INTRODUCCIN

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la

idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un
proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de
bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado
de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al
xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta
misin.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de
bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado
de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al
xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo

necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta

misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el
desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos
del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a
tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias
que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no
puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y
aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se
logren los objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la
calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte
de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la

funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para
poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo
con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin
de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes
funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea
cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en
que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente

estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos

coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal.
SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso
de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,
actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las
actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo
rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de
averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado.
Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de
planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores
no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.
La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales.
Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra
saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los
estndares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos
operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de
la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues,
los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales,
dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u
operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de
la supervisin son:
1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni
establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la
supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una
actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor
expresin creatividad de cada personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la
formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y
utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a
colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente
del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad
enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin.
La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin
del grupo.
4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del
pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en
las necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. La supervisin tiene que ser creativa.
8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que

obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado
en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de
varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a
evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y
fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales
fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y
opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de
importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en
su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan
el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en
forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en
la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus
al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan
su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia
le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y
autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en
las ms productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente

conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que
es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos
se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para
supervisores.
SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a
estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera
que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale
el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un
previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los
objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo
que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado
para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima
organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores
eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una
desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso

recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y
el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique
el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo
especfico de direccin.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto.
Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
CONCLUSIN
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de
una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un
mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo.
Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en
todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo
talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe
poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin,
tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de
las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los
recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

1. PRIMERA APROXIMACION A LA CULTURA DE LA CALIDAD.

1.1 HISTORIA DEL CONTROL DE LA CALIDAD.
El control de calidad moderno, o control estadstico como lo llamamos hoy, comenz en
los aos 30.
La II guerra mundial fue el catalizador que permiti ampliar el cuadro de control a
diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin de los
sistemas productivos resulto inadecuada para cumplir las exigencias del estado de
guerra y semiguerra.
Estados Unidos pudo desarrollar una calidad a travs de un bajo costo pero de gran
calidad y utilidad en artculos de guerra creando as sus estndares y normas de calidad;
poco despus la Gran Bretaa tambin desarrollo el control de la calidad. Gracias a los
estndares de calidad que pudo desarrollar los Estados Unidos en la guerra, genero una
gran aportacin econmica en trminos cuantitativos y cualitativos para su pas dando
inicio al control total estadstico moderno, esta situacin estimulo los avances
tecnolgicos.
Podra especularse que la Segunda Guerra Mundial la ganaron el perfeccionamiento del
control de la calidad y la utilizacin de la estadstica moderna. S podra decir que
gracias al control de la calidad tambin derrotaron a la Alemania Nazi.
Algunos japoneses quisieron adoptar la estadstica moderna, pero no les funciono,
logrando un lenguaje matemtico que casi nadie poda entender. En Japn utilizaban el
mtodo Taylor y seguan compitiendo en costos y precios pero no en la calidad, ya que
de todas manera estaban en la poca de los productos baratos y malos.
Al terminar la II Guerra mundial Japn que estaba destruido debido a eso comenz a
utilizar el control de la calidad para educar a la industria. Esto inicio en Mayo de 1946.
1.2 Definicin de conceptos bsicos.
QUE ES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?
El control total de la calidad es mas bien el control de administracin misma, esta fue
originada por el Dr. Armand Feigenbaum el defini que es como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una
organizacin con el fin de producir bienes y servicios con un nivel aceptable de
economa y satisfaccin al cliente.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD SEGN CADA AUTOR.Deming:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios.

2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica
de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de
esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la
principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en
beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos
anteriores.
Juran.
Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades
manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son
una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeacin.
Crosby.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defectos.
10. Establecimiento de metas.

11. Eliminacin de la causa de error.

12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que
hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para
todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Preveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.
11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC
Conceptos bsicos para un CTC.

Mejoramiento continuo.

La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser

llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se

busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los
esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada,
los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que
apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin.

Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales
y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en
disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr
con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en
forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la
confianza de los empleados incluyen:
1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de
produccin.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad.

Crculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma

regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de
planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad.
1.3 PORQUE MEJORAR
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos
palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la

practican.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la dcada de 1980 ha

tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos
prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo
en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las
universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administracin
de Empresas, demuestra que algunas compaas estadounidenses superan en calidad a
empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean
incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que stas contrastan el
objetivo de mxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir
costos.
1.4 TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD PENDIENTE
1.5 LA ESCENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD
2.1 FUNCIONES DE CALIDAD PENDIENTE
2.2 EXCELENCIA Y EDUCACIN PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD
Calidad es sinnimo de excelencia y sta se identifica con educacin (formal y no
formal). Si definimos de alguna manera la calidad podemos decir que es: adecuacin al
uso, disminucin de perdidas, atencin y servicios, servicio e investigacin, percepcin
y respuesta, conformidad con las caractersticas del ser humano, cumplir

especificaciones, reaccin ntima.. si comparamos esto con la excelencia tienen dos

caractersticas que son la sensibilidad y capacidad.
Jean Piaget, considera estos dos elementos en su definicin de educacin; por lo tanto el
paralelo entre educacin, excelencia y calidad se puede expresar as: educacin es
asimilacin social y cultural y separacin individual.
ltimamente, los pases en desarrollo estn manifestando inters por la educacin.
Muchos pases tienen entre 6 y 9 aos de educacin obligatoria, sin embargo no
significa que por ser obligatoria haya un alto ndice de escolaridad. Tal es el caso de
Japn que la educacin es obligatoria hasta el 9no grado, pero el numero de nivel de
nios que pasan del nivel de escuela secundaria a ala universidad, es muy alto. Por tanto
las personas que ingresan al mercado laboral saben leer y escribir y tienen buenas
aptitudes matemticas. En Japn esto se da por sentado, pero no en el resto del mundo,
por eso es mas fcil para Japn capacitar a los empleados con mtodos estadsticos y
control de calidad.
La educacin en control de calidad dentro de las industrias empieza a extenderse a los
pases occidentales, pero habr dificultades mientras esos pases no mejoren su nivel
educativo general.
2.3 SENSIBILIDAD Y CAPACIDAD, CLAVES DE LA CALIDAD
Sensibilidad o toma de conciencia; es decir darnos cuenta de que los sucesos, de nuestro
universo, del valor monetario, de la necesidad de exportaciones, de las ventajas que
representa conjuntar esfuerzos para trazar un plan adecuado que apoye el turismo... la
sensibilidad es un proceso sin fin en el cual interactan las facultades. Porque sabemos
lo que somos y porque entendemos que el desarrollo personal se vincula al querer
reforzar uno a uno los elementos que habilitan la sensibilidad; porque reconocemos la
necesidad de planear, actuar y evaluar.
Sensibilizarnos es situarnos en la dimensin de la percepcin activa y pasiva.
La capacidad es la capacidad de ajustes respuesta y adaptacin. El peligro que puede
existir aqu es de nivel; sea que es preciso no quemar las etapas que se suceden en el
desarrollo.
La sensibilidad puede informarnos de cambios que estn por llegar; la capacidad orienta
la adopcin de modelos para responder de manera adecuada.
2.5 SISTEMA PARA LA CALIDAD
Sistema es un conjunto de principios sobre alguna cuestin y enlazados entre si.
Si nuestro propsito es estructurar el sistema para la calidad el objetivo es precisamente
la calidad.
Luego de fijar los objetivos la secuencia de acciones consiste en conocer la realidad y
analizarla; comprender con que elementos contamos y como se estructuran estos

elementos, adems de cuales deben ser los principios que los rijan, en estas esta el
secreto de la organizacin, actuar y prever acciones futuras.
Considerar el sistema como algo que se va formando y consolidando. No tirar por la
borda lo que hasta hoy se ha hecho y nos ha dado buenos resultados, pero al mismo
tiempo no aferrarnos a continuar con principios que de acuerdo con los cambios ya son
inoperantes.
2.7 QUERER PODER Y HACER
En un sistema como el que nos ocupa, podemos citar los elementos esenciales que lo
constituyen y que forma parte de los parmetros de las facultades humanas: querer,
poder y hacer.
La primera gran facultad que todo individuo involucrado debe desarrollar es el querer
(voluntad). Quiero calidad en mi ser, quiero excelencia en mi actuar, quiero perfeccin
en mi proceso, quiero eficiencia en mi programa... tantos quiero que pueden encontrarse
en la mente, cimentados en la motivacin y orientados por la disciplina.

Motivacin.- Puede estar en alguno de los siguientes planos: deseos monetarios,

como forma eficaz de satisfacer las necesidades bsicas. Satisfaccin de un
trabajo bien hecho. Felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su
reconocimiento. Gozo de la superacin personal. Estos planos se presentan por
escala progresiva. Brindan una pauta de reflexin para identificar en que nivel se
encuentra cada persona.

Disciplina.- Esta se entiende por el cumplimiento estricto de lo que debe de

hacerse para que exista el bien comunitario. Henry Ford deca: Disciplina
consiste en entender que cuando algo tenga que hacerse con esfuerzo o trabajo
de uno o varios individuos, cada uno de ellos debe cumplir estrictamente.

Inteligencia.- Responde al poder y va ligada a conocimientos y recursos. El

conocimiento da poder y al mismo tiempo nuevas responsabilidades; los
recursos tienen propiedades similares. En conocimientos encontramos
tecnologa, capacitacin y programas, por ejemplo; y en recursos, el principal
recurso es el humano, adems estn los bienes y el capital.

La consecuencia lgica del poder y del querer es el actuar. Y la afirmacin de que las
grandes cosas se inician con los pequeos actos, es real.
La consistencia en los pequeos actos, va formando una imagen de nuestra
organizacin.
Ejemplo: Si organizo un sistema para la cortesa, mi objetivo en cortesa; los actos
sern sencillos y orientados hacia tal objetivo.
Puedo proponerme hacer un acto de cortesa especial, al inicio del da aparentemente
aislado trae como consecuencia ir ejerciendo otros que con el anterior va formando la
imagen, si somos constantes al cabo de un ao, podremos decir que comenzamos a ser
lideres en cortesa y favorecemos la formacin de una imagen.

2.8 LIDERAZGO. MODELO

Hay elementos que identifican al lder aun cuando sus caractersticas de liderazgo sean
diferentes (ya que existen diversos tipos de lideres: democrtico, autoritario y laissezfaire) estas caractersticas son:

Saber atraer hacia si la atencin de los dems: esto lo logran porque viven el
compromiso que ellos mismos han contrado con su comunidad.

Hacer que los dems participen en sus objetivos: saben exactamente lo que
quieren y proponen a la comunidad cambios que llevan a resultados que las
personas crean inalcanzables.

Se comunican de manera eficaz: Hacen que las personas entiendan sus formas
visionarias de percibir los resultados de los principios que aplican. Su
comunicacin es gil, alegre, interesante; sus ideas son tangibles y las presentan
de forma agradable. Los dems al sentirse atrados, apoyan abiertamente sus
ideas. Su meta es crear imgenes que promuevan nuevos significados para el
hombre.

infunden confianza: Este es un elemento esencial en cualquier organizacin.

Brota de la confiabilidad y consistencia de la imagen que ha creado el lider entre
los dems.

Los lideres son individuos de una sola pieza, fieles a sus principio; saben de donde
vienen, para que estn ah y que quieren.
Las personas prefieren seguir a individuos con los que saben a que atenerse aun cuando
no estn de acuerdo con alguna de sus ideas. La consistencia y claridad en sus
propsitos hacen que la gente se enrole en la misin, cuyos resultados no son para el si
no para todos.
Cuando una organizacin esta construida con lideres, el trabajo se realiza con mas
energa y son mas eficaces sus resultados, la paz reina en la organizacin y se establecen
caractersticas que las identifican y permite que destaque el ambiente social.
La calidad esta cimentada en los valores humanos y el liderazgo hace mas importante la
participacin. La dedicacin y entrega brota del compromiso del liderazgo. No hay
necesidades de supervisiones extraas, pues se vive la propia responsabilidad.
Con el liderazgo se forma la imagen de la empresa, la cual es aquello que proyecta una
organizacin.
Se inicia como el sistema para la calidad, con pequeos actos, planeados, estructurados,
hechos en forma consistente y en los que todos los integrantes de la organizacin estn
comprometidos.
La imagen es un modelo, es la representacin de una realidad. Los modelos o
paradigmas, pueden ser de tres tipos:

Icnico: Es lo que se percibe a travs de los sentidos; utiliza lenguaje plstico y

directo. Por ejemplo. los grficos, la mmica, los paisajes, edificios, colores o
fotografas.

Anlogo: Es lo representativo. Puede representar lo que constituye la

organizacin. Este tipo de modelo emplea mas abstraccin que el anterior y
favorece la transmisin de modelos dinmicos. Relacionamos un objeto con otro
por el parecido o por el contraste que existe entre ambos.

Simblico: Es el mas abstracto. Utiliza los lenguajes matemtico y oral; implica

rigor de expresin; su reflexin y explicacin favorecen la actividad intelectual y
amplan las posibilidades de comunicacin. Un punto puede ser un modelo de
este tipo. Una lnea puede representar una relacin, una secuencia, un producto o
tantas cosas como deseemos. La mente trabaja para que la representacin sea
adecuada. Un cuadro tiene una amplia gama de posibilidades. La combinacin
de estas y la de otros muchos elementos puede ser una representacin fiel de las
relaciones que se establecen en la realidad, de acciones y principios
administrativos o de un sinnmero de hechos que se desarrollan en la empresa.

3.1 CALIDAD EN LA ACTITUD DE SERVICIO.El servicio es como un acto social que ocurre en contacto directo entre el cliente y
representantes de la empresa de servicio un servicio pudiera ser tan sencillo como
manjar una queja, o tan complejo como la hipoteca de un hogar. Muchas organizaciones
son negocios nicamente de servicios; sus productos son intangibles, por ejemplo: un
despacho de abogados, cuyo producto es la asesoria legal, otro ejemplo la escuela cuyo
producto seria la enseanza. Las organizaciones de servicio incluyen todas las
organizaciones no manufactureras, excepto industrias como la agricultura, la minera, y
la construccin.
El sector de servicios empez a reconocer la importancia que tena la calidad varios
aos despus de que lo hizo el sector de manufactura. Esto puede atribuirse a que las
industrias de servicio no se haban enfrentado a una agresiva competencia, otro factor es
la elevada tasa de rotacin de personal dentro de la industria de servicios que por lo
regular paga menos que los puestos de la industria manufacturera.
LOS BENEFICIOS QUE SE LOGRAN CON LA CALIDAD EN LA ACTITUD
DE SERVICIO.

DESARROLLO PERSONAL.- es decir, que para servir es preciso tomar

conciencia de uno mismo y de los demas.
SEGURIDAD.- La reflexion que lleva al servicio se vincula a la propia
seguridad. Aun cuando la seguridad parezca ausente por el riesgo que se corre y
el reto que implica vivir la calidad, la persona desarrolla la capacidad de
respuesta que se vincula fuertemente a la realidad y seguridad.
PROMOCION DEL PENSAMIENTO DIVERGENTE O CREATIVO.- al
darnos cuenta de tantas cosas que acontecen, al conocernos y conocer la
comunidad, planeamos, descubrimos, incursionamos en procesos que
contribuyen al mejoramiento innovador.

GUSTO POR LA ACTIVIDAD.- vivir convencido de que lo que se realizo

contribuye al desarrollo de la comunidad. Tenga un objetivo definido y
encuentre felicidad haciendo lo que debia hacer.

CONOCIMIENTO PERSONAL.- no estar solo en el mundo, necesito de otros y

otros me necesitan. Esta toma de conciencia de mi ser abre espacios para
fortalecer mis debilidades y contribuye a desarrollo personal.

RECONOCIMIENTO DE LA COMUNIDAD.- la calidad de la pequea

empresa personal, familiar o de la gran multinacional es cultura de servicio. El
ser que trasciende y que vuelve a l, mediante la actuacin propia.

AUTORIDAD.- el conocimiento da poder y nuevas responsabilidades; la

responsabilidad de cada gobernante es servir. La verdadera autoridad se
fundamenta en el servicio.

PERTENENCIA.- el servir implica tener algo que dar.

AMBIENTE AGRADABLE.

Control de calidad: proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de
que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad,
establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de
Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a
un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos
finales. En el caso de produccin de bienes, la GCO implica que tanto el diseo, como
la produccin y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos
se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelacin. Algunas veces este
patrn viene definido por la ley; por ejemplo, la legislacin relativa a la seguridad y
materiales empleados en la fabricacin de juguetes, o la legislacin que regula las
emisiones contaminantes de los coches.
La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor
es la vida del producto, menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn
que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada
durante los ltimos aos al control de calidad es una respuesta a la competencia
japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor econmico estadounidense,
W. Edwards Deming, el que seal que "el consumidor es la parte ms importante de la
lnea productiva", y el que ense a los japoneses los distintos mtodos de control de
calidad.
Otro estadounidense, Joseph Juran, tambin desempe un papel crucial a la hora de
promocionar la idea de vigilar la calidad y crear mtodos de control. Entre los pasos que
estableci para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la
necesidad de un control frreo de la calidad; la bsqueda de mtodos de mejora; el
establecimiento de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y
cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los
trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin
profesional, comunicacin y aprendizaje, as como la revisin de los sistemas y
procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la dcada de 1980 ha

tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos
prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo
en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las
universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administracin
de Empresas, demuestra que algunas compaas estadounidenses superan en calidad a
empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean
incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que stas contrastan el
objetivo de mxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir
costes.
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definicin

Sistema

Estndar de desempeo

La medicin

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY

Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el da cero defectos
Festejar el da cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprension

4. Comunicacin

2. Competencia

3. Compromiso

5. Correccion

6. Continuidad

Talento

Tesoro

LAS TRES T DE CROSBY

Tiempo

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms

grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la
administracin de calidad moderna.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

Las sugerencias de este experto en estadstica cambiaron la historia y el desarrollo
econmico del Japn, incidieron en el cambio en las teoras de management
norteamericanas y hoy, despus de varias dcadas aun siguen vigentes
William Edwards Deming, uno de los ms grandes genios de la administracin del siglo
pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar
las empresas y su administracin. Aunque no es fcil ejecutar estas transformaciones,
es bueno prestar atencin a los consejos de un visionario que cambi la mentalidad
empresarial hace ms de 40 aos y cuya sabidura es aun muy aplicable.
1. CONSTANCIA. El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de
la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo
en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el
mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. NUEVA FILOSOFA. Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes
deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les
cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIN. Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar
la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del
concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.
4. LAS COMPRAS. Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente
en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los
precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos
totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia
prima, basndose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO. La bsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a
travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.
6. ENTRENAMIENTO. Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen
mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO. Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera
que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos,
sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su
trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para
hacerlo.
8. EL MIEDO. Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o

preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se
esfuercen porque quieren que la empresa alcance el xito.
9. BARRERAS. Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su
gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de
largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos,
permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana de fallos.
10. SLOGANS. Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven
y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y
calidad.
11. CUOTAS. Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como
para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los
mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja calidad y altos
costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia
por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES. Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas
el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de
mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIN. Se debe establecer un programa interno de educacin y
automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la
eleccin de las reas de desarrollo
14. TRANSFORMACIN. Todos, absolutamente todos los miembros de la
organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso si, hay
que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
El control de la calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad
existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones.
Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos
que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva
adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto,
ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran
evitar esos costos aadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Importancia de la calidad

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
1. Perceptiva: Satisfaccin de las necesidades del cliente.
2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayora de los tratadistas manejan ms esta ltima, ya que es ms objetiva y fcil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra
cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para
implantar un sistema se tiene que establecer la misin empresarial, visin y valores de la
empresa, as como sus polticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una
auditora y un estndar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000
entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales, de
seguridad y de organizacion.

Control estadstico de la calidad

Quizs el control estadstico de la calidad sea una invencin relativamente reciente
surgida de la posguerra donde se dieron cuenta de la importancia de fabricar artculos
estandarizados para asegurar su calidad.