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LE BURN OUT

ou puisement professionnel
American Chamber of Commerce France
28 janvier 2009
Ne doutez jamais du fait quun petit nombre de gens rflchis et engags
peuvent changer le monde.
Cest ainsi que cela sest toujours pass .
Margaret Mead

2, Place de la Rpublique 92300 Levallois Perret Tl : +33 (0)1 47 56 94 89 www.brainbooster.fr contact@brainbooster.fr

Sommaire

 LE POINT SUR LE BURN OUT





Dfinition et historique
Le mcanisme du burn out
La spirale infernale
Les symptmes
Les facteurs dclenchants
Les indicateurs
Quelques donnes mdicales
Les mtiers risque
Les diffrents profils
Les 7 tapes du burn out

 BURN OUT ET ORGANISATIONS






Le burn out, signe dpuisement du systme


Les causes
Le cot du burn out

 PRENDRE EN CHARGE LE BURN OUT, GUERIR ET PREVENIR




Les rponses individuelles


Le coaching individuel
Les points cls
Les stratgies dadaptation

Les rponses globales et collectives: la Performance cologique


Une sensibilisation des dirigeants
Pour un management cologique et durable

Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

LE POINT SUR LE BURN OUT

Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

Dfinition

Le burn out est une crise, une souffrance qui peut voluer vers la maladie. Il est
toujours li au contexte professionnel.
Cest une raction de crise aprs une exposition prolonge des circonstances
stressantes. La capacit de lorganisme de maintenir son quilibre est dpasse et
rompue. Lquilibre de la relation que la personne entretient avec son
environnement et ses proches est en danger.

Cest une combinaison dpuisement physique, motionnel et mental accompagn


 Dinsatisfaction professionnelle et dune dshumanisation des relations,
 Successivement de sensations dpuisement et de tension.

Il se signale successivement et en mme temps par :


 Une perte progressive de lidal, de lnergie et des buts
 Un surinvestissement professionnel
 Un dsquilibre entre les ressources disponibles de la personne, ses
valeurs, ses attentes et les exigences de lenvironnement

Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

Histoire du burn out

Les premires observations


Les travaux de Herbert J. Freudenberger, psychologue NYC, (1974).
Il observe que les professionnels de sant mentale dveloppent au contact de leurs
patients un tat dpuisement particulier accompagn de plaintes, douleurs,
difficults grer les situations gnratrices de frustration, sentiments de colre
et de suspicion dirigs contre lentourage. Ils ne sont plus capables de fournir les
efforts dadaptation lis aux changements.
Il conclut Certaines personnes sont parfois victimes dincendie tout comme
les immeubles. Sous leffet de la tension, leurs ressources en viennent se
consumer comme sous laction des flammes, ne laissant quun vide immense
lintrieur, mme si lenveloppe externe semble plus ou moins intacte .
Le Dr Christina Maslach en 1976 prcise quil sagit dun syndrome dpuisement
motionnel et de cynisme chez des personnes qui ne reoivent pas les marques
de reconnaissance quivalentes leur investissement.
Lorigine du mot burn out
- Dans le monde de llectronique, le terme burn out signifie surcharge de
tension voir mme grillage des circuits.
- Dans larospatiale le mot est utilis lorsque lpuisement de carburant dans une
fuse a pour consquence la surchauffe et le risque de destruction de lengin.

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Burn out: la spirale infernale

Dvalorisation professionnelle
Dsquilibre vie perso/pro.

Fatigue/stress

Inscurit de lemploi

Anxit

Perte de valeurs,
de sens

Changements
permanents

Contexte
conomique et social

Horaires de travail
+++ et irrguliers

Fusions/
Restructurations
Management abusif/
conflits

Concurrence
Pression
clients/actionnaires

Perte de contrle sur


son destin prof.

Symptmes psychiques et
physiques

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Organisations
matricielles

BURN OUT
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La triade des symptmes


Stresseurs
Stress chronique qui gnre un dsquilibre par sa rptition et
le manque de rcupration, de ressourcement du corps et de lesprit

Lpuisement motionnel: fatigue motionnelle et


physique je me sens vid(e)
La dshumanisation / la dpersonnalisation
Lchec de laccomplissement personnel
(culpabilit + dmotivation = cercle vicieux
absentisme + dsinvestissement)

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Les indicateurs
Il ny a pas de burn out type .
Il se signale par un changement des comportements et un puisement physique

Les 5 indicateurs du burn out


1. Les symptmes motionnels et mentaux
Tous les changements de comportements, ractions motionnelles disproportionnes (crises de larmes ou de colre
soudaines, irritabilit etc.) isolement relationnel, perte defficacit professionnelle et paralysie dcisionnelle, perte
destime de soi etc.
2. Lpuisement physique
Fatigue rebelle au repos et aux distractions, maladies en fonction des sensibilits biologiques, insomnie ou
hypersomnie, comportement alimentaire modifi, comportements compulsifs.
3. Le cynisme et la dshumanisation des relations
Sentiment disolement, exaspration devant collgues, collaborateurs, clients etc., sentiment dincomprhension
voir dinjustice, de dtachement motionnel.
4. Linsatisfaction professionnelle, la perte de motivation
Sentiment dchec professionnel, doute sur ses comptences et sa lgitimit professionnelle. Responsabilisation
de lentourage professionnel et priv, de lentreprise, du march, de la concurrence etc. Adoption du rle de
victime.
5. Lhyperactivit
Lactivit dmesure est associe linefficacit des efforts. Les rsultats sont inversement proportionnels au
temps pass au travail et par dossier trait. Tentative dannihiler la souffrance et maintenir la face au bureau par la
prise de mdicaments, dalcool ou de drogue, pouvant conduire une addiction.

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Quelques donnes mdicales


 Le burn out nest pas une maladie mais peut y mener. Cest une
crise. En revanche, pour prserver lestime de soi de la personne, le burn
out doit tre considr par son mdecin et son entourage comme une
maladie dont la responsabilit ne lui incombe pas.
 Le terrain biologique. Nous ne sommes pas gaux devant le burn out et
ses manifestations physiques. La raction de la personne dpend de ses
vulnrabilits personnelles et des sensibilits de son terrain gntique.
 En cas dexposition prolonge au stress, lorganisme mobilise
massivement lhormone du stress du nom de cortisol, scrte par les
glandes. Ces hormones augmentent la frquence cardiaque, la tension
artrielle, les niveaux de vigilance et la temprature corporelle.
Lorsque le stress sinstalle et devient chronique, la production du cortisol
chappe tout contrle et son action devient nfaste.
Entranant les catcholamines, le cortisol intoxique lorganisme et
endosse une grande part des responsabilits dans le dveloppement des
symptmes et des maladies psychosomatiques gnres par lorganisme.
La neuroplasticit. Les processus de disparition cellulaire qui font suite
une exposition agressive du cortisol sont rversibles. Cette involution
peut tre freine par la psychothrapie, la prise dantidpresseurs et
lexercice physique.
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Quelques donnes mdicales

 Les troubles psychosomatiques


Ce qui doit alerter, cest lapparition de ces troubles psychosomatiques chez les personnes
auparavant en bonne sant.
 Cphale, migraines je ne sais plus o donner de la tte
 Fatigue, hypersomnies ou insomnies, troubles de lendormissement
 TMS (troubles musculo-squeletiques) jen ai plein le dos
 Fibromyalgie: douleurs chroniques aux niveaux des tendons et des muscles
 Ulcres,troubles digestifs, nauses, crampes a mest rest sur lestomac
 Vertiges, troubles de lquilibre
 Troubles de la mmoire, perte de concentration
 Essoufflement, sentiment doppression
 Augmentation de la sensibilit aux affections virales et bactriennes
 Modifications biochimiques qui conduisent des risques cardiovasculaires plus levs
(augmentation du rythme cardiaque, lvation des triglycrides, de lacide urique etc.)

 La dpression
La chronicit de la souffrance peut conduire une dpression, larve ou non.
 Plus le burn out est grave, plus le risque de dvelopper une dpression est grand.
 Enfin, plus les signes dpuisement motionnel (fatigue, irritabilit, ruminations, etc.)
sont importants, plus le risque dapparition de dpression est frquent.
 Les hommes en burn out sont plus sensibles la dpression que les femmes. Ce risque
serait li la place prpondrante que le travail tient dans leur vie.

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Un facteur dclenchant, le stress

 On peut dfinir le stress par une srie de rponses non spcifiques de lorganisme toute
perturbation. Cest un tat de dysharmonie provoqu par des facteurs physiques (maladie,
accident, activit physique intense etc) ou motionnels (anxit, chagrin, dception,
frustration etc.)
Le stress est ressenti lorsquun dsquilibre est peru entre ce qui est exig de la personne
et les ressources dont elle dispose pour rpondre ces exigences Dfinition de lAgence
europenne pour la scurit et la sant au travail.
Mais la personne peut galement tre sa propre source de stress par des penses limitantes qui
la coupe de ses ressources.
Plus le nombre dvnements stressants saccumule, plus le risque de dclenchement de
ractions violentes est important.
 Le stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception qu'une personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres
ressources pour y faire face. Bien que le processus d'valuation des contraintes et des
ressources soit d'ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature
psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit .
On retrouve dans cette dfinition trois notions importantes :
 Les facteurs de stress, cest--dire des situations de travail contraignantes qui vont
favoriser lapparition de ltat de stress,
 La personne qui va ragir ce qui lui pose problme, la fois avec son corps et son
psychisme,
 Les effets observables sur les comportements ou la sant de la personne et sur
l'entreprise, si la situation concerne un nombre important de salaris.

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Un facteur dclenchant, le stress


 Les termes de bon et mauvais stress sont couramment employs pour voquer
le stress au travail.
Le bon stress permettrait une grande implication au travail et une forte motivation,
tandis que le mauvais stress rendrait malade.
Or, il ny a scientifiquement ni bon ni mauvais stress, mais un phnomne
dadaptation du corps rendu ncessaire par lenvironnement. On peut en revanche
diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress chronique, qui ont des effets
diffrents sur la sant.
Il ny a pas de mauvais stress. Le stress est non seulement utile mais indispensable.
Cest lui qui nous fait avancer. Il permet le dpassement de soi, la passion et un
investissement dans son travail.
 Ltat de stress aigu correspond aux ractions de notre organisme quand nous faisons
face une menace ou un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente dun
rapport, un changement de poste de travail choisi). Quand cette situation de stress
prend fin, les symptmes de stress sarrtent gnralement peu de temps aprs.
La vraie question est comment peut-on bien utiliser son stress .
Le stress aigu contribue au dveloppement de lindividu et lui offre une occasion
dapprendre et de capitaliser sur ses expriences. Cest une opportunit pour se
recentrer et rebondir en acqurant de nouveaux savoir tre et savoir faire . Il
renforce les mcanismes de mmoire et de limmunit de lorganisme, lequel, aprs une
phase dhyper vigilance active retourne des niveaux de tension normale jusqu la
prochaine exprience.
Il est positif quand il contribue au dveloppement de la personne. Dans un univers
professionnel, un dfi peut tre vcu comme "stressant" et s'avrer trs positif quand un
succs vient couronner un effort et qu'il est partag en quipe.

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Un facteur dclenchant, le stress

Ltat de stress chronique est une rponse de notre corps une


situation de stress qui sinscrit dans la dure : cest le cas quand,
tous les jours au travail, nous avons limpression que ce qui nous
est demand dans le cadre professionnel excde nos capacits. Ce
type de situation de stress chronique, mme lorsquil est choisi,
est toujours dltre pour la sant. Cest celui qui mne au burn
out.
Le stress chronique gnre un dsquilibre par sa rptition et
le manque de rcupration du corps et de lesprit.
Il faut que nous apprenions identifier les origines
daccumulation du stress, grer notre quilibre de ressources
pour ne pas nous laisser entraner dans une spirale ngative
La prvention du burn out commence par la prise de conscience
de la menace de son quilibre par lincapacit de lorganisme
sadapter. Une cl de prvention consiste se mnager des plages
de rcupration entre 2 phases de stress aigu.
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Facteurs dclenchants

 A signaler: le harclement moral ou sexuel constitue un


facteur de stress important qui peut dclencher le burn out
 Surinvestissement de la vie professionnelle au dpend de la vie
prive (workaholic)
 Ralisation des ambitions de ses parents, enjeux dimage et de
statut social
 Niveau dattentes des salaris lgard des entreprises du fait
de leffondrement des valeurs, des repres religieux,
politiques et sociaux
La moindre dception professionnelle est vcue comme une
exprience traumatique qui remet la vie dans sa globalit en
question.

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Les mtiers risque


Le burn out frappe les enthousiastes, les plus motivs, les plus idalistes
 Les mtiers risque sont souvent ceux de la relation daide, le corps mdical,
les travailleurs sociaux, les enseignants, les policiers.
 Employs, cadres et dirigeants (brainworkers). Dans un environnement de plus en
plus comptitif, la pression vient toujours den haut et se trouve cascade des
actionnaires aux employs: up or out, toujours plus de performance, comptition,
manque de moyens, difficult de verbaliser ses motions, grer les consignes
contradictoires, manque de reconnaissance, valorisation des horaires excessifs,
isolement et solitude face aux enjeux et aux objectifs, mythe de la perfection, du
zro dfaut.
 Les DRH et leurs quipes. Ils sont souvent pris en sandwich entre lentreprise,
ses dfis et les contraintes du monde conomique et les employs. Ils sont en
premire ligne pour grer les situations difficiles au plan humain :
restructurations, plans de licenciements, rductions de personnel etc. Leur dfi
est de concilier les logiques financires et sociales de lentreprise avec le facteur
humain, lintrt de lentreprise et ceux des employs. Parfois mme ils doivent
grer les conflits intrieurs, rsultats de tensions entre leurs valeurs personnelles
et celles de lentreprise. Ils peuvent tre les premiers frapps du syndrome du
survivant : ensemble de manifestations physiques et psychologiques dveloppes
par ceux qui restent dans lentreprise aprs des licenciements.

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Diffrents profils

 Lternel anxieux: trop nest jamais assez , hyper contrle


 Le perfectionniste: exigence +++
 Les jeunes loups hyperactifs: ambition, surrgime jusqu la
surchauffe
 Le surdou: rester la hauteur des attentes des autres
 Le contrleur: contrle sur soi pour masquer une anxit et
une inscurit, sur les autres (pas de dlgation)
 Le sauveur: toujours prt rendre service sans avoir t
sollicit, spuise motionnellement et physiquement

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Les 7 tapes du burn out

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Les 7 tapes du burn out


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Le dni
Reculer la prise de conscience du surmenage professionnel a narrive quaux autres , a ira
mieux demain , toujours plus de la mme chose.
Les effets: prsentisme ou burn in (hyperactivit)/ absentisme
La colre
La machine semballe, plus rien nest sous contrle
Les effets: sentiment dinjustice et de solitude, perte de confiance en soi
La ngociation
Refus de voir la situation, recherche de petites solutions , dun coupable extrieur, qui la
faute?
Les effets: sentiment de honte, crises motionnelles, apparitions de douleurs, perte destime de soi
Le doute, lincertitude, et la dpression
Le deuil est entam, disparition de la reprsentation de son rle professionnel, remise en cause
Les effets: confusion, vitement relationnel
Lacceptation
Prise de conscience de la contre productivit de lagitation, humilit, prise de recul
Les effets: accepter de se prendre en charge, arrt maladie, renouer avec lestime et le respect de
soi
Lintgration
Prise de conscience du sens de ce qui se passe, analyse des vnements et de la chute
Les effets: oser le courage denvisager le changement, retrouver confiance en la vie et en son
potentiel
Lenthousiasme, les stratgies et les engagements
Reconnexion avec soi et les autres
Les effets: convalescence fragile, pas pas. Travail de positionnement de ses valeurs en fonction
du respect de ses besoins, de ses priorits. Nouveaux engagements

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BURN OUT
ET
ORGANISATIONS
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Le burn out, signes dpuisement du systme

Leffet systme
Un burn out est un signal qui peut renvoyer un drglement de lentreprise.
Cest comme si la personne en souffrance jouait le rle du fusible qui grille
pour prvenir que le systme est en surcharge et que toute linstallation
lectrique est en danger.

 Lpuisement motionnel
Drames motionnels qui surgissent avec une intensit et une frquence accrue.
Les plaintes exprimes portent sur les conditions de travail et le manque de
signes de reconnaissance de la hirarchie.

 Lpuisement physique et mental


Accroissement des dparts non motivs et des demandes de mutations, des arrts
maladie.
Multiplication dincidents dans un mme dpartement (accidents, maladies etc.)
Baisse de la performance et du moral des salaris.

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Le burn out, signes dpuisement du systme




La dshumanisation






Accroissement de conduites pseudo dlictueuses (petits larcins, entorses au rglement, notes de


frais
injustifies etc) en dsaccord avec les valeurs de lentreprise.
Ractions qui sinstallent par sentiment dinjustice et de non solidarit.
Plaintes sur des comportements abusifs et de stratgies dintimidation.
Accroissement de consommation dalcool, de drogues quon passe sous silence.
Plaintes de clients.

Le syndrome du survivant
Il est dfinit par un ensemble de manifestations physiques et psychologiques dvelopps par ceux
qui restent dans lentreprise aprs un licenciement de leurs collgues
La raction de chacun est dintensit variable. Certains accusent le coup et dautres dcompensent.
LInstitut finnois de mdecine du travail a dmontr que durant les cinq annes qui suivent le
licenciement massif de leurs collgues, les employs qui restent leur poste courent cinq fois plus de
risque de mourir de maladies cardiovasculaires. La restructuration entrane un taux dabsentisme
pour maladie deux fois suprieures celui qui prexiste avant le remaniement.(2004)
Par ailleurs, peurs, incertitude, frustration, dpression, angoisse, colre et sentiment lis la
culpabilit davoir t pargn font surface et influencent lattitude au travail. Emergent un
sentiment de trahison et une perte de confiance lgard de lentreprise dont on doute de la loyaut
lgard de ses employs. Ce choc influence la motivation. Alors quil y a une surcharge de travail,
conscutives aux licenciements, la rentabilit, linitiative, la crativit sessoufflent. On parle de
dmission fantme : lemploy dsinvestit par suite de lpuisement, ou pouss par le
ressentiment et la colre qui peuvent le mener jusquaux actes de sabotage.
Lemploy devient plus attentif aux opportunits qui se prsentent sur le march du travail et le
rythme des dmissions peut sacclrer puisque le contrat de confiance tacite qui le lie lemployeur
est entam.
Lavenir de lentreprise est en danger et il est essentiel de soccuper efficacement de ceux qui
restent.

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Les causes

Les causes contextuelles













La crise conomique
Contexte de chmage et de prcarisation
Hausse de productivit due la crise, aux 35 heures
Taux dactivit des seniors le plus faible dEurope + taux dinactivit des jeunes le
plus fort = le travail pse sur les 30-55 ans
Double pression: en amont, celle des actionnaires, en aval, celle des clients
Objectifs de rsultats (indexation de la rmunration)
Une lgislation qui va changer: En France, il n'existe pas de rglementation
spcifique la prvention du stress au travail. Un accord national
interprofessionnel sur le stress au travail a t sign le 2 juillet 2008 et a pour
objet de transposer laccord europen en droit franais. Ce texte invite lEtat
prendre, dans les meilleurs dlais, les mesures dextension du prsent accord .
Le travail occupe aujourdhui une place importante dans lpanouissement
personnel et la ralisation de soi (facteurs de motivation importants pour les
gnration X et Y)
Etc.

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Les causes
Organisation du travail et management
 ORGANISATION
- Organisation matricielle
- Dcalage entre le terrain et les orientations stratgique
- Contradictions stratgie/thique DG et ralit oprationnelle quotidienne (conflit de valeurs)
- Turbulences lies une rorganisation
- Incomprhension du changement (inscurit)
- Procdures administratives obsoltes
 COMMUNICATION
- Manque de transparence dans la communication, de la stratgie de lentreprise, des axes de dveloppement etc.
 MANAGEMENT
- Manque de vision concrte et de comprhension globale des tches et missions accomplir
- Management abusif ou incohrent
- Prises de dcisions et complexit de leurs circuits
- Management qui individualise les relations de travail (isolement)
- Ides non prises en compte
- Culture et culte de lurgence (pression temporelle permanente)
- Contrainte de flux tendus
- Le laisser faire
- Manque de reconnaissance (sentiment dinjustice)
- Absence dautonomie / peu de latitude de dcision
- Fonctions mal dfinies
- Absence de dialogue, dcisions arbitraire
- Guerre de tranches due aux intrts divergents, la comptition interne
 CONDITIONS DE TRAVAIL
- Harclement (moral ou sexuel)
- Pression due aux exigences de rentabilit, effectifs rduits,dlais etc.).
- Augmentation de la charge de travail, diminution des moyens. Faire plus avec moins
- Exigence de flexibilit permanente, demande de disponibilit quasi-totale, accroissement des sollicitations via les nouveaux
outils de communication
- Contrainte de performance individuelle qui pousse sinvestir fond et toujours tre au top de lefficacit

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Le cot du burn out

 Les cots directs









Accidents du travail
Absentisme
Arrts maladies
Dmissions (turn over)
Invalidit
Suicides

 Les cots indirects







Perte de motivation professionnelle


Perte de comptence /qualit du travail / performance
Perte de productivit
Augmentation des conflits

 Les cots intangibles - cachs






Impact sur limage de lentreprise / quipe


Impact sur le climat de travail
Impact sur le transfert de connaissances / linnovation

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Le cot du burn out


Quelques chiffres


400 suicides/an en France sont lis au travail (1)

LOMS classe la France au 3me rang mondial des dpressions lies au travail (derrire lUkraine et les USA). Elle estime
que dici 2020, la dpression deviendra la principale cause dincapacit de travail.

Au sein de lUnion Europenne, 22,3% des salaris disent souffrir du stress (2)

3 4% du PNB europen est allou aux dpenses en sant mentale et un quart des arrts de travail de 2 4 mois sont
dus des problmes psycho-sociaux (3)

Une tude ralise en France estime que le cot direct et indirect du stress peut tre valu entre 830 et
1 656 millions deuros par an, ce qui quivaut 10 20 % du budget de la branche accidents du travail / maladies
professionnelles de la Scurit sociale.
Il sagit dune estimation a minima ne prenant en compte quun seul facteur de stress (tude de lINRS faite en 2000
daprs la mme mthodologie que ltude scandinave).

52% des Franais souffrent de troubles du sommeil dans la nuit du dimanche au lundi en songeant la reprise du travail
(4)

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

8% des salaris franais sont harcels dans leur cadre professionnel (5)

Ch Larose Vice-Prsident Conseil Economique et Social, 2007.


IVme enqute europenne sur les conditions du travail, CEE, 2007.
Evaluation du Bureau International du Travail
Etude du groupe Monster, avril 2008
Fourth European Working Conditions Survey, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007 / Violence at
Work,Third edition by D Chappell & V Di Martino, International Labour Office, Geneva, 2006.

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PRENDRE EN CHARGE
LE BURN OUT
GUERIR ET PREVENIR
Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

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La prise en charge du burn out

En cas de suspicion de burn out :


 Consulter un mdecin, gnraliste ou spcialiste,
pour effectuer un bilan complet et le cas chant
poser le diagnostic.
Quand le burn out est avr, une prise en charge
pluridisciplinaire est ncessaire:
 Prise en charge et suivi mdical
 Psychothrapie (comportementale ou analytique)
 Coaching
 Sophrologie (ou autres techniques de relaxation)

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Les rponses individuelles


Le coaching individuel : Lurgence, le moyen et long terme
Le coaching permet dacclrer le processus de sortie du cycle de la crise.
Le coach accompagne la mise en place des stratgies durgence pour faire face la crise, et se remettre en
phase avec les exigences du milieu professionnel.
Sous stress, nous devenons notre propre caricature. Cest donc un moment privilgi pour aller lessentiel,
travailler le changement en profondeur et donner un sens cette crise majeure. Il importe ce stade de
sortir de la spirale ngative du plus de la mme chose = plus du mme rsultat . Si ce cercle vicieux nest
pas rompu et les mcanismes dcortiqus, le risque de rpter la mme situation de souffrance se reproduira
mcaniquement.
Pour retrouver le chemin du cercle vertueux, le coach aide son client se poser les bonnes questions pour
clarifier ses souhaits et aspirations, rsoudre ses conflits intrieurs, se fixer des objectifs et les atteindre.
Le coach sert de miroir et son coute active lui permet de pointer les lments cls qui donnent une nouvelle
lecture et comprhension qui vont aider son client retrouver son soi profond, se reconnecter ses valeurs
et retrouver le sens de son mtier.
Cette rflexion propose dlargir les horizons, trouver de nouvelles options.
Elle peut aussi conduire une rorganisation de ses priorits professionnelles, voire une reconversion.
Lobjectif du coach est de permettre au client de se raligner, de remettre vie personnelle et professionnelle
en quilibre, de retrouver ou de trouver sa cohrence.
Cest ainsi que le burn out peut devenir une opportunit et un acclrateur dapprentissage pour le client,
une fois celui ci sorti de lil du cyclone.
Travailler le changement en profondeur implique de reconnatre ses blessures, de pouvoir modifier ses
schmas rcurrents et traverser ses peurs, de gagner en srnit et en estime de soi, dapprendre
affronter les crises futures et les aborder autrement.
Cela conduit dcortiquer le mcanisme du processus qui a conduit au burn out et de redessiner les
contours dun nouveau projet professionnel pour permettre aux clients de rvler tous leurs talents, de
dployer le meilleur deux mme en terme de comptences, dnergie et de synergies.

Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

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Les rponses individuelles

La posture du coach
Coacher un client en burn out est difficile et ncessite un cadre rigoureux:
 Prise en charge et suivi mdical: En cas de suspicion de burn out, adresser
immdiatement vers un mdecin capable de poser un diagnostic et prendre en
charge les symptmes. Ne pas le faire relve du principe de la non assistance de
personne en danger .
 Psychothrapie: Une fois la personne prise en charge sur un plan mdical,
lamener une dmarche thrapeutique qui lui convienne.
 Prconiser votre client de re contacter son corps et ses motions, prendre soin
de lui (sophrologie, massages, relaxation etc.)
= disposer dun carnet dadresses fiable et complet
 Coaching: Accompagner la personne durant cette priode au rythme qui lui
convient: sances peut tre moins frquentes, moins longues, pour respecter sa
difficult se concentrer et se projeter dans un avenir et des objectifs
professionnels prcis.
 La supervision, indispensable en temps normal devient une obligation absolue.
La supervision collective ne suffit pas. Il est important de se faire accompagner
par une personne spcialise dans le coaching du burn out.
Peut tre est-ce le moment de poser quelques unes des questions qui vous
habitent en thrapie si votre client rveille en vous une exprience passe.

Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER

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Les rponses individuelles


Les points cls
 Eviter le stress chronique en se mnageant des plages de rcupration entre 2
phases de stress aigu.
 Prserver lquilibre entre vie prive et professionnelle
 Une saine estime de soi, la qualit de la relation que lon entretien avec soi
mme, veiller son cologie intrieure (savoir dire NON et exprimer ses
limites, savoir dire OUI en pleine conscience de ce quoi on dit oui)
 Avoir conscience de ses valeurs, de ses priorits, veiller la congruence avec son
exercice professionnel
 Avoir la capacit de changer de croyances si elles se rvlent inadaptes la
ralit du moment, capacit changer, voluer
 Reconstruire le sens que lon donne son travail: supprimer les conduites
strotypes pour en mettre en place de nouvelles, trouver dautres sources de
motivation et de plaisir, apprendre dompter ses peurs et angoisses, tablir de
nouvelles relations professionnelles, reconfigurer sa place dans lentreprise
 Savoir prendre du recul, vis--vis de soi, des situations professionnelles
 Prserver sa sant: activit physique, quilibre alimentaire
 Nous ne sommes pas tous gaux devant le burn out. Les vulnrabilits de chaque
individu et son patrimoine gntique le dispose plus ou moins certaines
fragilits. Il faut savoir couter les signaux dalerte donns par le corps

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Les rponses individuelles

Les stratgies dadaptation


Les effets de ces solutions sont souvent de courte dure car elles adressent les
effets et non la cause.
De telles actions ne s'attaquent pas aux sources du problme, et leurs effets
bnfiques ne se maintiennent pas dans le temps. A moins de les associer des
actions sur les sources de stress chronique au travail...
Citons pour exemple:
 Amlioration du cadre de travail.
 Services aux salaris: crches, teinturier etc.
 Favoriser le bien-tre au travail: salle de gymnastique, massages, relaxation etc.
 Politique de prvention sant: tabac, alcool, formations anti stress, gestion du
temps, assistance psychologique etc.
 Des programmes de dveloppement personnel (ou gestion individuelle du stress)
associent souvent relaxation et techniques inspires de la psychothrapie cognitive
et comportementale. Ils visent rduire l'tat de stress d'une personne en
modifiant la faon dont cette personne peroit sa situation de travail.
 Les chques psy et autres.

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Les rponses globales et collectives

Les dirigeants et managers des organisations doivent prendre conscience quil


faut rendre compatible performance individuelle et collective et quilibre des
hommes.
Les niveaux de rponse sont multiformes.
La rponse la plus efficace nest pas la somme des rponses individuelles mais plus
certainement une approche collective.
La performance cologique passe par une rflexion de fond sur lorganisation de
lentreprise.
Le burn out nest pas, dans ce cas, le rvlateur de fragilits individuelles mais la
manifestation de dysfonctionnements plus gnraux dans lentreprise.
La prvention du burn out sinscrit dans le cadre gnral de la prvention des risques
professionnels. Le chef dentreprise doit veiller protger la sant et la scurit physique et
mentale de ses salaris au travail. Cest une obligation de rsultat. Et comme pour les autres
risques professionnels, lapproche du burn out au travail doit donner lieu une valuation et
un programme de prvention.
La priorit doit tre de promouvoir au sein des entreprises des modes dorganisation qui
naltrent pas la sant physique et mentale des salaris. Les actions de prvention collective
du stress chronique au travail sont privilgier car elles sont plus efficaces dans le temps.
Elles consistent rduire les sources de stress chronique en agissant directement sur
l'organisation, les conditions de travail, les relations sociales de travail etc.

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La performance cologique

 Etape 1 Diagnostiquer
Loutil de diagnostic de la Performance
Ecologique:
 Faire merger les sujets, les dits et les non dits
 Croiser les sources de malaise et les leviers de
motivation, dengagement et de performance

 Etape 2 Sengager
 A partir du diagnostic, mettre en uvre les rponses
adaptes chaque entreprise

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La performance cologique

Lengagement se traduit par :


 Lnergie
 Limplication
 Lefficacit
Wilmar Schaufeli, chercheur et spcialiste de la sant au travail, du
stress, du burn out, de labsentisme, du workaholism etc. dfinit
lengagement par:
un tat affectif persistant et positif de satisfaction du salari qui se
caractrise par
 La vigueur: nergie, rsilience, volont de sinvestir, rsistance la
fatigue,
 Limplication: enthousiasme, sens, fiert, inspiration,
 Labsorption: tat plaisant dimmersion totale, le temps passe vite
et on peut se dtacher du travail .
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La performance cologique
Quelques pistes de rflexion
Le principe de la Performance cologique est de crer et mettre en uvre les solutions
et rponses adaptes chaque organisation partir du diagnostic pralablement tabli.

1 - Une sensibilisation des dirigeants


Dans un contexte o les entreprises sont dans une ralit conomique incertaine qui impose
ractivit permanente, flexibilit et adaptabilit, les individus et les quipes doivent plus
que jamais comprendre le sens des actions quils entreprennent, saisir les enjeux, avoir de
la visibilit sur les rsultats. Il importe de communiquer en toute transparence sur la
stratgie, les enjeux, les missions et les moyens mettre en uvre.
Les projets doivent tre dclins dans une cohrence managriale et oprationnelle
avec la stratgie dfinie.
Chaque individu devrait pouvoir identifier clairement sa contribution aux enjeux et la
finalit de lentreprise. En ayant la possibilit de grer son temps et sa mission, il pourra
son tour favoriser la dlgation ses collaborateurs et dvelopper leur autonomie.

2 Pour un management cologique et durable


 Passer de lindividuel au collectif
 Rompre lisolement et lindividualisme au sein de lentreprise par une meilleure
communication et une amlioration du travail en groupes projets, transverses
 Faire merger lintelligence collective par linstauration de groupes de pairs
orients solutions (ELUSIS), groupes dchanges et de dialogue, coaching
dquipes.

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La performance cologique

 Le management par le sens


Lcoute active des attentes des salaris et la possibilit dy rpondre dun point de vue
contractuel et relationnel constitue les bases du management par le sens (1-2). Toute
organisation devrait afficher son projet dans une optique dynamique et dencouragement des
personnes se dpasser et raliser limpossible.
Une enqute mene auprs dune cinquantaine dentreprises sur le thme
Quest-ce qui fait sens pour vous au travail?
 La participation un projet: ralisation de projets individuels et collectifs
 La solidarit et la coopration dans le groupe: plaisir dtre ensemble dans un
groupe social identitaire
 La professionnalisation et le mtier: se doter de comptences reconnues
 Le sentiment dappartenance lentreprise: intgration une communaut

(1) Sensemaking in Organizations, Karl E. Weick, Sage Oublication, 1995


(2) Les dfis du Sensemaking en entreprises. Karl E. Weick et les sciences de gestion, David Autissier et Faouzi Bensebaa,
Economica, 2006

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La performance cologique

 Les managers doivent pouvoir mnager des temps de pause pour permettre la
rcupration
La gestion des activits/projets de lentreprise devrait permettre des temps de rcupration
des individus et des quipes. Le jeu dquipe permet le temps de pause et de rcupration par
la rotation des individus. Passer le ballon permet une productivit maximale.
Les projets enjeux doivent pouvoir tre confis un pool de managers successivement.
En revanche, se servir des acquis dun projet, le modliser pour le rpter permettent de
reproduire un projet similaire dans lexcellence dans une phase de rcupration, sans stress.
 La reconnaissance
La reconnaissance individuelle
La reconnaissance professionnelle et motionnelle : Oui jai men bien cette tache, cette
mission, et je lai bien fait . La personne est rassure sur ses capacits, comptences, sur son
investissement. La qualit de son travail est reconnue, elle est autorise prendre un temps
de rcupration.
La reconnaissance cologique permet de clbrer le succs et de marquer le processus de fin
dune tache, dun projet, dune mission. Marquer la fin explicitement permet de clore un
projet, sappuyer sur ses succs et reprendre, aprs un temps de rcupration, un autre
projet, avec un autre enjeu, un autre risque .
La reconnaissance collective
Clbrer le succs dune quipe, cest reconnatre le succs, le bnfice dun travail ralis en
commun. Cest galement acter son appartenance une communaut et la fdration et la
reconnaissance une identit commune. Cest la restitution collective de limpact et du sens
que laction / le projet a eu collectivement (valeurs partages).

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La performance cologique

Mobiliser les ressources de motivation


Le travail rpond 3 besoins:
 Le souhait dvaluer ses comptences en se confrontant la ralit de manire se
sentir efficace et fonder son identit et sa valeur dans la socit
 La volont de dfendre la cohrence de limage de soi avec ses activits
professionnelles, les valeurs de son mtier et leur signification
 Le dsir profond de construire lestime de soi et de la fonder sur ses ralisations
professionnelles
Rpondre ces 3 besoins, cest:
 Communiquer sur la vision de lentreprise, la signification du travail, sa valeur et son
importance, les rsultats individuels et collectifs obtenus
 Responsabiliser par la participation aux dcisions, une autonomie accrue, en
encourageant les initiatives
 Crer les opportunits de dveloppement personnel grce lidentification des
comptences
 Une exception culturelle bien franaise : le temps de travail
Une gestion intelligente des horaires permettrait une meilleure rcupration.
Les horaires plthoriques sont-ils dus :
 Un dfaut de comptence ? Il faut former et accompagner
 Une surcharge de travail impose ? Il faut refaire le point sur les vraies priorits
stratgiques fort enjeu de lentreprise / dterminer le planning du projet le temps de
travail allou / rorganiser le projet.

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En conclusion

En grec, crise (Krisis) signifie dcision,


en japonais, danger / opportunit

Ma croyance profonde est que chaque crise, et le burn out en est une,
peut devenir une opportunit et un acclrateur dapprentissage.
A nous coachs daccompagner nos clients dans ce chemin.
Dans la vie, il n'y a pas de solutions. Il y a des forces en marche :
il faut les crer, et les solutions suivent.
Antoine de Saint-Exupry

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Suzanne PETERS
Coach et consultante, cratrice de Brain Booster, associe : Elle est spcialise dans laccompagnement
individuel et collectif, le dveloppement du leadership, les situations de transition et de crise.
Elle est superviseur de coachs.
Elle a cr le rseau europen LISTEN-IN-Group.
Elle est co-cratrice des Elusis Solution Tank.
Auteur du livre : Vaincre l'puisement professionnel, Editions Robert Laffont (mars 2007), paru en poche chez
Marabout (aot 2008) sous le titre Le burn out, comprendre et vaincre lpuisement professionnel .
15 ans dexprience de direction dentreprises
Crateur et dirigeante de son agence de communication pendant 15 ans et une grande exprience de lentreprise et
de ses enjeux, des organisations, du management et de la communication.
Une formation et une volution personnelle continue
Coach certifie Coaching & Team Building Transformance, Analyse Transactionnelle (certification 101 & 202),
Praticien en Programmation Neuro-Linguistique, formation en systmique (Alain Cardon et Franoise Kourilsky),
consultante certifie Structogram.
Elle est Master Certified Coach de lInternational Coach Federation, membre actif en France et en Europe. Elle a
particip lorganisation du Congrs Europen ICF 2003 en Italie, a t membre du subcommittee du Coaching
personnal issues track (Confrence Internationale de Long Beach,USA, 2007), membre du Education Steering
Committee de la Confrence Internationale de Montral, Novembre 2008.
Elle est membre titulaire de lAssociation Europenne de Coaching (EMCC).
Etudes suprieures en France (Diplme de lISIT, Paris), Angleterre et Etats-Unis (Georgetown University,
Washington DC).
Franaise, ne Berlin, elle intervient en franais et en anglais.
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BRAIN BOOSTER
Rvlateurs de Talents
Suzanne PETERS
suzanne.peters@brainbooster.fr
06 09 83 65 58
www.brainbooster.fr
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