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ADMINISTRACIN GENERAL
FUNDAMENTOS FILOSFICOS
TINS Bsicos
ADMINISTRACIN
Lima - Per
ADMINISTRACIN GENERAL
ADMINISTRACIN GENERAL
Desarrollo y Edicin
Vicerrectorado de Investigacin
Diseo y Diagramacin
Soporte acadmico
Instituto de Investigacin
Produccin
ADMINISTRACIN GENERAL
ADMINISTRACIN GENERAL
ADMINISTRACIN GENERAL
PRESENTACIN
ADMINISTRACIN GENERAL
Vicerrectorado de Investigacin
ADMINISTRACIN GENERAL
NDICE
CAPITULO I:
Introduccin
Influencias de la administracin
Definicin etimolgica de administracin
Definicin moderna de administracin
Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la organizacin
Seis variables bsicas en la teora general de la administracin
Estado actual de la administracin
Perspectivas futuras de la administracin
Las teoras administrativas agrupados por enfoques
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109
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ANEXOS
Principales representantes de la administracin cientfica
Principales representantes teora clsica
Principales representantes teora de las relaciones humanas
Principales representantes teora neoclsica
Principales representantes teora burocrtica
Principales representantes de los conflictos organizacionales
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BIBLIOGRAFA
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ADMINISTRACIN GENERAL
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ADMINISTRACIN GENERAL
DISTRIBUCIN TEMTICA
Item
Tema
10
11
11
ADMINISTRACIN GENERAL
Tema
12
13
14
12
ADMINISTRACIN GENERAL
CAPITULOI
13
ADMINISTRACIN GENERAL
INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION
La Administracin de hoy es el resultado del aporte de un conjunto de pioneros
filsofos, economistas, estadistas y empresarios que con sus aportes definieron los
principios y fundamentos bajo los cuales la administracin se rige. Este aporte que
denominaremos Resultado Histrico permite encontrar un conjunto de conceptos y
principios comunes a otras ciencias y disciplinas tales como la matemtica, economa,
ingeniera, entre otras.
La historia nos demuestra que las diferentes sociedades dominadas por algn tipo de
poder, ya sea militar, social, poltico o econmico, han tenido siempre una estructura
piramidal de poder, donde en la cabeza desde siempre se concentr el poder de
decisin. Por lo que podemos decir que desde tiempos antiguos la Administracin ha
formado parte de estas sociedades (Figura 1)
Resultado
Resu
Resultad
lta
Histrico
o
Histrico
do
(precursores:
HiHisstrtricicoo
filsofos,
(p(precursores:
filsofos, r
economistas,
ecursores:
fiestadistas
y
filsofos,lsof
os,
empresarios)
ececonom
onomis
isttaas,s,
estadisestadistt
asasyy
em
emprpresares
ariioos)s)
sicologa
sociologa
biologa
educacin
etc..
Estadstica
etc..
PODER
PODER
DECISIN
piramidal
Fsica
qumica
etc..
Militares
Militares
sociales
sociales
polticas
polticas
econmicas
religiosas
religiosas
Figura 1
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ADMINISTRACIN GENERAL
ADMI
ADMINISTR
NIST
A
CION
RACI
ON
MINISTE
MIN
ISTER
R
MINUS
M
INUS
AD
AD
TE
TER
R
MINISTR
MINISTRA
AT
TIO
Figura 2
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ADMINISTRACIN GENERAL
TIFICA
AD
STR CION
INTERDISCIPLINA DE
CARCTER CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO
Un
conjunto
de
conocimientos
y
tcnicas aplicables
a la conduccin de
las organizaciones
Figura 3
NiveNivelesles Administrnistraativotivoss
InInsstituituccioionnal
Habilidilidaades necesariasariass
Alta direccin
Interm
ermeedio
HuHum
mananass
OpeOperracaciional
Supervisin
Figura 4
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Tcncniicasas
Gerencia
DISE O
CoConcnceeptuales
ADMINISTRACIN GENERAL
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ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 5
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ADMINISTRACIN GENERAL
ENFOQUE
ES MODERNOS
TEORIIA ESTRATEG
GICA
TEORIA DE LA EXCELENCIA
ENFOQUES PRESCRIPTIV
VOS Y
NORMATIVO
OS
TEORIA DE LA CAL
LIDAD TOT
TAL
TEO
ORIA DE LA REINVENCION
TEO
ORIA DE LA CLASE MUNDIAL
ADM
MININ IST
S TRAC
CION
CIENTIF
FICA
TEO
ORIA CLASIICA
TEO
ORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
TEO
ORIA NEO
OCLASICA
ORGANIZACION
ENE
FNFO
OQUE
EU
SEESXPLICATIVOS Y
ENF
OQ
EXPLIEXPLIC
CAD
TIEVSOCSRYIPTIVOS
DESCRIDESCRIP
TEO
ORIA DEL DO
PT
TIVOS TEORIA
IA DEL DO
TEO
ORIA CONTIINGENCIAL
TEORIA
IA
C
OO
NR
TIN
G
ENC
IAL
L
TEO
IIANG
DE
SN
ISCIA
TEMAS
TEORIA
IA DE SIS
IST
TEMAS
TEORIA DEL COMPORTAM
MIENTO
TE
TEO
ORIA DEL
DEL
CO
COMPO
MPOR
RTTAEMI
IEN
EENTO
O TURALIS
OM
RIA
STTRUCT
STA
TEO
ORIA DE LA APO
TEO
TEOR
RIA
Figura 6
EST
ESTR
RUCTURA
RAL
LISTA
TEORIA DE
DE L A
BU
BUR
ROCRAC IA
IA
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ADMINISTRACIN GENERAL
20
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O II
E N F O Q U E DE LAS T A R E A S
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA
Fue a partir de Frederick Taylor que la administracin toma vuelo hacia su orientacin
cientfica, donde la organizacin y la administracin pasan a estudiarse y tratarse
cientfica y no empricamente. Se busca evidenciar nuevos criterios para organizar la
tarea del obrero a partir de los trabajaos experimentales de Taylor.
La Administracin cientfica se orienta al estudio e interpretacin de tareas, la misma
que tiene como fundamentos, que la administracin y la organizacin, deben
estudiarse y tratarse cientficamente. Todo esto se sustenta en la organizacin racional
del trabajo, lo que finalmente permitir lograr el aumento de la eficiencia fabril. (Figura
7)
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
TAREAS
LA ORGANIZACIN Y
LA ADMINISTRACION
SE DEBEN ESTUDIAR
Y TRATAR
CIENTIFICAMENTE
A TRAVEZ DE LA
ORGANIZACIN RACIONAL
DEL TRABAJO DEL OPERARIO
AUMENTO DE LA EFICIENCIA
FABRIL
Figura 7
21
ADMINISTRACIN GENERAL
Primer Perodo
ADMINISTRACION DE TALLERES
SUS EXPERIMENTOS
LA OBRA DE
FREDERICK
TAYLOR
Segundo Perodo
(Shop Management-1903). Se
fundamenta en las tcnicas de
racionalizacin del trabajo del
obrero a travs del estudio de
tiempos y movimientos (motiontime study) :
SUS CONCLUSIONES
Figura 8
PRIMERO PERODO
Frederick Taylor desarroll 7 experimentos en el interior de la Bethlehem Steel
Company para demostrar que el trabajo del obrero puede ser cuidadosamente
proyectado, de manera tal que su ejecucin exiga una tarea consciente y prolija,
pero ejecutada a su velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial parta su salud.
La Administracin de Talleres.- Pretende explicar la interrogante del Cmo
lograr mejores resultados en la administracin cientfica, a partir de los
experimentos de Taylor?, para ello adopta cuatro criterios fundamentales de
investigacin:
1. Desarrolla, por cada elemento del trabajo del obrero, una
remplazar los antiguos mtodos empricos.
ciencia
para
22
ADMINISTRACIN GENERAL
23
ADMINISTRACIN GENERAL
solo dos movimientos por ladrillo. Este experimento elimin completamente ciertos
movimientos que los albailes crean necesarios, pero que, en cuidadosos estudios
y ensayos demostraron su inutilidad. Introdujo aparatos simples, tales como
andamios regulables, armazones para sostener los ladrillos, por medio de las
cuales, con cierta cooperacin por parte del obrero, se eliminar completamente
muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo. Finalmente ense a
sus albailes a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez, all
donde anteriormente realizaban un movimiento con la mano derecha y luego otro
con la mano izquierda.
24
ADMINISTRACIN GENERAL
que
SEGUNDO PERIODO
Comprende las conclusiones de la investigacin experimental de Taylor que le tom 7
aos aproximadamente para publicar los principios de la Organizacin Racional del
Trabajo del obrero.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:
Constituye la publicacin del libro Principios de administracin cientfica de Taylor
en 1911, donde desarroll estudios sobre la administracin industrial, a la cual se
denomin administracin cientfica.
Se concluye que cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la
misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas y que mediante
un anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el
mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de
cada obrero.
Se deben dividir las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el
planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:
a.
b.
25
ADMINISTRACIN GENERAL
d.
e.
f.
g.
h.
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ADMINISTRACIN GENERAL
j.
PLANEACION
PREPARACION
CONTROL
EJECUCION
Figura 9
27
ADMINISTRACIN GENERAL
Alcances de la Planeacin:
Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin
emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientfico. Sustituir la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.
Alcances de la Preparacin:
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos
y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As
mismo, preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y materiales.
Alcances del Control:
Controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.
Alcances de la ejecucin
Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
ejecucin del trabajo ser disciplinada.
28
la
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P IT U LO III
E N F O Q U E DE LA E S T R U C T U R A
LA ADMINISTRACIN CLSICA.
Se sustenta principalmente en los aportes ofrecidos por Henry Fayol. La administracin
clsica se orienta hacia el enfoque de las estructuras, cuyos fundamentos principales
son la aplicacin de mtodos adecuados para efectuar una gerencia eficiente, as
como el uso de leyes, principios y funciones generales de administracin. Todo esto se
sostiene a travs de la nacionalizacin estructural de la organizacin, lo que permitir
aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 10)
SE ORIENTA
-
SE FUNDAMENTA
-
SE SOSTIENE
SE LOGRA
Figura 10
29
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 11
TECNICAS
COMERCIALES
FINANCIERAS
SEGURIDAD
Relacionadas
Relacionadas
Relacionadas
Prote ccin y
con la
con la compra,
produccin
venta e
de bienes o
interc ambio.
servicios de la
con la
preserva cin
bsqueda y
de los bienes y
gerencia de
personas.
capitales.
empresa.
Figura 12
30
CONTAB LE
Relacionadas
con los registros
y
las estadstic as.
ADMINISTRACIN GENERAL
ORGANIZACI
N
DIRECCION
31
Figura 13
COORDINACION
ALCANCE
PLANEACION
FUNCION ADMINISTRATIVA
Accin que se emprende para
hacer frente en la forma mas
efectiva las necesidades futuras,
basndose en pruebas
Proceso
para
determinar
anticipada-mente un curso de
accin destino a alcanzar un
resultado apetecido
CONTROL
CONTROLAR
COORDINAR
DIRIGIR
ORGANIZAR
PLANEAR
ADMINISTRACIN GENERAL
b.
Autoridad:
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se
distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad
personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.
c.
Disciplina:
Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia
y los signos exteriores de respecto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina en las
organizaciones se presenta naturalmente con los aspectos ms diferentes a las
obligaciones de obediencia, de asuidad, de actividad y de presencia; difieren,
en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otras en la
misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra.
d.
Unidad de Mando:
Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de
un jefe. Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad
general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por
lo menos igual. Capacidad de influencia del jefe hacia los niveles de jerarqua
por debajo del principal es la clave del mando para que no se convierta en
imposicin u obligacin de cumplir con las tareas y responsabilidades.
e.
Unidad de Direccin:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin. En sta la condicin necesaria de la unidad de accin de la
coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.
32
ADMINISTRACIN GENERAL
g.
Remuneracin:
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que
sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y
al empleado. La tasa de la remuneracin depende, en primer lugar, de
circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los
agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de
personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la
empresa; depende, en segundo trmino, del valor de los agentes; y, por ltimo
del modo de retribucin adoptado. Para concluir con el principio de la
remuneracin se mencionan los modos de retribucin usados para los obreros:
h.
Centralizacin:
Este principio es un hecho de orden natural; consiste en que todo organismo,
animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en
que de sta o aquel parten las rdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo; y es tan importante como la divisin del trabajo. La
centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s pudiendo
ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia
de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La
cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de
medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa. En
resumen la centralizacin es el poder de mando y toma de decisiones en el
vrtice de la organizacin (cpula).
i.
Jerarqua:
Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por
todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la
necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es
siempre el ms rpido; es a veces desgraciadamente largo en las
organizaciones muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida; es
necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la va jerrquica con la obligacin
de obrar rpidamente.
33
ADMINISTRACIN GENERAL
j.
Orden:
Es conocida la frmula del orden material; un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar. La frmula del orden social es idntica: Un lugar para cada persona
y cada persona en su lugar. Para que reine el orden material, es necesario que
se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el
lugar que le ha sido asignado. El orden debe tener por resultado evitarlas
prdidas de materiales y de tiempo. Para que este propsito sea alcanzado en
forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estn en su lugar,
bien arregladas, sino tambin que el lugar haya sido elegido de manera de
facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. Si esta ltima condicin
no se cumple, el orden es solo aparente.
k.
Equidad:
Es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La
equidad no excluye ni la energa ni el rigor. Ella exige en su aplicacin muy,
buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. Anhelo de equidad y de
igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato con el
personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfaccin posible. Sin
descuidar ningn principio ni perder de vista el inters general, el jefe de la
empresa debe poner en juego a menudo sus ms altas facultades. Su mayor
preocupacin debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos
los niveles de la escala jerrquica.
l.
m.
Iniciativa:
Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito; es tambin uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad humana. La libertad de proponer y
la de ejecutar son tambin, cada una por su parte, elementos componentes de
la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los
agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa es una gran fuerza para
las empresas que garantiza el buen desempeo y una estrecha relacin con la
toma de decisiones. Esto se aprecia principalmente en los momentos difciles.
n.
34
ADMINISTRACIN GENERAL
35
ADMINISTRACIN GENERAL
36
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O IV
E N F O Q U E DE LAS R E L AC I O N E S
H U M AN AS
LA ADMINISTRACIN HUMANISTICA.
La administracin humanstica se orienta hacia las personas, y sus fundamentos
principales son la organizacin informal, la dinmica de grupos, la comunicacin, el
liderazgo y la motivacin. Todo esto se sostiene a travs de una adecuada satisfaccin
de las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin el trabajador, lo que
permitir aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 14)
SE ORIENTA
PERSONAS
- ORGANIZACIN
INFORMAL
SE FUNDAMENTA
- DINAMIICA DE GRUPOS,
- COMUNIC
CACION
- LIDERAZGO
- MOTIVACION
SE SOSTIENE
SE LOGRA
A TTRRAAVVEEZZDDEEUUNNA
AADDEECCUUAADDAASSAATTISSFFAACCCCIOONN
DE LAS NECESIDADES
FFIISSIIOOLLGGIICCAASS,
PPSSICCOOLLOOGGICCAASY DDE
AAUUTTOORRRREEAALLIIZZACIONEN
EELLTTRRAABBAAJJAADDOORR
EFICIENCIA DE LA
Figura 14
Surgi, debido a que la administracin sobre los principios del enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en las organizaciones.
Ante tal escenario que enfrentaban los gerentes, aument el inters en un grupo
interdisciplinario, con estudios de sociologa, psicologa, antropologa y campos
relacionados, quienes propusieron formas ms eficientes para dirigir a las
personas en las organizaciones.
37
ADMINISTRACIN GENERAL
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
El movimiento de las relaciones humanas parti de una afamada serie de estudios
desarrollados en la Western Electric Company entre 1924 y 1933.
Con el tiempo, stos estudios fueron reconocidos como los experimentos de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la Fbrica Hawthorne de
Western Electric, cerca de Chicago.
Este experimento que se volvera famoso con el tiempo, fue coordinado por Elton Mayo
bajo cuatro fases.
La fbrica no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a
sus empleados.
LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE (Figura 15)
LAS
LASFASES
FASESDEL
DELEXPERIMENTO
EXPERIMENTO HAWTHORNE
HAWTHORNE
PRIMERA
FASE
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
EL NIVEL
NIVELDE
DEPRODUCCION
PRODUCCIONDEPENDE
DEPENDE DE
DELA
LA
EL
SEGUNDA
FASE
INTEGRACION SOCIAL
EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS
TERCERA
TRABAJADORES
TRABAJADORES
LOS GRUPOS INFORMALES
LAS RELACIONES HUMANAS
CUARTA
LAIMPORTANCIA
IMPORTANCIADEL
DELCONTENIDO
CONTENIDO DEL
DELCARGO
CARGO
LA
ELENFASIS
ENFASISEN
ENLOS
LOSASPECTOS
ASPECTOSEMOCIONALES
EMOCIONALES
EL
Figura 15
38
ADMINISTRACIN GENERAL
39
ADMINISTRACIN GENERAL
LA TEORA
LEWIN
DE
CAMPO
DE
El comportamiento humano se
deriva de la totalidad de hechos
coexistentes
3. CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio
2.
LAS NECESIDADES
BSICAS
Fisiolgicas
Psicolgicas
Autorrealizacin
HUMANAS
Estmulo o incentivo
Satisfaccin
Necesidad
Tensin
Comportamiento o
accin
4. FRUSTACION Y COMPENSACION
Equilibrio
Estmulo o incentivo
Barrera
Necesidad
Tensin
Comportamiento
5.
MORAL Y ACTITUD
40
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 16
41
ADMINISTRACIN GENERAL
organizacin humana.
liderazgo: (Figura 17)
TEORIA DE RASGOS
DE PERSONALIDAD:
Parte del supuesto de que ciertos individuos
poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y
utilizados para identificar lderes potenciales,
por ejemplo
Rasgos
intelectuales:
adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin habilidades
interpersonales y habilidad administrativa.
Figura 17
42
ADMINISTRACIN GENERAL
buen
3.
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo
descentralizado en
los subordinados
El
El
7
El administrador
El
El
El administrador El administrador
permite que los
administrad administrador administrador administrador
presenta el
define los lmites
subordinados
presenta
una
or toma la
presenta ideas
vende su
problema, recibe y solicita al grupo acten dentro de
decisin
y
solicita
sugerencias
y
decisin y
decisin
tentativa, sujeta
los lmites
que tome una
preguntas
la comunica
toma una
a
definidos por el
decisin
modificaciones
decisin
superior
Autoritario
Consultivo
Participativo
Figura 18
43
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 19
Figura 19
44
ADMINISTRACIN GENERAL
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Estatus
Colaboracin espontnea
45
ADMINISTRACIN GENERAL
Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de
los denominados grupos informales:
1. Los intereses comunes que tienen cierto nmero de
personas
2. La interaccin provocada por la propia organizacin
formal
3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa
la composicin
altera
Figura 21
Figura 22
46
ADMINISTRACIN GENERAL
47
ADMINISTRACIN GENERAL
48
ADMINISTRACIN GENERAL
CAPITULO V
E N F O Q U E DEL P R O C E S O G E R E N C I AL
LA ADMINISTRACION NEOCLASICA.
La Teora Neoclsica, tambin conocido como el Enfoque Del Proceso Gerencial se
orienta hacia las estructuras, tcnicas y personas, y sus fundamentos principales son la
identificacin de las funciones de los administradores y a partir de all determinar los
principios de la Administracin. Todo esto se sostiene mediante el desarrollo eficaz de
las funciones administrativas, con lo que se pretende lograr la eficiencia organizacional.
(Figura 23)
Figura 23
LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA:
Segn la teora neoclsica la eficiencia y la eficacia presentan claras diferencias en lo
que respeta a su rol protagnico en el campo de la administracin cientfica, a partir del
pensamiento neoclacista la eficiencia y eficacia se utilizan como los mejores
indicadores de medicin y evaluacin de los resultados de la gestin organizacional.
Existen indicadores particulares para medir la eficiencia de los recursos y al mismo
tiempo existen indicadores para evaluar y comparar los resultados esperados de la
organizacin. (Figura 24) Algunos ejemplos se mencionan a continuacin:
49
ADMINISTRACIN GENERAL
LA EFICIENCIA VS LA EFICACIA
EFICIENCIA
EFICACIA
Figura 24
1.
Figura 25
50
ADMINISTRACIN GENERAL
2.
LA ESPECIALIZACION
Ca da rga no o ca rgo tie ne n funcione s y
ta reas e specficas y e specia liza da s
P ocos conocim ie ntos pre vios
Re duce n los pe rodos de a pre nd iza je
Fa cilitan e l re emplazo de los traba jad ores
Aume nta el rendimiento de la produccin
Figura 26
3.
. La a utorida d de s ca ns a
en
los ca rgos de la
orga niza cin , no e n la s
pe rs ona s
. La a utoridad e s acepta
da por los s ubordin a dos
. La a utorida d influye ha
cia aba jo por la je ra rqua
ve rtica l
Figura 27
51
Superior
Ocupante del
cargo
Subordinado
ADMINISTRACIN GENERAL
4.
DEFINICION DE CENTRALIZACION:
Facultad de tomar decisiones generales y especficas comprometiendo a todos los
niveles de la organizacin, esta facultad se ubica en la cpula de la jerarqua, donde se
encuentra la mxima autoridad de mando. (Figura 28).
Figura 28
DEFINICION DE LA DESCENTRALIZACION:
La facultad de tomar decisiones se desplaza hacia los dems niveles de la
organizacin, el poder decisorio se traslada hacia el origen del problema que ocurre en
las organizaciones, se requiere de mucha habilidad e iniciativa para ello. (Figura 29)
52
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 29
EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Las perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto comn de
procesos que, cuando se efectan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y
control. El proceso administrativo lo realizan personas llamadas gerentes o
administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos
pueden integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan cargos
ocupacionales. (Figura 30)
Figura 30
53
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 31
54
ADMINISTRACIN GENERAL
COORDINACION LINEAL
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
A
U
T
O
R
I
D
A
D
VENTAJAS
DESVENTAJAS
La estabilidad y la constancia de
las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin
lineal.
La rigidez de la organizacin
lineal puede dificultar la
cooperacin.
comprensin.
Facilidad de implantacin
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms
indicado para pequeas
empresas.
Figura 32
Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere de ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas, cuando la organizacin est iniciando sus actividades por primera
vez y cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad mismo.
ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. El principio funcional
separa,
distingue y especializa, es el germen del staff. La estructura funcional fue consagrada
por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una
siderrgica estadounidense, opt por la supervisin funcional. Cada obrero pas a
responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el jefe de produccin, el de
control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin embargo, cada jefe slo
supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cuando se presentaba
una dificultad, cada obrero deba buscar al jefe que podra resolverle el problema; as
se evitada la intermediacin del jefe de grupo, cuyas atribuciones estaran limitadas a
asuntos de produccin. En estos trminos, el jefe de produccin se volvi un
especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro
tipo de problemas. (Figura 33, 34, 35)
55
ADMINISTRACIN GENERAL
LA COORDINACION FUNCIONAL
Principio funcional
Figura 33
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Divisin
interna
del
trabajo
por
especialidad.
Autodesarrollo
de
especializados,
los
conocimientos
aprovecha
su
propia
experiencia.
Figura 34
VENTAJAS
DESVENTAJAS
La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima
Se mantiene el poder y
prestigio de las funciones
principales
Se sigue el principio de la
especializacin ocupacional
Se simplifica la capacitacin
Figura 35
56
ADMINISTRACIN GENERAL
Campo de aplicacin:
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrados, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega,
durante un perodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado,
sobre los dems rganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y
controlar alguna actividad.
En organizaciones altamente especializadas.
ORGANIZACIN LINEA-STAFF:
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
Algunos autores la denominan organizacin jerrquica-consultiva. La organizacin de
tipo lnea-staff comparte caractersticas lineales y funcionales, que al complementarse
crean un tipo de organizacin ms completo y complejo. En la actualidad es el tipo de
organizacin ms empleado. Sus orgenes se remontan a la antigedad. En la
organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de
lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los
rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
La depresin econmica populariz la utilizacin de empresas de asesora a bajo costo,
para resolver problemas empresariales. El nfasis puesto en la planeacin y en el
control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnolgico, la creciente
necesidad de especializacin, el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones,
que han condicionado y restringido las actividades de las empresas, llevaron al
incremento en la utilizacin de la organizacin de tipo lineal.(Figura 36)
CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIN DE TIPO LINEA-STAFF
Fusin de la estructura lineal con la
funcional.
estructura
57
ADMINISTRACIN GENERAL
VENTAJAS
Asegura asesora
especializada e innovadora, y
mantiene el principio de
autoridad nica.
Actividad conjunta y
coordinada de la lnea y staff.
DESVENTAJAS
Figura 36
58
ADMINISTRACIN GENERAL
59
ADMINISTRACIN GENERAL
60
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O VI
LA T E O R I A DE LA AD M I N I S T R AC I O N
POR O B J E T I V O S
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Figura 37
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
Surgi por los aos 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba
experimentando fuertes presiones, buscando de esta manera un mtodo de evaluacin
y control del desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento.
El enfoque de contingencias tiene la idea de descentralizar la administracin para
mejorar la toma de decisiones y desplazar el enfoque basado en el proceso y las
actividades (medios) por el enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). De la preocupacin acerca de cmo administrar se pas a la de por qu o
para que administrar.
Se busca el establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente
de rea, el establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin,
la
61
ADMINISTRACIN GENERAL
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: qu, cunto,
cundo.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona
Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio
y no dispersarse en
actividades secundarias
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, pero no debe ser inalcanzable.
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa.
Por otro lado los objetivos mas comunes que siguen las empresas privadas van desde
buscar una posicin competitiva en el mercado, innovar y crear nuevos productos,
mejorar los ndices de eficiencia y productividad, buscar la aplicacin rentable de los
recursos fsicos y financieros, aumentar las tasas de dividendos o ndice de retorno del
capital invertido (utilidades), entre otras.
CICLO CONTINUO DE LA ADMINISTRACION POR OBEJTIVOS.
El flujo circular que sigue el proceso de la administracin pro objetivos, refleja una
secuencia de procesos que se deben de seguir para lograr la eficiencia empresarial.
Este conjunto de procesos se representan en le siguiente esquema. (Figura 38)
Evaluacin de los
resultados alcanzados
en comparacin con
los objetivos por
departamento
Figura 38
62
ADMINISTRACIN GENERAL
Objetivos
operacionales
Programas de adquisicin de
nuevos equipos
Programa de captacin de
Reclutamiento y seleccin de
nuevos empleados
Figura 39
organizacionales
Que
Anlisis
del
entorno
Anlisis
interno de la
empresa
oportunidades,
capacidades y
habilidades
restricciones
Formulacin de
Figura 40
63
Que hay en
ADMINISTRACIN GENERAL
Planes operacionales
Planeacin de nuevos
procesos
Planeacin y desarrollo
del producto/mercado
Objetivos de
cada gerente
de
departamento
Planeacin
estratgica
Planeacin y desarrollo
de recursos
Planeacin de
operaciones
Figura 41
Figura 42
64
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O VII
E N F O Q U E DE LA B U R O C R AC I A
LA ADMISTRACIN DE LA BUROCRACIA:
Es una teora que se orienta hacia la estructura, de personas, se fundamenta en la
organizacin formal de los procesos, por lo que se determina que todo esta previsto
mediante un determinado plan. Esto se sostiene mediante la aplicacin de la
denominada organizacin burocrtica, con lo que se pretende lograr la eficiencia
organizacional. (Figura 43)
SE ORIENTA
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
Figura 43
QUE ES LA BUROCRACIA?
La burocracia es una forma de organizacin humana, que se basa en la racionalidad,
es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de
garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.
En el contexto burocrtico la racionalidad significa eficiencia.
Para poder entender mejor la organizacin burocrtica se distinguieron tres tipos de
sociedad en el mundo, de estos modelos de sociedad se heredan los tipos de
organizacin:
Sociedad tradicional
Sociedad carismtica
Sociedad legal
Estas tres organizaciones derivan en un tipo de autoridad, las que a su vez demandan
un aparato administrativo propio para cada situacin. Las caractersticas de estos tipos
65
ADMINISTRACIN GENERAL
Ejemplos
Tradicional
Carismtica
Personalista Mstica y
arbitraria.
Revolucionaria
Grupos revolucionarios,
partidos polticos,
naciones revolucin
Racionalidad de los
medios y objetivos
Estados modernos
grandes empresas
ejrcitos
Legal, racional
o burocr-tica
Tipo de
Autoridad
Caractersticas
Patriarcal y Hereditaria
Conservadora
Caractersticas
Legitimacin
Aparato Administrativo
Tradicional
No es racional
Poder Heredado
delegado.
Basada en el Seor
Carismtica
No es racional ni
heredada, ni delegable.
Basada en el carisma
Caractersticas personales
(herosmo, magia poder del
conocimiento
Inconstante e inestable.
Escogido segn la lealtad y
devocin al lder y no por
calificaciones tcnicas
Legal, Racional
o burocrtica
Legal, racional,
impersonal, formal,
meritocrtica
Justicia de la Ley.
Promulgacin y
reglamentacin de normas
legales previamente
definidas
Burocracia
Figura 44
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
Algunas de las principales caractersticas de la teora burocrtica se detallan a
continuacin:
Carcter legal de las normas y reglamentos
Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad de las relaciones
Jerarqua de la autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y el mrito
Especializacin de la administracin
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento
66
ADMINISTRACIN GENERAL
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
La burocracia es racional en funcin con los objetivos planteados as como nos muestra
presin en la definicin de los cargos y de las operaciones lo que permite tomar
decisiones rpidas.
La paliacin de la prctica burocrtica permite adems una interpretacin rgida pues la
reglamentacin especifica y escrita conllevan a ello, esto a su vez disminuye las
posibles fricciones entre las personas. (Figura 45)
Figura 45
67
ADMINISTRACIN GENERAL
68
ADMINISTRACIN GENERAL
E N F O Q U E DE LOS C O N F L I C T O S
O R G AN I Z AC I O N AL ES
LA ADMINISTRACION ESTRUCTURALISTA:
Tambin conocida por algunos representantes del pensamiento administrativo como el
enfoque de los conflictos organizacionales, esta orientada hacia el estudio del
comportamiento: de las estructuras, personas, ambiente y tecnologa que influyen sobre
las organizaciones. Se fundamenta en el anlisis de las organizaciones, la que a su vez
se sostiene a travs de un anlisis mltiple tomando en cuenta simultneamente los
fundamentos de las teoras clsica, humanista y burocracia y con lo que se pretende
lograr un mejor estudio y comprensin de la organizacional. (Figura 46)
Figura 46
69
ADMINISTRACIN GENERAL
70
ADMINISTRACIN GENERAL
Los estructuralistas sostienen que las organizaciones atravesaron por cuatro etapas en
el tiempo: (Figura 47)
CUARTA ETAPA
ORGANIZACIN
MODERNIZACION DE LA
SOCIEDAD
TERCERA ETAPA
PRIMERA Y SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL
SEGUNDA ETAPA
ERA DE LA
CIVILIZACION
PRIMERA ETAPA
NATURALEZA
ERA PRIMITIVA
Figura 47
71
ADMINISTRACIN GENERAL
Caractersticas de la organizacin
formal
Aspectos formales en las relaciones
laborales
Autoridad
Responsabilidad
Especializacin
Principios generales de administracin
Departamentalizacin
Jerarqua
Mando
Caractersticas de la organizacin
informal
Aspectos informales en las relaciones
laborales
Comportamiento social bajo creencias
Actitudes grupales
Expectativas grupales
Despersonalidad de las relaciones
Sin estructura jerrquica
Comunicaciones informales
Espontaneidad
Figura 48
2.
3.
72
ADMINISTRACIN GENERAL
4.
Diversidad de organizaciones:
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir, por
la jerarqua de autoridad. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales.
5.
1.
2.
3.
Figura 49
73
ADMINISTRACIN GENERAL
Tipologa de Etzioni
Tipologa de Blau y Scott
Tipologa de Udy
Tipologa tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings
Tipo
Tipo de
de
Organizaci
Organizacin
n
Tipo
Tipo de
de
Poder
Poder
Coercitivas
Coercitivas
Coercitivo
Coercitivo
Normativas
Normativas
Normativo
Normativo
Utilitaristas
Utilitaristas
Remunerativo
Remunerativo
Control
Control
utilizad
utilizado
o
Premios
Premios yy
castigos
castigos
Medio
Medio utilizado
utilizado para
para
la
la permanencia
permanencia
de los
los participantes
participantes
de
Comportamiento
Comportamiento
del
del personal
personal de
de
participante
participante
Motivacin
Motivacin
Coaccin,
Coaccin, imposicin,
imposicin,
fuerza,
fuerza, amenaza,
amenaza,
temor
temor
Alienante
Alienante
Negativa,
Negativa,
Castigos
Castigos
Moral
Moral yy tico
tico
Conviccin,
Conviccin, creencia,
creencia,
fe,
fe, ideologa
ideologa
Incentivos
Incentivos
econmico
econmicos
s
Inters,
Inters,
ventaja
ventaja percibida
percibida
Moral
Moral yy
Motivaciona
Motivacional
l
Autoexpresin
Autoexpresin
Calculador
Calculador
Beneficios
Beneficios yy
ventajas
ventajas
Figura 50
Para Blau y Scout los tipos de organizacin estn en funcin a los beneficiarios
principales de cada organizacin, de tal manera que estas pueden ser Asociaciones
de Beneficiarios, organizaciones de inters comerciales, Organizaciones de
servicios y Organizaciones del Estado (Figura 51)
TIPO DE ORGANIZACIN
BENEFICIARIO PRINCIPAL
EJEMPLOS
Asociacin de beneficiarios
Asociaciones profesionales,
cooperativas, sindicatos,
Fondos Mutuos, consorcios,
etc.
Organizacin de intereses
comerciales
Sociedades Annimas o
empresas familiares
Organizaciones de servicios
Los clientes
Hospitales, Universidades,
Organizaciones Religiosas y
sociales, Organizaciones
Filantrpicas
El pblico en general
Figura 51
74
ADMINISTRACIN GENERAL
lgicamente que esta tipologa est en razn del tipo de actividad que ejercen en la
practica. (Figura 52)
Figura 52
TIPOS DE
ORGANIZACIONES
DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
Estructuracin de
actividades
Concentracin de
autoridad
Control de lnea en el
flujo de trabajo
Burocracia total
Totalmente
estructurada
Concentrada
Impersonal
Totalmente
estructurada
Concentrada
Impersonal
Burocracia de flujo de
trabajo
Totalmente
estructurada
Dispersa
Impersonal
Menos estructurada
Dispersa
Impersonal
No estructurada
Dispersa
Impersonal
No estructurada
Concentrada
Control a cargo de
personal de lnea
Organizacin implcitamente
estructurada
No estructurada
Dispersa
Control a cargo de
personal de lnea
Figura 53
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El establecimiento de objetivos en una organizacin es intencional, pero no
necesariamente racional. Es un proceso de interaccin entre la organizacin y el
ambiente, que consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad
en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a
apoyar. (Figura 54)
75
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 54
AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico; existen en
un contexto denominado ambiente, que rodea a la organizacin. Segn los
estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman
la sociedad.
Tres conceptos son fundamentales para este tipo de anlisis:
Ambiente operacional: Representa las partes del medio ambiente que son
importantes o potencialmente importantes para que la organizacin fije y consiga
un objetivo.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES:
Los estructuralistas piensan que la armona no existe alrededor de las organizaciones.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagnicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, coherencia, armona debe recordarse
76
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 60
Figura 61
77
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 62
78
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O IX
E N F O Q U E DEL C O M P O R T A M I E N T O
HUMANO
LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Se orienta a desarrollar el comportamiento humano. Se fundamenta bsicamente en la
motivacin humana, en los estilos de administracin y en el sistema de toma de
decisiones. A su vez se sostiene en las caractersticas propias del comportamiento
humano, con lo cual se logra la explicacin del comportamiento organizacional. (Figura
63)
Figura 63
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
La teora del comportamiento o teora behaviorista signific una nueva direccin y un
nuevo enfoque para la administracin empresarial, a partir de la cual se abandono las
posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores, para dar paso a la
adopcin de posiciones explicativas y descriptivas poniendo nfasis permanente en las
personas, pero dentro del contexto organizacional.
ALCANCES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Nuevas propuestas motivacionales:
Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin
es la motivacin humana. La teora del Comportamiento plantea dos
nuevas
propuestas: Jerarqua de las necesidades segn Maslow y la Teora de los dos
factores de Herzberg.
Jerarqua De Las Necesidades.- esta propuesta no presenta a las necesidades
humanas divididas en dos grandes grupos. Por un lado las necesidades primarias las
que comprende las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad y parte de
79
ADMINISTRACIN GENERAL
las necesidades sociales, y por otro lado las necesidades secundarias las que
comprenden parte de las necesidades sociales, la autoestima y la autorrealizacin.
(Figura 64)
Necesidades
secundarias
Autorrealizacin
Responsabilidad x resultados
Orgullo y reconocimiento
Autoestima
Ascensos
Amistad de los colegas
Interaccin con clientes
Sociales
Gerente amigable
Necesidades
Pr marias
i
Seguridad
Estabilidad en el empleo
Necesidades fisiolgicas
Perodos de
descanso
Comodidad fsica
Horario trab. Razon.
Figura 64
Teora de los dos factores.- Esta teora sostiene que la satisfaccin en el cargo esta
en funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempea. A estos se les conoce como factores motivacionales o de
satisfaccin. En cambio la insatisfaccin en el cargo esta en funcin del contexto, es
decir, del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisin, los
compaeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado. A estos se les conoce
como los factores higinicos o de insatisfaccin. (Figura 65)
Factores Motivacionales
Factores Higinicos
(De satisfaccin)
(De Insatisfaccin)
1. Trabajo en s
2. Realizacin
3. Reconocimiento
4. Progreso profesional
5. Responsabilidad
Figura 65
80
ADMINISTRACIN GENERAL
Estilos de Administracin:
Esta condicionada por los estilos que utilizan los administradores (Figura 66)
SUPUESTOS DE LA TEORIA X
SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
Las
personas
son
Las personas se esfuerzan y
perezosas e indolentes
les gusta estar ocupadas.
Las personas rehyen el El trabajo es una actividad tan
trabajo
natural como divertirse o
Las personas evaden la descansar
responsabilidad
para Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y
sentirse mas seguras
desafos
Las personas necesitan ser
Las personas pueden
controladas y dirigidas
automotivarse y autodirigirse
Las personas son ingenuas
Las personas son creativas y
y no poseen iniciativa
competentes
Figura 66
81
ADMINISTRACIN GENERAL
82
ADMINISTRACIN GENERAL
CAPITULO X
E N F O Q U E DEL D E S AR R O L L O
O R G AN I Z AC I O N AL
ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Se orienta al desarrollo planeado de las organizaciones. Se fundamenta en el cambio
de las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin.
Esta teora se sustenta en el cambio planeado de la organizacin, con lo que se
pretende lograr el aumento de la eficiencia y eficacia a de la organizacin. (Figura 67)
TEORIA : ADMINISTRACION DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DE LA ORGANIZACION
AUMENTAR LA EFICIENCIA
Figura 67
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
Se desarroll en la dcada de los aos sesenta en Estados Unidos como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Se tuvo nfasis en el
desarrollo planeado de las organizaciones, lo cual se constituye en un desdoblamiento
prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico.
La Administracin del desarrollo Organizacional surge como consecuencia de un
conjunto de circunstancias, las que se explican a continuacin
La relativa dificultad encontrada para aplicar los conceptos de las diversas teoras
sobre organizacin, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas
veces, entraba en conflicto con los dems.
Profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su influencia en la
dinmica de las organizaciones.
83
ADMINISTRACIN GENERAL
SISTEMAS ORGANICOS
SISTEMAS MECANICISTAS
tipo
autoridad-
Figura 68
84
ADMINISTRACIN GENERAL
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El adoptar una cultura organizacional, implica la manera
tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las
situaciones que afronta la organizacin, as como constituye el
modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. Esta cultura no resulta fcil de implementar en las
instituciones o empresas pues requiere todo un proceso de
cambio, el cual comienza con la aparicin de las fuerzas
exgenos y endgenas
Las Fuerzas Exgenos, que estn relacionado con factores externos provienen del
ambiente, de las nuevas tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad, y la
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente en lo econmico, poltico, legal y
social. Por otro lado las Fuerzas Endgenas, provienen de la tensin en las
actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo.
CONCEPTO DE CAMBIO
Podemos definir como la alteracin, modificacin, variacin de un algo, que puede
interpretarse dentro del contexto organizacional como la evolucin progresiva de la
organizacin, en razn de las innovaciones tecnolgicas del mundo.
El proceso ce cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen
de afuera o de algunas partes de la organizacin. El desarrollo organizacional es
necesario siempre que la organizacin compita y luche por su supervivencia en
condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo
racional y eficiente. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y
caracterstica de su naturaleza.
Tipos de Cambio Organizacional
Los cambios organizacionales pueden darse en diferentes niveles en una organizacin.
Existen cambios en la estructura de la organizacin, lo cual implica un rediseo
total de la organizacin; cambios en la tecnologa, que involucra nuevos equipos o
procesos, y rediseo en el flujo de trabajo; cambio en la cultura organizacional, que
se relaciona con nuevos productos, nuevos servicios y nuevos clientes; y cambios en
los productos o servicios, la que se relacionan a nuevas actitudes, percepciones,
expectativas y habilidades entre otras. (Figura 69)
Figura 69
85
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 70
Fuerzas
impulsoras y
favorables
Deseo de cambiar
Voluntad de
mejorar
Nuevas ideas
Creatividad
Innovacin
CAMBIO
+
+
+
+
Transicin de un
estado a otro
Inconformismo con
el presente
Futuro
Figura 71
86
Fuerzas
restrictivas y
obstructoras
Oposicin
Voluntad de
mantener el statu
quo
Viejas ideas
Conservadurismo
Rutina
Conformismo con
el presente
Presente o pasado
ADMINISTRACIN GENERAL
na
Figura 72
FASES DE LA ORGANIZACIN
Resultados de investigaciones estadounidenses coinciden en la confirmacin de las
hiptesis de la existencia de fases de vida y etapas de desarrollo en organizaciones,
grupos e individuos. Las organizaciones asumen diversas formas organizaciones en
87
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 73
Figura 74
88
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 75
Procesos de renovacin
Administracin participativa
Investigacin-accin
89
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 76
EL PROCESO DEL DO
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la
empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un plan
estratgico de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decisivo de la alta
gerencia. Estas son las 8 etapas a seguir cuando se decide aplicar un cambio
planeado y sistematizado: (Figura 77)
90
ADMINISTRACIN GENERAL
Decisin de la
empresa de utilizar
el DO. Seleccin
del consultor
Obtencin
Diagnstico de las
necesidades por la
gerencia y el
consultor
Retroalimentacin
de los datos
de datos y
apropiados
confrontacin
Planeacin de la
accin y solucin
Desarrollo de
Desarrollo
Evaluacin y
del problema
equipos
intergrupal
seguimiento
Figura 77
Figura 78
91
ADMINISTRACIN GENERAL
92
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P I T U L O XI
ENFOQUE SISTEMICO
ADMINISTRACION DE SISTEMAS
Se orienta al anlisis de la organizacin como un sistema. Se fundamenta en que las
organizaciones poseen todas las caractersticas de un sistema abierto (EntradaProceso-Salida-Retroalimentacin-Ambiente Externo). Esta teora se sustenta en la
aplicacin del enfoque de sistemas, con lo que se pretende lograr un mejor anlisis de
la organizacin. (Figura 79)
Figura 79
93
ADMINISTRACIN GENERAL
QUE ES UN SISTEMA?
Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias
que no se encuentra en ninguno de los elementos aislados.
Otra definicin parte de ser un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Del concepto de sistema se deducen dos principios fundamentales: Propsitos (u
objetivo) y globalismo (o totalidad), estos principios reflejan dos caractersticas:
94
ADMINISTRACIN GENERAL
Ambiente:
Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas
del ambiente, las procesa y efecta nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que
existe entre ambos una constante interaccin. (Figura 80)
ENTRADAS
Informacin
ambiente
Energa
Recursos
ABIERT
SALIDAS
Transformacin
o
Informacin
Energa
procesamiento
ambiente
Recursos
Materiales
Materiales
Retroalimentacin
Figura 80
UN SISTEMA ABIERTO
Mantienen un intercambio de transacciones con el ambiente y
conserva
constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la
energa que lo integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinmico u
homeostasis). Todos los seres vivos poseen integracin y organizacin. Un sistema
abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre ste, alcanzando un
estado de equilibrio dinmico en ese medio.
Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden
estudiarse individualmente: (Figura 81)
Figura 81
95
ADMINISTRACIN GENERAL
La teora general de sistemas nos permite comparar los sistemas vivos con respecto a
los sistemas organizados, cuyas principales similitudes pueden ser observados en el
siguiente cuadro comparativo. (Figura 82)
LOS SISTEMAS VIVOS EN COMPARACION
CON LAS ORGANIZACIONES
Sistema vivos
Sistemas organizados
(organismos)
(organizaciones)
Figura 82
Crecimiento.
Figura 83
96
ADMINISTRACIN GENERAL
Figura 84
MODELOS DE ORGANIZACIN:
La teora de sistemas propone dos modelos de organizacin, el de Daniel Katz y Robert
Kahn y el de Tavistock.
El modelo de Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y
complejo, mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto.
La organizacin como sistema abierto:
Importacin (entradas)
Transformacin (procesamiento)
Exportacin (salida)
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
Entropa negativa
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin:
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica
Diferenciacin
Equifinalidad
Lmites o fronteras
La organizacin como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se
considera una clase de sistema abierto. A continuacin las caractersticas de las
organizaciones como sistemas sociales:
97
ADMINISTRACIN GENERAL
sistemas
SISTEMA
Subsistema
tcnico
Tecnologa
tiempo
Eficiencia
potencial
Subsistema
social
Personas y
sus
necesidades
Eficiencia
SOCIO
TECNICO
Figura 85
98
real
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P IT U LO XII
E N F O Q U E DE LAS M AT E M T I C AS
ADMINISTRACION MATEMATICA
Se orienta al anlisis de los modelos matemticos. Se fundamenta en el enfoque
matemtico de los problemas de la administracin. Esta teora se sostiene a travs de
la aplicacin de tcnicas matemticas en la toma de decisiones, con lo que se pretende
lograr la eficiencia en las decisiones administrativas. (Figura 86)
Figura 86
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
EL PROCESO DECISORIO
Uno de los principales aportes de la teora matemtica es la secuencia de etapas que
conforman una decisin, lo cual constituye el campo de estudio de esta teora.
La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: Perspectiva del
proceso y perspectiva del problema.
1)
99
ADMINISTRACIN GENERAL
Etapas
Fases
Definicin del
problema
Actividad
inteligente
Establecimiento de
posibles alternativas
de solucin
Actividad de
concepcin
Eleccin de la
Actividad de
seleccin
mejor
alternativa
Figura 87
2)
a)
Datos adecuados
Datos repetitivos
Condiciones estticas
Certeza
Previsibilidad
Rutina
100
ADMINISTRACIN GENERAL
b)
Datos inadecuados
Datos nicos
Condiciones dinmicas
Incertidumbre
Imprevisibilidad
Innovacin
Tipos de decisin
No
Programables
Programables
Tradicionales
Decisiones repetitivas de
rutina
Decisiones a travs de
procesos especficos
establecidos por la
organizacin
Decisiones de momento, mal
estructuradas y de nuevas
polticas
Decisiones tratadas de
acuerdo con los procesos
generales de solucin de
problemas
Modernas
Hbito, Rutina
(procedimientos de
accin estandarizados)
Estructura organizacional,
polticas, directrices,
metas, programas, normas
y reglamentos
Procesamiento
electrnico de
datos
Juicio, intuicin y
creatividad, reglas
empricas
Seleccin y entrenamiento
de ejecutivos polticas,
directrices, normas y
reglamentos
Tcnica heurstica de
solucin de
problemas aplicada a:
a) Entrenamiento de
personas para la
toma de desicones
b) Establecimiento de
programas heursticos para
computador
Figura 88
101
ADMINISTRACIN GENERAL
Programables
Estructurados
Certeza
Problemas
Riesgo
Incertidumbre
No
Estructurados
no puede
definirse con
claridad, se
desconocen las
variables.
DECISIONES
No programables
Datos adecuados y
repetitivos, ciertos y
correctos. Previsibilidad.
Problemas con situaciones
conocidas y estructuradas.
Procesamiento
convencional de datos.
Datos adecuados y
repetitivos, ciertos y
correctos, Previsibilidad,
Problemas con situaciones desconocidas y no
estructuradas. I.O,
Tcnicas matemticas
Figura 89
Descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema, que no
apareceran por s solas en la descripcin verbal.
Como los factores que integran un problema son tan numerosos, slo los
modelos matemticos permiten obtener respuestas inmediatas y en gran escala,
mediante computadores y equipos electrnicos
102
ADMINISTRACIN GENERAL
Establecer control
Establecer control
Figura 90
b)
c)
d)
Programa Lineal: Es una tcnica que busca optimizar un objetivo que debe
alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos
problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones
lineales entre las variables de decisin, el objetivo y las restricciones.
103
ADMINISTRACIN GENERAL
104
ADMINISTRACIN GENERAL
E N F O Q U E DE LA T E C N O L O G A
ADMINISTRACION CIBERNETICA
Se orienta al estudio de tcnicas de personas y ambientes. Se fundamenta en los
sistemas de transformacin de informacin. Esta teora se sostiene mediante la
aplicacin de de los sistemas de retroalimentacin, homeostasis, comunicacin y
autocontrol, con lo cual se pretende alcanzar la eficacia de la organizacin. (Figura 91)
Figura 91
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA
105
ADMINISTRACIN GENERAL
Salidas
Entradas
Informacin
Energa
Ejemplo de sistema
Figura 92
Deterministas
Sistemas
tas
inis
rm
te
Probabilsticos
De
s
o
ti
c
l
s
bi
ba
ro
Complejos
Simples
Hipercomplejos
Cerradura de ventana
Computador digital
Billar
Billar
S
planetario
Sistema
istema planetario
Disposicin
sala
Disposicin fsica
fsica de
de la
la sala
de
mquinas
de mquinas
Automatizacin
Automatizacin
Juego
Juego de
de dados
dados
Mercado
Mercado de
de capitales
capitales
Economa
Economa
Nacional
Movimiento de un molusco
Reflejos
condicionados
Cerebro
Movimiento de un molusco
Control estadstico de calidad
Reflejos
Ganancia
condicionados
empresarial
Ganancia
Cerebro
Empresa
empresarial
Figura 93
106
Universo
Universo
Empresa
ADMINISTRACIN GENERAL
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
107
ADMINISTRACIN GENERAL
2.
108
ADMINISTRACIN GENERAL
C A P IT U LO XIV
E N F O Q U E DE LAS C O N T I N G E N C I AS
CONCEPTOS:
ENFOQUE:
CONTINGENCIA:
TEORIA:
2.
3.
4.
109
ADMINISTRACIN GENERAL
5.
6.
7.
8.
Acciones
Administrativas
pueden generarse
a partir de
Caracteristicas
Situacionales
para obtener
Resultados
Organizacionales
Figura 94
110
ADMINISTRACIN GENERAL
Investigacin de Chandler
Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los ltimos 100 aos, la
estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera
gradual, por su estrategia de mercadeo. Y que las organizaciones pasaron por un
proceso de 4 etapas:
1.
2.
3.
4.
Acumulacin de recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
Continuacin del crecimiento
Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que
exigen diferentes estructuras organizacionales.
Investigacin de Burns y Stalker
Socilogos industriales. Se encontraron con una diversidad de mtodos y
procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas
como:
-
Mecanicistas. Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son
asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.
111
ADMINISTRACIN GENERAL
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACION
Figura 95
2.
3.
4.
112
ADMINISTRACIN GENERAL
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un sistema. Existe una
ambiente general y un ambiente de tarea.
a)
b)
Segn su estructura:
Ambiente
Homogneo
continuum
Ambiente
Heterogneo
Mucha segmentacin del mercado
Caractersticas heterogneas de
proveedores, clientes y competidores
Complejidad ambiental
Problemas ambientales heterogneos
Reacciones diferenciadas de la org.
Estructura organizacional diferenciada
Segn su dinmica
Ambiente
Estable
continuum
Estabilidad permanencia
Poco cambio
Problemas ambientales rutinarios
Previsibilidad y certeza
Rutina
Mantenimiento de Status Quo
Reacciones estandarizadas y rutinarias
Tendencia a la burocracia
Lgica del sistema cerrado
Preocupacin por la organizacin
Orientacin hacia la produccin
nfasis en la eficiencia
Ambiente
Inestable
Inestabilidad y variacin
Mucho cambio
Problemas ambientales nuevos
Imprevisibilidad e incertidumbre
Ruptura
Innovacin y creatividad
Reacciones variadas e innovadoras
Tendencia a la adhocracia
Lgica del sistema abierto
Preocupacin por el ambiente
Orientacin hacia el mercado
nfasis en la eficacia
113
ADMINISTRACIN GENERAL
TECNOLOGIA
Desde un punto de vista administrativo, se considera la tecnologa como algo que se
desarrolla en las organizaciones a travs de conocimientos acumulados y desarrollado
sobre el significado de la ejecucin de las tareas, y por sus manifestaciones fsicas
derivadas, que constituyen un enorme complejo de tcnicas utilizadas en la
transformacin de los insumos recibidos por la empresa en resultados, es decir, en
productos o servicios. Puede considerarse desde dos ngulos:
- Tecnologa como variable ambiental
- Tecnologa como variable organizacional.
Tipologa de Thompson:
1.
2.
3.
o bien:
1.
2.
Tecnologa flexible
Tecnologa fija
Productos obtenidos:
a)
b)
Concretos
Abstractos
114
ADMINISTRACIN GENERAL
Ambiente externo
Nivel institucional
Es el componente estratgico
Formulacin de polticas generales
Lgica de sistema
abierto
Lgica de sistema
cerrado
Nivel intermedio
Es el componente tctico
Elaboracin de planes y
programas especficos
Nivel operacional
Es el componente tcnico
Ejecucin de rutinas
y procedimientos
Incertidumbre
Mediacin(limitacin
de la incertidumbre)
Racionalidad
Limitada
115
ADMINISTRACIN GENERAL
116
ADMINISTRACIN GENERAL
ANEXOS
117
ADMINISTRACIN GENERAL
118
ADMINISTRACIN GENERAL
FREDERICK W. TAYLOR.
Naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al
trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de cuqueros
de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de
la Revolucin Industrial. Abandon los estudios universitarios y
se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en
1875.
Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz como
obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895,
luego de formarse en el Steavens Institute.
Publicaciones
1895 - Piece Rating System
1903 - La Administracin De Los Talleres
1911 - Los Principios De La Organizacin Racional Del Trabajo (Ort)
KARL BARTH
Kart Barth (Basilea, 1886 - Basilea, 1968), es considerado uno
de los ms influyentes telogos del siglo XX. Su padre, Fritz
Barth, fue profesor del Nuevo Testamento y la historia de la
iglesia primitiva. Karl estudi en las universidades de Berna,
Berln y Tubinga. Profundamente afectado por el desastre que
haba significado en Europa la Primera Guerra Mundial, y
desilusionado por el derrumbe de la tica del idealismo religioso,
empez a cuestionar la teologa de sus maestros alemanes y
sus races en el racionalismo y el historicismo. Su obra principal,
Carta a los Romanos, se publica en Berna en 1919, y en 1922
reaparece una versin totalmente reformada que sealaba su
orientacin teolgica futura.
Publicaciones
1919 - Carta a los Romanos.
Ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la
combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de
diversas durezas, considerando la profundidad de corte, tamao y duracin de la
herramienta de metales.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo.
Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da.
119
ADMINISTRACIN GENERAL
Despus encontr una regla que estableca que para una determinada fuerza de
empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga
durante un cierto porcentaje del da.
HARRINGTON EMERSON
120
ADMINISTRACIN GENERAL
HENRY FAYOL
Naci en Constantinopla en 1841 y muri en Pars en 1925.
Ingeniero Economista, Director de la Escuela de Minas de SaintEtienne, considerado como uno de los mejores clsicos de la
moderna concepcin de la administracin, a partir de su
pensamiento doctrinario respecto a la administracin. Vivi las
consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la primera
Guerra Mundial. Se gradu en Ingeniera de minas a los 19 aos.
La teora clsica de Fayol se distingui por el nfasis en la
estructura que debe tener una organizacin para lograr eficiencia.
Publicaciones
1916 - Administration Industrielle el Genrale
Aportes
La concepcin de FAYOL, se centra en que toda organizacin debe o puede estar
dividida en seis (6) grupos de funciones bsicas, todo lo concerniente a las funciones
administrativas, esta a cargo del Gerente; mientras que para los Niveles Operativos de
una organizacin son las llamadas funciones tcnicas, comerciales, financieras,
contables y de seguridad.
Planear
Organizar
Funciones Administrativas
Dirigir
Funciones Tcnicas
Coordinar
Funciones Comerciales
Controlar
Funciones Financieras
Funciones Contables
Funciones de Seguridad
La funcin administrativa se integra, con las cinco funciones del nivel operativo. Para lo
cual se debe buscar coordinar y sincronizar todo lo concerniente a dicha integracin, a
esta funcin Fayol la denomin Administracin General, y que el acto de administrar
consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
empresariales.
121
ADMINISTRACIN GENERAL
LYNDALL F. URWICK
Nacido en 1981, coronel del ejercito ingles, se dedico a la
industria y hasta 1951fue presidente de la empresa consultora en
Administracin (urwick or and parthers ltd.). Escribi varios libros
en unin con otros conocidos partidarios de la teora clsica en
Administracin para recopilar, sistematizar y divulgar un conjunto
de conocimientos sobre administracin, fundamentalmente los
criterios Fayolistas.
De padres de clase media comenz sus estudios de administracin a temprana edad.
A los aos 20 Lyndall Urwick fue consultor de un negocio principal en el reino unido.
Trabaj con importantes ejecutivos corporativos y estudi activamente las fbricas,
haciendo sugerencias en mejoras.
Publicaciones
1943 - Los Elementos De La Administracin
1943 - Managent In British Industry
1943 - Papers On The Science Of Administration
Aportes
Urwick, en contraposicin a Fayol, propone tan solo cuatro principios claves para
desempear la administracin:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en
cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel
del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.
Desde la perspectiva y visin de Urwick la Administracin debera de regirse en funcin
a siete elementos principales: la investigacin, la previsin, la planeacin, la
organizacin, la coordinacin, la direccin y el control.
INVESTIGACION
PREVISION
PLANEACION
ELEMENTOS
ORGANIZACION
COORDINACION
DIRECCION
CONTROL
122
ADMINISTRACIN GENERAL
LUTHER GULICK
Naci en 1892 y muri en Nueva York el 10 de enero de 1993 a
los 101 aos. Como su padre, Gulick estudi en la universidad de
Oberlin, graduado con un AB en 1914.
En 1916 cre el Instituto nacional de administracin pblica (NIPA)
para el gobierno municipal de Nueva York. Esta organizacin se
cre para supervisar el trabajo del personal dentro de las oficinas
de la municipalidad de nueva York. Aos mas esta institucin fue
reconocida con xito; al mismo tiempo que sirvi de modelo para administrar los
gobiernos municipales en otras ciudades americanas y extranjeras.
Publicaciones
123
ADMINISTRACIN GENERAL
PLANEACION
ORGANIZACION
ASESORIA
ELEMENTOS
DIRECCION
COORDINACION
INFORMACION
PRESUPUESTACION
124
ADMINISTRACIN GENERAL
ELTON MAYO
KURT LEWIN
Est considerado el padre de la psicologa social. Naci
Poznan, actual Polonia, en 1890. Estudi medicina en
Universidad de Friburgo, biologa en Munich y se doctor
filosofa en Berln (1914). Se inici como docente en
Universidad de Berln.
en
la
en
la
125
ADMINISTRACIN GENERAL
Publicaciones
WILLIAMS JAMES
126
ADMINISTRACIN GENERAL
El principio ms profundo del carcter del ser humano, es el anhelo de ser apreciado.
Mantn viva en ti la facultad del esfuerzo, sometindola cada da a un pequeo ejercicio
gratuito.
127
ADMINISTRACIN GENERAL
PETER F. DRUCKER
Publicaciones:
Public el concepto de la corporacin en 1946, desde entonces sus obras, han
aparecido regularmente (tiene ms de 30). A lo largo de su vida ha acuado frases
como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la
administracin por objetivos.
Principales Aportes:
Ningn otro autor ha contribuido tanto a la profesionalizacin de la gestin gerencial.
Su convencimiento con la disciplina de la gestin arranca de su pleno convencimiento
de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales mas
importantes del mundo.
Une la teora con la prctica, lo analtico con lo emotivo, lo privado con lo social y con
ms perfeccin que cualquier otro escritor se ha especializado fundamentalmente en
temas de gestin.
La orientacin de la administracin hacia el enfoque de los resultados priorizando la
eficacia gerencial ha sido una de sus principales preocupaciones de P. Drucker, En la
teora neoclsica de la administracin abord los temas tales como:
1.
2.
128
ADMINISTRACIN GENERAL
WILLIAM H. NEWMAN
Publicaciones:
Principales Aportes
William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol (prever,
coordinar, organizar, dirigir y controlar), a la que llama Excepcin: ejecucin por parte
de los administradores de tareas no delegadas.
Corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los
principios de la organizacin mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro
de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.
Segn Newman, un administrador debe ser una persona previsora, perseverante,
tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.
RALPH C. DAVIS
Principal Aportes
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta
el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de
hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a
establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas
claves de resultados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rendimiento de beneficios.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Calidad del producto.
Desarrollo del personal.
Evaluacin de la actuacin.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos.
2. Estndares fijados por apreciacin.
3. Estndares tcnicamente elaborados.
129
ADMINISTRACIN GENERAL
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos,
cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a
ciertas cualidades.
130
ADMINISTRACIN GENERAL
MAX WEBER
Fue un economista, poltico y socilogo alemn, considerado uno
de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la
sociologa y la administracin pblica. Sus trabajos ms
importantes se relacionan con la sociologa de la religin y el
gobierno, pero tambin escribi mucho en el campo de la
economa. Su obra ms reconocida es el ensayo La tica
protestante y el espritu del capitalismo, que fue el inicio de un
trabajo sobre la sociologa de la religin. Weber argument que la
religin fue uno de los aspectos ms importantes que influyeron
en las diferencias en el desarrollo de las culturas occidental y
oriental. En otra de sus obras famosas, La poltica
como
vocacin, Weber defini el Estado como una entidad que posee un monopolio en el uso
legtimo de la fuerza, una definicin que fue fundamental en el estudio de la ciencia
poltica moderna en Occidente. Su teora fue ampliamente conocida a posteriori como
la Tesis de Weber.
Publicaciones:
La tica protestante y el espritu del capitalismo (1903)
131
ADMINISTRACIN GENERAL
desilusion an ms a la izquierda cuando uno de sus estudiantes, Carl Schmitt (18881985), incorpor sus teoras en el corpus de la propaganda legal de los nazis. Las
cartas personales y profesionales de Weber muestran un disgusto considerable por el
anti-semitismo de sus das. Es dudoso que Weber hubiera apoyado a los Nazis si
hubiera vivido suficiente.
En los Estados Unidos, las polticas de Weber son menos conocidas. Sus apologistas
mantienen que la distincin que haca Weber entre poltica "evaluativa" y ciencia con
"valor-neutral" protega sus teoras sociolgicas de la spera realpolitik de sus
convicciones personales.
ALVIN W. GOULDNER
Alvin W. Gouldner (Nueva York, 1920 - 1980). Socilogo y filsofo estadounidense.
Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de
sociologa en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967. De 1972 a 1976,
ejerci de profesor igualmente en la Universidad de Amsterdam.
Desde bien joven orient sus trabajos en torno a las teoras de Max Weber sobre la
burocracia y su impacto en el mundo laboral y en los sistemas de desarrollo de la
gestin de empresas. Al inicio de los aos 60 del siglo XX cuestion los discursos
tericos del marxismo y la sociologa cientfica. Trabaj en un proyecto que
proporcionara un estudio histrico y crtico de la teora social de Platn, el marxismo y
la sociologa contempornea. La crtica a la cientificidad de la sociologa en el mbito
sovitico no fue ajena a estos trabajos. En la dcada de los 70 fundo la publicacin
Teora y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.
132
ADMINISTRACIN GENERAL
En espaol:
133
ADMINISTRACIN GENERAL
TALCOTT PARSONS
Naci en Colorado Springs, 13 de diciembre 1902. Curs estudios en
el Amherts College, la London School of Economics y la Universidad
de Heidelberg (Alemania). Dio clases de sociologa en la Universidad
de Harvard de 1927 hasta 1974 como director del Departamento de
sociologa de dicha universidad (1944). Ms tarde fue nombrado
presidente del nuevo Departamento de Relaciones Sociales 1946 y
posteriormente presidente de la American Sociological Society en
1949
Es uno de los mayores exponentes del estructural funcionalismo en sociologa. Dicha
teora social sostiene que las sociedades tienden hacia la autorregulacin, as como a
la interconexin de sus diversos elementos (valores, metas, funciones, etc.). La
autosuficiencia de una sociedad est determinada por necesidades bsicas, entre las
que se incluan la preservacin del orden social, el abastecimiento de bienes y servicios
y la proteccin de la infancia.
PUBLICACIONES
Si bien ha sido considerado como uno de los socilogos ms eminentes del siglo XX,
ha sido criticado por no prestar suficiente atencin al cambio social y a los conflictos
asociados a l. Su obra es uno de los primeros intentos de sntesis dentro del campo de
la sociologa donde revisa los escritos de Emile Durkheim y Max Weber, aunque el
papel de Marx es "asaz y esculido" segn la crtica que realiza Anthony Giddens.
134
ADMINISTRACIN GENERAL
BIBLIOGRAFA
135