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Ce document est le fruit d'un long travail approuv par le jury de


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LIENS

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http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm

UNIVERSITE DE LORRAINE
2012
___________________________________________________________________________

FACULTE DE PHARMACIE

THESE
Prsente et soutenue publiquement
Le 18 dcembre 2012, sur un sujet ddi :

LA PLACE DU MANAGEMENT VISUEL DANS LE


PILOTAGE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DUNE
UNITE DE PRODUCTION PHARMACEUTIQUE
pour obtenir

le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie


par Marion GASSMANN
ne le 22 mars 1988 Nancy (54)

Membres du Jury
Prsident :
Directeur :
Juges :

M. Philippe MAINCENT, Professeur de pharmacie galnique la Facult de


Pharmacie de Nancy
M. Grard NEVEU, Responsable Performance et Mthodes Oprationnelles Vrac
(Sanofi Pasteur)
M. Benot HOMBOURGER, Pharmacien, Service de Pharmacie et Strilisation
(Centre Alexis Vautrin)
M. Fabrice MALEYSSON, Directeur Adjoint Performance et Mthodes
Oprationnelles Vrac (Sanofi Pasteur)

UNIVERSIT DE LORRAINE
FACULT DE PHARMACIE
Anne universitaire 2012-2013
DOYEN
Francine PAULUS
Vice-Doyen
Francine KEDZIEREWICZ
Directeur des Etudes
Virginie PICHON
Prsident du Conseil de la Pdagogie
Bertrand RIHN
Prsident de la Commission de la Recherche
Christophe GANTZER
Prsident de la Commission Prospective Facultaire
Jean-Yves JOUZEAU
Responsable de la Cellule de Formations Continue et Individuelle
Batrice FAIVRE
Responsable ERASMUS :
Responsable de la filire Officine :
Responsables de la filire Industrie :

Francine KEDZIEREWICZ
Francine PAULUS
Isabelle LARTAUD,
Jean-Bernard REGNOUF de VAINS

Responsable du Collge dEnseignement


Pharmaceutique Hospitalier :

Jean-Michel SIMON

Responsable Pharma Plus E.N.S.I.C. :


Responsable Pharma Plus E.N.S.A.I.A. :

Jean-Bernard REGNOUF de VAINS


Raphal DUVAL/Bertrand RIHN

DOYENS HONORAIRES
Chantal FINANCE
Claude VIGNERON
PROFESSEURS EMERITES
Jeffrey ATKINSON
Grard SIEST
Claude VIGNERON
PROFESSEURS HONORAIRES
Roger BONALY
Pierre DIXNEUF
Marie-Madeleine GALTEAU
Thrse GIRARD
Maurice HOFFMANN
Michel JACQUE
Lucien LALLOZ
Pierre LECTARD
Vincent LOPPINET
Marcel MIRJOLET
Maurice PIERFITTE
Janine SCHWARTZBROD
Louis SCHWARTZBROD

MAITRES DE CONFERENCES HONORAIRES


Monique ALBERT
Grald CATAU
Jean-Claude CHEVIN
Jocelyne COLLOMB
Bernard DANGIEN
Marie-Claude FUZELLIER
Franoise HINZELIN
Marie-Hlne LIVERTOUX
Bernard MIGNOT
Jean-Louis MONAL
Dominique NOTTER
Marie-France POCHON
Anne ROVEL
Maria WELLMAN-ROUSSEAU

ASSISTANTS HONORAIRES
Marie-Catherine BERTHE
Annie PAVIS

Facult de Pharmacie

ENSEIGNANTS

Prsentation
Section CNU*

Discipline d'enseignement

PROFESSEURS DES UNIVERSITES - PRATICIENS HOSPITALIERS


82
Danile BENSOUSSAN-LEJZEROWICZ
Thrapie cellulaire
82
Chantal FINANCE
Virologie, Immunologie
80
Jean-Yves JOUZEAU
Bioanalyse du mdicament
82
Jean-Louis MERLIN
Biologie cellulaire
80
Alain NICOLAS
Chimie analytique et Bromatologie
81
Jean-Michel SIMON
Economie de la sant, Lgislation pharmaceutique
PROFESSEURS DES UNIVERSITES
Jean-Claude BLOCK
Christine CAPDEVILLE-ATKINSON
Raphal DUVAL
Batrice FAIVRE
Pascale FRIANT-MICHEL
Christophe GANTZER
Max HENRY
Pierre LABRUDE
Isabelle LARTAUD
Dominique LAURAIN-MATTAR
Brigitte LEININGER-MULLER
Pierre LEROY
Philippe MAINCENT
Alain MARSURA
Patrick MENU
Jean-Bernard REGNOUF de VAINS
Bertrand RIHN

87
86
87
87
85
87
87
86
86
86
87
85
85
32
86
86
87

Sant publique
Pharmacologie
Microbiologie clinique
Biologie cellulaire, Hmatologie
Mathmatiques, Physique
Microbiologie
Botanique, Mycologie
Physiologie, Orthopdie, Maintien domicile
Pharmacologie
Pharmacognosie
Biochimie
Chimie physique
Pharmacie galnique
Chimie organique
Physiologie
Chimie thrapeutique
Biochimie, Biologie molculaire

MAITRES DE CONFRENCES - PRATICIENS HOSPITALIERS


81
Batrice DEMORE
82
Julien PERRIN
81
Marie SOCHA
81
Nathalie THILLY

Pharmacie clinique
Hmatologie biologique
Pharmacie clinique, thrapeutique et biotechnique
Sant publique

MAITRES DE CONFRENCES
Sandrine BANAS
Mariette BEAUD
Emmanuelle BENOIT
Isabelle BERTRAND
Michel BOISBRUN
Franois BONNEAUX
Ariane BOUDIER
Cdric BOURA
Igor CLAROT
Jol COULON
Sbastien DADE
Dominique DECOLIN
Roudayna DIAB
Natacha DREUMONT
Jol DUCOURNEAU

Parasitologie
Biologie cellulaire
Communication et Sant
Microbiologie
Chimie thrapeutique
Chimie thrapeutique
Chimie Physique
Physiologie
Chimie analytique
Biochimie
Bio-informatique
Chimie analytique
Pharmacie galnique
Biologie gnrale, Biochimie clinique
Biophysique, Acoustique

87
87
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86
86
85
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85
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85
85
85
87
85

Facult de Pharmacie

ENSEIGNANTS (suite)

Florence DUMARCAY
Franois DUPUIS
Adil FAIZ
Luc FERRARI
Caroline GAUCHER-DI STASIO
Stphane GIBAUD
Thierry HUMBERT
Frdric JORAND
Olivier JOUBERT
Francine KEDZIEREWICZ
Alexandrine LAMBERT
Faten MERHI-SOUSSI
Christophe MERLIN
Blandine MOREAU
Maxime MOURER
Coumba NDIAYE
Francine PAULUS
Christine PERDICAKIS
Caroline PERRIN-SARRADO
Virginie PICHON
Anne SAPIN-MINET
Marie-Paule SAUDER
Gabriel TROCKLE
Mihayl VARBANOV
Marie-Nolle VAULTIER
Emilie VELOT
Mohamed ZAIOU
Colette ZINUTTI

Prsentation
Section CNU*

86
86
85
86
85/86
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87
85

Discipline d'enseignement

Chimie thrapeutique
Pharmacologie
Biophysique, Acoustique
Toxicologie
Chimie physique, Pharmacologie
Pharmacie clinique
Chimie organique
Environnement et Sant
Toxicologie
Pharmacie galnique
Informatique, Biostatistiques
Hmatologie
Microbiologie
Pharmacognosie
Chimie organique
Epidmiologie et Sant publique
Informatique
Chimie organique
Pharmacologie
Biophysique
Pharmacie galnique
Mycologie, Botanique
Pharmacologie
Immuno-Virologie
Mycologie, Botanique
Physiologie-Physiopathologie humaines
Biochimie et Biologie molculaire
Pharmacie galnique

PROFESSEUR ASSOCIE
Anne MAHEUT-BOSSER

86

Smiologie

PROFESSEUR AGREGE
Christophe COCHAUD

11

Anglais

En attente de nomination
*Disciplines du Conseil National des Universits :
80 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences physico-chimiques et ingnierie applique la sant
81 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences du mdicament et des autres produits de sant
82 : Personnels enseignants et hospitaliers de pharmacie en sciences biologiques, fondamentales et cliniques
85 ; Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences physico-chimiques et ingnierie applique la sant
86 : Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences du mdicament et des autres produits de sant
87 : Personnels enseignants-chercheurs de pharmacie en sciences biologiques, fondamentales et cliniques
32 : Personnel enseignant-chercheur de sciences en chimie organique, minrale, industrielle
11 : Professeur agrg de lettres et sciences humaines en langues et littratures anglaises et anglo-saxonnes

S ERMENT DES A POTHICAIRES

je jure, en prsence des matres de la Facult, des conseillers de


lordre des pharmaciens et de mes condisciples :

honorer

ceux qui mont instruit dans les prceptes


de mon art et de leur tmoigner ma reconnaissance en
restant fidle leur enseignement.

exercer,

dans lintrt de la sant publique, ma


profession avec conscience et de respecter non
seulement la lgislation en vigueur, mais aussi les
rgles de lhonneur, de la probit et du
dsintressement.

e ne jamais oublier ma responsabilit et mes devoirs


envers le malade et sa dignit humaine ; en aucun
cas, je ne consentirai utiliser mes connaissances et
mon tat pour corrompre les murs et favoriser des
actes criminels.

Que

les hommes maccordent leur estime si je suis fidle mes


promesses.

Que je sois couvert dopprobre et mpris de mes confrres si jy


manque.

LA FACULTE NENTEND DONNER AUCUNE


APPROBATION,
NI
IMPROBATION
AUX
OPINIONS EMISES DANS LES THESES, CES
OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES
COMME PROPRES A LEUR AUTEUR .

REMERCIEMENTS
A MON PRESIDENT DE JURY
M. Philippe MAINCENT, Professeur des Universits en pharmacie galnique
(Facult de Pharmacie, Nancy)
Pour mavoir fait lhonneur de prsider le jury de cette thse, et pour votre
disponibilit.
Veuillez trouver dans ce travail lexpression de mon profond respect et de ma
reconnaissance.

A MON DIRECTEUR DE THESE


M. Grard NEVEU, Responsable Performance et Mthodes Oprationnelles Vrac
(Sanofi Pasteur, Marcy lEtoile)
Pour avoir accept de diriger cette thse, pour mavoir accompagne tout au long de
ce travail, pour vos prcieux conseils et votre bienveillance, tant dans le cadre de cette
thse, que lors de mon apprentissage au sein de votre service.
Je vous adresse mes remerciements les plus sincres et toute ma gratitude.

A MES JUGES
M. Benot HOMBOURGER, Pharmacien, Service de Pharmacie et Strilisation
(Centre Alexis Vautrin, Vanduvre-ls-Nancy)
Pour avoir accept de juger ce travail avec un grand intrt, pour votre gentillesse et
la confiance dont vous avez toujours fait preuve mon gard.
Veuillez trouver ici le tmoignage de ma reconnaissance et de mes sincres
remerciements.
M. Fabrice MALEYSSON, Directeur Adjoint Performance et Mthodes
Oprationnelles Vrac (Sanofi Pasteur, Marcy lEtoile)
Pour avoir accept de faire partie de ce jury, pour votre soutien, pour le partage de
votre exprience et nos riches discussions.
Soyez assur de ma profonde reconnaissance.

A MES PROCHES
Mes parents, Pierre et Marie-France.
Pour votre soutien tout au long de ces annes, vos encouragements rpts et votre
aide dans tout ce que jai entrepris, je ne vous remercierai jamais assez. Toujours
prsents et patients, quelle que soit mon humeur, je vous dois une grande partie de ma
russite. Merci pour le tmoignage sans cesse renouvel de votre fiert et de votre
amour. Ce travail vous est ddi.
Mon frre Emile et ma belle-sur Maryline,
Pour les bons moments passs ensemble et nos rigolades. Merci dtre toujours
prsents dans les moments importants. Et pour avoir fait de moi lheureuse marraine
de la petite Mathilde !
A ma famille,
Pour toute votre affection et vos encouragements.
A Maxime,
Merci dtre toujours mes cts et soucieux de mon bien tre. Tu as su mapaiser et
me rconforter lorsque jen avais besoin. Tu mas aussi toujours encourage et
soutenue dans tous mes choix. Merci pour ta patience, ta prvenance, ta gentillesse,
tes petites attentions, et les merveilleux moments partags. Je taime.
A ma belle famille
Pour votre sympathie et votre accueil chaleureux.

A MES AMIS,
De la facult
Petite Marion,
Pour mavoir toujours motive et soutenue, un grand merci. Ton grain de folie et ton
amiti sincre resteront gravs dans ma mmoire.
Anne-Laure et Benjamin,
Quel chemin parcouru depuis notre rencontre en prpa ! Tellement de souvenirs ! Au
dbut toujours ensemble, nos routes se sont ensuite spares. Mais lorsquelles se
recroisent, cest toujours pour le meilleur !
Stein,
Pour ta bonne humeur et ta gentillesse, un merci tout particulier pour ces incroyables
vacances Mandelieu. Nos soires, dlires, surnoms, et phrases cultes sont des
souvenirs que je noublierai jamais !

Dborah,
Pour les moments passs ensemble, et les rires et les bons souvenirs partags. Jai
toujours apprci ta grande gnrosit et ta franchise. Et merci pour tes prcieux
conseils !
Maxime, mon binme,
Pour avoir support mon agaant perfectionnisme sur les rapports de TP ! Plus
srieusement, merci pour ta bienveillance.
Marie, petite Mlanie, grande Mlanie, Will, Geoffrey, Julien, Alain,
Pour les bons moments passs ensemble.
De lIPIL,
Clmentine et Raphal,
Une belle rencontre (et je ne parle pas seulement de Raph et Max !) Je vous
souhaite plein de courage et de russite pour votre nouvelle vie Reims, jespre
quon se retrouvera de nouveau tous Lyon un jour !
Arpana et Xavier,
Pour tre un soutien sans faille, et qui donne la pche ! Pour votre gnrosit et votre
enthousiasme permanent. Et merci pour ce mariage inoubliable !
Fabien et Cricri, Alexandre, Charles, Quentin, Josselin,
Des bons souvenirs avec chacun dentre vous !
De longue date
Tatiana,
Ma meilleure amie, toujours prsente pour moi, mme 7000 km.
Camille, Lucie, Mathilde,
Pour tre toujours de vritables amies (et toujours aussi folles !) aprs toutes ces
annes.
Camille, Elise, Marion,
Pour cette improbable anne de prpa qui naurait pas t la mme sans vous ! Et
bien sr tous les bons moments qui ont suivi !
A Michel LEQUEUX
Pour mavoir aiguille vers les tudes de Pharmacie, et pousse rflchir mes attentes
professionnelles. Vous pensiez que ce cursus me conviendrait plus que la voie que javais
choisie, et vous aviez entirement raison ! Merci pour vos prcieux conseils et enseignements.
Aux oublis
Pardon !

TABLE DES MATIERES


1

Introduction ...................................................................................................................... 19

Dfinition du sujet ............................................................................................................ 21


2.1

2.1.1

Du modle artisanal la production de masse ................................................... 21

2.1.2

Le passage la production flexible .................................................................... 22

2.2

Elments de contexte ................................................................................................. 21

Dfinitions ................................................................................................................. 25

2.2.1

Management visuel ............................................................................................ 25

2.2.2

Performance globale ........................................................................................... 27

Les grands principes du management visuel .................................................................... 28


3.1

Les qualits dun bon management visuel ................................................................. 28

3.2

Bonnes pratiques de communication visuelle ........................................................... 29

3.3

Bnfices ................................................................................................................... 31

3.3.1

Bonnes pratiques ................................................................................................ 31

3.3.2

Ractivit face aux situations anormales ........................................................... 32

3.3.3

Rduction des erreurs ......................................................................................... 32


10

3.3.4

Partage des informations .................................................................................... 32

3.3.5

Dfinition, suivi et atteinte des objectifs ............................................................ 33

3.3.6

Organisation et visibilit de la zone de travail ................................................... 34

3.3.7

Autonomie de lquipe ....................................................................................... 34

3.4
4

Rle du manager ........................................................................................................ 34

Les outils damlioration de la performance sappuyant sur le management visuel........ 36


4.1

Indicateurs et tableaux de bord .................................................................................. 36

4.1.1

Dfinitions .......................................................................................................... 36

4.1.2

Indicateurs .......................................................................................................... 37

4.1.3

Tableau de bord .................................................................................................. 41

4.2

La mthode des 5S ..................................................................................................... 50

4.2.1

Dfinition et origines de la mthode .................................................................. 50

4.2.2

Mise en uvre des 5S......................................................................................... 51

4.2.3

Bnfices ............................................................................................................ 64

4.2.4

Facteurs de russite ............................................................................................ 65

4.3

La documentation visuelle standard .......................................................................... 66

4.3.1

Dfinition ........................................................................................................... 66

11

4.3.2

Exemples ............................................................................................................ 66

4.3.3

Bnfices ............................................................................................................ 71

4.3.4

Facteurs de russite ............................................................................................ 71

4.4

CEDAC ...................................................................................................................... 73

4.4.1

Principe............................................................................................................... 73

4.4.2

Bnfices ............................................................................................................ 76

4.4.3

Facteurs de russite ............................................................................................ 76

4.5

Kanban ....................................................................................................................... 78

4.5.1

Principe............................................................................................................... 78

4.5.2

Etapes de mise en place ...................................................................................... 80

4.5.3

Bnfices ............................................................................................................ 87

4.5.4

Facteurs de russite ............................................................................................ 88

4.6

Poka-Yoke ................................................................................................................. 89

4.6.1

Principes ............................................................................................................. 89

4.6.2

Bnfices ............................................................................................................ 92

4.6.3

Facteurs de russite ............................................................................................ 92

4.7

Andon ........................................................................................................................ 93

12

4.7.1

Principe............................................................................................................... 93

4.7.2

Bnfices ............................................................................................................ 94

4.7.3

Facteurs de russite ............................................................................................ 95

Conclusion ........................................................................................................................ 96

13

TABLE DES FIGURES


Figure 1: La maison Lean
Figure 2: Exemple de marquage au sol de zone dangereuse avec un contraste noir/jaune
Figure 3: Exemple d'criture police Arial taille 28 lisible deux mtres et Arial taille 14 avec
un risque derreur deux mtres
Figure 4: Le partage du savoir grce la documentation visuelle
Figure 5: Illustration des deux niveaux d'un indicateur
Figure 6: Exemple d'un tableau de bord utilis dans le cadre d'un management de proximit
dans une zone de production pharmaceutique
Figure 7: Arbre dcisionnel du devenir dun objet lors de ltape Trier
Figure 8: Intrt du marquage et de l'identification d'un emplacement
Figure 9: Exemple de ralisation du 4me S "Standardiser"
Figure 10: Exemple de fiche d'tat standard du poste
Figure 11: Exemple d'instruction sous forme de logigramme
Figure 12: Exemple de diagramme cause-effet par la mthode des 5M
Figure 13: Exemple de tableau CEDAC
Figure 14: Boucles Kanban entre trois postes de travail
Figure 15: Circulation des tiquettes Kanban
14

Figure 16: Exemple de planning Kanban visuel


Figure 17: Fonctionnement du planning Kanban
Figure 18: Illustration de la mthode Kanban par marquage au sol
Figure 19: Kanban "tiquette rouge"
Figure 20: Exemple de Poka-Yoke
Figure 21: Exemple de tableau Andon
Figure 22: Exemple de colonnes lumineuses

15

TABLE DES TABLEAUX


Tableau 1: Emplacement des objets en fonction de leur frquence dutilisation
Tableau 2: Exemple de grille d'auto-valuation
Tableau 3: Exemple de suivi mensuel des 5S

16

LISTE DES ABREVIATIONS


AFNOR : Association Franaise de Normalisation
BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication
CAPA : Corrective Action Preventive Action
CEDAC : Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards
HSE : Hygine Scurit Environnement
JAT :Juste A Temps
KPI : Key Performance Indicator
MIT: Massachusetts Institute of Technology
NPB : Nombre de Pices Bonnes
NPR : Nombre de Pices Ralises
OST : Organisation Scientifique du Travail
PDCA: Plan, Do, Check, Act
PRI : Prix de Revient Industriel
SMED: Single Minute Exchange of Die
tO : Temps dOuverture
TPM : Total Productive Maintenance
17

TPS : Systme de Production Toyota


TQ : Taux de Qualit
tR : Temps Requis
TRE : Taux de Rendement Economique
TRG : Taux de Rendement Global
TRS : Taux de Rendement Synthtique
tT : Temps Total
tU : Temps Utile
TWI : Training Within Industry
5M : Main duvre, Matire, Mthode, Milieu, Matriel
5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

18

Introduction
La croissance du secteur pharmaceutique, bien que toujours dynamique, est en nette
rgression par rapport au dbut des annes 2000. Cette rgression traduit les changements
auxquels lindustrie pharmaceutique doit faire face, notamment :
La perte des brevets des blockbusters, avec des classes entires de mdicaments
gnriques, qui entrane d'importantes pertes de chiffres d'affaires pour l'industrie
(135 milliards de dollars dici 2013).
Laugmentation des cots de la recherche et du dveloppement, due lessor des
produits issus des biotechnologies.
La pression sur le prix des mdicaments, notamment due laugmentation de la
concurrence (dont le march des gnriques), et la volont des pouvoirs publics de
matriser les dpenses de sant.
Lvolution du march : la croissance se tasse au niveau des marchs matures, et va
tre tire essentiellement par les marchs mergents (Chine, Brsil, Russie, Inde) dans
les prochaines annes.
Le durcissement des conditions d'accs au march. (1) (2)
Ces changements entranent une progression des cots, une diminution des marges et une
ncessit dtre comptitif. Au niveau du secteur de la production, lamlioration de la
performance est donc devenue une priorit. Il sagit de la performance conomique, afin de
rduire les cots et le Prix de Revient Industriel (PRI), mais aussi de la performance dans
dautres secteurs comme la qualit, la scurit, etc
Le secteur de la production pharmaceutique se tourne alors vers les mthodes damlioration
de la performance, en particulier celles issues du Lean Manufacturing, dj adoptes par
dautres industries (dont la pionnire dans le domaine est lindustrie automobile), et, parmi
elles, le management visuel.
Aprs quelques lments sur lvolution des modles de production, les termes du sujet seront
dfinis, notamment les notions de performance globale et de management visuel , telles
quelles sont interprtes dans ce travail.
19

Puis, dans un second temps, les grands principes du management visuel et les bnfices quil
apporte seront dvelopps. En effet, lefficacit dun systme de management visuel, repose
sur quelques principes essentiels, qui seront prsents ultrieurement, ainsi que sur des
supports de communication facilitant la lisibilit du message.
Enfin, diffrents outils damlioration de la performance sappuyant sur le management visuel
seront prsents. Cette prsentation comprend, pour chaque outil, le principe de la mthode,
les modalits de mise en uvre, les bnfices escompts (en particulier sur les diffrents axes
de la performance), et les facteurs cls de russite du projet.
Ces informations sont issues soit dune recherche bibliographique, soit dune exprience
acquise lors de la mise en uvre de certaines de ces mthodes au cours de mes diffrents
stages dans le secteur de la production pharmaceutique.

20

Dfinition du sujet
1.1 Elments de contexte
Les modles de production, tout comme les entreprises, ont chang dans le temps. Lvolution
de la demande, lapparition de la concurrence internationale, et le contexte conomique et
social sont parmi les raisons principales de ce changement.

1.1.1 Du modle artisanal la production de masse


Le modle artisanal, qui prvalait jusqu la fin du XIXe sicle, est devenu obsolte en raison
de lapparition de nouveaux besoins. Il sagissait dune production manuelle, rpondant une
faible demande et une concurrence rduite.
Entre les annes 1900 et 1960, la demande est suprieure loffre, ce qui offre un contexte
favorable au dveloppement des entreprises et dun nouveau modle de production. En effet,
aprs 1914, la forte pnurie entrane une priode de forte consommation, face laquelle les
entreprises doivent sadapter. Elles adoptent donc le modle de production de masse, tel celui
de Ford, inspir de lOrganisation Scientifique du Travail (OST), dj utilis aux Etats-Unis.
Au dbut du XXe sicle, Frdric Taylor dveloppe lOST. Cette mthode a pour but premier
daugmenter la productivit dans les usines. Il pense alors que les mthodes actuelles
dorganisation du travail sont inefficaces, et entranent ce quil appelle la flnerie
systmatique des ouvriers, qui apparait lorsque les individus alignent leurs efforts sur des
collgues qui en font moins. Il dsire obtenir une journe loyale de travail , c'est--dire une
productivit correspondant aux capacits relles des ouvriers. Il spare alors la conception et
lexcution (les ouvriers se contentent dappliquer les consignes, la direction et les bureaux
des mthodes se chargent de la rflexion sur les processus opratoires, cest la division
verticale du travail), et parcellise les tches en spcialisant les ouvriers dans une tche
particulire (division horizontale du travail). La production est divise en un ensemble de
tches lmentaires, optimises, et donnant place une rmunration au rendement afin de
stimuler la productivit.

21

Henry Ford, industriel de lautomobile Dtroit, a appliqu le principe dOST dans son usine,
o il instaura le travail la chane. La cration de ces chanes de montage est notamment
lorigine de la standardisation et de la production en srie. Il a simplifi les mthodes de
production de sa clbre Ford T, dont les acheteurs pouvaient choisir la couleur condition
quils la veuillent noire , et a augment le salaire des ouvriers afin quils puissent acheter les
voitures fabriques.
Les limites de ce mode de production (dpossession du savoir-faire de louvrier,
dshumanisation du travail, dmotivation des ouvriers, etc) ont entran par la suite des
mouvements de contestation et une remise en cause du management de la production. (3) (4)

1.1.2 Le passage la production flexible


1.1.2.1 Le changement de lenvironnement et des exigences des clients
A partir des annes 1960, les consommateurs deviennent plus exigeants. La fonction
marketing se dveloppe, et ils veulent plus de varit. De plus la crise ptrolire de 1973
entrane une baisse de la demande et entrane des difficults conomiques pour les entreprises.
Le modle de la production de masse ne correspond donc plus la demande du march ni au
contexte conomique, la production de plusieurs petites sries ne permettant pas lentreprise
de rduire davantage ses charges et donc le prix. (5)
Paralllement, la concurrence internationale augmente, loffre devient donc suprieure la
demande. Les entreprises occidentales doivent donc aller vers un modle de flexibilit pour ne
pas perdre de parts de march face ces nouveaux concurrents. (3)
1.1.2.2 La cration du Systme de Production Toyota
Aprs la Seconde Guerre mondiale, le Japon doit relancer son conomie. Le pays veut
rattraper les Etats-Unis dans le secteur de lautomobile. Toyoda Kiichiro, prsident de Toyota
Motor Company, dclare Il faut rattraper lAmrique en trois ans, sinon lindustrie japonaise
ne survivra pas . (4)

22

Plusieurs ingnieurs de lentreprise, dont Taiichi Ohno, crent donc le Systme de Production
Toyota (TPS), inspir notamment par le Training Within Industry (TWI) (un programme de
formation mis au point par le dpartement de la dfense amricain, en rponse la pnurie de
main duvre qualifie dans leurs usines darmement suite lenvoi des ouvriers au combat
pendant la Seconde Guerre mondiale), et par les travaux de Walter Shewhart, populariss par
William Edwards Deming, sur la roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act), une
mthode en 4 tapes visant lamlioration continue dun processus, dun produit, etc (3)
Le systme Toyota attire lattention du Massachusetts Institute of Technology (MIT) car
lentreprise semble mieux faire face la crise que les industries automobiles amricaines. Une
tude est mene et un livre publi : le TPS se fait alors connatre sous le nom de Lean
Manufacturing, en rfrence au corps lger et puissant dont un coureur a besoin pour gagner
sa place sur le podium. (6) (7)
1.1.2.3 La dmarche Lean
La dmarche Lean est une dmarche damlioration continue des processus industriels, faisant
appel lanalyse des processus et loptimisation des flux. (8) Elle recherche la performance
de lentreprise par la suppression des gaspillages, afin de respecter les exigences du client en
termes de qualit, de cots et de dlais. Ces gaspillages, ou mudas, sont tout ce qui augment le
cot sans ajouter de valeur pour le client. (9)
Ils sont au nombre de 7 :
Surproduction
Transport
Stock
Attente
Dfauts de qualit
Mouvement
Processus excessif

23

On a coutume de reprsenter la dmarche Lean par une maison (Figure 1). Elle a deux piliers :
le jidoka et le Juste Temps.

Cot
Qualit

Dlai

J
I
D

Motivation

Implication

Juste
A
Temps

Production lisse, management visuel,


travail standardis
Figure 1: La maison Lean (daprs (6))

Jidoka signifie en japonais autonomation intelligente . Son principe est de dvelopper des
machines et processus capables de dtecter les anomalies, darrter la ligne, et de signaler la
dfaillance loprateur. On isole donc les erreurs la source.
Le Juste A Temps (JAT) dsigne un concept qui consiste fournir et recevoir les bons
composants, en bonne quantit, lendroit et au moment voulu. Cest le mode de gestion en
flux tir, dans laquelle la production est tire en aval par la commande du client, par
opposition au flux pouss, o on pousse les produits dans la chane de fabrication afin de
raliser des stocks pour pouvoir rpondre une ventuelle future demande. (7)

24

Ces deux piliers reposent sur des fondations solides qui sont :
La production lisse
Le processus stabilis et standardis
Le management visuel (6)

1.2 Dfinitions
1.2.1 Management visuel
Les termes management visuel et communication visuelle sont souvent confondus. En effet un
systme de management visuel est galement un systme de communication, mais linverse
nest pas forcment vrai.
Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant crer des
habitudes dorganisation du lieu de travail, assurer le respect des normes, et encourager
lesprit damlioration permanente. Cette dmarche permet de rendre visibles les carts par
rapport un standard ou une situation attendue, et de provoquer des comportements ou
ractions pour revenir une situation normale . (5) (10)
Le management visuel implique donc la personne concerne, lamne ragir, adapter son
comportement, par des techniques simples de visualisation dinformations.
La communication visuelle vise diffuser une information, sans impliquer la personne qui la
reoit. Celle-ci reste donc tout fait passive face linformation.
Prenons par exemple le systme de signalisation routire : il est simple et utilise
essentiellement des symboles, des formes, et des couleurs. Ainsi, toute personne initie peut
interprter ces signaux rapidement, quelle que soit sa langue. Elle pourra ensuite ragir en
fonction de linformation donne. De plus, lemplacement des panneaux est adapt la
distance et la vitesse laquelle les conducteurs les verront.

25

Face au panneau signalant une srie de virages dangereux, le conducteur pourra dcrypter les
informations suivantes :
La forme du panneau, triangulaire, signale un danger imminent ou potentiel, renforc
par la couleur rouge du contour. Il sait donc quil doit faire attention.
Le symbole dans le triangle reprsente un zigzag. Le sens de la premire courbe
indique le sens du premier virage, le conducteur sait donc quune srie de virages
dangereux sannonce, dont le premier commence par la droite/gauche.
Il pourra donc adapter sa conduite en consquence : il sait quil doit ralentir, corriger sa
trajectoire, et rester vigilant.
De plus, il a pu intgrer toutes ces informations en un laps de temps trs court grce aux
symboles, formes et couleurs. Il sagit l dun exemple de management visuel.
Par contre, un panneau qui indique lemplacement dun monument relve de la
communication visuelle. Il ne sagit l que dune indication, nimpliquant aucune obligation,
ni restriction. Il ninfluence pas forcment la raction de la personne qui lobserve, ce nest
quune information. (11)
Dans lentreprise, un management visuel pertinent permet de comprendre rapidement
lorganisation, le fonctionnement, et les rgles de lenvironnement de travail. Lavancement
des tches par rapport aux objectifs, ltat de fonctionnement (normal ou alerte) dun
quipement, et les carts ou dfauts ventuels sont facilement visibles.

26

1.2.2 Performance globale


LAFNOR dfinit la performance comme une donne qui mesure lefficacit et/ou
lefficience de tout ou une partie dun processus ou dun systme (rel ou simul), par rapport
une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise . (9)
Gnralement, le mot performance sous entend performance conomique . Mais la
notion de performance globale traite ici sintresse plusieurs dimensions : qualit, HSE
(Hygine Scurit Environnement), humaine, et conomique. En effet, compte tenu de la
nature du produit fabriqu dans un atelier de production pharmaceutique, la dimension qualit
et HSE sont deux autres axes incontournables de la performance. La dimension humaine est
galement ne pas ngliger. Elle inclut ce qui touche aux conditions de travail, la
motivation du personnel, au dveloppement des oprateurs (comptences, prise dautonomie),
la pratique managriale, etc
Piloter la performance, cest planifier et mettre en place des actions pour corriger un cart
entre lobjectif et le rsultat. Cest donc faire en sorte datteindre les objectifs fixs, mais aussi
chercher progresser.
Il sagit donc ici de montrer comment et dans quelle mesure le management visuel et plus
particulirement les outils qui lutilisent, permettent de piloter la performance conomique, la
qualit du produit, limpact environnemental, les conditions dhygine, et la scurit du
personnel travaillant dans un atelier de production pharmaceutique, c'est--dire atteindre les
objectifs fixs tout en cherchant les amliorer en continu.

27

Les grands principes du management visuel


1.3 Les qualits dun bon management visuel
Le management visuel repose sur la cration doutils visuels communs, qui formalisent des
rgles de comportement communes. Ces outils doivent permettre de dvelopper des pratiques
managriales. Cependant, bien que simples en apparence, ils doivent respecter plusieurs
conditions pour tre rellement efficaces.
Tout dabord, un management visuel doit tre aisment et immdiatement comprhensible par
toutes les personnes concernes. Sans le respect de cette premire rgle incontournable, cest
lchec assur.
Il doit donc tre parlant pour le public qui il sadresse. Le contenu, comme la forme du
message, doivent tre adapts afin davoir du sens pour les personnes qui utilisent
linformation. Il faut sassurer que le message sera compris du premier coup. Il doit donc tre
simple, prcis et complet la fois.
Pour ce faire, il faudra associer des membres de la zone la cration et la mise en place des
outils du management visuel, et la dfinition des rgles et objectifs associs. En plus dtre
sr que le message pass est le bon, et que la faon de le transmettre est adapte, cela
permettra dimpliquer lquipe dans la dmarche, dexpliquer pourquoi ce systme est mis en
place, comment il fonctionne, ce quon en attend, etc
Par ailleurs, les aides visuelles doivent tre places au bon endroit, c'est--dire l o elles
doivent tre vues ou utilises, proches des personnes cibles.
Elles doivent galement tre suffisamment visibles, c'est--dire que lespace autour doit tre
dgag pour quelles ressortent, mais aussi quelles doivent respecter les bonnes pratiques de
communication visuelle. (6) (10) (12)

28

En rsum, le management visuel sappuie sur trois principes fondamentaux :


La situation est visible de tous.
Les objectifs et les rgles sont visibles et compris par tous.
Chacun participe et se sent concern. (13)

1.4 Bonnes pratiques de communication visuelle


Si le recours au visuel offre de nombreux avantages (il facilite la description de situations, est
indpendant de la langue, etc) ,il doit respecter certaines conditions pour tre vraiment
clair.
Il sagit de limiter lcrit au profit dimages, de graphiques, de standards visuels, ou de
repres. On peut sappuyer sur des formes, symboles, pictogrammes dont le sens est partag.
Toutefois, si des phrases sont ncessaires la bonne comprhension, elles ne sont
videmment pas exclure. Il faudra alors privilgier les phrases courtes, avec un vocabulaire
adapt, c'est--dire comprhensible par tous. En rsum, peu de mots, des codes couleurs
simples, et des images amliorent la clart et diminuent le risque derreur.
On veillera galement respecter les codes couleurs conventionnels :
Rouge : voque un danger, une urgence, une interdiction, ou encore le matriel
incendie. On peut donc lutiliser pour voquer une situation anormale, un cart, un
niveau bas, ou un danger. Il devra donc entraner une action immdiate.
Orange : sous entend un avertissement, une prcaution prendre, ou une vrification
effectuer. Cette couleur avertit quune analyse de la situation pralable est ncessaire.
Vert : indique un tat de marche, une situation normale, ou encore les
issues/vacuations de secours. Il signale une situation sous contrle, ou un niveau bon.
Il faut maintenir le systme en ltat, il ny a pas daction spcifique engager.

Bleu : souvent utilis pour montrer une obligation, une indication, ou un


comportement spcifique. On peut lutiliser pour indiquer par exemple les
quipements de protection individuelle porter, ou encore pour dlivrer une
information neutre.
29

Par ailleurs, comme les contrastes attirent lil, on pourra indiquer les zones dangereuses par
des contrastes noir/jaune ou rouge/blanc (Figure 2). Pour tre bien visibles, les contrastes
entre les couleurs proches sur le cercle chromatique sont viter (par exemple jaune/vert,
vert/bleu, bleu/violet, etc).

Figure 2: Exemple de marquage au sol de zone dangereuse avec un contraste noir/jaune (daprs
www.hellopro.fr)

On pourra aussi jouer sur les caractristiques de lcriture : taille, police, et style de police
(gras, italique, soulign).
Concernant lcriture justement, la taille des caractres est importante. Elle dpend en effet de
la distance laquelle les mots vont tre lus. Pour avoir un ordre de grandeur, on estime que :
Hauteur des caractres = Distance de vision / 300
Risque derreur de lecture si Hauteur des caractres < Distance de vision / 500

30

Par exemple, pour un panneau lisible 2 mtres, la hauteur des caractres sera de 200/300=
0,7 cm soit environ une police taille 28. (Figure 3)
On privilgiera les polices dcriture type bton (Arial par exemple), plus visibles de loin,
et on vitera les polices trop originales.

Lisible deux mtres


Risque derreur deux mtres
Figure 3: Exemple d'criture police Arial taille 28 lisible deux mtres et Arial taille 14 avec un risque
derreur deux mtres

Enfin, il ne faut rien mettre en place qui ne sera pas utilis. Labondance de messages visuels
peut avoir un effet inverse de pollution visuelle. A trop en faire, on risque au contraire de
noyer les messages essentiels. Il faut donc rester simple, identifier les points cls et agir sur
ceux-ci. (10) (12)

1.5 Bnfices
Le management visuel est utilis pour faciliter le management de systmes et processus, aussi
bien dans des zones de production que dans les bureaux, en provoquant des comportements
efficaces aux regards de certaines situations prdfinies. Sil est bien appliqu, on peut en
retirer un certain nombre de bnfices.

1.5.1 Bonnes pratiques


Il conditionne tout dabord des standards de comportement, ou de raction face des
situations prdfinies. Il permet donc de dployer des bonnes pratiques, mais aussi
damliorer le respect des procdures. (6)
Par exemple, si on dfinit un stock minimum dun lment X par une marque rouge, la
personne qui remarque que le niveau de stock est sous la marque sait quil doit le recharger,
jusquau niveau dune marque verte par exemple.
31

1.5.2 Ractivit face aux situations anormales


Il met en avant les situations anormales, donne des signaux dalerte, et, tant reli au terrain, il
permet alors dagir au plus tt et damliorer la ractivit. En effet, dans un atelier o le
management visuel est dploy, chaque situation anormale doit immdiatement se remarquer,
elle doit dranger . (6) (12)
On peut donner lexemple dun signal lumineux et sonore qui alerte loprateur quune
anomalie sest produite sur la ligne, ou dun indicateur de productivit, suivi par lquipe et le
manager, qui drive et indique donc quil faut investiguer la nature du problme, sa cause, et
le rsoudre.

1.5.3 Rduction des erreurs


Il permet galement de rduire les erreurs, et, du mme coup, les gaspillages, notamment par
des systmes didentification ou de codes couleurs. (12)
Prenons lexemple dun ensemble de pices dune machine de conditionnement quil faudrait
changer lorsquon change de produit conditionner. On pourrait alors les identifier avec de la
couleur ou un numro se rattachant chaque produit, afin de ne pas se tromper au moment du
changement de format. Ce dispositif anti erreur, qui sappelle un Poka-Yoke, sera dvelopp
ultrieurement (1.12).

1.5.4 Partage des informations


Le management visuel permet de partager le savoir. On sort donc du modle o le savoir est
centralis au niveau de quelques personnes, pour entrer dans un modle o latelier devient le
territoire du savoir , comme le montre la Figure 4. (13)

32

Figure 4: Le partage du savoir grce la documentation visuelle (daprs (13))

Vritable outil de communication, il facilite le partage dinformations et permet dchanger


une vision commune sur une situation donne. Il donne accs de faon permanente aux
informations ncessaires pour accomplir lactivit en question. (10)
Pour ce faire, on peut utiliser les indicateurs regroups dans un tableau de bord, anim par le
manager, ou encore des instructions de travail sous un format visuel optimis, des fiches
dtat standard du poste, etc (12)

1.5.5 Dfinition, suivi et atteinte des objectifs


Le management visuel permet de dfinir et datteindre les objectifs fixs, notamment en
suivant les donnes du terrain, en coordonnant et en suivant les actions ncessaires latteinte
de ces objectifs.
Les objectifs doivent tre dfinis de manire exacte. On pourra alors mobiliser lquipe vers
cette cible. Ils doivent galement tre ralistes, compte tenu notamment des ressources
disponibles. Dans le cas contraire, on risquerait de dmotiver le personnel et de dcrdibiliser
la dmarche. (13)
De plus, avec cette dmarche, il facilite galement lamlioration continue, et est source de
motivation pour le personnel, car il sagit doutils collaboratifs.

33

1.5.6 Organisation et visibilit de la zone de travail


En dlimitant les zones de travail et de stockage, et en concrtisant les flux, le management
visuel rend le fonctionnement de la zone vident, et facilite donc les dplacements, la
recherche dobjet et dinformation.
Il permet de donner de la visibilit la zone de travail, de montrer son organisation et daider
la maintenir puisque tout objet mal rang drange . (6)

1.5.7 Autonomie de lquipe


Le management visuel rend accessibles et visibles les rgles, le fonctionnement de la zone, les
objectifs, etc Ce partage du savoir permet lquipe dtre plus autonome, car elle a les
informations ncessaires, comprhensibles, porte de main.
De plus, le mode collaboratif de tous ces outils favorise la rflexion de chacun sur les activits
de la zone, la faon de les faire progresser, ou encore la source des problmes quand il y en a,
ce qui renforce la prise dautonomie. (13)

1.6 Rle du manager


Le manager a un rle primordial dans la mise en place et le maintien des outils du
management visuel.
Il doit construire les bons outils de management visuel avec les utilisateurs, et aussi dfinir les
rgles daction associes.
Ensuite, il devra expliquer son quipe le sens des outils, leur utilit, et pourquoi ils sont
instaurs. Chacun doit intgrer ce quil a gagner ce que le systme fonctionne.
Puis, le manager expliquera la faon danalyser les informations, et dcrira les rgles
communes et les comportements attendus de la part de ses collaborateurs. Cest le moment
dexpliquer les rles et responsabilits de chacun.
34

Aprs la mise en place, il aidera chaque membre de lquipe bien utiliser les outils, et il doit
sassurer que chacun comprenne correctement les informations qui en ressortent. Ainsi, il sera
certain que les actions engages seront efficaces.
Il devra galement faire respecter les standards mis en place, et de ce fait tre totalement
exemplaire sur ce sujet, afin de ne pas mettre en cause sa crdibilit.
Par la suite, tout au long de lutilisation des outils, il commentera les informations et analyses
pour amliorer la performance de lentit, mais aussi pour rendre chacun plus autonome. (10)

35

Les

outils

damlioration

de

la

performance

sappuyant sur le management visuel


1.7 Indicateurs et tableaux de bord
Les indicateurs et tableaux de bord sont des outils indispensables au pilotage dune entit,
dune quipe, dun processus pour atteindre les objectifs viss.
Ces indicateurs de performance, aussi appels KPI (Key Performance Indicator), permettent
davoir une vue densemble de la performance du processus, de lefficacit des ressources, et
de la satisfaction du client.
En valuant la performance, ils permettent ceux qui les analysent de prendre des dcisions
stratgiques pour amliorer les processus. Ce sont donc de vritables outils de management.
(7)

1.7.1 Dfinitions
La norme FDX50-171 Indicateurs et tableaux de bord , publie par lAFNOR (Association
Franaise de Normalisation), dfinit un indicateur comme une information choisie, associe
un critre, destine en observer les volutions intervalles dfinis . Ils donnent donc des
informations sur les paramtres lis au processus.
De la mme manire, elle dfinit le tableau de bord comme outil de pilotage et daide la
dcision regroupant une slection dindicateurs . Il regroupe et synthtise les indicateurs
pour les prsenter de faon exploitable par lencadrement. Celui-ci sintressera plus
particulirement lvolution des indicateurs dans le temps et aux carts par rapport aux
objectifs. (14)

36

1.7.2 Indicateurs
1.7.2.1 Cration dun indicateur
Il est important de dfinir un indicateur en fonction dun objectif, au lieu de mesurer ce qui est
mesurable et de chercher ensuite quoi on peut relier cette information. La dmarche est la
suivante :
Dfinir le champ de la mesure, c'est--dire son domaine dapplication. Le champ peut
tre par exemple un processus qui connat de gros dysfonctionnements et quil faut
amliorer, une tape critique du procd, etc
o Exemple : une zone de laverie-prparation matriel a des problmes avec la
machine laver qui lave le matriel ncessaire aux zones de production du
mdicament. On dcide de suivre la conformit des cycles de lavage pour
suivre leffet des oprations de maintenance.
Dterminer les objectifs correspondant ce champ. Il faut savoir ce que lon cherche
atteindre dans le cadre du champ de la mesure, quel est le but.
o Exemple : on doit pouvoir utiliser le matriel qui sort de la machine laver.
Identifier les critres qui permettent de se situer par rapport aux objectifs. Ces critres
sont des lments qui contribuent ou qui entravent latteinte des objectifs, et qui
permettent de porter un jugement dapprciation.
o Exemple : conformit du cycle de lavage, non-conformit du cycle de lavage.
Dfinir les paramtres de chaque critre, c'est--dire ce que lon peut mesurer pour
suivre lvolution du critre.
o Exemple : temprature de lavage, temps du cycle de lavage, etc
Crer lindicateur, c'est--dire transcrire les paramtres en donne chiffre, et, lorsque
cest ncessaire, dfinir un seuil dacceptabilit
o Exemple : taux de conformit = nombre de cycles conformes/nombre total de
cycles, doit tre suprieur X%.

37

Evaluer la faisabilit des indicateurs. Il convient de vrifier par exemple que les
moyens pour la collecte dinformations sont disponibles, que la frquence de mesure
est adapte, limplication de la hirarchie, etc
o Exemple : chaque fin de cycle, la machine laver dite un ticket avec toutes
les informations ncessaires, conserv dans un cahier. Ces informations sont
donc facilement accessibles. Compte tenu du caractre critique de lopration,
le personnel de la zone et le management sont enclins suivre cet indicateur.
Dfinir le fonctionnement, c'est--dire les responsabilits de chacun dans la collecte
dinformations, lanalyse, lexploitation et la communication des donnes.
o Exemple : les oprateurs de la zone de laverie-prparation matriel sont
chargs de relever les donnes et de les communiquer lagent de matrise, qui
tiendra jour lindicateur.
Formaliser le systme, afin dassurer la prennisation.
o Exemple : le nom de lindicateur, lobjectif, les critres, les paramtres, le
mode de calcul, les rles et responsabilits de chacun, la mise en forme, etc
1.7.2.2 Caractristiques dun indicateur
Un bon indicateur doit tre facilement et rapidement comprhensible, quelle que soit la
personne qui le regarde. Il doit donc tre simple, tant dans linformation quil donne, que dans
la faon de le prsenter. Il doit rpondre lobjectif en apportant une relle valeur ajoute, et
les donnes ncessaires sa mise jour doivent tre facilement accessibles et analysables. Il
doit varier dans le temps, et de faon fidle ce qui se passe en ralit. (14)
Il existe deux sortes dindicateurs : les indicateurs de rsultat, et les indicateurs de processus.
Par exemple, la quantit produite par jour est un indicateur de rsultat, alors que le nombre
dincidents, ou le nombre de rebuts sont des indicateurs de processus. Les indicateurs de
processus apprcient la manire dont la production sest passe. Ils sont donc plutt adresss
aux personnes proches de la ralisation des oprations. (13)
Les principaux indicateurs, une fois crs, devront ensuite tre regroups dans un tableau de
bord.
38

1.7.2.3 Exemples dindicateurs frquemment utiliss


Axe Production
Taux de Rendement Synthtique (TRS)
Il sagit dun indicateur de performance de productivit des moyens de production (machine
ou groupe de machines), trs utilis.

tU est le temps utile, c'est--dire le temps obtenu en multipliant le nombre de pices bonnes
par le temps de cycle de rfrence (temps thorique pour obtenir une pice sur la machine en
question).
tR est le temps requis, c'est--dire le temps pendant lequel lutilisateur engage son moyen de
production avec la volont de produire, comprenant les temps darrt subis et programms
(pannes, changement de srie, etc) (15)
Taux de Rendement Global (TRG)
Il sagit dun indicateur de productivit de lorganisation industrielle.

tO est le temps douverture, c'est--dire le temps correspondant lamplitude des horaires de


travail du moyen de production, et incluant les temps darrt de dsengagement du moyen de
production (nettoyage, pause, runion, etc)
Le TRG compare donc le nombre de pices bonnes ralises au nombre de pices
thoriquement ralisables pendant le temps douverture. (15)

39

Taux de Rendement Economique (TRE)


Il sagit dun indicateur stratgique dengagement des moyens. Ce dernier nest pas forcment
pertinent dans le cadre dun management de proximit. On prfrera utiliser le TRS ou le
TRG.

tT est le temps total, c'est--dire le temps intgrant lensemble des tats possibles du moyen.
Par exemple le temps total pour une anne est 365 jours x 24 heures.
Le TRE compare donc le nombre de pices bonnes ralises au nombre de pices
thoriquement ralisables pendant le temps total. (15)
Respect des engagements (dlais, quantit)
Volume des en-cours
Taux de panne
Axe Qualit
Taux de Qualit (TQ)
=

NPB est le nombre de pices bonnes.


NPR est le nombre de pices ralises.
Nombre danomalies (total ou par catgorie mineure, majeure, critique)
Suivi des CAPA (Corrective Action Preventive Action)

40

Autres
La liste prcdemment cite est loin dtre exhaustive. Il existe en effet beaucoup dautres
indicateurs dans les domaines prcdemment cits, mais aussi dans dautres domaines,
comme la scurit (suivi du nombre daccidents), le suivi dactions damlioration continue
audit 5S), le suivi dquipement (suivi du nombre et du type de pannes pour un quipement en
particulier), etc

1.7.3 Tableau de bord


1.7.3.1 Cration dun tableau de bord
Sil est utilis comme outil de management dquipe, il est essentiel que la construction du
tableau de bord se fasse avec les personnes auxquelles il sadresse, afin quelles puissent
choisir les indicateurs adapts la ralisation de leurs objectifs.
La cration dun tableau de bord se fait en trois tapes : le choix des indicateurs, la dfinition
des objectifs, et la mise en forme.
Choix des indicateurs
Le tableau de bord doit contenir un petit nombre dindicateurs, suffisamment pour tre
reprsentatif, mais pas trop nombreux pour rester clair. Il est gnralement recommand de ne
pas en faire figurer plus dune dizaine.
On peut dfinir des catgories afin de suivre tous les axes de performance dune zone (qualit,
scurit, productivit, conomique, etc) et choisir un ou deux indicateurs (si cela est
pertinent) par catgorie.
Lors de cette tape de choix, la rflexion devra se porter sur trois axes :
Simplicit,
Reprsentativit,
Exhaustivit. (16)
41

Dfinition des objectifs


Lobjectif doit tre raliste, c'est--dire quil peut tre atteint compte tenu des moyens
engags. Dans le cas contraire, on risque de dmotiver le personnel et de faire perdre toute
crdibilit la dmarche.
Le but premier nest pas de le dpasser, mais bien de latteindre, et de russir maintenir le
rsultat ce niveau. Si le rsultat se maintient de faon durable, et quil reste une marge de
progression, on pourra par la suite (si cela est pertinent) revoir lobjectif la hausse. (13)
Une fois les indicateurs choisis et les objectifs dfinis, il reste mettre en forme les
indicateurs et le tableau de bord.
Mise en forme
Le tableau de bord doit tre visuel : la clart et la simplicit sont deux qualits
prpondrantes.
La reprsentation graphique des indicateurs doit :
Etre simple et visuelle. Elle peut utiliser des codes couleurs, et tre rsume par un
pictogramme qui indique si la situation est bonne ou non.
Avoir un titre clair.
Rendre lobjectif visible.
Rendre explicite les informations cls comme le niveau de rsultats, son volution
(croissance, dcroissance), et lcart par rapport lobjectif.
Avoir une chelle de valeur approprie, afin de permettre une lecture rapide et facile
de linformation.
Avoir une chelle de temps adapte, cohrente avec sa priodicit dexploitation
(journalier, hebdomadaire, mensuel, etc). De plus, lindicateur doit pouvoir varier
de faon significative sur lintervalle de temps dfini (sinon il perd de son intrt).

42

Un indicateur doit pouvoir se lire sur deux niveaux, comme le montre la Figure 5 :
Un premier niveau flash , qui dlivre une information trs simplifie : on comprend
immdiatement si lindicateur est bon ou non. Ce premier niveau dinformation capte
lattention de lobservateur, et linvite au niveau suivant. Il peut par exemple tre
matrialis par une pastille ou un smiley de couleur (verte si la situation est bonne,
orange si elle est mdiocre, et rouge si elle est mauvaise)
Le second niveau est l approfondissement . il contient des donnes plus prcises,
notamment les valeurs remarquables ou des commentaires.

Evolution du nombre de dfauts

Niveau flash

Mise en place dun systme de dtection

Niveau
approfondissement

Figure 5: Illustration des deux niveaux d'un indicateur

43

Cette hirarchisation de linformation prsente plusieurs avantages. Le premier niveau attire


lattention du lecteur. Il viendra chercher le second niveau dinformation volontairement,
alors quun indicateur avec un seul niveau complet, pourrait provoquer une raction de rejet.
Il facilite galement la mmorisation. Le lecteur ne se rappellera pas des valeurs de
lindicateur, mais il sera facilement marqu par limage de linformation flash. Il se rappellera
donc si lindicateur tait bon ou mauvais. (13)
Dans le cas o ces indicateurs servent alimenter un tableau de bord utilis comme outil de
management de proximit, il est prfrable de raliser des graphiques la main, plutt que
dutiliser un ordinateur.
On vitera ainsi des graphiques trop sophistiqus, sur lesquels il est trs facile de rajouter des
lments comme une courbe de tendance ou dautres informations inutiles qui noient le
message principal. Un graphique trop charg peut en effet vite devenir incomprhensible pour
une personne non initie.
De plus il sagit dun gain de temps considrable pour le manager ou le collaborateur qui peut
tenir son indicateur jour avec un simple stylo ou une gommette avant le dbut de la runion.
Il vite ainsi de devoir retourner sur un ordinateur, complter le tableur pour mettre jour le
graphique, et enfin limprimer.
1.7.3.2 Tableau de bord et management de proximit
Utilis dans un cadre de management de proximit, le tableau de bord est un vritable outil de
management, de pilotage de la zone, et de communication entre le manager et son quipe. Un
exemple de tableau de bord utilis cet effet est donn dans la Figure 6.

44

Figure 6: Exemple d'un tableau de bord utilis dans le cadre d'un management de proximit dans une
zone de production pharmaceutique (daprs Sanofi Pasteur)

Employ lors de points rguliers avec lquipe, il est lun des outils sappuyant sur le
management visuel le plus connu, et le plus utilis. On trouve dailleurs plusieurs auteurs qui
assimilent le management visuel cet unique outil.
Il peut tre utilis de faon quotidienne ou hebdomadaire. La composition du tableau de bord
(nombre et nature des indicateurs) et la dure de la runion varieront en fonction de la priode
de tenue de runion (de 10 minutes pour une runion quotidienne 30 minutes pour un point
hebdomadaire).
Son emplacement est galement dfinir. Dans notre contexte dusine pharmaceutique, il
dpend des contraintes de la zone (classe environnementale, bruit, flux, etc). Quoiquil en
soit, il doit tre visible par tous, et au plus proche des zones de production.

45

Il permet :
Dinstaurer une routine managriale,
De garantir un dialogue rgulier entre le manager et ses collaborateurs,
Damliorer le travail en quipe,
De traiter les problmes au plus tt,
De renforcer la position du manager auprs de son quipe,
De fixer des exigences et de les atteindre, notamment en impliquant lensemble des
collaborateurs dans la ralisation des objectifs,
Didentifier les carts, qui seront eux-mmes lorigine dactions damlioration
inscrites au plan daction de lquipe.
De mettre en place une dynamique damlioration continue.
Prparation de la runion
Avant la runion, les indicateurs doivent tre jour. Cette responsabilit peut tre celle du
manager, ou, mieux encore, chaque indicateur peut avoir un responsable dsign parmi les
membres de lquipe, charg de le mettre jour. Dans ce cas le manager vrifiera que tous les
indicateurs sont jour avant le dbut de la runion.
Si des questions ont t formules dans les prcdentes runions, le manager rassemble les
rponses obtenues depuis lors, afin de les communiquer son quipe.
Enfin, il fait le point sur les messages important transmettre ce jour l.
Droulement de la runion
Toute lquipe est runie autour du tableau, debout. Ce dernier dtail a de limportance, car le
fait de ne pas sassoir encourage ne pas allonger la dure de la runion.

46

Point quotidien
Le manager et lquipe dlivrent rapidement les principales nouvelles informations survenues
depuis la veille.
Puis, pour chaque indicateur, le manager commente et analyse les valeurs avec lquipe, qui
donne son interprtation sur les rsultats et peut faire part des ventuelles difficults
rencontres. En fonction des rsultats, de la tendance et de lcart ventuel par rapport
lobjectif, il donnera ses consignes lquipe pour le reste de la journe.
Il peut enfin rappeler les objectifs et les ventuels vnements de la journe, comme une
intervention de maintenance ou un changement de format par exemple.
On est donc ici plutt dans un pilotage de la performance au quotidien. Ce point peut tre
associ ou non un point hebdomadaire, plus approfondi.
Point hebdomadaire
Le manager fait le point sur lavancement des actions en cours, inities lors des semaines
prcdentes.
Ensuite, pour chaque indicateur, le manager ou un membre de lquipe commente le rsultat,
lcart ventuel par rapport lobjectif, et la tendance. En cas dcart, le manager cherche en
comprendre les causes avec son quipe, et donne des consignes en consquence ou charge un
membre de son quipe de faire des investigations plus approfondies si la cause na pas t
identifie, en lui fixant un dlai.
Si des problmes ont t remonts pendant la semaine, lquipe et le manager peuvent ensuite
changer sur le sujet, et, de la mme manire que prcdemment, mettre en place une action
corrective ou une investigation plus approfondie si la cause na pas t identifie. Cest
galement le moment de faire part dventuelles nouvelles ides ou suggestions.
Pour terminer, le manager peut faire un tour de table sur le climat de son quipe, informer sur
les vnements venir (inspections, formations, etc), ou une sensibilisation sur un sujet
particulier. Il rappellera enfin les actions dcides pendant la runion.
Ce point hebdomadaire peut tre associ ou non un point quotidien. Il sagit plus dun
pilotage de la performance dans le cadre dune amlioration continue.
47

Aprs la runion
Une fois la runion termine, le manager transmettra les points (problmes, questions)
soulevs par son quipe, et suivra la progression des actions mises en place.
Facteurs de russite
Cette dynamique a absolument besoin de limplication de tous les collaborateurs pour
perdurer. Elle doit sinscrire dans une routine, et tre perue comme essentielle au bon
fonctionnement de la zone, et non comme une charge supplmentaire.
Une bonne communication est donc cruciale lors de la mise en place du tableau de bord et de
la runion quotidienne et/ou hebdomadaire. Lensemble du personnel doit en comprendre le
but, savoir une dmarche de pilotage, de progrs, et damlioration continue.
Il faut prciser les motivations qui ont men laffichage des indicateurs. Il ne sagit pas de
surveiller lquipe, ni de pointer du doigt la responsabilit de tel ou tel individu, mais de
donner un nouvel outil de communication et de rflexion. Il permet dtre prcis, factuel : on
ne dit plus Il y a trop de retard , mais on cre un indicateur de dlai, qui dira prcisment
sur quoi porte de retard, et sa valeur. Cest donc loccasion de partager sur une ralit
objective. (13)
De plus, leur participation sera ncessaire pour la collecte dinformations, mais aussi pour la
ralisation des actions menes afin datteindre les objectifs fixs. Ils doivent donc comprendre
leur rle et leur utilit dans ce processus.
Par ailleurs, le tableau doit tre accrocheur visuellement, pertinent, adapt son public,
simple, et clair. Il doit galement tre toujours jour, afin de ne pas risquer que la dynamique
sessouffle en tant perue comme secondaire.
La runion quant elle doit tenir ses engagements, c'est--dire respecter la dure, aborder tous
les sujets prvus (si un sujet mrite quon y accorde plus de temps, il fera lobjet dune autre
runion prvue cet effet), laisser sexprimer les membres de lquipe, et tre un moment de
prise de dcisions. Le manager ne doit en effet pas oublier quil sagit dun outil puissant de
pilotage de la performance de sa zone.
48

Dautre part, le suivi du rsultat des actions mises en place, donc de leurs efforts, est une
tape cruciale. En effet, au-del du fait que ce suivi est ncessaire, il est valorisant et motivant
pour le personnel. (14)

49

1.8 La mthode des 5S


1.8.1 Dfinition et origines de la mthode
Classiquement reconnue comme tant originaire du Japon, la mthode des 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke) est une mthode dorganisation de lenvironnement de travail,
permettant de gagner en efficacit mais aussi en qualit et scurit.
Apparue en France il y a une trentaine dannes, elle tirerait en ralit ses origines du
programme de formation amricain TWI (Training Within Industry), cr durant la Seconde
Guerre mondiale, visant apprendre aux agents de matrise former du personnel non
qualifi en remplacement des hommes mobiliss.
Aujourdhui, les 5S sont un des outils de base de la dmarche Lean, et leur mise en place est
un excellent pralable celle de tout autre projet damlioration.
Les 5S sont les 5 actions au travers desquelles on obtient un environnement de travail optimal.
Leur ordre est galement important :
Seiri : trier
Seiton : ranger
Seiso : nettoyer et inspecter
Seiketsu : standardiser
Shitsuke : respecter

50

Il existe une transposition des 5S en franais :


Supprimer
Situer
Scintiller
Standardiser
Suivre
On peut galement trouver dautres moyens mnmotechniques comme ORDRE (ter,
Ranger, Dcrasser, Rglementer, Enraciner), RANGE (Retirer, Arranger, Nettoyer,
Gnraliser, Enraciner), SOBRE (Supprimer, Ordonner, Brosser, Rationaliser, Encourager),
ECLAT (Eliminer, Classer, Lessiver, Ancrer, Transformer) etc... (11)

1.8.2 Mise en uvre des 5S


1.8.2.1 Prparation
Les tapes de la mthode des 5S sont trs simples comprendre, ce qui peut avoir pour
consquence une prcipitation dans la mise en uvre du projet. Or, avant de lancer un
chantier 5S, il faut dabord se poser un ensemble de questions primordiales.
Il faut dabord bien rflchir la ncessit de ce projet, et ce quon en attend. Autrement dit,
la premire interrogation laquelle il faut rpondre est Pourquoi veut-on initier cette
dmarche ? Vers quels rsultats veut-on aller ? .
Gnralement la mise en place dun 5S fait suite un constat non satisfaisant comme des
erreurs dexcution, des accidents, des remarques la suite dun audit ou dune inspection,
des dfauts qualit, etc Il est alors important didentifier les causes de ces problmes : sils
sont la consquence dun environnement de travail dgrad ou en tout cas qui ncessite dtre
optimis, la mise en place des 5S sera bnfique.
Dautre part, il doit bien sagir dun chantier damlioration continue, et non dun nettoyage
de printemps ponctuel. En effet, cette mthode ne sert pas seulement faire place nette, elle
doit optimiser lenvironnement de travail, le rendre plus clair dans son fonctionnement, mais
51

elle doit aussi et surtout perdurer dans le temps. Or un 5S non justifi par des impratifs
srieux, sil aboutit, ne perdurera pas.
Une fois ce premier point lucid, il faut regarder les moyens disposition en termes de
personnel (disponibilit, comptences du chef de projet, etc), de temps, et dargent (mme
si un chantier 5S ne doit, en principe, pas reprsenter un gros investissement).
En fonction de ces moyens, il faut constituer lquipe. Elle doit tre pluridisciplinaire, car les
dcisions prises affecteront tout le monde.
Elle comprend
Un chef de projet qui sera rfrent du projet et coordinateur. Il doit tre form la
mthode, et avoir des capacits en matire de gestion de projet et de management.
Un animateur (qui peut tre le chef de projet ou non), relais du chef de projet, qui est
charg de lanimation du groupe de travail, du suivi du plan daction, du respect des
dlais, etc Il a un rle plus ax terrain , et peut participer la recherche de
solutions en cas de blocage ou calmer les conflits par exemple. Dans une entreprise de
grande taille qui mne plusieurs chantiers 5S, il peut y avoir plusieurs animateurs
coordonns par le chef de projet.
Des acteurs, qui sont des personnes qui travaillent sur la zone.
Il faut ensuite dfinir un primtre daction. Cette tche est affecte la direction ou au chef
de projet.
Un des risques est de voir trop grand, ce qui peut avoir plusieurs consquences. Le chef de
projet et/ou lquipe peuvent se sentir dpasss cause de lampleur de la tche. Ils peuvent
ne pas voir le rsultat du travail accompli, mais tout ce quil reste encore effectuer, et donc
tre dmotivs.
Lautre problme est quils risquent tout simplement de ne pas savoir par o commencer. Il
vaut donc mieux travailler petit petit, par poste de travail ou par lot de production, et
tendre la dmarche au fur et mesure.

52

Par ailleurs, il est conseill de commencer par la zone qui a le plus besoin damlioration. De
cette manire, les rsultats seront plus rapidement visibles et plus flagrants, ce qui maintiendra
la motivation de lquipe.
Il est galement important de prendre des photographies avant le dbut du chantier, afin de
pouvoir constater et afficher le progrs avant et aprs chantier 5S. Ces photos doivent
comporter la fois des plans larges, et des plans plus resserrs sur des dtails importants par
exemple.
Une fois la zone dfinie, il faut faire le point sur son utilit (A quoi sert cette zone ? Avec
quels types de produits travaille-t-on ici ?), les flux de personnel, de produits etc Cette
tape permettra, lors de la rorganisation de la zone, dintgrer une dimension pratique et
ergonomique, voire de rationaliser les flux.
Ltape suivante est la formation de lencadrement et des acteurs qui participeront la mise
en place des 5S. Concernant les connaissances acqurir, il sagit essentiellement des
principes de la mthode, illustrs avec des exemples concrets, car le reste se fera sur le terrain.
La formation est surtout loccasion de communiquer sur le projet, de commencer impliquer
les personnes, et ventuellement les rassurer. Pourquoi a-t-il t mis en place ? Quel en est le
but ? Quel sera leur rle ? Quattend-on deux ? Quels intrts ont-il ce que le projet marche
et que les 5S perdurent ? Quel bnfice cela va leur apporter ? Il est galement important
quils sentent le soutien et limplication de la hirarchie. De cette manire, ils pourront saisir
limportance accorde ce projet. (11) (9)
Lorsque tout ce cheminement a t parcouru, lquipe peut commencer le chantier par le
premier S Seiri , c'est--dire le tri des objets prsents dans la zone.

53

1.8.2.2 1S : Seiri / Trier


Le but de cette opration est de sparer lutile de linutile afin que ce dernier ne soit pas
encombrant. Il faut donc uniquement garder ce qui est ncessaire et bannir le comportement
je le garde au cas o . En effet, laccumulation ne favorise ni la propret, ni lefficacit, ni
la qualit. Cette tape permet donc de librer de lespace inutilement utilis, denlever ce qui
embarrasse, et de ne pas tre gn par linutile.
La dmarche adopter dbute en se demandant : Se sert-on de cet objet ? Est-il utile ? En
fonction de la rponse cette question, on peut suivre larbre dcisionnel dcrit dans la Figure
7.

CET OBJET EST-IL UTILE ?

Figure 7: Arbre dcisionnel du devenir dun objet lors de ltape Trier

Il faut bien inspecter chaque recoin de la zone, chaque tiroir, armoire, tagre, et mme
ritrer le contrle plusieurs fois pour tre sr davoir tout examin. Le rle de lanimateur est
ici prpondrant : il doit lutter contre lesprit de conservation, et pousser lquipe vraiment
se poser la question de lutilit relle de lobjet dans la zone de travail.
54

Cest galement loccasion de commencer rflchir sur les causes de cette accumulation,
afin den tenir compte lors des tapes suivantes. Il sagit aussi de commencer recueillir des
informations qui permettront de hirarchiser les objets en fonction de leur frquence
dutilisation pour ltape de rangement.
On dlimitera et identifiera une zone tampon afin dy mettre tout ce qui na pas sa place dans
le primtre choisi. De cette manire, si plusieurs quipes travaillent des horaires diffrents
cet endroit, elles pourront vrifier si les objets carts sont garder ou jeter. Lquipe qui
fait cette premire tape de tri peut donc accomplir sa tche sans rticence.
Si on ne sait pas si lobjet est rgulirement utilis ou non, on peut le mettre dans une zone
dattente, identifie comme telle, et dfinir une priode dobservation. On peut, par exemple,
mettre en place une feuille ou une tiquette remplir ds utilisation de lobjet, avec le nom de
lutilisateur et la date de lutilisation. A la fin de la priode, on pourra ainsi juger de lutilit
de lobjet en fonction du remplissage de la feuille. (11) (5) (17) (18)
Une fois cette tape de tri effectue, lquipe peut passer ltape suivante : le rangement.
1.8.2.3 2S : Seiton / Ranger
Le rangement doit se faire dans un souci defficacit, mais aussi de qualit et de scurit. Il
sagit en fait de dfinir et de mettre en place des rgles et des moyens qui participeront une
organisation efficiente de lenvironnement de travail.
Les qualits dun bon rangement sont
Etre facilement reprable et comprhensible,
Avoir un emplacement visible, identifi, pratique, et logique pour chaque objet,
Permettre une visualisation rapide de la prsence ou de labsence dun objet,
Permettre une utilisation aise et en toute scurit lors de la prise ou du dpt dun
objet,
Etre dispos endroit appropri, en fonction de sa frquence dutilisation.

55

La place de chaque objet est dtermine en fonction de sa frquence dutilisation. Ceux dont
on se sert le plus sont au poste de travail (afin dviter des dplacements inutiles), et ceux
utiliss plus occasionnellement sont proximit dans une armoire, en rserve etc... Le
Tableau 1 synthtise cette organisation.

Frquence dutilisation

Emplacement de lobjet
Au poste

A proximit

Archive, rserve

Quotidienne

OUI

OUI si pas au poste

NON

Hebdomadaire

Eventuellement

OUI

NON

NON

NON

OUI

Mensuelle,
trimestrielle...

Tableau 1: Emplacement des objets en fonction de leur frquence dutilisation (daprs (19))

Il faut, dans la mesure du possible, rendre visibles les objets, et ne pas les cacher dans des
armoires ou des tiroirs. Si leur prsence savre ncessaire, il est prfrable dy installer des
emplacements dfinis et identifis, comme des casiers. De plus, sil y a eu une rationalisation
des flux de personnel et/ou produits, et/ou une tude ergonomique, il faudra tenir compte des
conclusions lors de cette tape de rangement.
Une fois lemplacement de chaque objet dfini, il faut le marquer et lidentifier. Sil est pos
au sol ou accroch au mur ou un support, on peut utiliser de la peinture, un adhsif, ou un
tableau ombres pour indiquer la place laquelle il doit se trouver (en tenant compte
videmment des contraintes environnementales de la zone). Ensuite, il faut identifier
lemplacement de manire savoir ce qui doit se trouver l, grce une photographie par
exemple, ou une tiquette. On peut galement utiliser des codes couleurs : par exemple sil
existe du matriel rserv un seul type de produit ou une seule zone, chaque produit ou
chaque zone aura sa couleur.

56

Ainsi, la personne sait o trouver et o ranger lobjet (ce qui vite des pertes de temps et
dnergie chercher), et son absence sera facilement identifiable, comme le montre la Figure
8.

Aucun
emplacement
dfini, on ne
voit pas que
quelque chose
manque.

On voit quil
manque
quelque chose,
et on sait quoi.

Figure 8: Intrt du marquage et de l'identification d'un emplacement

Cette tape peut donc ncessiter quelques achats de matriel de rangement et didentification.
Si ce deuxime S est bien men, loprateur naura plus chercher ce dont il a besoin.
Lemplacement des objets sera logique, optimal, voire intuitif, et son environnement de travail
plus ergonomique. Une personne trangre la zone devrait, juste en lobservant, comprendre
lactivit et les flux. On peut donc rsumer le deuxime S par la phrase Une place pour
chaque chose, et chaque chose sa place . (11) (5) (18)
Une fois les objets utiles rangs correctement, on peut passer la troisime tape : nettoyer et
inspecter.

57

1.8.2.4 3S : Seiso / Nettoyer et inspecter


Le troisime S a deux dimensions : la propret de la zone et le nettoyage comme mode de
contrle. En effet, un nettoyage bien fait et rgulier, en plus de garder lenvironnement de
travail propre, permet dinspecter la zone et les quipements.
Les zones de production des entreprises pharmaceutiques sont soumises des rgles strictes
en matire de nettoyage, dcrites dans les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF). Dans la
Partie 1 (Bonnes Pratiques de Fabrication des mdicaments usage humain), Chapitre 3
(Locaux et matriel), on y dicte plusieurs rgles concernant les zones de production :
Les locaux et le matriel doivent tre situs, conus, construits, adapts et entretenus
de faon convenir au mieux aux oprations effectuer. Leur plan, leur agencement,
leur conception et leur utilisation doivent tendre minimiser les risques d'erreurs et
permettre un nettoyage et un entretien efficaces en vue d'viter les contaminations,
dont les contaminations croises, le dpt de poussires ou de salets et, de faon
gnrale, toute atteinte la qualit des produits.
Les locaux doivent tre situs dans un environnement qui, tenant compte des
mesures prises pour protger la fabrication, ne prsente pas de risque de contamination
pour les produits.
Les locaux et les quipements doivent tre entretenus soigneusement ; les
rparations et l'entretien ne doivent prsenter aucun risque pour la qualit des produits.
Les locaux doivent tre nettoys et, le cas chant, dsinfects selon des procdures
crites dtailles. (20)
Les zones de production ont donc systmatiquement des procdures de nettoyage qui
dcrivent quelle frquence, comment, et avec quel matriel raliser le nettoyage de la zone.
Cependant un grand nettoyage rgulier ne doit pas dispenser du nettoyage des salissures faites
entre temps. Il est donc trs important de sensibiliser les oprateurs sur ce point. Dautre part,
le nettoyage a galement une grande importance en terme dimage : un atelier propre inspire
confiance, la fois pour lutilisateur (un environnement de travail propre est bien plus
agrable), et pour le visiteur (pour qui propret rime avec qualit).

58

Le nettoyage de la zone doit tre loccasion de linspecter. Ces contrles rguliers font
ressortir les anomalies plus rapidement : fuites, dtrioration du matriel etc... Si une
anomalie est dtecte, et quelle peut tre corrige immdiatement, elle doit ltre. Sinon, il
faut agir afin quelle soit corrige dans des dlais raisonnables. On peut ainsi prvenir
dventuelles pannes (qui ralentiraient la production), mais aussi des accidents (par exemple si
un liquide glissant est rpandu sur le sol, le nettoyer immdiatement vite le risque dune
chute ultrieure). (11) (5) (18)
Lors de cette tape, on peut galement rflchir des solutions qui facilitent le nettoyage. On
peut par exemple surlever des lments qui, poss au sol, sont doivent tre systmatiquement
dplacs lors du nettoyage. Le nettoyage sera donc plus ais, plus rapide, et entrainera moins
de manutention pour loprateur.
Ainsi ce troisime S, dans le cadre dune usine de production pharmaceutique, ne servira pas
instaurer une routine de nettoyage puisquelle existe dj, mais mettre en place deux
habitudes : nettoyer immdiatement lorsquune salissure apparat, et contrler lquipement et
la zone de travail lors du nettoyage.
A la fin des trois premires tapes, on a donc un environnement optimal : non encombr,
rang, propre, mais il faut maintenant le conserver dans cet tat. Cest le but des deux derniers
S .

59

1.8.2.5 4S : Seiketsu / Standardiser


Le but est de conserver en ordre et propre, en dveloppant de nouvelles habitudes. Il sagit
donc dtablir des standards.
Un standard est un lment qui prcise la situation voulue, et permet la comparaison avec les
pratiques constates. Ils doivent tre respects par tous dans la zone de travail et faciliter
lapplication des rgles. Pour ce faire, ils doivent tre la fois accessibles et clairs. (6)
Il sagit dune tape de management visuel. On peut donc utiliser de laffichage, des
symboles, des couleurs, des marquages au sol, aux murs, etc... On peut indiquer par exemple
les limites critiques par des traits de couleur sur les manomtres, le sens douverture des
vannes, dlimiter des zones de danger par des bandes noires et jaunes, mettre en place des
fiches explicatives simplifies dutilisation dun appareil, etc La Figure 9 montre un
exemple de ralisation de cette tape dans un local de rangement du matriel de nettoyage de
zones de production pharmaceutique. (11) (5) (17) (18)
Il est par ailleurs essentiel que les oprationnels participent la cration du standard. Ils vont
en tre les principaux utilisateurs, et les associer au processus de dfinition du standard
facilitera son acceptation et son utilisation au quotidien. De plus, cela vitera une mauvaise
comprhension du standard. Il faut donc rendre vident , les rgles doivent tre connues et
visibles par tous. (6)

60

PROBLEMATIQUE :
1 LOCAL DE RANGEMENT DU MATERIEL DE NETTOYAGE
MATERIEL DEDIE A SA ZONE (contamination croise)
3 ZONES DE PRODUCTION

INITIALEMENT
1 rail mural pour tous les outils,
Place marque par une tiquette avec le nom + zone de
loutil, difficilement visible.
Place de rangement non respecte
Matriel utilis pour une autre zone que la sienne

ZONE BLEUE

ZONE BLANCHE

ZONE ROUGE

Nom de la zone
Photographie de loutil + Nom
Couleur de la zone de rangement du matriel
Marquage de loutil par la couleur de sa zone
Figure 9: Exemple de ralisation du 4me S "Standardiser" (daprs Pierre Fabre)

61

1.8.2.6 5S : Shitsuke / Respecter


Il sagit l de rigueur : c'est--dire la dacqurir la capacit faire une chose telle quelle doit
tre faite. Toute personne doit respecter les rgles tablies, mais aussi les faire respecter.
Tout systme quon ne contrle pas drive, il faut donc mettre en place des contrles afin que
les bonnes pratiques perdurent. On peut donc mettre en place des auto-valuations et des
audits 5S par les oprationnels de la zone (auto-valuation) ou dune autre (audit), qui vont
apprcier de manire objective ltat de la zone. Ceux-ci sappuieront sur une grille
dvaluation qui peut par exemple suivre des indicateurs comme la visibilit des aires de
travail, la disponibilit des documents de travail au poste, la propret de la zone, etc Elle
doit tre tablie avec les acteurs du terrain, ainsi que la frquence des contrles, qui doivent
tre tout de mme assez rapprochs. Le Tableau 2 montre un exemple de grille dautovaluation.

Auto-valuation 5S
Critre
Tous les objets dans la zone de
travail sont ncessaires (pas d'objets
inutiles ou en double)
Chaque objet de nettoyage (balai
brosse, trapze sol et mur, raclette et
seau) est identifi par un code
couleur rouge ( ZB I ), bleu ( CDP )
ou blanc ( TM )
Chaque objet est rang sa place
Les abords de la zone sont propres et
dgags
La zone est propre et dgage
Aucun produit prim dans la zone
Aucun matriel n'a t emprunt
pour le nettoyage d'une autre zone
Le local contient uniquement le
matriel list sur la porte (en type et
en nombre)

Zone: Local matriel de nettoyage


Date:
Evaluateur(s):
Note
Remarques
1 2 3 4

TOTAL:
Tableau 2: Exemple de grille d'auto-valuation

62

On inscrira ensuite les auto-valuations et les audits 5S dans un calendrier, et les rsultats

Juin
Indicateur

Note

Mai
Indicateur

Note

Avril
Indicateur

Note

Mars
Indicateur

Note

Fvrier
Indicateur

Note

Note

ZONE

Indicateur

Janvier

devront tre suivis et affichs, par exemple dans un tableau comme le Tableau 3.

Local matriel de nettoyage


Zone 1
Zone 2
Etc
Situation bonne, score [-]
Amliorations ncessaires, score [-]
Situation mauvaise, score [-]
Tableau 3: Exemple de suivi mensuel des 5S

En cas de drive, des actions correctives seront mises en place. Il faudra galement
communiquer auprs de lquipe sur ces rsultats, quels quils soient, afin de la garder
motive et implique. (11) (9) (18)
On peut aussi mettre en place une routine dapplication des trois premiers S au poste de
travail, par exemple pendant 5 minutes en fin de journe. (5)
Dautre part, en plus du maintien des rgles, il sagit galement de promouvoir lesprit
damlioration continue. Il faut valoriser le travail accompli et les progrs en les rendant
visibles, par exemple avec des affichages qui montrent la zone avant et aprs 5S, mettre
laccent sur les gains potentiels pour chacun, tre lcoute des suggestions de ses
collaborateurs, etc Sur cette tape particulirement, une bonne communication sera
essentielle. Lobjectif tant de ne pas retourner en arrire, mais au contraire de progresser
toujours plus dans la dmarche.

63

1.8.3 Bnfices
Les bnfices de lapplication de cette mthode, si elle est correctement mene et quelle
perdure, sont multiples.
Il ne peut y avoir de bonne qualit dexcution et de produit dans un environnement dgrad.
La mthode des 5S travaille sur la suppression du risque derreurs (management visuel,
prsence au poste de travail des seuls lments ncessaires son excution), la prvention des
anomalies par linspection des quipements et un nettoyage optimis, et la dmarche
damlioration continue. Elle a donc un impact positif sur les questions de qualit du produit.
Il y a un bnfice vident en termes dHSE : en supprimant les obstacles et salissures, en
dgageant les postes, ou encore en dtectant au plus tt les dtriorations du matriel, on
prvient lapparition de chutes, dmanations, ou mme dincendie. Gnralement, le tri des
dchets est aussi facilit aprs la mise en place dun 5S, puisque des codes couleurs et des
affichages permettent de faciliter la pratique du tri et dviter les erreurs. Avec la place de
plus en plus prpondrante de la problmatique HSE dans les entreprises, et la nature des
produits et des quipements que la production pharmaceutique emploie, cette mthode est un
vritable atout.
Linspection du matriel permet de prvenir les pannes, qui ralentiraient lactivit et donc
diminueraient la productivit. Dautre part, le nouvel environnement de travail (plus agrable
et rationalis) est plus motivant pour les oprationnels qui travailleront mieux et en faisant
moins derreurs. On a donc un gain potentiel sur la productivit. (18)
On gagne galement en ergonomie, en qualit de lenvironnement de travail, et aussi en image
de lentreprise, pour les employs comme pour les personnes extrieures.
Cest aussi loccasion de remettre niveau les locaux et les quipements, afin de repartir sur
de bonnes bases.

64

Dun point de vue managrial, les 5S sont un levier du management de proximit. Cette
mthode participative implique le personnel dans lorganisation et la tenue de la zone de
travail. Elle permet aussi de prendre en compte les avis des oprationnels, et les valorise. Elle
est aussi loccasion dtablir ou de rtablir des rgles de travail de manire collective et
consensuelle, et donc daller vers un changement dtat desprit. (11)
Cest donc un outil trs puissant, qui permet de gagner en performance sur de multiples axes.
Cest la raison pour laquelle il est recommand comme prlude dautres mthodes, comme
le SMED (Single Minute Exchange of Die, une mthode d'organisation qui cherche rduire
de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi de moins
de dix minutes (Single Minute : un seul chiffre pour le temps en minutes)), ou la TPM (Total
Productive Maintenance, une mthode qui permet d'optimiser le rendement global des
installations en liminant les causes de perte de production et particulirement celles dues aux
pannes et arrts imprvus), car il permet de dmarrer le projet sur des bases saines. (21) (22)

1.8.4 Facteurs de russite


Tous ces bnfices seront apports si la mthode perdure. A ce sujet, il y a quelques lments
cls sans lesquels la prennit des 5S est compromise :
La communication, avant, pendant, et aprs le chantier 5S. Il faut expliquer pourquoi
la mthode est dploye, ce que chacun va y gagner, donner de nouveaux objectifs
pour continuer stimuler les quipes.
Limplication de la direction, qui doit communiquer sur son soutien et limportance
quelle apporte au projet.
Lexemplarit de lencadrement. Les managers, quelle que soit leur position
hirarchique, doivent suivre les rgles la lettre, sinon tout le discours sera
dcrdibilis et les acteurs du terrain ne les suivront pas.
La vigilance, car la routine est son pire ennemi. Les carts doivent tre dtects,
corrigs, et suivis.

65

1.9 La documentation visuelle standard


1.9.1 Dfinition
Il sagit dun document qui prcise la situation voulue. Cest une rfrence qui permet la
comparaison avec les pratiques constates, et qui doit tre applique. Il met en vidence les
anomalies, puisque par dfinition une anomalie est un cart par rapport un rfrentiel. (6)

1.9.2 Exemples
1.9.2.1 La fiche dtat standard du poste
Cet outil permet lutilisateur de vrifier que son poste de travail est conforme au standard
qui a t dfini. Ce standard dtermine les conditions garantissant que le travail se fera dans
les meilleures conditions.
Concrtement, une fois ltat standard du poste dfini (par exemple grce des outils comme
la mthode des 5S (1.8)), il sagit de prendre une photographie reprsentant le poste dans les
conditions de rfrence. On pourra mettre en vidence les points critiques sur lesquels
lquipe doit porter une attention particulire. La Figure 10 donne un exemple de fiche dtat
standard du poste.

STANDARD DU POSTE BIOREACTEUR 300L

.
.

Le 01/11/12

Figure 10: Exemple de fiche d'tat standard du poste (photographie daprs www.industrie.com)

66

Ces fiches sont importantes dans le maintien des standards dfinis, afin quil ny ait pas de
drive et de retour au point initial. Elles peuvent bien sr voluer avec lvolution du
standard, car celui-ci nest pas fig, il peut continuer samliorer. (10)
1.9.2.2 Instruction
Les instructions au poste sont des documents importants. Elles dtaillent de manire prcise
les oprations raliser. Elles peuvent par exemple concerner le procd, ou lutilisation dun
appareil.
Il faut donc travailler le fond (le contenu doit tre suffisant, pertinent, et non ambigu), mais
aussi la forme, afin de faciliter la comprhension.
Contenu de linstruction
Le niveau de dtail doit tre suffisant afin de ne pas risquer de voir apparatre des non
conformits. Cependant, si les dtails sont trop nombreux, le document ne sera pas
oprationnel et donc pas utilis. Il faut donc trouver un compromis.
Linstruction doit donc prciser :
Les oprations raliser,
Les modalits de ralisation de ces oprations, et notamment les procdures
respecter,
Les responsabilits associes aux diffrentes tapes,
Les outils et/ou mthodes employer pour raliser les oprations,
Les points de contrle et les tolrances associes,
Les documents de traabilit remplir,
Les prcautions prendre avant de raliser laction (quipement de protection,
vrification effectuer, etc).

67

Ces points doivent tre exprims de faon claire. Pour cela, il faudra utiliser des phrases
courtes, commenant par un verbe, et exprimant laction effectuer. Tout lment qui ne se
rapporte pas aux points prcdemment cits est inutile.
Par exemple, au lieu de Afin de surveiller le bon droulement du procd et de ne pas
risquer daltrer le principe actif, il faut sassurer que la temprature de la cuve entre bien
dans les spcifications, c'est--dire 53C 4, en effectuant une vrification une fois par
heure , on crira Vrifier toutes les heures que la temprature de la cuve est comprise entre
49C et 57C .
Dans cet exemple, la premire partie de la phrase dorigine explique pourquoi il faut raliser
le contrle. Or ce nest pas du ressort dune instruction, mais plutt de la formation au poste.
Cela ne fait que noyer linformation essentielle : laction raliser.
On a ensuite raccourci la phrase en crivant juste les mots ncessaires, et en plaant le verbe
linfinitif en premier.
On a galement exprim clairement lintervalle de temprature afin quaucun calcul ne soit
ncessaire. On vite ainsi tout risque derreur de lecture ou dinterprtation.
Il faudra galement rajouter le contenu ncessaire la gestion documentaire du document
(numro didentification, circuit dlaboration, date de cration, de rvision, modifications
apportes, etc). (23)

68

Forme de linstruction
Le format le plus visuel pour une instruction est le logigramme. Il permet de montrer
lenchanement logique des tapes, et donne la possibilit de faire un arbre de dcision.
Pour tre efficace, le logigramme ne doit pas contenir trop dexplications sous la forme de
texte. Il ne doit contenir que les informations utiles et ncessaires. Les actions sont dcrites
dans des rectangles, et les questions, prises de dcision, point de blocage dans un losange.
Il peut tre intgr dans un tableau trois au quatre colonnes. Une colonne pour les tapes, et
les autres (si ncessaire), pour lacteur concern, les moyens ncessaires pour la ralisation de
ltape (procdures, appareils, etc), ou encore les documents de traabilit remplir. (24)
Lorsque cest utile, on peut agrmenter le logigramme avec des photographies, des schmas,
des logos (pour attirer lattention ou pour signaler le port des quipements de protection). Par
exemple, si loprateur doit actionner une commande, on peut mettre une photographie de la
commande en question.
La Figure 11 est un exemple dinstruction sous forme de logigramme. La colonne de gauche
indique les pr-requis pour raliser laction, la colonne du milieu dtaille les actions, et la
colonne de droite indique les documents remplir.

69

1) Dmarrage
1!
OemJrrJge : saisie du mot de passe

[j]

Cliquer sur le bouton mol de passe.


Une fentre "<><l'Ire.
s'O<Me.
s'OlMe.

[li--=.)
[j]~
0--=.J

CF ,
,0=
<

,'.
'-

Saisir
Sa'Sir le mol de passe Oprateur et VlI~ le bouton

OO'c"O"'-~
~I)"NON

1
,

[j] ~

t}.-

'f
'II

..
_
, .. ....
. . ."..,..
1
1'

Slectiomer
Slectionner le l""oduiI
produit dsir et

"""'<>., Ij

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on
.....
...
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.........
...
.....
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Do
<10 rrr~lo_
...."
." llo

"..,..,
"..,...

1 ..,;,... . " .."..

~~:
~-.'"
"';."'~
"'"1:, 1
~
16
If!]
6.~

,,
,
1,

Saisir
Sa;sir les donnes issues
is!;OO5 de l'ordre de fabrication
dans
<!an. les champs A
ATTENDU
TTENOU correspondant

Figure 11: Exemple d'instruction sous forme de logigramme (daprs Sanofi Pasteur)

70

1.9.3 Bnfices
La cration de ces documents permet de formaliser et de standardiser les bonnes pratiques
mises en place, et de mettre en vidence les carts, les responsabilits, et les mthodes.
En formalisant ces bonnes pratiques, ils limitent les variations et les interprtations. Ils
permettent aussi de rduire le risque derreur par leur clart (instruction), et ont donc un
impact sur la qualit du produit.
Le fait de standardiser les pratiques permet dassurer le maintien des actions damlioration et
les rsultats obtenus aprs leur mise en place. De plus, en dployant des pratiques uniques, on
simplifie le fonctionnement de la zone. (6)
Au del du fait de prenniser les bonnes pratiques, ces documents sont aussi trs utiles pour la
formation et la prise en main du poste par un nouvel arrivant. Ils lui permettent dapprhender
plus facilement sa zone de travail et les tches qui lui sont attribues. Ces documents
permettent en effet de rendre le fonctionnement de la zone plus transparent et facilement
comprhensible grce leur format visuel.
Enfin, ils permettent de sensibiliser les oprateurs sur des points particuliers du domaine du
procd (points critiques), de lquipement (lments de maintenance, points surveiller,
etc), de la scurit (quipements de protection porter pour raliser une tche comme des
gants anti chaleur, ou des lunettes de protection, prcautions prendre, etc).

1.9.4 Facteurs de russite


La documentation visuelle doit tre conue avec les oprateurs, car ils en seront les
utilisateurs au quotidien. On sassure ainsi de la bonne comprhension et de labsence
dambigut de ce qui est crit.
Dautre part, les impliquer dans ce processus a un effet positif sur leur motivation, et facilite
ladhsion la mthode. Ils utiliseront plus volontiers ces documents puisquils ne seront pas
ressentis comme imposs.
71

Les documents doivent tre simples, visuels et placs au poste de travail. En effet, plus ils
seront complexes, inadapts une utilisation rgulire, ou difficiles trouver, moins ils seront
utiliss.
Enfin, ils deviennent la rfrence pour tous, du management aux oprationnels. (6)

72

1.10

CEDAC

1.10.1

Principe

Le CEDAC (Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards, soit diagramme causeeffet avec des cartes) est une mthode pour faciliter la rsolution de problme en groupe, en
associant crativit sur le terrain et communication.
Il est construit partir dun diagramme cause-effet, aussi appel diagramme dIshikawa (en
rfrence son crateur), ou encore diagramme en arrtes de poisson. Il sagit dune
reprsentation graphique simple, qui, pour un effet (c'est--dire une problmatique, par
exemple une anomalie, un phnomne observ, etc), tente didentifier toutes les causes
pouvant laffecter. Il napporte pas de solutions, mais il permet de bien poser le problme.
On pourra faire la recherche des causes par la mthode des 5M (Main duvre, Matire,
Mthode, Milieu, Matriel), comme le montre la Figure 12

Figure 12: Exemple de diagramme cause-effet par la mthode des 5M

On inscrira sur chaque ramification des cinq branches les causes qui sy rattachent. Par
exemple, si leffet est apparition de poussires , on peut noter sur la branche Milieu ,
tous les paramtres du milieu qui influent sur la prsence de poussires, par exemple les
courants dair, la classe environnementale, etc on fera ensuite de mme pour les quatre
autres branches. (25)

73

Sur les branches de larbre du diagramme cause-effet, on dispose des cartes. Il y en a deux
types, on choisira donc deux couleurs diffrentes :
La carte de fait , qui dcrit tout phnomne en relation avec leffet considr. Par
exemple une observation, une hypothse sur une cause, une mesure, etc Chaque
ticket porte le nom de lauteur et la date.
La carte daction , place ct dune ou plusieurs cartes de fait. Il ne sagit pas
forcment dune solution au problme, mais dune action qui permet de progresser,
comme par exemple suggrer un test, entreprendre un nouveau relev, etc
Sur le mme tableau que ce diagramme cause-effet, on trouve galement :
La dfinition succincte du projet, avec la description de la situation de dpart (si
possible quantifie), lobjectif vis (par exemple diminuer le taux de non qualit dune
opration de 3 % 2 %) et le dlai,
La liste des membres du groupe qui travaillent sur le sujet, ainsi que le pilote du
projet,
Un graphique destin suivre les progrs (indicateur),
Une zone destine enregistrer les actions entreprises.
Lensemble constitue donc le tableau CEDAC (Figure 13), plac sur le lieu mme o se pose
le problme (bureau, atelier, etc). Son but tant de recueillir des observations et des
propositions, il est essentiel quil soit prs du lieu o se droule laction.

74

Figure 13: Exemple de tableau CEDAC (daprs www.er.uqam.ca/nobel/k15303/CEDAC.pdf)

Il peut aborder des thmes divers et varis, comme lamlioration du rendement dune
machine, des actions sur les conditions dhygine ou de scurit, la diminution du temps de
cycle de production, etc
Un groupe de travail CEDAC est constitu, comprenant les personnes les plus mme daider
la rsolution du problme. Un pilote est nomm, il sera charg de coordonner les runions et
les actions. Le groupe de travail se runira rgulirement, afin de faire le point sur les ides
mises, organiser et suivre leur ralisation.
Par ailleurs, dautres personnes que celles appartenant au groupe de travail peuvent placer des
ides sur le tableau. En effet, chacun peut comprendre aisment en observant le diagramme,
les travaux en cours et les problmes restant en suspens. On considre dailleurs le CEDAC
comme un outil de brainstorming permanent . (13) (26) (27)

75

1.10.2

Bnfices

Le CEDAC est un outil qui permet de rsoudre les problmes, de suivre les projets, et de
recueillir des suggestions. Il sinscrit donc tout fait dans une dmarche damlioration
continue.
Comme cest un outil participatif, cest un bon moyen de sensibiliser le personnel
lamlioration des mthodes de travail, et lutilisation doutils pour suivre les tches. Il est
galement source de motivation et de crativit.
Ouvert tous, il permet chaque personne de prendre part au processus, cest donc un outil
qui favorise linitiative du personnel, mais aussi la rflexion et lchange autour des bonnes
pratiques. Il permet de produire beaucoup dides et dexplorer les problmes en profondeur.
Le tableau CEDAC peut sappliquer pratiquement tous les types de problmatiques.
Concernant la performance de la zone de production, on peut donc potentiellement gagner sur
tous ses axes, selon la problmatique choisie.

1.10.3

Facteurs de russite

Pour bien fonctionner, le tableau CEDAC doit vivre , c'est--dire quil faut maintenir la
dynamique autour de lui. Le personnel doit continuer chercher des causes et des
amliorations au problme, il faut le garder motiv.
Pour cela :
Des runions hebdomadaires doivent avoir lieu.
Le projet doit avoir un dlai raisonnable mais pas surestim, afin de ne pas risquer de
crer de la lassitude.
Toutes les remarques doivent tre prises en compte, afin que toute personne sente
quelle a un rle jouer, que son avis compte.

76

Il faut communiquer sur les progrs afin que la dynamique ne sessouffle pas. Ils
doivent donc tre visibles (objectif clairement dfini, pertinent, et raisonnable,
indicateur bien choisi, etc) et valoriss.
Le pilote et le management ont donc un rle crucial pour la russite de ce projet. Il est
galement essentiel que les personnes qui travaillent sur le CEDAC aient le soutien de leur
hirarchie lors de la mise en place des actions, qui peuvent ncessiter des moyens.

77

1.11

Kanban

1.11.1

Principe

Le Kanban est un outil du Juste Temps qui permet de tirer les flux, afin de livrer au
client un produit conforme aux spcifications, dans la quantit demande, au moment et
lendroit voulus. (6)
En effet, dans le systme de gestion de production traditionnel, le lancement de la production
seffectue partir de prvisions. En fonction des prvisions et de la disponibilit des
machines, la production est lance en avance, les produits stocks en attendant la commande
du client. Le systme est donc pouss par lamont, sans tenir compte du besoin rel du client :
on lappelle donc mode de gestion en flux pouss . (3)
Ce mode de gestion gnre des stocks, et, si les prvisions sont errones, les quantits
fabriques peuvent tre trop importantes (surproduction), ou trop faibles, auquel cas la
demande du client risque de ne pas tre satisfaite en termes de quantit et/ou dlai. Or le stock
et la surproduction sont deux des sept mudas (gaspillages).
Pour les viter, on peut donc adapter un mode de gestion de production en flux tir , par
opposition au flux pouss . Dans ce cas, la production est uniquement dclenche pour
satisfaire la demande du poste en aval. En effet, ce qui est consomm en aval gnre une
demande de remplacement en amont. Chaque poste de travail est donc fournisseur du poste
aval, et client du poste amont (le client et le fournisseur pouvant tre une machine, un atelier,
un btiment, etc). La consommation de produit se propage de poste en poste, pour
finalement remonter au dbut de la fabrication.
Ainsi, en rgulant le rythme de production en fonction de la consommation du produit, on
peut liminer les gaspillages dus la surproduction et limiter les stocks un niveau minimum.
(9)

78

Cette demande de remplacement est transmise par un document appel Kanban, qui signifie
tiquette en japonais. Cette tiquette Kanban sert donc dordre de fabrication pour le produit
qui a t consomm, mais galement de fiche de suivi. Elle permet de crer un change
simple entre les postes de travail, mais aussi damliorer leur flexibilit par rapport aux
variations de la demande. (9)
Le principe de la mthode Kanban est donc fond sur la circulation dtiquettes qui
dfinissent les modalits dmarrage dune production en flux tir. Grce elle, on peut
rduire les stocks, les en-cours et acclrer les flux physiques. Le flux de production est donc
modlis comme une srie de boucles relies entre elles, les boucles Kanban. (Figure 14)

Flux des Kanbans

POSTE 1

Flux des Kanbans

POSTE 2

Flux de matire

POSTE 3

Flux de matire

Boucle Kanban
Figure 14: Boucles Kanban entre trois postes de travail (daprs (9))

Ce type doutil est particulirement adapt une production en flux continu de produits peu
complexes, pour lesquels la demande est relativement stable. (28)

79

1.11.2

Etapes de mise en place

1.11.2.1 Dimensionnement de la boucle Kanban


Chaque boucle Kanban est dimensionne avec un certain nombre de signaux Kanban en
circulation. Le nombre de signaux Kanban (donc de produit en circulation entre les deux
postes) qui circulent entre les deux postes doit donc tre dfini. Si ce nombre est trop lev,
on constitue des stocks inutiles, ce qui ne correspond pas la culture du Juste Temps. Sil
est trop faible en revanche, le poste aval risque de manquer de composants, ce qui bloquerait
le systme.
Il est tout de mme possible de constituer un stock de scurit au poste aval, afin de ne pas
casser le flux cause des dlais de production. Le stock devant tre minimum, on dfinira
alors un seuil dalerte au-del duquel une production doit absolument tre lance pour ne pas
risquer une rupture dapprovisionnement en aval, susceptible de causer larrt du processus de
production. (3)
Il existe donc un modle de calcul, sur lequel les entreprises peuvent se baser, et par la suite
sadapter jusqu trouver le bon quilibre. Ce calcul prend en compte le dlai de production,
la consommation du produit, et la taille du conteneur.
=

+ ( )

Avec :
NK : nombre de signaux Kanban,
G : facteur de gestion des alas (par exemple valeur du stock de scurit),
D : demande moyenne par unit de temps (par exemple le nombre dunit par jour),
L : dlai de production,
C capacit du conteneur. (6)

80

1.11.2.2 Mise en uvre pratique


Il y a plusieurs manires pratiques de mettre en uvre un Kanban. Le principe restera le
mme (mthode dapprovisionnement en flux tir), mais la nature du signal Kanban changera.
On peut citer le Kanban par tiquette, le plus courant, mais aussi dautres systmes comme le
Kanban par marquage au sol, le Kanban par double bac, et le Kanban tiquette rouge .
toutes ces mthodes sont manuelles, mais il pourra aussi tre informatis.
Le Kanban par tiquette
Le Kanban par tiquette est la mthode la plus frquente. Les tiquettes comportent
gnralement le nom, la rfrence, la quantit voulue, la provenance et la destination du
produit. Elles sont gnralement accroches au produit ou au conteneur, et, ainsi, disposition
des oprateurs.
Au dpart, ltiquette Kanban est en attente au poste client, attache au produit ou un
conteneur avec un certain nombre de produits lintrieur. Le produit nest alors pas encore
consomm.
Lorsquil lest, loprateur du poste client dtache ltiquette Kanban, et la place sur un
planning au poste fournisseur.
Lorsquil y a assez dtiquettes Kanban pour mettre en route la fabrication dun lot, le poste
fournisseur sort ltiquette du planning, et elle devient une demande de production. Quand le
planning ne comporte plus dtiquettes Kanban, la production sarrte.
Une fois la production termine, ltiquette Kanban est attache au produit (ou un
conteneur), et le produit est transport au poste client. Une nouvelle boucle peut alors
commencer (Figure 15). (9)

81

2
K

Stock poste aval

Planning
A faire

POSTE AVAL

CLIENT

POSTE AMONT

FOURNISSEUR

En-cours

Conteneur plein avec tiquette Kanban


Conteneur vide sans tiquette Kanban

Etiquette Kanban

1 Attente au poste client

4 Conteneur vide retourne au poste amont

2 Produit consomm, tiquette dtache

5 Production dun nouveau conteneur

3 Etiquette va au poste amont sur le


planning demande de production
Figure 15: Circulation des tiquettes Kanban( daprs (9))

82

Le planning peut tre fait de manire visuelle, comme le montre la Figure 16.

Figure 16: Exemple de planning Kanban visuel (daprs www.drupal.mgi.polymtl.ca)

La zone verte indique quil ny a pas besoin de produire (le nombre de produits en circulation
est suffisant pour couvrir les besoins en tenant compte du dlai de production), la zone jaune
indique quon peut produire et la rouge quil faut absolument produire sous peine dtre en
rupture. Chaque produit fabriquer a sa colonne, et le nombre de casiers verts, jaunes et
rouges est dfini en fonction du nombre de Kanban en circulation et des dlais de production.
Le fonctionnement de ce planning est rsum dans la Figure 17.

83

Figure 17: Fonctionnement du planning Kanban (daprs www.wikindustry.org/systeme-kanban)

Le Kanban par marquage au sol


Il sagit de marquer des emplacements au sol qui jouent le mme rle que ltiquette Kanban
pour autoriser la poursuite de la fabrication amont.
La dmarche est la mme que pour le Kanban par tiquette, c'est--dire quil faut calculer le
nombre demplacement (1.11.2.1), dfinir un ventuel stock scurit, et procder au
marquage.
Si tous les emplacements sont occups, on ne produit pas. Au contraire, si un emplacement se
libre, on produit pour le combler. (13)
La Figure 18 montre deux exemples de mise en place de la mthode Kanban par marquage au
sol.

84

Exemple 1 : Emplacement vide = Ordre de Fabrication

A
Consommation de produit A
par le poste aval

Emplacement libre
= Ordre de Fabrication

Emplacements occups = on
ne fabrique plus de produit A

Exemple 2 : Utilisation dun code couleur

A
On ne fabrique
pas de A

Il faut produire
du A

Il faut produire
du A durgence
Figure 18: Illustration de la mthode Kanban par marquage au sol

85

Cette mthode simple est adapte pour du matriel volumineux (cuves, chariots, etc) , et si
il y a peu de rfrences diffrentes produire. Il faudra bien videmment tenir compte de la
principale contrainte : la surface disponible au sol.
Le Kanban par double bac
Dans cette mthode, deux bacs pleins sont disponibles. Lutilisateur se sert dans le premier
bac jusqu ce quil soit vide. Le bac vide est retourn au fournisseur et lutilisateur peut se
servir dans le deuxime bac. La contenance du deuxime bac doit couvrir le dlai de
remplissage et de retour du premier bac.
Cest donc le retour du bac vide au fournisseur qui dclenche la commande, on appelle ce
moment le point de commande .
Le Kanban double bac est utilis pour les consommables peu coteux. On peut par exemple
lutiliser pour les botes de gants, masques, blouses usage unique, etc (29)
Le Kanban tiquette rouge
Une autre mthode, qui est une variante du Kanban par double bac, est la mthode de
ltiquette rouge ou mthode de la pharmacie . Elle consiste matrialiser le point de
commande par une tiquette rouge. Lutilisateur se sert, et lorsque ltiquette rouge devient
visible, il faut la remettre au fournisseur afin de dclencher la commande. Ltiquette
indiquera la rfrence, la quantit livrer et lendroit de livraison. (Figure 19)

POINT DE
COMMANDE

Figure 19: Kanban "tiquette rouge" (daprs (29))

Cette mthode est trs utilise par les magasiniers car elle permet de passer commande trs
simplement. (29)

86

1.11.2.3 Rgles suivre


Pour mener bien la mise en place dun Kanban, il faut respecter six rgles :

Les produits dfectueux ne doivent pas tre envoys au poste suivant.

Le poste aval doit tirer les produits ncessaires depuis le poste amont dans les
quantits et temps ncessaires.
Le poste amont doit produire lexacte quantit de produit, et la vitesse ncessaire
pour le poste aval : il ne doit pas y avoir de surproduction. Si le planning est vide, on
ne produit pas.
Il faut quilibrer la production en lissant la charge, afin dassurer le flux.
Il faut continuer amliorer le processus : le nombre de signaux Kanban et la taille
des conteneurs doivent tre au minimum afin de ne pas faire de stocks inutiles.
Le processus doit peu varier. (12)

1.11.3

Bnfices

Le premier avantage est videmment que cette mthode permet dviter la surproduction (en
contrlant le niveau des en-cours et les dlais de production) et les stocks inutiles, qui sont
deux des sept sources de gaspillage.
De plus, la mise en place dun Kanban permet de grer et de scuriser les approvisionnements
en assurant leur continuit. De ce fait, elle permet aussi de rduire les dlais.
Elle fait galement apparatre les difficults dans les ateliers, en mettant en vidence les
dfauts de processus, les pannes, les lenteurs, les retards, etc Cest donc un appel pour
travailler sur la stabilit des processus.
Enfin cest une mthode simple, visuelle et facilement comprhensible par tous, qui ncessite
peu de matriel pour sa mise en place. (3) (6) (30)

87

1.11.4

Facteurs de russite

Comme les stocks sont limits, il faut que le processus soit stable, matris, et ractif. Pour ce
faire, on pourra lancer dautres actions comme un SMED, TPM (1.8.3), 5S, etc
Les rgles du Kanban doivent tre absolument respectes (1.11.2.3), et la demande de
commande transmise rapidement et traite rigoureusement, car cest toute lorganisation du
flux tir qui en dpend.
Il faudra aussi assurer le contrle du systme Kanban. On pourra par exemple mettre en place
des audits (qui permettront de vrifier la prsence des tiquettes, le respect de la procdure,
etc), et un tableau de suivi (sur le nombre de boucles, les problmes rencontrs, etc).
Enfin, le passage de la production en flux pouss la production en flux tir est un vritable
changement de culture. Il faudra donc veiller bien accompagner le personnel dans cette
dmarche, et faire en sorte que les tenants et les aboutissants soient bien compris et intgrs
par tous. (3) (6) (12) (13) (30)
Dans les faits, le Kanban ne pilote souvent quune partie de la production car cest un mode
de gestion court terme. Il est donc souvent combin la production en flux pouss.
Cette combinaison permet par exemple la diffrenciation la fin dun processus de
production, dun produit standard lorigine. La premire partie (production du produit non
diffrenci : par exemple des comprims X en vrac) est effectue en flux pouss, et la
deuxime partie (production des produits diffrencis partir du produit dorigine : par
exemple conditionnement en boite de 30 comprims, ou en boite de 90 comprims) en flux
tir. (3)

88

1.12

Poka-Yoke

1.12.1

Principes

Le mot japonais Poka-Yoke signifie littralement viter les erreurs . Inscrit dans une
logique zro dfaut , il est galement appel dtrompeur , ou encore dispositif anti
erreur . LISO dfinit un dispositif anti erreur comme des particularits de conception et de
dveloppement des produits ou des processus de fabrication permettant dviter la fabrication
de produits non conformes . (6)
Il sagit donc dun dispositif simple, install sur un quipement ou un poste de travail, conu
pour supprimer la source les causes des dfauts potentiels. Lerreur est isole juste aprs
lopration, voire au moment o elle se produit. Ainsi, il empche toute fabrication de produit
non conforme, loppos du contrle posteriori qui constate le produit non conforme
lorsquil est dj fabriqu.
En effet, les contrles terminaux ne rduisent pas les dfauts, ils ne font que les dcouvrir. Il
faut donc appliquer les contrles au plus tt, l o le dfaut risque de survenir, et prfrer le
contrle 100% plutt que lchantillonnage pour assurer le zro dfaut .
Le dispositif Poka-Yoke a donc ce rle de contrle la source, 100%, mais il informe aussi
immdiatement loprateur quil y a une erreur et quil faut immdiatement enclencher une
action corrective.
Par consquent, il devrait empcher toute utilisation de matires, dheures de machines, et de
main duvre pour produire un article sans valeur ajoute. Autrement dit, le Poka-Yoke vite
une suite doprations inutiles, et donc des gaspillages. (9) (31) (32)
Les caractristiques dun Poka-Yoke sont les suivantes :
Il a pour objectif le zro dfaut
Il est peu coteux
Il est facile utiliser
Il est dvelopp par ou avec le personnel oprationnel qui travaille sur le procd de
fabrication. (6)
89

Le Poka-Yoke peut tre de plusieurs natures, dont de nature visuelle.


Il peut utiliser les particularits morphologiques des objets, on lappelle alors dispositif de
contact . Concrtement, il sagit de faire en sorte que deux pices ne puissent semboiter
quentre elles et que dans le bon sens.
Un exemple de la vie courante est le cble USB : sur un ordinateur, il ne peut semboter que
dans la prise qui lui est ddie, et dans le bon sens.
Dans la zone de production, on jouera sur lasymtrie des pices, ou on pourra ajouter une
pice qui fait office de guide pour assembler deux pices dans le bon sens, comme le montre
la Figure 20.

POKA YOKE

Figure 20: Exemple de Poka-Yoke (daprs www.youtube.com/watch?v=3O1aK1vCcvc, Mercure et les


Poka-Yoke (Citron))

90

Il peut galement utiliser le marquage ou les codes de couleur, qui sont des dispositifs dits
sensoriels . Cependant ceux-ci sont moins efficaces, car ils ne remplissent quune fonction
de signalement. Ils ncessitent donc lattention de loprateur, sans laquelle une erreur est
possible. (33)
On peut citer comme exemple le cas abord au paragraphe 1.5.3, dun ensemble de pices
dune machine de conditionnement quil faudrait changer lorsquon change de produit
conditionner, pour des raisons de contamination croise ou de format de conditionnement
diffrent.
On pourrait marquer chaque pice avec une couleur renvoyant son produit, afin de ne pas se
tromper au moment du changement de format. Les pices bleues pour le produit A, les pices
vertes pour le produit B, etc On vite ainsi des erreurs de montage, donc une perte de temps
et une atteinte de lquipement, et des risques de contamination croise.
Il y a dautres natures de Poka-Yoke qui ne relvent pas du management visuel.
Une autre catgorie de dispositifs Poka-Yoke dite valeur constante , compte ou dtecte
une valeur pralablement fixe. Il existe par exemple des systmes de capteurs de masse pour
dtecter les botes vides ou mal remplies. La balance fait partie intgrante de la ligne de
production, et les botes qui nont pas la bonne masse sont jectes.
La dernire catgorie, contrle de mouvement , constate une erreur de mouvement
standard, dans le cas o lopration doit tre ralise avec un mouvement prdtermin. Par
exemple un dtecteur photolectrique peut sassurer que ltiquette est bien dcolle de son
support avant dtre appose sur un flacon. (32)

91

1.12.2

Bnfices

Le premier bnfice de cette mthode tient de son objectif : elle permet de rduire voire mme
dliminer les dfauts. On gagne ainsi en qualit.
En agissant au plus prs de la source de lerreur et en rendant impossible son apparition, on
diminue les contrles ncessaires posteriori, et donc les cots lis ces contrles. De plus,
en rduisant le nombre de dfauts, on diminue galement les cots lis la non qualit
(retraitement des produits, destruction voire rclamation client). On a donc un gain
conomique vident.
Par ailleurs, en mettant en place des dispositifs Poka-Yoke, on contribue galement
amliorer le processus. (34)

1.12.3

Facteurs de russite

Le Poka-Yoke doit effectuer des contrles 100% plutt que procder par chantillonnage. Il
doit tre plac l o est la source de lerreur afin de prvenir lapparition des dfauts plutt
que de les dtecter. Et, comme lHomme nest pas infaillible, le Poka-Yoke doit tre efficace.
Par ailleurs, lorsquune anomalie est dtecte, il faut ragir le plus rapidement possible.
Enfin, il est primordial dimpliquer les oprateurs ds le dbut du processus de mise en place,
car ce sont eux qui connaissent le mieux leur environnement de travail, et donc les points
critiques du procd, et ce sont aussi aux qui utiliseront les dispositifs au quotidien. Dautre
part, ils auront certainement dj leur ide sur ce qui ne va pas et comment y remdier. (32)

92

1.13

Andon

1.13.1

Principe

Le mot Andon est dorigine japonaise, et signifie lanterne . Dans le cadre du Lean
Manufacturing, LAndon est un signal visuel et/ou sonore qui permet de visualiser
instantanment le statut dune ligne de production ou dun appareil, et notamment les
anomalies.
Il sallume quand loprateur appuie sur un bouton dalerte, et met ainsi en vidence tout cart
pouvant affecter le rythme de production (dfaillance de la machine, non qualit du produit,
etc). Il peut alors engendrer larrt de la chane. Alert par le signal, qui est visible par tous
les membres de latelier, le responsable peut alors venir voir ce quil se passe et aider
loprateur mettre en place une action corrective rapide. (6) (31)
Un systme Andon peut tre compos de diffrents outils :
Les tableaux Andon : ils prsentent les donnes significatives de ltat de production
en temps rel : objectif, ralis, cart, rendements, etc (Figure 21)
Les appels Andon : ils signalent dventuels problmes dtects sur la chane
lorsquils sont actionns. Les moyens dalertes peuvent tre sonores et/ou visuels. On
trouve souvent des crans ou des colonnes lumineuses, qui rpondent des codes de
couleur (Figure 22). (35)

Figure 21: Exemple de tableau Andon (daprs www.dpc-engineering.com)

93

Figure 22: Exemple de colonnes lumineuses (daprs www.directindustry.fr)

1.13.2

Bnfices

Le systme Andon utilise des outils visuels et sonores pour diffuser les informations au sein
de lorganisation. Lobjectif est de donner la bonne information, au bon moment, la bonne
personne. La zone devient rapidement plus efficace, et les ressources mieux utilises. (35)
Grce lAndon, les anomalies sont identifies et traites au plus tt. On gagne donc en
qualit et en cots lis la non qualit.
Dautre part, les oprateurs sont responsabiliss en ayant lautorit darrter la chaine de
production et de rsoudre le problme. Ils prennent conscience de limportance de leur travail
sur le niveau de performance de la zone. (6)
Enfin, dans le cas de lignes trs automatises, o le rle de loprateur se rsume surtout de
la surveillance, linstallation de ces systmes lui permet de navoir que des interventions
ponctuelles faire, lorsque lalarme se met en route. Il na plus besoin dtre prsent en
permanence pour surveiller le fonctionnement de son appareil. Il peut ainsi tre affect
dautres tches plus grande valeur ajoute. (13)

94

1.13.3

Facteurs de russite

Avant la mise en place de ce systme il faut tout dabord dfinir un rfrentiel (cadence,
nombre dunits produire, etc) pour pouvoir signaler les conditions anormales. De plus,
les informations voulues doivent tre disponibles.
Par ailleurs, le systme doit tre facile et rapide comprendre, afin que tout le monde sache ce
quil se passe dun simple coup dil.
Enfin, on dfinira des standards sur la conduite tenir en fonction de lalerte donne.

95

Conclusion
Le management visuel et les outils qui sy rapportent offrent donc un certain nombre
davantages. Ils permettent de :
Dfinir, standardiser, et visualiser les bonnes pratiques, en collaboration avec les
acteurs du terrain,
Mettre en avant les carts, qui ressortent de manire vidente,
Diminuer le risque derreur,
Partager les informations (la connaissance de la zone nest plus dtenue par quelques
personnes qui savent , mais elle est partage, et enrichie par tous)
Dfinir, suivre et atteindre des objectifs sur le terrain (ce qui fdre les quipes, et
conduit vers une culture de la performance),
Organiser la zone de travail, et rendre son fonctionnement transparent, visible,
Rendre lquipe plus autonome, de la responsabiliser.
En rsum, ils fournissent lensemble des personnes des rfrences partages pour observer
la ralit, et agir en consquence.
Tous ces outils sont complmentaires afin de faire de la zone de travail un environnement
optimis, sans source de gaspillage, et de tendre vers une qualit totale, des cots rduits et
des dlais respects. Ils ont une relle valeur ajoute et une place de choix dans la recherche
de lamlioration de la performance globale de la zone de production.
En ralit, avec la mise en place du management visuel et des outils qui en dcoulent, cest
plus quun changement de mthode qui sopre, mais bien un vritable changement de
culture. Il sagit de dvelopper la culture de lamlioration continue, de la standardisation des
pratiques, de la visibilit des caractristiques de la zone (activits, objectifs, carts, etc).

96

De plus, tous les membres de lorganisation ont la possibilit de participer la construction de


leur environnement de travail, la dfinition, au suivi, et latteinte des objectifs, au travail
sur les bonnes pratiques, etc Ce sont donc des outils qui amliorent non seulement la
performance globale de la zone de production sur tous ses axes, mais aussi lautonomie, la
crativit, et la motivation des quipes. Ils reprsentent un levier managrial trs important.
Appliqus ici au cas dune zone de production pharmaceutique, ils peuvent tout aussi bien
sadapter dautres types dindustrie, mais aussi plus largement dautres environnements de
travail que la zone de production, comme les laboratoires ou les bureaux par exemple.

97

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101

FACULTE DE PHARMACIE

UNIVERSITE DE LORRAINE

DEMANDE D'IMPRIMATUR
D'IMPR I MATU R
soutenance:: 18 dcembre 20
12
Date de soutenance
2012

DIPLOME D'ETAT DE DOCTEUR


DIPWME
EN PHARMACIE
Vu,

prsent par
par:: Marion GASSMANN

20
20112
2
Nancy, le 15 novembre 2012
Sujet:: La place du management visuel dans le pilotage de la
Sujet
performance globale d'une
d' une unit de production
pharmaceutiqu e.
pharmaceutique.
phannaceutique.

h!n'
J!!a
JJ!n' :
JJ!a
Prsident
Philippe
lippe MAlNCENT, Professeur des
Prsident:: M. Phi
Un iversits de pharmacie galnique (Facult de pharmacie
pharmac ie de
Universits
Nancy)

Le Prsident du Jury

Directeur de Thse

M. Grard NEVEU, Responsable Performance el


et
Directeur: M.
Mthodes Oprationnelles Vrac (Sanofi Pasteur)
Juges:
M. Benot HOMBOURG ER, Pharmacien,
Phannacien, Service
Juges : M.
Pharmacie et Strilisation (Centre Alexis Vautrin)
M.
M. Fahrice
Fabrice MALEYSSON, Directeur Adjoint
Performance et Mthodes Oprationnelles Vrac (Sanofi
Pasteur)
Vu et approuv,
le
Nancy, le
Nancy,

1\
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Nancy, le (; ,

Doyen de la Facult de Pharmacie


de l'Universit
l' Universit de Lorraine,
Lorraine.

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Pierre MUTZENHARDT

N dd'enregistrement:
'enregistrement::
'enregistrement

6'bo0 A'1if0r102

N didentification : 6017

TITRE
LA PLACE DU MANAGEMENT VISUEL DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
GLOBALE DUNE UNITE DE PRODUCTION PHARMACEUTIQUE
Thse soutenue le 18 dcembre 2012
Par Marion GASSMANN
RESUME :

Lindustrie pharmaceutique fait face de nombreux changements : perte des brevets des blockbusters,
augmentation des cots de la recherche et du dveloppement, pression sur le prix des mdicaments,
concurrence accrue, volution du march vers les pays mergents, durcissement des conditions daccs
au march, etc Ces changements entranent une progression des cots, une diminution des marges,
et une ncessit dtre comptitif.
Au niveau du secteur de la production, lamlioration de la performance est donc devenue une priorit.
Mais il ne sagit pas seulement damliorer la performance conomique, il faut amliorer la
performance de la zone de production dans sa globalit (qualit du produit, scurit du personnel,
etc)
Le secteur de la production pharmaceutique se tourne alors vers les mthodes damlioration de la
performance, en particulier celles issues du Lean Manufacturing, et, parmi elles, le management
visuel.
Ce travail dcrit dans un premier temps lvolution des modles de production, jusquau modle de la
production flexible avec la dmarche Lean. Il prsente ensuite les grands principes respecter pour
un management visuel pertinent et efficace, et les bnfices escompts lors de sa mise en place. Enfin,
il aborde des outils damlioration de la performance sappuyant sur le management visuel :
indicateurs et tableaux de bord, 5S, documentation visuelle standard, CEDAC, Kanban, Poka-Yoke et
Andon. Pour chacun dentre eux, il dtaille le principe, la mise en uvre, les bnfices potentiels, et
les facteurs cls de russite du projet.
Tous ces outils sont complmentaires et concourent faire de la zone de travail un environnement
optimis, sans source de gaspillage, et tendre vers une qualit totale, des cots rduits et des dlais
respects. Ils ont donc une relle valeur ajoute et une place de choix dans la recherche de
lamlioration de la performance globale de la zone de production.
MOTS CLES :

Industrie pharmaceutique, production, management visuel, performance, Lean, indicateur,


tableau de bord, 5S, standard, CEDAC, Kanban, Poka-Yoke, Andon.
Directeur de thse

M. Grard NEVEU

Intitul du laboratoire

Laboratoire SANOFI
PASTEUR

Nature

Exprimentale

Bibliographique

Thme
Thmes

1 Sciences fondamentales
3 Mdicament
5 - Biologie

2 Hygine/Environnement
4 Alimentation Nutrition
6 Pratique professionnelle