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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NAYARIT

Unidad Acadmica de Contadura y


Administracin

"DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA


AUTOMOTRIZ CHRYSLER, EN TEPIC NAYARIT

INTEGRANTES

Ros Corona Coreysi Guadalupe.

Rivas Romero Rita Karina.

Zamora Martnez Brian Arturo.

FACILITADOR
DRA. Luz Lilian Beltrn Gmez.

GRUPO
E- 12

Tepic, Nayarit a 13 de Enero del 2016.

NDICE.
INTRODUCCIN................................................................................................ 3
JUSTIFICACIN................................................................................................. 4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................5
OBJETIVOS........................................................................................................ 5
Objetivos General............................................................................................ 5
Objetivos Especficos....................................................................................... 5
MARCO TEORICO.............................................................................................. 6
Marco Conceptual............................................................................................ 6
Marco contextual........................................................................................... 10
HISTORIA.................................................................................................. 10
MISIN...................................................................................................... 12
VISIN....................................................................................................... 12
ORGANIGRAMA........................................................................................ 13
Marco Referencial.......................................................................................... 14
METODOLOGIA............................................................................................... 16
Tipo de Estudio:............................................................................................. 16
Instrumento de Investigacin........................................................................16
Poblacin y muestra....................................................................................... 16
Procesamiento de la Informacin:..................................................................17
RESULTADOS................................................................................................... 18
Grfica 1........................................................................................................ 18
Grfica 2........................................................................................................ 19
Grfica 3........................................................................................................ 20
Grfica 4........................................................................................................ 21
Grfica 5........................................................................................................ 22
Grfica 6........................................................................................................ 23
Grfica 7........................................................................................................ 24
Grfica 8........................................................................................................ 25
Grfica 9........................................................................................................ 26
Grfica10....................................................................................................... 27
Grfica 11...................................................................................................... 28
Grfica 12...................................................................................................... 29
Grfica 13...................................................................................................... 30
Grfica 14...................................................................................................... 31

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Grfica 15:..................................................................................................... 32
Grafica 16...................................................................................................... 33
Grfica 17...................................................................................................... 34
Grfica 18...................................................................................................... 35
Grfica 19...................................................................................................... 36
Grfica 20...................................................................................................... 37
PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA..................................................................38
ANEXOS........................................................................................................... 39

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INTRODUCCIN
En esta investigacin se aborda el tema de diagnstico de la cultura
organizacional del rea de administracin de la empresa Automotriz Chrysler, en
Tepic Nayarit. En el cual primeramente se dan a conocer algunas fuentes
relacionadas con la cultura organizacional en las empresas y como fluye est
dentro de ellas, as como se definen ciertos aspectos relacionados con el tema de
investigacin, basados en diferentes autores.
Los objetivos planteados en la presente investigacin servirn de manera que
ayudaran a marcar pautas acerca de cmo se fueron obteniendo los resultados en
esta investigacin, los cuales fueron determinados de manera general y especfica
para as lograr resultados y poder comparar lo que obtuvimos con el propsito de
esta investigacin.
El trabajo se realiz a los trabajadores del rea administrativa de la empresa
Automotriz Chrysler, ubicada en la ciudad de Tepic, Nayarit. A estos trabajadores
se les aplico el mtodo del cuestionario, el cual se fue aplicando personalmente a
cada trabajador, para que as la informacin que se obtenga sea lo ms verdica
posible y nos arroje resultados verdaderos para as conocer cmo se encuentra la
empresa en relacin con la cultural organizacin y poder brindar ciertas
recomendaciones para mejorar aspectos en los que no se encuentre bien.
Los resultados arrojados por las encuestas aplicadas a los trabajadores, nos darn
a conocer como se encuentran en relacin con ciertas variables, las cules son:
liderazgo,

motivacin,

comunicacin,

toma

de

decisiones,

metas

de

la

organizacin y evaluacin y seguimiento; y as se podr analizar cada variable y


poder emitir una conclusin acerca de la situacin actual que presenta la empresa
Automotriz Chrysler, en relacin a la cultura organizacional y a la vez poder emitir
ciertas recomendaciones.

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JUSTIFICACIN.

Debido a la importancia que hoy en da tiene la cultura organizacional dentro de


las organizaciones, se pretende conocer con esta investigacin, la manera en que
dicha cultura organizacional si no se efecta de manera correcta puede afectar en
el desempeo del personal administrativo de la empresa Chrysler ubicado en
Tepic Nayarit, y descubrir que tan grave puede ser la afectacin.
A travs de esta investigacin se busca encontrar una posible solucin a dicha
problemtica, que ayude al rea directiva a implementar soluciones basadas en
los resultados que se obtendrn en dicha investigacin, con el fin de mejorar el
desempeo de sus trabajadores y por consiguiente incrementar la productividad
del rea administrativa.
Con base en los resultados obtenidos en nuestra investigacin proporcionaremos
a la empresa Chrysler una propuesta de mejora, la cual les servir para
implementar alguna estrategia que le ayude a mejorar la cultura organizacional y
as obtener mejores resultados como equipo de trabajo del rea administrativa, el
cual los llevar a alcanzar sus objetivos planteados con antelacin.
La viabilidad de nuestra investigacin destaca en el compromiso del jefe del rea
administrativa, ya que nos proporcion lo necesario para realizar nuestra
investigacin, mostro disponibilidad y compromiso por el crecimiento y desarrollo
del rea.
Fue factible realizar nuestra investigacin en el rea administrativa de la empresa
Chrysler gracias al apoyo recibido por el directivo y el personal de la institucin, ya
que mostraron inters por conocer el resultado de dicho estudio por lo cual se
pusieron a nuestra entera disposicin.
Con base en el buen manejo de la cultura organizacional entre el personal
administrativo se pretende lograr mayor productividad y cumplimiento de metas y
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objetivos de dicha rea con el fin de lograr la integracin del personal con la
institucin.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las
organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del
recurso humano; de la aceptacin de ella dependen los niveles de productividad y
el clima Organizacional en el que se concretan los objetivos.
Es por ende que en la presente investigacin se pretende analizar el tipo de
cultura organizacional que prevalece en la empresa Chrysler de grupo lica de
Tepic Nayarit, con el fin de identificar si realmente es un factor determinante en la
productividad de la organizacin.

OBJETIVOS.
Objetivos General.
Diagnosticar la cultura organizacional que prevalece en los empleados del rea
administrativa de la empresa Chrysler del Grupo lica Automotriz, en Tepic
Nayarit.

Objetivos Especficos.

Conocer las variables que predisponen ms dentro del tema cultural


Organizacional en los trabajadores del rea administrativa de la empresa
Chrysler del Grupo lica Automotriz, en Tepic Nayarit.

Analizar los resultados y los factores que predisponen a la cultura


organizacional entre los trabajadores del rea administrativa de la empresa
Chrysler del Grupo lica Automotriz, en Tepic Nayarit.

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Elaborar una estrategia de mejora aplicable para fortalecer la cultura


organizacional entre los trabajadores del rea administrativa de la empresa
Chrysler del Grupo lica Automotriz, en Tepic Nayarit.

MARCO TEORICO.

Marco Conceptual.

Dentro

del

instrumento

para

evaluar el

diagnostico

organizacional

que

utilizaremos, nos basaremos en seis, los cueles son: Liderazgo, motivacin,


comunicacin, toma de decisiones, metas de organizacin y evaluacin y
seguimiento liderazgo es una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
Pfister (2009) afirma que la cultura organizacional es un patrn de supuestos
bsicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender a
hacer frente a sus problemas de adaptacin interna y externa, que se representa
en un sistema de valores compartidos que definen las normas, comportamientos y
actitudes, que guan a los empleados en la organizacin. (p. 2).
Para Hosftede (1980), citado por Uddin, Luva y Hossian (2012), la cultura
organizacional es un proceso colectivo de la mente, que hace diferente los
miembros de un grupo de otro. (p.64)
En cambio, Inceoglu (2002) define la cultura organizacional, como los valores,
mitos, hroes y smbolos, que significan mucho para la gente que trabaja en la
organizacin. (p. 16) Otros autores como Schein (2010), simplifican esta
definicin, al sugerir que la cultura es un sistema de significado compartido
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sostenido por sus miembros, que distingue una organizacin de otras


organizaciones.
Es preciso destacar, que la cultura se manifiesta en todos los lugares de la
organizacin, s sabemos dnde buscarla. Se refleja en las palabras, en el
lenguaje que los empleados usan para comunicarse unos con otros y en los
artefactos que tienen las instalaciones de la empresa. Es decir, todo en la
organizacin, desde las tazas de caf, hasta las obras de arte que adornan las
paredes, tiene un mensaje cultural ya sea explcito o implcito. (Flamholtz y
Randle, 2011, p. 7).

Funciones y Niveles de la Cultura Organizacional.


Kreitner y Kinicki (1997) plantean que la cultura organizacional tiene cuatro
funciones:

Define el comportamiento de los empleados y los ayuda a adaptarse a su

ambiente de trabajo mejor.


Les da una identidad nica a los empleados de la organizacin.
Promueve un sistema de estabilidad social y define estndares estrictos.
Incentiva a los empleados a trabajar mejor. (Citado por Markovic, 2012, p.
17)

Desde otra perspectiva Nelson y Quick (2007) reconocen que la cultura


organizacional tiene funciones importantes, que incluyen, mejorar la motivacin de
los empleados, reforzar los valores y puede ser un sistema de control para
moldear el comportamiento. (p. 393).
En virtud de lo anterior, varios autores entre los que destacan, Schein (2010),
Nelson y Quick (2007) y Williams (2008), concluyeron en base a sus
investigaciones, que la cultura organizacional se manifiesta en tres niveles
distintos en la empresa:

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El primer nivel superficial, son las partes de la cultura que se pueden


observar y ver, estos incluyen, los artefactos simblicos, las formas de
vestir de la gente y los diseos de la oficina. Cabe mencionar que los
smbolos comunican la cultura organizacional por medio de un mensaje no
hablado, pensemos en el logotipo de Nike o en el de Apple. (Nelson y

Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008, p. 106; Schein, 2010, p. 24)


El segundo nivel, son los valores y creencias expresados por los empleados
de la empresa, sobre lo que debe o no ser. Estos se observan, al escuchar
la comunicacin entre empleados o en la misin de negocios de la

empresa. (Nelson y Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008, p. 106)


El tercer nivel, son los supuestos bsicos inconscientes y creencias, que
estn sumergidos ms debajo de la superficie y que guan a los integrantes
de la organizacin. Estos incluyen, las reglas no escritas y opiniones que
tienen los empleados, que no se pueden romper y que raramente se
discuten, a menos de alguien las quiera modificar. (Williams, 2008, p. 106).

Para Jex (2002) el objetivo ltimo de la cultura organizacional, es permitirle a la


empresa adaptarse al medio ambiente externo con la finalidad de que sobreviva
en el largo plazo. Por ejemplo, la empresa 3M evito la bancarrota y se convirti en
una de las corporaciones ms exitosas del mundo, gracias al desarrollo de una
cultura que haca nfasis en la innovacin de productos nuevos. De igual manera
el desarrollo de una cultura orientada al servicio al cliente por parte de Disney, le
permiti a esta empresa, transformarse de ser una empresa productora de
pelculas, a todo un conglomerado con diversos productos y servicios. (p. 412).
En contraste y desde otra perspectiva, Fairholm (1994) explica que el objetivo de
la cultura organizacional es crear un clima y condicin de confianza mutua en una
organizacin, en donde las personas puedan decidir crecer y desarrollarse a su
potencial mximo, como lderes y seguidores. (p. 10)
Por su parte, Pheysey (1993) identifico cuatro tipos de culturas organizacionales
generales que tienen las empresas:

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Cultura de Rol: Es una cultura en donde cada integrante de la


organizacin tiene un papel definido, en base a su posicin jerrquica y

tipo de departamento al que pertenece.


Cultura de Logro: En este tipo de cultura los empleados de la
organizacin se enfocan en realizar bien su trabajo en lugar de seguir

reglas.
Cultura de Poder: Las organizaciones con esta cultura, tienen un lder
dominante que toma todas las decisiones, y que espera que los

subordinados en la organizacin las acaten sin cuestionamientos.


Cultura de Apoyo: La cultura se basa en la idea de que los integrantes
de la organizacin contribuyen, por la satisfaccin que les da el
pertenecer a un grupo. (p. 15-18)

Cmo se crea la Cultura Organizacional?


Segn Plunkett, Allen y Attner (2013) la cultura de una organizacin se crea de
manera inicial, por medio del fundador de la empresa. (p. 258). Hill y Jones (2008)
concuerdan con lo anterior, al explicar que la cultura organizacional se establece
por medio del liderazgo del fundador, porque ste imprime sus propios valores en
el estilo administrativo de la organizacin.
En lnea con lo anterior, Msoroka (2011) plantea que el proceso en que un
fundador de una empresa, crea cultura, ocurre de tres maneras distintas: la
primera, es cuando el fundador contrata y mantiene empleados, que piensan y
actan como l. La segunda, es cuando el fundador adoctrina y socializa con los
empleados, para transmitir sus valores y modo de pensar. La tercera, se da
cuando los empleados internalizan el comportamiento y creencias del fundador y
lo ven como un modelo a seguir. (p. 12) Cabe mencionar que la cultura
organizacional no se forma mediante discursos, sino mediante acciones slidas.
Por ejemplo, Williams (2008) menciona que Sam Walton, fundador de la empresa
Wal-Mart, creo una cultura de reduccin de costos y orientacin a clientes, en esta
empresa, por medio de sus propias actitudes y acciones. Por ejemplo, cuando
Sam Walton viajaba con ejecutivos a otras ciudades de Estados Unidos, siempre
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lo hacan en asientos econmicos de aviones, en lugar de viajar en primera clase.


Adems se hospedaban en los hoteles ms baratos que encontraban. Esta cultura
de reduccin de costos de Walton, fue seguida por los empleados de Wal-Mart,
an y cuando Walton ya no estaba. (p. 103)
Hay otros autores como Dubrin (2012), que consideran, que la cultura de una
organizacin se ve afectada por la cultura del pas y por un lder carismtico. En
este sentido, el autor, seala que tarde o temprano, las normas y creencias del
pas se van a internalizar en la empresa. Por ejemplo, los cambios que ha sufrido
la cultura de Estados Unidos, en la cuestin de la igualdad de gnero, por la lucha
que han tenido las mujeres, se ha incorporado en la cultura organizacional de
muchas organizaciones de aquel pas, al darles posiciones ejecutivas a las
mujeres. (p. 287)
Ahora bien, en la cuestin de cmo un lder carismtico afecta la cultura de una
empresa, Dubrin (2012) explica que el mejor ejemplo, es el del ex director general
de Apple, Steve Jobs, que con su personalidad nica, influyo en el
comportamiento de los empleados, al grado de que muchos empleados crean que
lo que fabricaban eran productos de muy alta calidad y nicos en su tipo. (p. 287).

Marco contextual

HISTORIA.
El Grupo Empresarial lica no ha sido obra de la casualidad ni de acciones
aisladas. Resultado de un proceso que inicio en los aos 70s ha permitido
alcanzar lo que hoy orgullosamente somos: Un grupo empresarial slido, con
prestigio y gran potencial de crecimiento.

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Recordar sus orgenes y hablar de sus fundadores es referirnos a la familia


Echevarra Domnguez con su alta calidad humana, profesionalismo y profundo
arraigo en el estado de Nayarit; Preocupacin por el desarrollo econmico y social
de esta entidad.

En 1972, cuando el Contador Pblico Antonio Echevarra Domnguez fue invitado


a dirigir, como Gerente General, la empresa que desde entonces se denominaba
Embotelladora del Nayar, S. A. de C. V., concesionaria de Coca-Cola; a la vez se
constituy la Sociedad Annima Promotora de Inversiones del Nayar, donde
invirti en la que gran parte del patrimonio de la familia con el propsito de dotar a
la Ciudad de Tepic de un desarrollo habitacional.

Dentro de ese proceso y con la participacin de inversionistas, se constituyeron


nuevas empresas y se adquirieron otras ya constituidas, la creacin y adquisicin
de empresas multiplicaron empleos directos e indirectos, que dieron oportunidad
de laborar a muchas familias de la entidad; brindndoles a la vez la las facilidades
de mejorar su calidad de vida. Se requiri el cambio de una direccin individual y
fragmentada, a una direccin con enfoque grupal, y en 1982 se instal un Consejo
Directivo.

El presidente de Grupo Empresarial lica hasta la actualidad es el Contador


Antonio Echevarra Domnguez y con la participacin del C.P. Jos lvaro Navarro
Hernndez y el Ing. Enrique Echevarra Domnguez, como accionistas
constituyeron un corporativo quien ocupa la Direccin General el Ing. Jos Luis
Navarro Hernndez; para as conformar la operatividad del Grupo Empresarial
lica y consolidar su Direccin.

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En el ao de 1993, Grupo Empresarial lica integra a su grupo de empresa la


distribucin de vehculos, iniciando con la integracin de lica Automotriz, con la
venta de las marcas Chrysler, Dodge y Jeep. El compromiso con la calidad y
satisfaccin total de los clientes lleva a iniciar el proceso de certificacin Five
Star de Chrysler en el ao 2001, siendo el siguiente ao cuando se obtiene por
primera vez.

Con el objetivo de brindar una mayor oferta y variedad a nuestros clientes, se


adhieren Mitsubishi y Fiat a las marcas mencionadas, as como el servicio de
carrocera y pintura, manteniendo el enfoque en la atencin y servicio de
excelencia a nuestros clientes.

Significado de la palabra lica:

El origen de los pobladores de Nayarit parte de los Coras y Huicholes, que tienen
la Cora como lengua hablada, que pertenece al tronco lingstico yutoazteca y
est emparentada con el nhuatl. lica es una palabra que proviene del dialecto
Cora y se refiere al Lugar donde convergen agua y aves.

Este vocablo, autntico Nayarita y representativo de este territorio fue la fuente de


inspiracin para el nombre de nuestro Grupo.

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MISIN.
Satisfacer a nuestros clientes con productos y servicios automotrices de calidad,
generando valor para los accionistas y el desarrollo integral de nuestros
trabajadores.

VISIN.
Ser la empresa automotriz lder en el mercado regional, reconocida por su
crecimiento y rentabilidad, basada en la calidad de sus productos y servicios y en
el compromiso permanente de su equipo de trabajo.

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ORGANIGRAMA.

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Marco Referencial.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN CLUSTER GLOBAL


TESIS DE DOCTORADO EN ANTROPOLOGIA SOCIAL
MEXICO, D.F. 2006
El estudio de Clster de VW- Puebla, est centrado en como el modelo de
produccin

flexible

configura

una

cultura

organizacional

en

una

red

geogrficamente localizada de proveedura, porque al mismo tiempo es global, en


tanto que las plantas manufactureras del Clster son parte de corporaciones
multinacionales que tienen un papel importante dentro del sistema total.
La lnea recta, metodolgicamente hablando, es el trabajo de Batteau (2000) con
su propuesta terica sobre la cultura organizacional. A partir de est utilizando el
mtodo de estudio del caso, se analiza cmo se han integrado cuatro empresas a
la cadena de proveedura, cada una con caractersticas propias y diferencias
sustanciales. Los estudios del caso permiten entender el funcionamiento de clster
VW-Puebla, al centrar el inters en microunidades que forman parte de un campo
social ms amplio y complejo, y al analizar el conjunto de relaciones que se dan
entre las partes involucradas en el mbito especfico del Clster que integra
geogrficamente en las empresas.
Siguiendo el mtodo antropolgico de abordar una problemtica mediante el
trabajo etnogrfico, se realiz trabajo de campo en varias temporadas. El trabajo
etnogrfico se efectu en 2001, cuando se hicieron visitas a diferentes parques
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industriales de Puebla, que tienen una ntima relacin con VW ubicada en esta
ciudad.
En verano de 2002, el trabajo de campo fue intensivo: se identific a las empresas
proveedoras por parques y zonas industriales u ubicacin geogrfica, asimismo se
realiz un croquis, visitas a dependencias de gobierno como a la Secretaria de
Economa y Fomento Industrial (SECOFI), Secretaria de Economa (SEDECO),
Secretaria de Informacin y Estadstica de Puebla (SIEEP), y se toc puerta por
puerta a las empresas proveedoras con el fin de conocer las plantas, concertar
citas para realizar entrevistas y as conocer de cercas el Clster en estudio.
Las tcnicas de investigacin fueron a travs de entrevistas a los gerentes de las
empresas seleccionadas as como la observacin participante. Las entrevistas
directas fueron dirigidas para los gerentes de planta, de logstica, produccin e
ingeniera, recursos humanos, finanzas y calidad.
Cabe mencionar que esta investigacin forma partes del proyecto Agrupamiento y
Cooperacin Interfirma en el sector Automotriz. Estudios de los corredores TolucaLerma y Puebla- Tlaxcala auspiciado por el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa (CONACY). El objetivo general es investigacin los cambios
tecnolgicos y organizacionales en la industria automotriz (empresas y
productoras de partes y componentes) localizadas en estos corredor. La
investigacin est centrada especficamente en el clster que conforma VW y sus
proveedores en el corredor Puebla-Tlaxcala.
Ahora bien, sobre el concepto de Cultura Organizacional existen estudios con
diferentes enfoques y metodologas propias de cada disciplina: administracin,
psicologa, sociologa y antropologa. Todos parten del estudio d empresas
individuales enfocados a las caractersticas de la Cultura Organizacional. No
obstante, ninguno aborda la complejidad que surge cuando se observa la
interrelacin de una empresa individual con otra u otras, como por ejemplo como
se acoplan, como se identifican y que tensiones se dan entre las empresas que
constituyen una red de proveedura en un proceso de produccin como se
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evidenciara en este estudio, cuando las empresas participan en una red de


proveedura y se ubican adems e un Clster geogrficamente delimitado, se
plasman conductas diferenciales y se constituyen nuevas al entrar en juego de
relaciones sociales que les supone conformar una red cultural. Es en este sentido
que este estudio antropolgico es pionero.
Los estudios sobre cultura organizacional inician con las investigaciones de Elton
Mayo y W. Lloyd Warner en Hawthorne durante 1924, cuya aportacin ms
importante fue visualizar a la empresa como un sistema social, en donde se
relacionan sus elementos, pero que no est definido solo por su estructura formal
lgica, sino tambin por su estructura informal con sus ceremonias, rituales y sus
sentimientos ilgicos que motivan su compromiso.

METODOLOGIA.
Tipo de Estudio:
Descriptiva: ya que se pretende determinar como es y cmo se manifiesta el
problema de la cultura organizacional y describir paso a paso las consecuencias
positivas y negativas que trae consigo dicha problemtica.
Analtica: se pretende explicar por qu los dos fenmenos (trabajadores y
directivos) estn relacionaos entre s y a responder sobre las causas de los
eventos.
Propositiva: El estudio es propositivo porque comprende la elaboracin de un
Plan de Entrenamiento, orientado a mejorar el rendimiento laboral del personal de
la organizacin Chrysler. Que se presentara como propuesta con el propsito de
contribuir a la solucin de la problemtica existente.
Cuantitativa: Ya que los datos obtenidos requieren de una unidad de medida para
llegar a una conclusin concreta.
Cualitativa: se requiere estudiar las cualidades del caso conforme las respuestas
de cada individuo por medio de preguntas con opciones de respuesta.

Instrumento de Investigacin.
Para la obtencin de la informacin de este trabajo, se utiliz el mtodo de la
encuesta, a travs del cuestionario como instrumento para la recoleccin de datos,
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el cual cuenta con 20 reactivos con posible respuesta, dicho cuestionario ser
aplicado al personal del rea administrativa de la empresa Chrysler de Grupo
lica, en Tepic Nayarit.

Poblacin y muestra.
El universo lo constituyen 17 trabajadores del rea administrativa de la empresa
Chrysler de Grupo lica, en Tepic Nayarit.
Al momento de realizar nuestro estudio encontraremos respuestas por medio de
nuestras hiptesis que desarrollaremos al indagar en el problema, lo cual nos
ayudara a tomar decisiones de cmo llevar a cabo una estrategia para que el
trabajador comience poco a poco a darse cuenta de los problemas que se
ocasionan al no tener un buen conocimiento de la cultura organizacional con la
que cuenta dicha empresa.

Procesamiento de la Informacin:

Directamente, mediante la observacin, aplicacin de encuestas, test, etc.


Consultando documentos, los cuales pueden ser libros; revistas; peridicos;
leyes, etc.

Criterios de inclusin

Trabajadores del rea administrativa de la empresa Chrysler de Grupo


lica, en Tepic Nayarit.

Criterios de exclusin

Trabajadores que pertenezcan a diferentes reas a la de administrativa de


Empresa Automotriz Chrysler.

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RESULTADOS.
LIDERAZGO.
Grfica 1.
1.-Cunta confianza los encargados/gerentes/supervisores parecen tener en los empleados?
Ninguna confianza

Poca confianza

Buena confianza

Confianza total

35.29; 35%

64.71; 65%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la confianza el 35% (6) respondi que es confianza total,
comparado con el 65% (11) que tiene buena confianza.
Anlisis: Al analizar los resultados del rubro de confianza dentro de la empresa
Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayor parte de los empleados
consideran que sus superiores tienen buena confianza en ellos.

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Grfica 2.
2.-Los trabajadores se sienten libres de hablar con sus superiores sobre su trabajo?
En absoluto

No mucho

Algo libre

Muy libres

5.88; 6%
35.29; 35%
58.82; 59%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la libertad para hablar de trabajo con sus superiores, un 59%
(10) respondi muy libres, mientras que el 35% (6) contest algo libre y un 6% (1) en su
minora respondi en lo absoluto.
Anlisis: Al analizar lo que respondi los empleados de la Chrysler, pudimos descubrir
que los empleados tienen muy buena libertad para hablar de trabajo con sus superiores.

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Grfica 3.
3.-Los trabajadores desarrollan su creatividad con ideas que les proporcionan sus jefes?
Raramente

A veces

Generalmente

Siempre

5.88; 6%

23.53; 24%

17.65; 18%

52.94; 53%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a proponer su creatividad, respondi el 53% (9) que es
generalmente, seguido de un 23% (4) que es siempre, tras un 18% (3) que es a veces y
finalmente un 6% (1) que en lo absoluto.
Anlisis: Al analizar el rubro de creatividad dentro de la empresa Automotriz Chrysler
podemos darnos cuenta que la mayor parte de los empleados se desarrollan proponiendo
sus ideas a sus jefes.

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MOTIVACIN.

Grfica 4.
4.-Cuan predominante hace uso la gerencia de miedos, amenazas,castigos, recompensas e implicacin?
Sobre todo miedo, amenazas,castigos5.88;
con 6%
sanciones ocasionales

Recompensas y algunos castigos

23.53; 24%

Recompensas, algunos castigos e implicacin en la realizacin de tareas

70.59;
Sobre todo recompensas
y la71%
implicacin basadas en las metas fijadas por el
grupo

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la motivacin y el uso de castigos y recompensas por parte
de la gerencia el 71% (12) respondi que sobre todo recompensas y la implementacin
basadas en las metas fijadas, seguido de un 23% (4) que recompensas, algunos castigos
e implementacin en la realizacin de tareas, mientras que el 6% (1) que sobre todo
miedo, amenazas, castigos con sanciones ocasionales.
Anlisis: Al analizar la variable de motivacin podemos darnos cuenta que la mayor parte
de los empleados consideran que son utilizadas ms las recompensas y la
implementacin tomando en cuenta las metas fijadas en la empresa automotriz Chrysler y
no presionar con amenazas, ni castigos con sanciones en ocasiones.

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Grfica 5.
5.-Dnde est el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin?
Sobre todo en la gerencia
En la gerencia y algunos encargados
Generalmente, a travs de la organizacin
En todos los niveles

29.41; 29%

70.59; 71%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa un
71% (12) respondi que en todos los niveles, mientras que un 29% (5) que generalmente,
a travs de la organizacin.
Anlisis: Analizando el robro de la responsabilidad nos dimos cuenta que la
responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa Chrysler existe en todos los niveles
y no solo en la gerencia.

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COMUNICACIN.

Grfica 6.
6.-Cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin?
Muy poco

Poco

Mas o menos

Mucho

35.29; 35%

64.71; 65%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente

la comunicacin para poder alcanzar los objetivos de la

empresa el 65% (11) respondi que es mucha, contra un 35% (6) que es ms o menos.
Anlisis: Al analizar los resultados respecto a la comunicacin para alcanzar los objetivos
de la empresa Automotriz Chrysler se puede decir que la mayor parte de los empleados
tiene mucha comunicacin al momento de llegar a los objetivos fijados.

P g i n a 25 | 48

Grfica 7.
7.-Cmo fl uye la informacin dentro de la organizacin?
Siempre de arriba - abajo

A veces de arriba- abajo

Desde abajo y sube

Desde abajo, sube y va hacia los lados

17.65; 18%
11.76; 12%
5.88; 6% 64.71; 65%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a como fluye la informacin el 65% (11) respondi que siempre
de arriba- abajo, seguido de un 17% (3) que desde abajo, sube y va hacia los lados, tras
un 12% (2) que de abajo y sube y por ultimo un 6% (1) que a veces de arriba abajo.
Anlisis: Analizando como fluye la informacin dentro de la empresa Automotriz Chrysler
podemos ver que la mayor parte de los empleados dice que fluye siempre de los
superiores a los subordinado.

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Grfica 8.
8.-Cmo es aceptada la comunicacin de arriba-abajo?
Siempre con desconfianza

Posiblemente con desconfianza

Con precaucin

Con una mente abierta

17.65; 18%

82.35; 82%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la aceptacin de la comunicacin de arriba- abajo el 82%
(14) respondi que con un a mente abierta, mientras que un 18% (3) que con precaucin.
Anlisis: Al analizar la aceptacin de la comunicacin de arriba- abajo en Automotriz
Chrysler en su mayoria nos dicen los empleados que es aceptada con la mente abierta y
en su minora que se toma con precaucin.

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Grfica 9.
9.-Cuan correcta es la comunicacin ascedente?
A menudo equivocada

Censurado por el jefe

Correcta pero limitada

Totalmente correcta

5.88; 6%

47.06; 47%
47.06; 47%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.

Interpretacin: Referente a la comunicacin ascendente el 47% (8) respondi que es


totalmente correcta, de la misma manera que otro 47% (8) que es correcta pero limitada,
mientras que un 6% (1) que a menudo equivocada.
Anlisis: Al analizar el rubro de cuan correcta es la comunicacin ascendente resulto que
en la empresa Automotriz Chrysler existe dicha comunicacin aunque con algunas
limitantes en ocasiones.

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Grfica10.
10.-cuan bien conocen y comprenden los jefes/ superiores los problemas de los trabajadores?
Conocimiento muy pequeo del problema o la comprensin
Un cierto conocimiento
Entiende bien
Entiende muy bien

5.88; 6%
11.76; 12%
29.41; 29%

52.94; 53%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a conocimiento y comprensin de los problemas de los
trabajadores, por parte de los superiores, el 53% (9) respondi que entiende bien, seguido
de 29% (5) que entiende muy bien, tras un 12% (2) que un cierto conocimiento y
finalmente un 6% 8 (1) que conocimiento muy pequeo del problema o la comprensin.
Anlisis: Se analiza que en la empresa Automotriz Chrysler los empleados en su mayoria
nos dicen que sus problemas son conocidos y comprendidos por sus jefes.

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TOMA DE DESICIONES.

Grfica 11

11.-A que nivel se toman las decisiones ?


Sobre todo en el nivel superior
Politica en los niveles superiores, y ciertas delegaciones
Amplia la politica en los niveles superiores y mayores delegaciones
Las decisiones son tomadas sin obstruccin, bien integradas con metas de la
organizacin

5.88; 6%
5.88; 6%
11.76; 12%

76.47; 76%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a el nivel en que se toman las decisiones, el 76% (13)
respondi que las decisiones son tomadas sin obstruccin, bien integradas con metas de
la organizacin, seguido de 12% (2) que ampla la poltica en los niveles superiores y
mayores delegaciones, tras un 6% (1) que poltica en los niveles superiores, y ciertas
delegaciones y por ultimo 6% (1) sobre todo en el nivel superior.
Anlisis: Al analizar el rubro de en qu nivel se toman las decisiones, los empleados de
la empresa nos dicen que las decisiones son tomas sin obstruccin, bien integradas con
metas de la organizacin y por los niveles superiores y mayores delegaciones.

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Grfica 12.
12.-Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones?
Gerencia superior
Gerencia superior y media
Hasta cierto punto a travs de la organizacin
A travs de toda la organizacin

5.88; 6%
11.76; 12%

58.82; 59%23.53; 24%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a donde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado
toma de decisiones, el 59% (10) respondi que a travs de toda la organizacin, seguido
de 23% (4) que hasta cierto punto a travs de la organizacin, tras 12% (2) que gerencia
superior y media y finalmente 6% (1) que gerencia superior.
Anlisis: Al analizar los resultados del rubro de donde inicia el conocimiento tcnico y
profesional usado en la toma de decisiones dentro de la empresa Chrysler podemos
darnos cuentas en base a lo que los empleados nos dijeron que dichos conocimientos se
inicia a travs de toda la organizacin.

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Grfica 13.
13.-Cunto son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?
Ninguno

Se consulto de vez en cuendo

Se consulta generalmente

Implica a todos completamente

5.88; 6%
35.29; 35%
58.82; 59%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.

Interpretacin: Referente a que tan implicados estn los empleado en las decisiones que
afectan su trabajo, el 59% (10) que implica a todos completamente, seguido de un 35%
(6) que se consulta generalmente, y finalmente un 6% (1) que se consulta de vez en
cuando.
Anlisis: Analizando los resultados del rubro de que tan implicados estn los empleados
en las decisiones que afecten su trabajo en la empresa Chrysler podemos darnos cuenta
que estn implicados todos completamente.

P g i n a 32 | 48

Grfica 14.
14.-Lo procesos de toma de desiciones contribuyen a la motivacion?
Generalmente ninguno
Relativamente poco o con poca motivacion
Hay una cierta contribucion
Existe una gran contribucion

17.65; 18%
41.18; 41% 5.88; 6%

35.29; 35%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la variable de que los procesos de toma de decisiones
contribuye a la motivacin, el 41% (7) respondi que existe una gran contribucin, seguido
un 35% (6) que hay una cierta contribucin, tras un 18% (3) que generalmente ninguno y
finalmente un 6% (1) que relativamente poco o con poca motivacin.
Anlisis: Al analizar el rubro que la toma de decisiones contribuye en la motivacin los
empleados de la Empresa Automotriz Chrysler en su mayoria nos respondieron que existe
una gran contribucin.

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Metas de la Organizacin.

Grfica 15:
15.-Cmo se establecen las metas de organizacin?
Por orden
Sobre todo por orden, con algunos comentarios
Ordenes publicadas despues de una discusion o debate
Sobre todo por la accion del grupo

29.41; 29%
35.29; 35%

11.76; 12%
23.53; 24%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a como se establecen las metas en la organizacin el 35% (6)
respondi que sobre todo por la accin del grupo, enseguida con un 29% (5) que por
orden, tras un 24% (4) que ordenes publicadas despus de una discusin o debate y
finalmente un 12% (2) que sobre todo por orden, con algunos comentarios.
Anlisis: Al analizar los resultados del rubro de cmo se establecen las metas de la
empresa Automotriz Chrysler los empleados nos dijeron que es sobre todo por la accin
del grupo.

P g i n a 34 | 48

Grafica 16.
16.-Cunta resistencia ex iste para lograr las metas de la organizacin?
Resistencia fuerte
Resistencia moderada
Una cierta resistencia ocasionalmente
Poca o ninguna

5.88; 6%
11.76; 12%

17.65; 18%
64.71; 65%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la resistencia para lograr las metas de la organizacin el 65%
(11) respondi que poca o ninguna, seguido de un 17% (3) que una cierta resistencia
ocasionalmente, tras un 12% (2) que resistencia moderada y por ultimo un 6% (1) que una
resistencia fuerte.
Anlisis: analizando los resultados del rubro de la resistencia para lograr las metas de la
organizacin los empleados de la empresa Automotriz Chrysler nos dicen que no existe
resistencia por parte de ellos para lograr las metas fijadas por la empresa.

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Evaluacin y Seguimiento.

Grfica 17.
17.-Se supervisan las tareas asignada a los trabajadores?
Si

Generalmente

A veces

No

29.41; 29%

70.59; 71%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la supervisin de las tareas asignadas el 71% (12) respondi
que s, comparado con un 29% (5) que generalmente.
Anlisis: Al analizar los resultados del rubro de supervisin de las tareas asignadas
dentro de la empresa Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayor parte de
los empleados consideran que si son supervisadas las tareas asignadas a cada
trabajador.

P g i n a 36 | 48

Grfica 18
18.-Cules son las acciones que se siguen en cuanto al incumplimiento de tareas?
Castigo
La recompensa y el castigo
Recompensa con autodirecion
Autodireccion en la solucion de problemas

5.88; 6%
17.65; 18%
52.94; 53%
23.53; 24%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente al incumplimiento de las tareas el 53% (9) respondi que es
autodireccin en la solucin de problemas, mientras que un 23% (4) que es recompensa
con autodireccin, enseguida un 18% (3) que es la recompensa y el castigo y finalmente
un 6% (1) que es el castigo.
Anlisis: Analizando los resultados del rubro incumplimiento de las tareas dentro de la
empresa Automotriz Chrysler podemos destacar que la mayoria de los empleados
consideran que es autodireccin la que est a la solucin de los problemas.

P g i n a 37 | 48

Grfica 19
19.-Cunto trabajo en equipo se lleva a cabo en su area de trabajo?
Ninguna

Poco

Algun

Mucho

5.88; 6% 17.65; 18%

76.47; 76%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a el trabajo en equipo el 76% (13) respondi que es mucho,
mientras que un 18% (3) que es algn y finalmente un 6% (1) que es poco.
Anlisis: Al analizar los resultados del rubro trabajo en equipo dentro de la empresa
Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayoria de dos empleados
consideran que existe mucho trabajo en equipo y en su minora que existe poco.

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Grfica 20.
20.-Cmo considera usted a la organizacin?
Enferma, toxica, mal sana, sofocante y hostil
Excesivamnete burocratica pero no hostil
Trabajando para mejorar la productividad
Un gran lugara para trabajar

23.53; 24%

76.47; 76%

Fuente: Personal del rea Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo lica 2015.
Interpretacin: Referente a la como consideran la organizacin Chrysler el 76% (13)
respondi que es un gran lugar para trabajar, comparado con un 24% (4) que trabajando
para mejorar la productividad.
Anlisis: Al analizar los resultados de como consideran a la organizacin los empleados
nos dicen que la empresa Automotriz Chrysler es un gran lugar para trabajar, por lo que
nos podemos dar cuenta que la mayor parte de los empleados est conforme su empresa
de trabajo.

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PLAN ESTRATGICO DE MEJORA.


PROBLEMA
CONFIANZA

ESTRATEGIA

OBJETIVO

Talleres de integracin grupal


laboral.
Realizar test sobre confianza.

Lograr que los


empleados se
desenvuelvan con mayor
confianza en su empresa
y as se sientan con la
confianza para proponer
sus ideas.

Impartir bimestralmente un
taller cuyo objetivo principal
sea integrar a todos los
trabajadores e incentivarlos
con dinmicas grupales.

Lograr que los


empleados estn
motivados y as puedan
expresar sus propuestas
para mejorar su entorno
laboral.
Lograr que el flujos de la
informacin sea correcto
y no existan fugas de
informacin y evitar que
el contenido de la
informacin sea
distorsionado.
Lograr que todos los
empleados tengan la
oportunidad exponer las
dificultades que se
presentan en su trabajo
para llegar a un acuerdo
que solucionen dichas
dificultades.

Aplicar un test sobre


confianza a todos los
empleados cada 6 meses.
Incentivar con un bono
especial a los empleados
que propongan nuevas
ideas para mejor su
entorno de trabajo.

INICIATIVA

Bonos de productividad.

COMUNICACIN
ASCENDETE

Establecer canales de informacin


formales.

CONOCIMIENTO DE
LOS PROBLEMAS
DEL PERSONAL.

Realizar reuniones de
retroalimentacin y solucin de
problemas.

OPERACIONALIZACIN

Darles a conocer a los


empleados los nuevos
canales formales de
informacin como pueden
ser los oficios, correos
electrnicos, chat interno.
Realizar cada mes das la
reunin en donde estn
presentes todos los
empleados del rea as
como los superiores

RESPOSABLE
Departamento de
Recursos
Humanos:
Asesora
externa.

Jefe del
departa
mento.
Encarga
da de
nmina.
Los gerentes de
todas las reas.

El gerente del
rea
administrativa.

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ANEXOS.

CUESTIONARIO PARA MEDIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

FOLIO_______

La presente encuesta es realizada con la finalidad de obtener informacin para la elaboracin de un trabajo acadmico, agradecemos de antemano su atencin
ya que sus respuestas son muy importantes. Los resultados son estrictamente confidenciales.
INSTRUCCIONES: Responde las siguientes preguntas marcando con una de acuerdo a lo que usted crea en base a los siguientes criterios.
LIDERAZGO.
1. Cunta confianza los encargados/gerentes/supervisores parecen tener en los empleados?
____ Ninguna confianza
____ Poca confianza
____ Buena confianza
____ Confianza total
2. Los trabajadores se sienten libres de hablar con sus superiores sobre su trabajo?
____ En absoluto
____ No mucho
____ Algo libre
____ Muy libres
3. Los trabajadores desarrollan su creatividad con ideas que les proporcionan sus jefes?

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____ Raramente
____ A veces
____ Generalmente
____ Siempre

MOTIVACIN.
4. Cun predominantemente hace uso de la gerencia de: miedos, amenazas, castigos, recompensas e implicacin?
____ Sobre todo miedo, amenazas, castigos con sanciones ocasionales
____ Recompensas y algunos castigos
____ recompensas, algunos castigos e implicacin en la realizacin de tareas
____ Sobre todo recompensas y la implicacin basada en las metas fijadas por el grupo
5. Dnde est el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin?
____ Sobre todo en la gerencia
____ En la gerencia y algunos encargados
____ Generalmente, a travs de la organizacin
____ En todos los niveles
COMUNICACIN
6. Cunta comunicacin es dedicada a alcanzar los objetivos de la organizacin?
___ Muy poco
___ Poco
___ Ms o menos
___ Mucho
7. Cmo fluye la informacin dentro de la organizacin?

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____ Siempre de arriba abajo


____ A veces de arriba abajo
____ Desde abajo y sube
____ Desde abajo, sube y va hacia los lados
8. Cmo es aceptada la comunicacin de arriba abajo?
___ Siempre con desconfianza
___ Posiblemente con desconfianza
___ Con precaucin
___ Con una mente abierta
9. Cun correcta es la comunicacin ascendente?
___ A menudo equivocada
___ Censurado por el jefe
___ Correcta pero limitada
___ Totalmente correcta
10. Cun bien conocen y comprenden los jefes / superiores los problemas de los trabajadores?
___ Conocimiento muy pequeo del problema o la comprensin
___ Un cierto conocimiento
___ Entiende bien
___ Entiende muy bien

TOMA DE DESICIONES
11. A qu nivel se toman las decisiones?

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___ Sobre todo en el nivel superior


___ Poltica en los niveles superiores, y ciertas delegaciones
___ Amplia la poltica en los niveles superiores y mayores delegaciones
___ Las decisiones son tomadas sin obstruccin, bien integradas con metas de la organizacin
12. Dnde se inicia el conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones?
___ Gerencia superior
___ Gerencia superior y media
___ Hasta cierto punto a travs de la organizacin
___ A travs de toda la organizacin
13. Cuntos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?
___ Ninguno
___ Se consult de vez en cuando
___ Se consulta generalmente
___ Implica a todos completamente
14. Los procesos de toma de decisiones contribuyen a la motivacin?
___ Generalmente ninguno
___ Relativamente poco o con poca motivacin
___ Hay una cierta contribucin
___ Existe una gran contribucin
METAS DE LA ORGANIZACIN
15. Cmo se establecen las metas de organizacin?
___ Por orden
___ Sobre todo por orden, con algunos comentarios
___ rdenes publicadas despus de una discusin o debate
___ Sobre todo por la accin del grupo

P g i n a 45 | 48

16. Cunta resistencia existe para lograr las metas de la organizacin?


___ Resistencia fuerte
___ Resistencia moderada
___ Una cierta resistencia ocasionalmente
___ Poca o ninguna

EVALUACION Y SEGUIMIENTO
17. Se supervisan las tareas asignadas a los trabajadores?
___ Si
___ Generalmente
___ A veces
___ No
18. Cules son las acciones que se siguen en cuanto al incumplimiento de tareas?
___ Castigo
___ La recompensa y el castigo
___ Recompensa con auto direccin
___ Auto direccin en la solucin de problemas
19. Cunto trabajo en equipo se lleva a cabo en su rea de trabajo?
___ Ninguno
___ Poco
___ Algn
___ Mucho
20. Cmo considera usted a la organizacin?

P g i n a 46 | 48

___ Enferma, toxica, malsana, sofocante y hostil


___ Excesivamente burocrtica pero no hostil
___ Trabajando para mejorar la productividad
___ Un gran lugar para trabajar

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