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Discours du Prsident-Directeur Gnral

Jeudi 21 janvier 2016, Paris-CDG

Messieurs les Prfets


Mesdames

et

Messieurs

les

lus,

dputs,

conseillers

gnraux, maires
Messieurs les aumniers
Messieurs les Reprsentants des Services de l'Etat
Mesdames et Messieurs les reprsentants des compagnies
ariennes,
Mesdames

et

Messieurs

les

prsidents

et

directeurs

d'entreprises de la plateforme,
Chr(e)s ami(e)s,

Je suis heureux de vous retrouver dans ce dbut d'anne qui


ouvre l're de Connect2020, cycle de 5 annes nouvelles de
transformation qui correspondent aussi un nouveau CRE pour
Aroports de Paris, ses partenaires et ses clients.
Dans mes vux l'anne dernire, quelques jours aprs le
massacre de Charlie Hebdo, je vous disais savoir compter sur
le professionnalisme des quipes d'ADP ainsi que sur tous nos
partenaires, sous-traitants, forces de l'ordre, compagnies
arienne, prfecture, pour nous permettre de faire face cette
situation. Nous avons dmontr ce professionnalisme tout au
long d'une anne marque par d'autres vnements aussi
tragiques.
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Pass le temps de l'motion, la rsilience dcoulera de l'action.


La vie reprend son cours et au premier rflexe d'annulation a
dj succd une reprise du tourisme et des habitudes de
voyage en direction de Paris. Alors que, fin novembre, certaines
lignes taient fortement touches par des baisses de
frquentation massives, aujourd'hui une dynamique meilleure
se fait jour qui nous laisse penser que nous pourrons bientt
retrouver le trafic pr-attentats.

J'aborderai 3 points

I.

Dabord je reviendrai sur 2015, dernire page du CRE 2,


qui nous donne des motifs de fiert.

II.

J'voquerai le CRE 3 et son intgration dans le plan


Connect 2020, tourn vers la comptitivit et l'attractivit
de nos plateformes et du secteur du transport arien tout
entier.

III.

J'en viendrai l'anne 2016, moment crucial pour


concrtiser les engagements pris dans ce CRE. Les
diffrents axes d'amlioration doivent tre engags sans
attendre.
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I. L'ACHEVEMENT REUSSI DU CRE 2


Le CRE 2 s'tendait sur 2011 2015 et il a t respect. En
2010, il avait t sign dans un contexte de critiques
rcurrentes sur la qualit de service. Il prvoyait donc
d'amliorer substantiellement la satisfaction des clients, de
raliser un programme d'investissements portant sur la
rnovation des terminaux les plus anciens et de mener une
politique de modration tarifaire en matire de redevances.
Lorsque Pierre Graff prenait ces engagements, les sceptiques
taient nombreux.

5 ans plus tard, nous pouvons dire que nous avons, ensemble,
atteint ces objectifs. Le premier d'entre eux est le trafic moyen
annuel qui dpassera les 2,8% sur la priode 2011-2015 pour
une prvision comprise entre 1,9% et 2,9%. Des passagers
plus nombreux, 8 millions de plus, mais aussi plus satisfaits :
l'objectif de 88,2% de passagers satisfaits a t dpass or des
passagers satisfaits consomment. Le chiffre d'affaire par
passager a dpass les 19 euros en 2015 comme convenu.
Les dpenses courantes d'ADP SA comme les investissements
ont t tenus. Au final, les objectifs financiers ont t respects,
renforant la confiance accorde ADP.

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Je veux vous fliciter et vous remercier pour la part que chacun


dentre vous avez prise dans ces bons rsultats.

Si la hausse du trafic est suprieure la croissance


conomique, c'est aussi parce que l'offre du hub de Paris-CDG
samliore grce une collaboration toujours plus troite entre
les diffrents acteurs de la plateforme.

(a) Fiabilit et robustesse toute preuve


Les clients nous choisissent parce que nous offrons des
prestations et un service que nous nous efforons chaque jour
de rendre toujours plus fiables. La robustesse oprationnelle
est le pralable toute qualit. Certes nous n'avons pas
affront de crise neigeuse l'an dernier. Mais la saison dt
2015 s'est droule sans anicroche alors mme qu'elle a connu
des records avec 48 jours plus de 210 000 passagers CDG.
La ponctualit s'est globalement amliore. L'ensemble des
installations a t fortement sollicit mais a tenu grce la
ractivit exceptionnelle des quipes. Les trieurs bagages ont
connu quelques incidents majeurs dont nous avons essay de
limiter le plus possibles les dsagrments pour les passagers et
les compagnies ariennes. Je tiens remercier tous les
collaborateurs qui ont contribu cela.

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Nous sommes plus que jamais au service des compagnies


ariennes. En 5 ans, le trafic international s'est fortement
dvelopp sur CDG. La collaboration avec les compagnies
ariennes est la priorit des quipes de CDG. Nous avons ainsi
amlior notre capacit de promotion auprs des compagnies
trangres et les avons accueillies avec succs. L'ouverture
rcente de la ligne depuis Chengdu avec un dplacement sur
place et l'attention que nous avons manifeste nos clients
chinois a t apprcie. Paris est aujourd'hui la place
europenne la mieux connecte avec la Chine.
Enfin, la robustesse c'est aussi la qualit du lien entre les
plateformes et Paris, et donc le travail continu men depuis
2012 pour la relance du CDG Express. L'anne dernire a
permis de franchir des tapes essentielles avec l'adoption de la
loi validant la structuration que nous avions retenue. Nous
sommes dsormais concentrs vers l'enqute d'utilit publique
qui aura lieu davril juin.

(b) De meilleures conditions d'accueil pour les voyageurs


Une cause nous rassemble : celle du passager. C'est le juge de
paix. Nous sommes dans une attitude offensive de conqute de
la clientle.

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Notre rfrence de qualit est dsormais la note globale


ACI/ASQ (Airport Service Quality), indicateur international de la
satisfaction des passagers. Nous avons dcid de dcortiquer
les classements, de les comprendre, de conforter nos atouts
par exemple la fluidit, lors du passage des Postes d'Inspection
Filtrage o nous avons t leader en Europe pendant plus de 4
trimestres - et de progresser sur chacun des items sur lesquels
nous sommes moins performants.
Nous poursuivons la dmarche d'amlioration permanente. Sur
le Wifi, notre initiative d'un accs illimit et gratuit initie en
2014 n'tait pas suffisante pour satisfaire pleinement les
passagers cause d'un dbit trop lent et d'une publicit trop
intrusive. Nous y remdions. Nos efforts raliss en 2014 sur la
signaltique en chinois ont t complts cette anne par une
signaltique sonore en mandarin dans le Lisa, accompagnant la
certification "Welcome Chinese" de l'aroport par les autorits
chinoises. Nous avons multipli les oprations d'amlioration
des quipements comme la remise niveau complte des
blocs sanitaires des salles d'embarquement du 2F ou la refonte
de la salle de livraison bagages du 2A.

Au final, nous avons vu l'aroport CDG en 2015 gagner 34


places dans le classement Skytrax passant de la 95me la
48me place. Le hall M du terminal 2E de Paris-Charles de
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Gaulle est propuls directement la sixime place des


meilleurs terminaux. Ce rsultat est la preuve que notre
politique en faveur de qualit porte ses fruits. Les voyageurs
sont conscients de nos efforts et la qualit du hub de ParisCDG est de plus en plus reconnue l'tranger.

Les commerces continuent de jouer un rle central dans la


capacit d'attraction des plateformes. En 2015, Paris-Charles
de Gaulle a dcroch la 5me position dans le dernier
classement Skytrax des meilleurs aroports mondiaux pour le
shopping et se trouve dans le top10 pour les services. La
qualit de l'exprience de shopping, sans dtaxe, scurise,
sans queue, multi-langue est un vritable atout auprs des
clientles trangres. Notre rythme d'ouverture de boutiques
s'est

maintenu

avec

des

vnements

phare

comme

l'inauguration du restaurant gastronomique I love Paris de Guy


Martin CDG et l'accueil d'Herms et de Bottega Veneta au T1.
Nous avons entam l'homognisation de loffre des zones
internationales travers le nouveau concept de Lappartement
parisien. Dans le mme temps, nous avons la premire
boutique Disneyland Paris au 2A. Ceci montre notre volont de
poursuivre une stratgie d'ouverture de boutiques de luxe pour
rpondre aux souhaits de nos clients, tout en dveloppant

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simultanment un segment plus accessible capable dattirer des


publics diffrents.

(c) La meilleure comptitivit-cot


En 2015, dans la suite de 2014, nous avons fait voluer nos
manires de travailler pour tre capable de produire au moindre
cot possible afin de placer le hub de Paris-CDG dans la
meilleure situation concurrentielle face aux autres hubs
europens et moyen-orientaux.
Toutes les directions de l'entreprise sont impliques dans un
effort partag pour tendre vers cette comptitivit. Des
changements organisationnels importants ont eu lieu dans la
filire finance et contrle de gestion, de nouveaux outils de
gestion sont rentrs en fonctionnement, ce qui a parfois pu tre
dstabilisant mais cela a vite t compens par l'engagement
des quipes et je les en remercie. La filire ingnierie a elle
aussi vcu des changements de modes de fonctionnement. La
revue des organisations, la redfinition des postes et des
comptences, l'intgration de nouveaux collaborateurs se
poursuivront car elles sont le seul moyen pour rpondre des
dfis sans cesses renouvels.
En parallle de ces changements, nos faons de travailler
ensemble voluent aussi. Le projet dit de Dveloppement
Managrial

initi

afin
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de

mieux

clarifier

les

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responsabilits

de

chacun,

rcompenser

les

bonnes

performances et autoriser la prise de risque.


Si l'organisation d'Aroports de Paris volue, nous veillons
conserver des interfaces optimales avec tous nos partenaires et
clients. Il ne faut jamais que l'volution de nos organisations ne
perturbe la qualit de cette relation, cl pour l'excellence du
hub.

En 2015, Aroports de Paris a galement dcid de crer sa


propre Fondation d'Entreprise, aprs plus de 10 ans d'existence
sous l'gide de la Fondation de France et plus de 690 projets
soutenus, notamment dans les territoires proximit du hub de
Paris-CDG avec l'association de prt de vhicules Papa Charlie
ou la structure d'insertion First Stade. Preuve de son intgration
forte au sein des territoires et du respect de l'environnement
dans lequel il est install, Aroports de Paris a connu une triple
conscration

en

matire

de

responsabilit

socitale

d'entreprise : le groupe a rejoint le niveau "Excellence" en


matire de performance extra-financire d'aprs Ethifinance, le
groupe a intgr pour la 1re fois l'indice Dow Jones
Sustainability Index et a t class numro 1 des groupes
aroportuaires europens par l'agence Sustainalytics en la
matire.

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II. 2015 A VU NAITRE CONNECT 2020


2015 c'est la finalisation et la prsentation de notre plan
stratgique Connect 2020. C'est aussi videmment celle de la
signature du Contrat de Rgulation Economique n3, fruit de
dix-huit mois de prparation assidue. Nous disposons de notre
feuille de route pour 5 ans. Nous avons dcid de rendre public
ce plan et de le partager ouvertement avec vous le mme jour
que nous le prsentions aux salaris. Ceci nous apparaissait
comme

un

gage

de

confiance

ncessaire

envers

la

communaut aroportuaire.

Ce plan ne se limite pas au CRE mais va au-del. 3 principes


guident ce plan : optimiser, attirer, largir. Cela faisait presque
dix ans, depuis louverture du capital, qu'Aroports de Paris ne
stait pas engag dans un projet partag collectivement autour
de son avenir moyen-terme. Cet ouvrage collectif impliquant
toutes les directions de notre entreprise se double d'un travail
extrmement fin sur le plan masse et son volution qui nous
permet de nous prparer pour l'avenir en tenant compte des
hypothses de chacun.

Nous avons une vision positive et offensive. L'hypothse de


croissance moyenne du trafic passager reflte cette ambition
avec un taux de +2,5% par an sur la priode 2016-2020 dont
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+3,6 % sur le trafic l'international. J'aimerais rsumer chacun


des 3 axes du plan en quelques mots.

Optimiser
Nous avons un double objectif : russir un programme
d'investissements important (4,6 milliards d'euros dont 3
milliards sur le primtre rgul) alors mme que ce plan
d'investissement a t construit autour de frais d'tude
matriss 10% et de cot de construction abaisss de 15%. A
CDG, nous devons construire le btiment de jonction Orly,
raliser la liaison 2BD et fusionner des satellites au terminal 1
CDG.
L'optimisation se trouvera galement dans la rvision des
organisations, des effectifs et des mthodes de travail adaptes
aux besoins actuels et futurs.

Attirer
Nous poursuivrons notre effort de dveloppement des routes
ariennes, en promouvant la qualit de nos installations, la
qualit de nos services aux compagnies, le tout avec une
nouvelle structure tarifaire visant amliorer la comptitivitprix du trafic intercontinental et en correspondance.

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Paralllement, nous continuerons nous mobiliser pour devenir


le choix prfr des clients passagers. Notre objectif c'est 4 sur
5 l'ACI/ASQ aprs la livraison des infrastructures aprs 2020
contre 3,64 en 2014. Nous subirons des pnalits en cas de
non-atteinte de nos objectifs. Celle-ci passera par de nouvelles
infrastructures autant que par une attention renouvele et un
sens lev de l'hospitalit et du service. C'est aussi avec des
clients satisfaits que nous pourrons atteindre notre nouvel
objectif de chiffre d'affaire par passager dans les boutiques en
zone rserv de 23 euros contre 19 euros attendus en
dcembre.

Elargir
Elargir a veut dire veiller tous les aspects de l'aroport, y
compris des activits comme le fret comme l'ouverture de la
nouvelle base Sogafro pour SDV, dans la ligne de ce que
nous avons fait en 2015 avec la prsentation d'un plan
stratgique pour le cargo. Nous avons aussi une large
enveloppe d'investissement immobilier raliser sur les cinq
prochaines annes. Elargir c'est aussi poursuivre la dynamique
des succs l'international comme l'obtention de la concession
de l'aroport de Santiago du Chili, en partenariat avec Vinci
Airports en 2015, ou les rcompenses SkyTrax pour les
aroports de Maurice, Amman et Culiacan grs par ADPm.
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Je remercie tous ceux qui ont pris part la prparation et la


rdaction de ce plan. C'est un remarquable travail collectif
l'image de ce que nous voulons pour ADP dans les annes qui
viennent.
Commenons ds prsent et parlons de 2016.

III. 2016, ANNEE DE LANCEMENT


En cette anne 2016, nous inaugurons la squence du Connect
2020 avec une obligation d'agir vite eu gard l'importance des
engagements pris.
Nos chantiers sont au nombre de trois : fonctionnement interne,
projets

de

croissance

et

gestion

des

vnements

exceptionnels.

(a) L'amlioration de notre fonctionnement interne


A la suite du CRE 2, ADP a dcid de renforcer son action en
terme de rduction des charges. Vous ne devez retenir qu'un
chiffre, l'objectif est de diminuer de 8% entre 2015 et 2020 le
cot d'exploitation du primtre rgul par passager qui
atteignait 12,1 euros en 2014.
Il va falloir faire un effort de non remplacement d'un certain
nombre de dparts la retraite et de modration de la masse
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salariale. Pour raliser l'objectif de productivit, et pour nous


prparer aux missions de demain qui ne cessent d'voluer,
nous devons produire diffremment. Cela signifie que nous
devons revoir toutes les organisations et ce autant de fois que
cela est ncessaire. La cration de la Direction Gnrale des
Oprations

et

la

refonte

du

mode

d'organisation

des

plateformes, des units oprationnelles et de leurs interfaces


avec les directions fonctionnelles est au cur de ce chantier,
tout comme la Direction de l'ingnierie, la refonte de la Direction
de l'international, des filires juridiques et RH. Cela signifie que
nous continuerons de dployer de nouveaux outils qui
permettent de faire gagner du temps.
Les ngociations sociales concerneront le compte pargne
temps. Il ne s'agit pas de les supprimer mais d'en retrouver
l'esprit originel. Nous examinerons galement la faon de
travailler sur les plateformes, afin de mieux mettre en rapport
les moments de prsence de nos collaborateurs avec les
besoins de nos clients. Nous progresserons galement sur le
dploiement de dispositifs d'enregistrement du temps de travail.
Enfin, le nouveau sige avance bien. Le dmnagement du
sige de Raspail Roissy permettra le rassemblement avec
des quipes autrefois dans des btiments sur la plateforme. Ce
sige sera une volution majeure qui permettra d'amliorer
notre coordination interne et d'tre au plus prs des besoins
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des clients passagers et compagnies. A cet gard, je ritre


mon souhait d'aboutir un ambitieux accord sur le tltravail au
premier semestre de cette anne pour accompagner ce
dmnagement et adapter nos pratiques de travail un monde
bouscul par le numrique.

L'attribution d'actions gratuites et les conditions prfrentielles


d'acquisitions de celles-ci sont l'illustration de volont de
partager de la valeur cre. Il n'est pas question de privatisation
et ADP reste une entreprise publique puisqu'il n'y a pas de
dilution de l'Etat.

(b) Des projets de croissance


S'agissant des projets de croissance, nous devons initier les
premiers investissements du plan Connect2020. Les tudes
d'ingnierie vont tre essentielles car de leur qualit dpendra
une construction au juste prix et donc la capacit tenir un
budget serr vu l'ampleur des chantiers mener. Il va falloir
excuter les travaux sous exploitation ce qui est chaque fois
un dfi.
2016 verra l'aboutissement du chantier sur la nouvelle
promesse de marque. Nous sommes encore dans une phase
de travail et jaimerais seulement prsenter les objectifs de
cette dmarche. C'est dabord de dlimiter le territoire de
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marque en prcisant quels services nous nous engageons


dlivrer auprs des diffrents types de clientle. Notre marque
a pour vocation de porter en elle le rayonnement de Paris et,
par l, de la France. L'objectif est de construire une marque
forte

valorise

par

les

passagers

pour

l'intgralit

de

l'exprience vcue, par les compagnies ariennes pour son


expertise oprationnelle et par les concessions aroportuaires
pour un savoir-faire unique sur l'intgralit de la chane de
valeur. La marque s'incarnera dans des promesses concrtes
qui permettront de faire connatre aux passagers que l'on
s'intresse eux. Nous crerons notamment du programme de
fidlit qui verra le jour au premier trimestre 2016.
Enfin la croissance passera par la poursuite de notre
dveloppement l'international. Nous avons des projets
avancs en Iran, aux Philippines, au Mexique et Madagascar.
Nous travaillerons sur les droits de trafic pour voir comment
dvelopper de nouvelles destinations. Nous avons dcid de ne
pas tre candidat pour l'aroport de Lyon du fait de risque
manifeste de conflits d'intrt. La question est encore ouverte
pour l'aroport de Nice.

(c) Grer l'exceptionnel


Notre mtier a ceci de paradoxal que nous devons assurer la
robustesse au quotidien tout en grant en permanence
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l'exceptionnel. Les rcents attentats ont renforc les exigences


de scurit et nous continuerons d'y tre particulirement
sensibles comme nous l'avons toujours t. En lien avec l'Etat
et par l'intermdiaire de nouveaux sas Parafe qu'il a accept de
financer, nous essayerons de grer au mieux les contrles la
frontire avec le souci de la qualit de l'accueil. La scurit,
mission que nous partageons avec tous ici et en particulier les
services de l'Etat restera notre priorit.
D'un point de vue oprationnel, les challenges sont nombreux
avec l'accueil dans de bonnes conditions des dizaines de
milliers de supporteurs des quipes nationales de football en
comptition pour l'UEFA 2016. Si cette anne, l'accueil des
dlgations de la Cop21 s'est droul avec succs, l'UEFA
2016 sera une preuve bien plus redoutable.
Le Forum international du Cargo (TIACA) dont nous avions en
2012 gagn son organisation Paris l'automne 2016, rsume
lui seul une grande partie de nos enjeux d'attractivit, de
cration d'emplois, de relation avec les territoires. Cela sera
l'occasion unique d'exposer auprs du monde entier le savoirfaire d'Aroports de Paris avec la premire plateforme de fret
en Europe.

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En 2016, avec le CRE 3 et Connect 2020, ADP ouvre une


nouvelle priode qui s'inscrit dans la droite ligne de ce que nous
faisons depuis plusieurs annes : la construction d'un groupe
leader dans le secteur aroportuaire, comptitif et capable de
produire une vision long-terme pour le bnfice du secteur du
transport arien tout entier. Pendant l'anne venir, nous
allons prendre des dcisions fortes que nous n'avons pas eu
besoin de prendre par le pass. Ces dcisions seront
assumes collectivement car elles constituent la seule voie
pour poursuivre le dveloppement de nos plateformes au
service de l'intrt gnral que nous souhaitons dfendre.

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