press.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, The Free Press.
Porter, M. (1996). "What is Strategy?" Harvard Business Review NovemberDecember: 61-78.
Rumelt, R. (1991). "How Much Industry Matter?" Strategic Management
Journal 12(3): 167-185.
Saloner, G., A. Shepard, et al. (2001). Strategic Management. New York, John
Wiley & Sons.
Teece, D., G. Pisano, et al. (1997). "Dynamic Capabilities and Strategic
Management." Strategic Management Journal 18(7): 509-533.
Wernerfelt, B. (1984). "A Resource-Based View of the Firm." Strategic
Management Journal 5(2): 171-180.