Internacional Iza Cao

CADERNOS TCNICOS
Internacionalizao
AIMinho
Associao Industrial do Minho
CADERNOS TCNICOS
Internacionalizao
AIMinho
Associao Industrial do Minho
caderno tcnico Internacionalizao
NDICE
1. Introduo internacionalizao
1.1 O que internacionalizar...........................................................................................3
1.2 Estratgias de internacionalizao............................................................................4
1.3 Investimento estratgico financeiro ..........................................................................5
1.4 Mercados alvo............................................................................................................7
2. Efeitos de uma estrtgia de internacionalizao
2.1 Alteraes na organizao.........................................................................................8
2.2 Efeitos na cultura de empresa ..................................................................................9
2.3 Certificao e reconhecimentos ................................................................................9
3. Estratgias de marketing global
3.1 O mercado e as empresas .........................................................................................11
3.2 Orientaes estratgicas ...........................................................................................12
3.3 A seleco do destino ................................................................................................14
3.4 Modos de entrada .....................................................................................................14
3.5 Avaliao do grau de internacionalizao.................................................................15
4. Estratgias do marketing global
4.1 Seleco de mercados ...............................................................................................16
4.2 Pesquisa de mercados ..............................................................................................17
5. Estratgias de expanso
5.1 Princpios da expanso ..............................................................................................18
5.2 Fases de exportao...................................................................................................19
5.3 Preparao da expanso ............................................................................................19
6. Instrumentos de cooperao
6.1 Enquadramento .........................................................................................................21
6.2 Instrumentos comunitrios ......................................................................................21
6.3 Programas nacionais.................................................................................................24
7. Marketing internacional
7.1 Perspectivas de marketing internacional ..................................................................25
7.2 Escolha dos mercados alvo.......................................................................................29
7.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e polticas de marketing .............30
7.4 Segmentao em marketing internacional...............................................................31
7.5 Polticas de marketing no contexto internacional ....................................................32
8. Novas ferramentas de internacionalizao
8.1 O que so eMarketplaces ..........................................................................................35
8.2 O papel dos eMarketplaces.......................................................................................36
8.3 Cooperao cientfica ................................................................................................36
8.4 Como preparar e gerir uma reunio .........................................................................36
9. Apoios internacionalizao
9.1 Programas nacionais .................................................................................................37
9.2 Programas comunitrios ..........................................................................................38
9.3 Outros programas .....................................................................................................40
Cada vez mais as presses competitivas sobre as empresas portuguesas vm no de outras empresas da mesma regio, mas
da concorrncia estrangeira, competindo de acordo com outras regras e, muitas vezes, perseguindo objectivos diferentes. Neste
1. Introduo Internacionalizao
ambiente competitivo, em que a produo industrial vem crescentemente tornando-se uma actividade internacional, as empresas
necessitam desenvolver novas competncias estratgicas.
1.1
O que internacionalizar
A internacionalizao significa a actuao em diferentes
naes conduzindo movimentos de factores de produo como
So consideradas duas importantes mudanas recentes

com repercusso na internacionalizao:
transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao
1. O protagonismo adquirido pelas PMEs que, atravs de
com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando
metodologias diversas, estendem a sua actividade atravs
os seus produtos e/ou prestando servios noutros pases.
das fronteiras, mostrando que o comercio externo no um
A internacionalizao, no sentido macro-econmico, tem a
exclusivo das grandes multinacionais;
ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matrias-primas,
2. A proliferao de novas frmulas institucionais de acesso
produtos acabados e semi-acabados e servios, ideias e pessoas,
aos mercados internacionais, que deixa para trs o predomnio
efectuadas entre dois Estados-Nao.
da relao empresa-me/filial, caracterstico da dcada de 60,
As modalidades de internacionalizao podem agrupar-se

em trs categorias distintas:
para se estender por frmulas mistas e contratuais que permitem

um melhor aproveitamento das vantagens competitivas.
. Transaces: comercializao de produtos, servios, patentes e marcas;

. Investimento directo: instalao de operaes nos mercados
externos, inclusive atravs de joint-ventures e subsidirias;
. Projectos: projectos especficos e limitados no tempo,
O processo de internacionalizao deixou de se apresentar

como uma aventura solitria para a empresa. Internacionalizar-se
, cada vez mais, integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais
erigidos por cima das fronteiras polticas. Por esta razo, a seleco
nomeadamente projectos chave-na-mo e projectos BOT
de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto
(Build-Operate-Transfer).
chave na estratgia internacional da empresa.

Num contexto de crescente abertura das economias nacio-
RAZES PARA INTERNACIONALIZAR
nais, a internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa
Os custos de transporte so elevados? Existem barreiras
moderna deixou de ser uma questo de opo para se tornar
significativas importao? Os custos de produo do pas de
numa questo de sobrevivncia.
destino so significativamente menores que no pas de origem?
Pode dizer-se, pois, que a internacionalizao das economias
Ento pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender
e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada
uma estratgia de investimento nesse pas em vez de procurar
vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundas
previamente exportar.
alteraes no posicionamento dos pases e das condies em que
Por exemplo, sabido que se tornou uma certa moda para
as empresas, grandes e pequenas, tm de exercer a sua actividade.
as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro

e mais recentemente em Espanha que se torna no principal pas
ETAPAS DE INTERNACIONALIZAO
de destino de exportao (dados de Janeiro a Maro 2003). No
O processo de internacionalizao parece seguir uma se-
Brasil so 170 milhes de pessoas, com uma predisposio
quncia de estgios, sendo que a passagem de um estgio a
social muito consumista, com um rendimento per capita cerca
outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva
de metade de Portugal.
dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que
Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir

a produo in loco exportao:
mais so mencionadas em diversos estudos so as seguintes:

a) Exportao ocasional;
1. Barreiras alfandegrias elevadas e outras formas de pro-
b) Exportao por intermdio de um agente;
teccionismo;
c) Exportao por intermdio de uma filial comercial;
2. Custo do factor trabalho significativamente menor.
d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportao.
1.2
Estratgias de internacionalizao
IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
importante montar um sistema de vigilncia a nvel
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em
internacional, de forma a poder eliminar partida os espaos
vista a sua internacionalizao. Podem-se definir trs nveis de
geogrficos internacionais que no tenham potencial de expanso
diagnstico:
ou nos quais a concorrncia j domine o mercado. uma fase

complexa, em que deve fazer uma anlise do ambiente concorrencial internacional, que pode ser apresentada da seguinte
identificao
de pontos
fortes e fracos
forma:
identificao
de
oportunidades
internacionalizao
inicial
implementao
anlise da
atractividade
internacionalizao
agressividade
concorrencial
factores chave
de sucesso
1. Internacionalizao inicial avalia o potencial da empresa

para desenvolver relacionamentos negociais duradouros
com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de
adaptao da sua oferta e processos de compra e venda aos
1. Anlise da atractividade da indstria a definio da
mercados internacionais.
dinmica internacional do sector, das presses externas

(regulamentares, scio-econmicas, tecnolgicas, grau de
2. Implementao o desafio deste tipo de diagnstico
proteccionismo, etc.) e da segmentao da indstria internacional
de avaliar as condies para se poder criar e implementar
(identificao e seleco dos critrios de segmentao).
uma estratgia de desenvolvimento internacional, associada

capacidade para gerir e controlar o negcio distncia.
2. Agressividade concorrencial visa fazer uma anlise das

caractersticas do sistema concorrencial internacional e as
3. Internacionalizao anlise da capacidade de concorrer
reestruturaes observadas ou previstas, bem como proceder
globalmente.
identificao das foras da concorrncia internacional (ameaa

de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder
CLASSIFICAO DAS MODALIDADES
negocial dos fornecedores e dos clientes).
DE INTERNACIONALIZAO
As formas de internacionalizao vo diferir em funo da
3. Definio dos factores crticos de sucesso da indstria
necessidade ou no de investimentos directos no exterior ou
dever analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta
de corresponder ou no a uma deslocalizao das operaes
quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,
produtivas para outros pases. Com base nestas duas variveis,
dever criar cenrios de evoluo possveis e quais as estratgias
apresenta-se a seguinte classificao das modalidades de
vencedoras em cada um dos cenrios.
internacionalizao:
. Operaes comerciais sem investimento directo no exterior:
INCENTIVOS INTERNACIONALIZAO
exportao indirecta de produtos; exportao directa de
A empresa quando internacionaliza as suas actividades,
produtos, exportao de servios; exportao de know-how,
como resposta a um incentivo recebido. Pode-se identificar os
contratos de gesto, venda de tecnologia;
seguintes tipos de incentivos:
. Operaes produtivas sem investimento directo no estran-
1. Perspectivas de crescimento do mercado interno so
geiro: licena, franquia, contrato de fabricao;
inferiores ao potencial de crescimento da empresa;
. Operaes comerciais com investimento directo no exterior:
2. Reduzir a dependncia do mercado domstico, especial-
filiais de promoo de vendas, unidade de stockagem,
mente se ele estiver em declnio;
unidades de servio, filiais de venda;
3. Aproveitar as economias de escala;
. Operaes produtivas com investimento directo no exterior:
4. Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para o
unidade de montagem e unidade de fabricao (em
mercado domstico tende a se esgotar em breve;
propriedade total, conjunta, participaes minoritrias,
5. Explorar competncia nica da empresa;
subcontratao internacional).
6. Enfrentar competidores domsticos que actuam em

mercados externos.
1.3
Investimento Directo Estrangeiro

O investimento directo estrangeiro (IDE) consiste na posse
Podem ser identificados quatro tipos diferentes de IDE:
e no controlo de activos no exterior. Distingue-se do investimento

de carteira (portfolio investment) cujo objectivo se resume a obter
. IDE baseado na busca de recursos (factores de produo)
um ganho dessas participaes, frequentemente obrigaes
que pode constituir-se em filiais extractoras e proces-
pblicas ou privadas.
sadoras.
. IDE baseado na reduo de custos (efficiency seekers) - pode
O IDE, por sua vez, pode ser atravs de investimentos de
concretizar na forma de fbricas offshore, constitudas para
ndole comercial ou de ndole industrial, podendo estes assumir
aproveitar locais baratos, nomeadamente mo de obra. Caso
trs formas distintas:
das designadas fbricas de montagem.
1. Joint-venture de distribuio e marketing empresa de
. IDE motivado pelo mercado (market seekers) - pode desdo-
capitais mistos criada no exterior destinada a desempenhar,
brar em meros importadores/distribuidores, fbricas abas-
apenas, funes de carcter comercial;
tecedoras locais, fbricas especializadas em termos horizon-
2. Joint-venture integrada de capitais mistos como a
tais, i.e. que produzem uma ou duas linhas de produtos
anterior, mas para desempenhar a totalidade das operaes;
para venda nacional e internacional, complementadas por
3. Subsidiria empresa de capitais prprios que pode ser
outras linhas produzidas por outras filiais geralmente insta-
apenas de distribuio e marketing ou integrada, ou seja,
ladas em outros pases.
para desenvolver todas as operaes.
. IDE em busca de activos/capacidades estratgicas (strategic

asset or capability seekers)
As razes para efectuar o IDE podem, entre outras, ser o

aumento dos lucros e das vendas, quando o mercado interno
se revela exguo para as possibilidades da empresa em gerar
lucros; a rpida entrada em mercados com forte crescimento;
e a reduo de custos, nomeadamente com salrios mais baixos,
melhores fornecimentos de matrias-primas, reduo de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES MODOS DE ENTRADA
vantagens
desvantagens
exportao
directa
Barato, j que prescinde de grandes investimentos e permite alcanar eventuais economias de escala a nvel do estabelecimento e
contacto c/ clientes.
Falta de controlo sobre os canais de distribuio locais. Exposio aos riscos cambiais
e a eventuais medidas proteccionistas.
exportao
indirecta
Ainda mais barato que a modalidade anterior

(p.ex. no precisa de tomar a seu cargo as
formalidades do processo de exportao).
Cobertura extensa do mercado.
Baixo risco.
Alm das desvantagens acima mencionadas:

Falta de controlo sobre operaes.
Agentes podem sofrer de falta de lealdade
quando comercializam produtos em regime
de no-exclusividade (produtos da concorrncia e/ou mais lucrativos).
licenciamento
Investimento/custo limitado.
Permite acesso rpido a mercados protegidos
contra importaes, atravs de tarifas, ou de
canais de distribuio cativos e onde os afluxos de IDE so dificultados.
Limitaes tcnicas e de marketing por parte

do licenciado. Subaproveitamento dos lucros
potenciais, at porque tm de ser partilhados.
Perca de controlo sobre a tecnologia e o
mercado para potenciais concorrentes. Custos
de contrato e acompanhamento. Risco de
dissipao doutras vantagens proprietrias,
tais como a imagem da empresa.
equity
jointventure
Riscos e investimento partilhados. Menor concorrncia, sinergias e aprendizagem entre parceiros. Superao de ineficincias nos mercados
de inputs intermdios. Economias de escala.
Facilidade de adaptao s caractersticas ambientais nos pases dos parceiros.
Diluio/diminuio do controlo. Partilha de

lucros ou prejuzos. Dificuldades de comunicao, coordenao e organizao. Divergncias
quanto aos objectivos e empenhamento de
recursos dos parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de oportunidade.
ide de raiz
Efeito de presena directa no mercado alvo.

Escala da operao pode ser adaptada aos
recursos disponveis, cultura da empresa-me e ao mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsdios e incentivos fiscais.
Compromisso com relativa/ elevados investimentos cabea. Risco elevado de no aceitao por parte dos clientes potenciais e
outros riscos. Penetrao lenta no mercado.
fuses e
aquisies
Potencial/ mais barato e menos arriscado no

longo prazo que o IDE de raiz. Entrada mais
rpida e fcil (barreiras entrada) nos (novos)
mercados (diversificao). Ganho de poder
de mercado e eliminao da concorrncia.
Substituto da inovao.
Preo e tipo dos activos podem ser pouco

adequados. Sinergias por vezes sobreavaliadas. Complexidade da procura de alvo e das
negociaes. Herana dos problemas da empresa adquirida e dificuldades com integrao
de duas culturas organizacionais. Necessidade
de reestruturao.
formas contratuais
cooperativas:
aliana/consrcio
/rede
Flexibilidade, rapidez de entrada, partilha de

riscos, de conhecimentos e de outros recursos, empenho mtuo, sinergias, eliminao
de potencial concorrente.
Limitaes expanso para certas linhas de

negcio. Indefinio / Partilha de lucros. Perca
de controlo. Risco de dissipao. Custos de
transferncia. Custos do contrato, coordenao e acompanhamento.
(atravs de agentes
e distribuidores
residentes no pas
do exportador)
Mercados alvo
Para a seleco dos mercados so geralmente utilizados os
Em funo do primeiro critrio, pode-se ter uma concentrao
seguintes dois critrios nmero de mercados a serem atendidos
ou diversificao de mercado, de acordo com situaes
e grau de similaridade entre os mesmos.
relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, sendo:
FACTORES QUE FAVORECEM A CONCENTRAO
FACTORES QUE FAVORECEM A DIVERSIFICAO

FACTORES PRODUTO
a) produto requerendo uma adaptao aos diferentes

mercados.
b) compras repetitivas.
c) produto no meio de seu ciclo de vida.
a) produto podendo ser vendido em muitos pases

sem adaptao.
b) compras no repetitivas.
c) produto no comeo ou no fim de seu ciclo de vida.
FACTORES MERCADO
a) muitos mercados similares.

b) pequenos mercados segmentos estreitos.
c) mercados instveis.
d) fraca fidelidade de compra.
e) risco importante de reaco da concorrncia em cada
mercado geogrfico.
a) nmero limitado de mercados comparveis.

b) mercados/segmentos com volume elevado.
c) mercados estveis.
d) fidelidade de compra elevada.
e) fraco risco de reaco d concorrncia:
em cada mercado geogrfico.
FACTORES DE MARKETING
a) necessidade de adequado um conhecimento aprofundado

do mercado e/ou dos intermedirios.
b) Investimentos importantes para atingir a massa critica
de cada pas (em actividades promocionais,
servio aps -venda).
c) insuficincia de recursos para se ocupar de novos
problemas de gesto.
a) poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos

intermedirios.
b) poucos investimentos so necessrios para atingir a
massa critica de cada pas.
c) recursos adequados para gerir novos problemas.
O grau de semelhana entre os mercados refere-se opo
nos problemas de coordenao e controlo do seu programa de
de procurar mercados que apresentem caractersticas
marketing, assim como de obter economias no custo de produo
semelhantes ao mercado domstico ou a empresa deve procurar
(devido ao menor nvel de adaptao requerido) e de marketing.
uma complementaridade entre mercados. A vantagem do
A escolha de mercados no semelhantes pode reflectir a vontade
primeiro enfoque a possibilidade de a empresa obter reduo
da firma de equilibrar flutuaes cclicas ou de reduzir os riscos.
1.4
2. Efeitos de uma estratgia de internacionalizao

2.1
Alteraes na organizao
Existem vrios aspectos importantes que alteram o
. Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde
desempenho da organizao quando comea um processo de
os camies no podem circular com cargas cujo peso seja
expanso para o estrangeiro. So alteraes de processo
superior a 15 t, (Suia) e outros onde se admitem cargas
industrial, novas matrias-primas, novas embalagens, novas
at 30t (Sucia), contra o normal de 24t da restante Europa;
rotinas, etc.
Atravs destes exemplos, pode-se verificar que existem

muitas alteraes que implicam custos, alteraes de procedi-
Impacte na organizao
mentos, e at, admisso de pessoal especializado.
Alguns dos exemplos mais frequentes e imediatos dos

impactes nas empresas so os seguintes:
Como fazer face s mudanas

Em primeiro lugar as empresas devem ter bem claro se
. Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos
querem avanar na direco dos mercados externos de uma
tcnicos, ensaios e boletins de anlises tem de ser emitidos
maneira consistente ou no.
no idioma do pas de destino;

Uma vez mantida esta opo, devem ser criados os
. Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases.
mecanismos adequados para ultrapassar estas contrariedades.
Para exportar mobilirio de criana para muitos pases,

sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tm de ser em
a) A primeira fase consiste em recolher informao relevante
base aquosa, o que implica a montagem de linhas especficas,
sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural,
com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
esta funo torna-se responsabilidade do departamento

comercial, uma vez que so os vendedores a charneira entre o
. Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia
mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em
da europalete fora as empresas exportadoras dentro da EU
muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel
a utilizar uma medida comum a todos os pases, ainda que
das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados
dentro dos respectivos pases as medidas possam ser muito
quase imediatos, aumentar a formao da equipa de vendas.
diferentes.
Insistir na recolha de toda a informao, deixando claro que
Muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a
este um ponto muito importante do qual pode depender o
arquitectura dos seus armazns para armazenarem os seus
sucesso do negcio.
produtos acabados em paletes homogneas nas medidas,

tal como os seus clientes no estrangeiro;
b) A segunda fase vai ser o tratamento da informao na

empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os
. Alteraes de embalagens. A partir do momento que a
diferentes requisitos e, imediatamente, tomar uma atitude que
Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em
permita ultrapassar o problema. muito importante dar uma
1992, todas as empresas presentes neste pas tiveram de
resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que
se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem
hajam problemas, no aceitam que no sejam resolvidos, e
vender os seus produtos. Tambm devido s diferentes
rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados
legislaes que regulam a utilizao de aditivos alimentares,
elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade,
a exportao de produtos alimentares pode implicar, e
e um da produo. Em alguns casos, pode ser includo um
implica muitas vezes, a alterao dos ingredientes nas
elemento da logstica.
embalagens, assim como, em alguns casos como o Japo,

a alterao dos prprios materiais;
c) Por fim deve ser implementada a mudana, e informados

os clientes das alteraes introduzidas.
Efeitos na cultura da empresa

Desde que as empresas se comearam a expandir para o
alm fronteiras, (e podemos recuar aos Fencios, 2000 anos
Algumas das modificaes sentidas na cultura de empresa,

so apresentadas de seguida.
a.C.) fizeram-se representar por elementos conhecedores do

modus operandi da empresa, e o contrrio tambm foi, desde
a) Alteraes da gesto da empresa. Tornam-se fundamentais
sempre, prtica corrente, ou seja, o envio de novos colaboradores
para adequar a empresa a um mundo mais profissional e
da empresa, nos pases para onde esta se deslocou, de maneira
evoludo, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gesto
a promover a troca de conhecimentos e mais rapidamente se
torna-se menos autocrtica e mais fluida, criam-se novos
implantar. Existem diferentes factores que influenciam os fluxos
modelos de organigramas com o objectivo de se tornarem mais
normais de informao (sem perdas nem distores) entre a
eficazes.
empresa e o mercado, ou at, diferentes filiais de uma mesma

empresa. Podem ser a diferena de nveis de desenvolvimento
b) Alteraes na responsabilizao de todos os elementos
dos dois pases, as diferenas culturais, o nvel de educao,
da empresa, de molde a responder aos novos desafios dos
os processos negociais e os diferentes idiomas.
novos mercados. Um dos efeitos mais notrios so as normas

de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de
Todos estes factores so culturais, e ainda que inerentes a

um indivduo, podem ser alargados a toda uma empresa.
exportao, onde se tornam factores crticos do sucesso de

uma empresa exportadora.
Deve ser preocupao da empresa proporcionar as

ferramentas que permitam ultrapassar os desnveis acima. Os
c) Incluso de elementos de outros pases nos quadros da
diferentes mtodos utilizados, tm como finalidade facilitar a
empresa. Isto traz aos funcionrios a conscincia da sua presena
comunicao entre as empresas, com os benefcios inerentes
global, e melhora a transferncia de informao sobre o mercado.
ao criar melhores mecanismos para fazer negcio.
2.3
Certificao e reconhecimentos
2.3.1 Certificao de produtos

Actualmente, e dada a concorrncia, o utilizador tem sua
A Certificao de Produtos a avaliao da conformidade
disposio uma oferta variada quando pretende escolher um
do produto com os requisitos definidos em documentos
produto. Em contrapartida, nem sempre dispe de informao
normativos atravs de ensaios e auditoria ao controlo de fabrico.
clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nvel de
D lugar emisso de um certificado e concesso de uma
qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
licena para o produto certificado passar a ostentar uma marca

de conformidade, ou seja, reconhecida a confiana.
A certificao de produtos permite fazer a diferena, porque

fornece a prova da conformidade de um produto com uma
O processo de certificao consiste na realizao de ensaios
referncia, indicando que o produto seguro e desempenha
e auditoria ao sistema de controlo do fabrico, para que possam
com qualidade as funes para as quais foi concebido.
utilizar nos produtos certificados a Marca Produto Certificado,

Marca Nacional de Conformidade.
A certificao , para alm de uma ferramenta de marketing

essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado
externo.
2.2
10
2.3.2 Certificao de Sistemas de Gesto

A certificao do sistema de gesto de uma empresa requer
Modelos de sistemas HACCP definidos na norma:
a interveno de um organismo externo acreditado ao nvel
. DS 3027 E: 1998 Food safety according to HACCP (Hazard
nacional (Instituto Portugus da Qualidade), devendo este ser
Analysis and Critical Control Points) Requirements to be
reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado
met by food producing companies.
emitido tenha valor no mercado destino.

O mbito da certificao do sistema de gesto pode, de acordo
com a exigncia do mercado destino, estar situada ao nvel da
qualidade, ambiente, segurana, qualidade alimentar, entre outros.
A certificao de uma entidade traduz-se pela emisso de
Modelos de sistemas de Gesto Sade e Segurana no

Trabalho definidos na norma:
. OHSAS 18001:1999 (NP 4397) Occupational Health
and Safety Management System.
um certificado de conformidade que comprova que a entidade

tem em funcionamento um sistema de gesto, que lhe permite
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global
garantir a conformidade dos seus produtos ou servios com os
a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento
requisitos pr-estabelecidos.
e xito de uma entidade.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela
, assim, consensual, considerar vital para uma organizao
certificao podem caracterizar-se por:
a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A
. Melhoria na organizao interna;
sua posterior certificao, permite a avaliao contnua da sua
. Melhoria da imagem;
implementao, adequabilidade e eficcia, por profissionais
. Aumento satisfao / confiana dos clientes;
independentes e de reconhecida competncia tcnica.
. Aumento da motivao / envolvimento no sistema, por

parte dos colaboradores internos;
. Confiana no sistema;
O sistema de gesto da qualidade e a sua certificao tem

vrias vantagens, quer a nvel interno, quer a nvel externo.
A nvel interno, a certificao contribui para uma clara melhoria
. Melhoria da posio competitiva;
da empresa, proporcionando organizao e disciplina, definio
. Aumento da produtividade;
correcta de funes e de objectivos de cada um dos utilizadores
. Reduo de custos;
do sistema.
. Acesso a determinados mercados e concursos;

. Facilidade de acesso a informao, entre outros.
Por outro lado, evita a realizao de auditorias dos clientes, uma

vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades independentes, e credveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante
O reconhecimento atravs da certificao efectuado com

base em referenciais normativos sendo:
do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.

A nvel externo, a certificao confere s empresas um maior
Ao nvel da qualidade:
prestgio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem
. NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade.
evidenciar qualidade perante os seus clientes e face concorrncia,
Requisitos.
conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelizao dos clientes

e uma significativa reduo dos conflitos com os mesmos.
Podendo, para indstrias especficas serem utilizados os

referenciais seguintes:
Tambm a Certificao dos Sistemas de Gesto Ambiental

assume uma importncia crescente. O desenvolvimento da
. ISO TS 16949:2002 no mbito da indstria automvel
economia, torna evidente a necessidade de proceder a uma
. ISO 13485:2003 Medical devices Quality management
integrao cada vez maior das questes ambientais nos sistemas
systems Requirements for regulatory purposes no mbito de gesto, de forma a satisfazer as necessidades scioda fabricao de dispositivos mdicos
econmicas, optimizando a utilizao de recursos, protegendo

o ambiente e prevenindo a poluio. A Certificao de Sistemas
Modelos de sistemas de Gesto Ambiental definidos na norma:
de Gesto Ambiental permite evidenciar, com credibilidade, que
. ISO 14001: 1996 - Environmental management systems
a organizao dispe de um sistema de gesto do ambiente
Specification with guidance for use.
em conformidade com os requisitos da norma ISO 14001. A
. Verificao EMAS - Sistema Comunitrio de Eco-Gesto e
organizao , pois, capaz de demonstrar a qualidade dos seus
Auditoria - Regulamento (CE) n761/2001 de 19/03/2001
processos tecnolgicos, de um ponto de vista de proteco

ambiental e de preveno da poluio.
3. Estratgias de Marketing Global

O mercado e as empresas
O MERCADO
A caracterizao da abordagem exportao bem como as
11
Clarificadas as caractersticas destes movimentos de internacionalizao, importa salientar:
suas consequncias so os aspectos relevantes de apoio
. a manuteno da natureza da competio que as empresas
deciso de exportao. Assim, a situao mais simples a de
j defrontavam previamente aos movimentos efectuados;
exportao que traduz o alargamento do mercado geogrfico
. o alargamento do mercado geogrfico relevante para a
da empresa que exporta, sendo na situao inversa, a importao
empresa que faz o movimento e para as empresas que ven-
acarreta, indirectamente, a extenso do mercado geogrfico das
dem no pas de destino;
empresas domsticas que vem aparecer, atravs do seu produto,
. a possibilidade de aumento de competio no pas de ori-
um novo concorrente no mercado.
gem em resultado de movimentos de sentido contrrio.
Ambas as situaes mantm a natureza da competio, que
AS EMPRESAS
se processa no mesmo mercado do produto, embora com
A internacionalizao das empresas portuguesas, com a
concretizaes diferenciadas da abrangncia geogrfica. A
subjacente necessidade de criao de Grupos Portugueses com
exportao atinge potencialmente novos clientes situados fora
crescente implantao no estrangeiro, assumiu contornos de um
do pas, configurando uma concorrncia localmente acrescida
paradigma para a sociedade portuguesa, deixando na sombra,
que as empresas do pas de destino tero de defrontar. Em
alguns aspectos relevantes que se devem examinar atentamente.
contrapartida e reciprocamente, a importao diminui poten-
Num mundo em grande mutao, desencadeada pela di-
cialmente os clientes locais devido ao acrscimo de competio
fuso crescente da Tecnologia e dos Sistemas de Informao,
domstica imposta pelo produto importado.
fundamental verificar se alguns conceitos aceites como norma

no estaro a ser sujeitos a uma usura provocada por esta
De um ponto de vista de gesto estratgica indispensvel
acelerao da mudana e, em consequncia, se todos continuam
entender a natureza potencialmente agressiva da exportao,
a atribuir o mesmo contedo a termos que at agora pouca
impondo a sua concretizao um estudo prvio e cauteloso no
controvrsia levantava.
s dos potenciais clientes e das condies concorrenciais

prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por
A internacionalizao das empresas um desses termos,
estudo de mercado), mas tambm das possibilidades de re-
a nosso ver, por duas ordens de razes que se imbricam pro-
taliao no mercado de origem das empresas (ou at dos
fundamente:
produtos) que se vem confrontados com um novo desafio.
. em primeiro lugar, por a internacionalizao aparecer ainda

frequentemente como uma alternativa estratgica (o que
Quer isto dizer que perspectivar uma exportao na lgica
significa que se pode ou no optar por ela);
tradicional e exclusiva do estudo do mercado destino falhar
. em segundo lugar, porque pressupe uma separao de
rotundamente a definio de base do novo mercado geogrfico
espaos econmicos nacionais e, em simultneo, uma radicao
aumentado (potencialmente nos dois sentidos exportao e
estrutural e estratgica num desses espaos nacionais.
importao) pela nova estratgia cujas consequncias devem

ser estudadas a priori no novo mercado. Na verdade, perspecti-
O elevado irrealismo da primeira alternativa, e o esbatimento
vando as possibilidades de retaliao, o que estamos a
continuado das fronteiras econmicas nacionais impem um
descrever um mercado domstico alargado, se no existirem,
reequacionamento dos movimentos de internacionalizao e
claro, qualquer tipo de entrave fronteirio, como o caso da
sobretudo uma nova terminologia. No entanto, esse reequa-
Unio Europeia (e da a designao de Mercado Interno ou
cionamento no invalida, antes suscita, o conhecimento dos
Mercado nico). No caso de entraves fronteirios, o estudo
movimentos "tradicionais" de internacionalizao.
alargado no menos relevante, incorporando ainda a avaliao
Por outro lado, atendendo dimenso relativamente pequena
institucional das condies aduaneiras entre os pases de origem
da generalidade das empresas portuguesas, h que ter conscin-
e destino, que podem, eventualmente, beneficiar um ou outro
cia de que a natureza e a profundidade dos movimentos que
dos intervenientes.
se lhes abrem so diferentes dos concretizados pelas grandes

empresas que desde h muito operam no mercado internacional.
3.1
12
3.2
Orientaes Estratgicas
3.2.1 Nvel de internacionalizao

A distino entre internacionalizao "activa" e "passiva"
Esta cadeia de estdios no esgota todas as modalidades
apenas tem sentido quando nos fixamos numa dada empresa.
de envolvimento internacional, fixando-se unicamente nas
em relao a ela que a internacionalizao activa (sendo ela
estratgias individuais, no cooperativas, das empresas, bem
o sujeito) ou passiva (sendo ela o objecto alvo). Uma vez que
como em movimentos estritos entre o pas de origem da
a passiva no mais que um resultado de uma prvia estratgia
empresa em internacionalizao e um s pas de destino.
activa, no tendo existncia autnoma, todos os estudos de

internacionalizao centram-se quase exclusivamente nas
Na tentativa de explicar a internacionalizao para mais de
estratgias activas (autnomas), o que significa estudarem-se
um pas, admitiu-se que as empresas em internacionalizao
muito mais as causas, motivaes e incentivos para a
entrariam em novos mercados em crculos concntricos de
internacionalizao do que as suas consequncias ou reflexos
distanciamento fsico crescente. Este ponto de vista materiali-
(um dos quais a internacionalizao passiva).
za-se hoje na defesa da lgica dos mercados regionais, admitindo-se at que os hiatos geogrficos de expanso natural das
Modelos do Instituto de Upsala (U)
empresas so expresso da perverso da estratgia natural em
Estes modelos so baseados na hiptese de que a
resultado de desvios polticos: a formao da Unio Europeia,
internacionalizao de uma empresa se desenvolve em quatro
do MERCOSUL e dos emergentes mercados regionais asiticos
estdios, hiptese essa originalmente apoiada pela evidncia
so evidncia emprica assinalvel.
fornecida por "estudos de casos" de quatro empresas suecas.

Na base do desenvolvimento destes modelos esto dois
. Estdio 1: no h qualquer actividade regular de exportao.
. Estdio 2: as exportaes processam-se atravs de representantes independentes (agentes).
. Estdio 3: a empresa abre no estrangeiro um estabelecimento de vendas.
. Estdio 4: a empresa estabelece no estrangeiro unidades
de produo prprias.
conceitos:
. Conhecimento do Mercado Este apresenta, ainda, duas
variantes de grau diferente de profundidade: o conhecimento
geral e o conhecimento especfico. Considera-se que o geral
decorre do domnio das caractersticas globais da procura
do produto em causa, que tm grande universalidade,
enquanto o especfico mais exigente, pois releva as
idiossincrasias locais e a influncia destas sobre os padres
Como evidente, os estdios esto apresentados por ordem
(os que decorreriam das caractersticas universais);
crescente relativamente ao grau de envolvimento internacional,
. Compromisso com o mercado Em contrapartida, este
desde o isolamento completo at integrao total na actividade
conceito bem mais do que um conhecimento do mesmo.
de transformao de um pas estrangeiro, num processo que

vai da simples movimentao dos seus produtos at mobilidade
de factores de produo e contratao de factores estrangeiros
para levar a cabo as suas transformaes.
3.2.2 Novas orientaes de internacionalizao

A supresso das fronteiras econmicas nacionais abre outras
Portanto, no se trata de se mover de um mercado para
potencialidades cooperao e reclama dimenses crescentes
outro. Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num
das empresas (bem para alm das capacidades da generalidade)
mercado integrado portanto, h que escolher a melhor forma
no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes
para o fazer.
mercados alargados.
A promoo crescente de empresas comuns (joint-ventures)
Por tal, os modos de entrada mais cooperativos vm
e sobretudo de alianas estratgicas, justificando estas ltimas
substituir a lgica tradicional da prevalncia dos movimentos.
exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem
No fundo, esses movimentos de internacionalizao j no
assumido uma natureza global e no nacional. No entanto a
existem no estado puro tal como foram descritos, porque,
estratgia a desenvolver deve assentar no a interveno
tantas vezes, o mercado j nico.
individualizada da empresa mas sim numa associao que

permita uma maior interveno no mercado global.
empresas
joint-ventures
alianas
estratgicas
mercado
local
mercado
global
estratgia de
marketing
orientada para
o mercado local
estratgia de
marketing
orientada para o
mercado global
fuses/cruzamento
de capitais
estratgia de
marketing
Na mesma linha est C. Freidhem (1998) que, provavelmente

devido a essa maior dimenso do mercado relevante, define o que
chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que
que, com maior rigor, devero ser substitudos por mercado

global.
H que no esquecer uma espcie de um novo mercado
ser esse novo tipo de empresa fundada em alianas entre grandes
geogrfico, a Internet, que pode permitir a um tempo uma
empresas a revolucionar completamente o negcio global.
presena mundializada de qualquer empresa e uma mais fcil
Na viso da globalizao includa a nova vertente da
concretizao das redes ou das alianas desejadas.
digitalizao da economia, que proporciona enormes economias
Claro que todas estas novas orientaes estratgicas criam
de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
novos desafios organizao empresarial, portanto s
lgica de alianas, as empresas portuguesas no se podero
modalidades de gesto de projectos, impe mesmo, que se
alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais
arrisque na busca de novas estratgias.
13
3.3
A seleco do destino
a) CRITRIO DE DECISO E INFORMAES A RECOLHER
. possibilidade de obter ajudas dos poderes pblicos;
Para uma empresa, a deciso de se implantar num novo
. legislao social, respeitante por exemplo ao emprego de
pas inspira-se geralmente em trs critrios principais: o potencial
pessoal estrangeiro, nvel de salrios mnimos, restries
do mercado, a regulamentao e os riscos polticos.
aos licenciamentos, etc.;

. regulamentao da publicidade.
1. O potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
3. Avaliao dos riscos polticos
informaes a recolher so as seguintes:
importante, tratando-se de pases cuja estabilidade poltica
. situao e tendncias demogrficas;
e institucional no est assegurada, avaliar a natureza e a importncia
. situao econmica geral;
dos riscos aos quais se expe a empresa ao implantar-se nesse
. dimenso e tendncias do mercado;
mercado: mudanas sociais susceptveis de provocar uma crise
. anlise dos factores culturais e sociais;
econmica ou financeira, riscos de nacionalizao de empresas
. anlise da concorrncia;
estrangeiras, riscos de alteraes desfavorveis da legislao
. caractersticas dos canais de distribuio e de comunicao
existente, etc.
existentes.
b) AS FONTES E MTODOS DE ESTUDO
2. Regulamentao
A maior parte das informaes necessrias para avaliar o
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
interesse da implantao em determinado pas pode ser recolhida
. barreiras entrada: eventuais restries importao,
por mtodos de anlise de dados secundrios.
produo ou venda dos produtos considerados;
Para completar e confirmar os dados secundrios, a
. regulamentao respeitante ao preo;
empresa pode enviar uma misso de estudo ao pas considerado,
. restries eventuais relativas aos movimentos de capitais
ou confiar essa tarefa a um gabinete de estudos especializado.
e repatriamenro dos lucros;
3.4
Modos de entrada
produtor
exportao
. directa
. indirecta
intermedirio
14
contratao
investimento directo
. licenciamento e transferncia
de tecnologia
. franchising
. contrato de gesto
. subcontratao internacional
. consrcio
. joint venture
. propriedade total/parcial
cliente
Avaliao do grau de internacionalizao

Para avaliao do grau de internacionalizao podem ser
B. SULLIVAN (1994) analisa a contribuio de cada um dos
identificados diversos indicadores. Seguem-se dois grupos de
seguintes indicadores para a classificao das empresas de
indicadores que foram alvo de estudo e anlise:
acordo com o seu grau de internacionalizao e chega

concluso que os indicadores 2 e 3 podem ser descartados sem
A. CRITRIOS PARA AVALIAO DO GRAU DE
que isso diminua a capacidade classificativa do indicador
INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS
composto pelas restantes variveis:
(Conceito multidimensional) (Dunning 1993):

1. Vendas ao estrangeiro como percentagem das vendas
1. Nmero e dimenso das subsidirias ou associadas que
controla no estrangeiro.
2. Nmero de pases em que desenvolve actividades de
valor acrescentado.
3. Proporo dos seus activos, receitas, lucros ou assalariados
da responsabilidade das suas filiais no estrangeiro,
4. Grau de internacionalizao do seu corpo de gestores ou
de proprietrios.
5. Extenso da internacionalizao das suas actividades de
mais elevado valor acrescentado, p.ex. de investigao e
desenvolvimento (I&D).
6. Extenso e estrutura das vantagens sistmicas que decorrem do seu controlo sobre uma rede de actividades econmicas localizadas em vrios pases.
totais;
2. Exportaes como percentagem das vendas totais;
3. Lucros no estrangeiro como percentagem dos lucros
totais;
4. Activos no estrangeiro como percentagem dos activos
totais;
5. Subsidirias no estrangeiro como percentagem do total
de subsidirias;
6. Experincia internacional dos gestores de topo;
Disperso psquica (cultural) das operaes internacionais.
15
3.5
16
No mundo actual existem mais de 200 pases, uns mais
produtos? Qual o critrio de seleco que devemos usar?
4. Estratgias de Marketing Global

ricos e promissores que outros. Utilizando um critrio de
Proximidade? Espanha ou Marrocos. Dimenso? Estados Unidos
proximidade, podemos reduzir o espectro para os 15 pases da
ou China. Poder de compra? Alemanha ou Japo. So tudo
CE, com cerca de 380 milhes de consumidores. Mas, quais
decises a tomar, em funo do produto e atravs de um plano
so os que nos interessam como possveis mercados a explorar?
de marketing de exportao, que permitir estabelecer a estratgia
Por onde comear? Quais podem estar interessados nos nossos
e a tctica necessrias para a sua execuo.
4.1
Seleco de mercados
A seleco do mercado onde actuar deve ser baseada em
Kompass On-line, uma base de dados com informao de
critrios lgicos, mas muitas vezes aspectos como a proximidade
mais de 300 000 empresas de 12 pases, a Thomas Global Re-
ou a existncia de um mercado natural podem facilitar a escolha.
gister Europe com cerca de 200 000 empresas de 17 pases e

cerca de 10000 produtos distintos, ou a Planet Business onde
De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado
esto presentes cerca de 210 pases.
onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB

per capita, populao, ndices de poder de compra, distribuio
Para quem actua na rea do retalho, publicaes como Eu-
de populao pelo meio urbano e rural, so nmeros que ajudam
ropean Directory of Retailers and Wholesalers, ou Store Buyer
a conhecer um pas. A sua actualidade muito importante, pelo
International disponibilizam informao sobre milhares de
que estes nmeros no devem ter mais do que trs anos, e
empresas, o que fazem, quem compra, etc. Tambm o nosso
sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso
INE e o ICEP dispem de muita informao geral sobre os
pas, para uma anlise mais fcil e estabelecer algumas
mercados, que fornecem mediante pedido. Dentro de cada pais
correlaes simples.
existem organismos que tambm disponibilizam este tipo de

informao. Nos EUA, existem vrios como o American Statistics
Estes elementos acima referidos, assim como muitos outros
Index ou o Bureau of the Census Catalog. Por fim no podemos
necessrios para o nosso trabalho podem ser disponibilizados
esquecer a Dun & Bradstreet, que possui um servio alargado
por diferentes organismos, entre eles, para o caso dos pases
a vrios nveis, til para quem est a comear a exportar e
da EU o Eurostat. Outra fonte de informao, europeia, o
precisa de apoio na recolha de diferentes tipos de informao.
Pesquisa de mercados
17
1a
fase
. seleco dos pases

. proximidade coerncia cultural,...
. potencial do mercado/pas
2a
fase
. anlise de indicadores
. anlise do potencial
. grau de adequao ao produto
3a
fase
. realizao do estudo de mercado

. recolha de informao
. tratamento da informao
pesquisa
primria
pesquisa
secundria
4a
fase
. pesquisa primria
pesquisa prtica no terreno
4.2
. pesquisa secundria
recolha e tratamento
de dados a partir de
diversas fontes
. emisso de relatrios
. tomada de decises
. definio de objectivos
. elaborao do plano de marketing
ESTUDOS E ANLISE DE MERCADOS

O estudo de mercados pode ser definido com a recolha,
sampling, etc. Este trabalho muito mais caro do que a alter-
anlise e arquivo sistemtico de informao relacionada com
nativa, mas tem a vantagem de ser actual e, at mais real, uma
o mercado em geral e para o mercado dos nossos bens ou
vez que se trata da voz do mercado ouvida directamente.
servios.
Este trabalho pode ser dividido em duas fases, ambas
importantes, mas distintas:
Pesquisa secundria. Aqui est includo todo o trabalho de

secretria como pesquisa na Internet, bases de dados,
trabalhos j publicados, e, no fundo, recolher toda e qualquer
1. Pesquisa primria. Trata-se da pesquisa prtica, no terreno,
informao existente e disponvel sobre o mercado onde
atravs de entrevistas, visitas a supermercados, mailings,
pretendemos actuar.
5. Estratgias de expanso
18
5.1
Princpios da expanso
Uma empresa para se expandir tem diferentes possibilidades, usando as variveis que so os produtos, e os clientes.
aumentar o no de
clientes para os
mesmos produtos
aumentar
simultaneamente
produtos
e clientes
aumentar o no de
produtos para os
mesmos clientes
Num mercado saturado e para uma empresa industrial,
Pode-se considerar esse segmento um novo distrito, uma
produtora, torna-se difcil e sobretudo muito custoso aumentar
camada social no atingida ou um novo pas. Os dois motivos
a base de clientes ou o nmero de produtos. Os custos de
mais evidentes para facilitar essa entrada so:
marketing associados so muito elevados. Naturalmente que

o posicionamento est numa empresa que tem uma base de
. Nesse segmento escolhido, o nosso produto tem uma
clientes estvel, e com uma linha de produtos estruturada que
presena nula, pelo que um crescimento, ainda que pequeno
preenche a maioria das necessidades dos seus clientes.
sempre possvel;
. A concorrncia no est preparada nem informada sobre
Aumentar as vendas atravs da entrada num novo mercado,
a empresa, facilitando a entrada a novos concorrentes.
considerando este novo mercado como um novo segmento de

clientes, pode ser, e habitualmente , uma soluo mais fcil e
menos custosa.
Se se admitir este novo segmento como uma expanso da

empresa na exportao, quais seriam as diferentes estratgias
a utilizar?
Fases de exportao
O modelo clssico de exportao, (seguido pelas empresas
Japonesas nos anos sessenta como uma regra), passa por 4 fases.
ausncia de
actividade de
exportao
19
Desta maneira, qualquer estratgia de expanso para mercados

externos pode passar por cada uma das diferentes fases.
neste momento que algumas decises cruciais devem ser tomadas, tais como:
. Avaliao dos mercados alvo;
. Definio dos objectivos;
. Seleco do modo de entrada;
. Desenho do plano de marketing.
A empresa decide que vai avanar para mercados externos, e passa fase seguinte.
exportao
atravs de
intermedirios
Este o passo que vai condicionar todo o futuro da empresa. A escolha apropriada de
um parceiro comercial (ou at a opo de avanar sem intermedirios), vai determinar
a rapidez de entrada num determinado mercado.
Por outro lado, esta fase que vai determinar como e quando se passa s fases seguintes,
em que condies, etc.
estabelecimento
de uma empresa
de vendas
Nesta fase, com o conhecimento do mercado adquirido, a empresa opta por vender
directamente atravs de uma empresa local.
Com este movimento, procura apresentar solues para alguns dos problemas detectados
ao longo do tempo, como a proximidade com o mercado, a lngua e os intermedirios.
estabelecimento
de actividade
produtiva
Esta ltima fase surge quase naturalmente, aps um perodo s com vendas, como a
integrao de todo o negcio no pas de destino.
Os motivos so vrios e prendem-se com diferentes razes:
. Interessa desviar para um pas com impostos mais baixos a capacidade produtiva;
. Interessa desviar para um pas com salrios mais baixos a capacidade produtiva;
. importante ter a fbrica mais perto do mercado de destino dos produtos.
5.3
Preparao da expanso
O primeiro passo deve ser uma anlise profunda das capacidades

da empresa e dos seus produtos. Imediatamente em seguida, dos
mercados para onde tenciona exportar.
Algumas perguntas para iniciar o trabalho so:
. Qual a dimenso do mercado?
. Qual a sua taxa de crescimento?
. Estrutura dos compradores. de fcil acesso aos clientes?
. Ser fcil a entrada nesse sector?
. Como so os produtos da concorrncia?
Por fim, necessrio estabelecer uma estratgia para entrar

no mercado seleccionado.
5.2
20
ESTRATGIA
PONTOS FRACOS
TCTICA
1. custos
. problemas ou rupturas tcnicas;

. torna-se fcil a entrada de novos concorrentes
e ser copiado pela concorrncia;
. grandes investimentos em tecnologia.
. esforo interno, produtivo e comercial.
2. diferenciao
. tendncia para impor preos demasiado

elevados;
. rpida imitao pela concorrncia;
. capital muito intensivo.
. melhorar continuamente o processo;

. melhorar o produto simples, a sua
funcionalidade;
. melhorar o produto alargado, ou seja o servio,
o aspecto, a embalagem.
3. focusing
. mudana das preferncias dos consumidores;

. aparecimento de produtos standard,
canibalizando os produtos da empresa;
. muitos segmentos diferentes, difceis
de controlar.
. esforo produtivo para determinados segmentos

de mercado.
4. ofensivas
. polticas de preos baixos;

. diversidade de oferta;
. forte concorrncia.
. procurar comprar aos melhores fornecedores;

. baixar os preos;
. aumentar os gastos em promoes/ publicidade,
aumentando a visibilidade da empresa;
. dar servios gratuitos ou mais baratos que a
concorrncia;
. comprar as melhores localizaes
5. defensivas
. vulnervel a ataques da concorrncia;

. pouca inovao, empresa seguidora;
. recursos humanos limitados
. introduzir produtos semelhantes concorrncia;

. financiar clientes e distribuidores.
aumentar prazos de cobrana;
. obter contratos exclusivos de distribuio/venda;
. oferecer formao aos clientes e distribuidores
6. estratgias
para industrias
emergentes
. pouco conhecimento da empresa, pelo mercado;

. produtos pouco conhecidos, inovadores;
. pouca comunicao sobre os produtos.
. facilitar o acesso ao produto pelos primeiros

clientes, baixando preos;
. facilitar o acesso ao produto, aumentando a
comunicao, fazendo promoes;
. investir fortemente na qualidade do produto;
. procurar novos clientes, em novas reas geogrficas.
7. estratgias para
empresas maduras
. envelhecimento da gama de produtos;

. pouca renovao, de mercados e produtos;
. estrutura de custos acima da mdia do mercado.
. localizar e abandonar produtos no rentveis;

. reduzir custos, permanentemente;
. aumentar vendas nos clientes actuais;
. diversificar mercados, exportar.
8. estratgias para
empresas
seguidoras
. sem inovao. Copiam o existente;

. sem investimentos em marketing, seguem
os lideres.
. apostar na diferenciao;
. atacar clientes pequenos;
. atacar os nichos negligenciados pelos grandes;
. melhorar a imagem: boa qualidade, embalagem,
melhor servio, baixo preo.
6. Instrumentos de cooperao
Enquadramento
21
A procura de parceiros externos para alavancar o desenvolvi-
Vrias so as abordagens sobre as redes de empresas. Uma
mento e o crescimento das empresas particularmente impor-
das mais significativas a abordagem orientada para a estratgia
tante para as PMEs, que dispem de recursos humanos, finan-
de cooperao das empresas.
ceiros e tcnicos limitados. Para contornar essas restries,

deve ser desenvolvida a interactividade no seu ambiente e devem
A cooperao, neste caso, orientada pela estratgia global
ser captados recursos externos. Trata-se aqui de adquirir activos
da empresa, que dita o tipo de relaes que ela manter com
complementares e de desenvolver uma estratgia baseada no
outras empresas para a obteno de sucesso competitivo. A
apenas nas suas competncias internas mas tambm na ex-
cooperao com outras empresas analisada, portanto, do
plorao de competncias disponveis no seu ambiente externo.
ponto de vista das vantagens competitivas que podero ser
A alavancagem das competncias internas atravs da interaco
obtidas, seja em custos de produo, seja noutros objectivos
com actores externos que detm competncias complementares
estratgicos. A questo de base, consequentemente, : que tipo
leva necessidade de cooperao e, consequentemente, ao
de cooperao (alianas, acordos, parcerias), com quem e para
desenvolvimento de redes.
atingir que objectivo(s) estratgico(s)?

Os objectivos da cooperao devero focar, evidentemente,
Uma das definies de rede considera-a como um complexo
a remoo das deficincias em termos de recursos e competn-
de relaes cooperativas que dinamizam a aco de seus agentes
cias necessrios competio internacional, orientados por
em torno de objectivos comuns ou complementares. Esta
uma estratgia de internacionalizao.
definio coloca a cooperao, nas suas variadas formas e para

as mais diversas finalidades, como o conceito central na formao
de uma rede.
6.2
Instrumentos comunitrios
6.2.1 Agrupamento europeu de interesse econmico

Aps a introduo do euro foi oferecida s empresas a
por pelo menos dois scios de dois Estados Membros pode
possibilidade de actuarem num mercado mais amplo, aberto e
originar inconvenientes, como o regime fiscal a aplicar, a aplicao
competitivo, por isso a Comisso Europeia sempre tratou de
da normativa comunitria em matria de concorrncia e a
favorecer a cooperao transnacional entre as empresas, facilitando
dificuldade na redaco do contrato de constituio.
o acesso a novos mercados, produtos, tecnologia, clientes, etc.

As AEIE's apresentam numerosas vantagens. Facilitam a
Uma forma directa e demasiado arriscada para internacio-
sada para o mercado europeu, incrementam o volume de
nalizar as empresas e que cada vez mais utilizada a coope-
vendas, potenciam uma maior competitividade, melhoram a
rao ou associao com outras, alternativa que tem a aceitao
imagem da empresa e a sua criao favorece a participao em
das autoridades comunitrias. Surge assim a Agrupamento
programas comunitrios j que muitos deles necessitam que
Europeu de Interesse Econmico (AEIE), que permite a coope-
os projectos de participao sejam apresentados em conjunto
rao transfronteiria entre empresas sem obrigao de se
com vrios Estados Membros.
fundirem ou criar empresas conjuntas. O objectivo destes

agrupamentos o de fomentar a unio entre empresas para
obter melhores resultados do que poderiam obter em separado.
A criao do AEIE fica a dever-se a diversas razes: organizativas,
financeiras, comerciais, tcnicas, de desenvolvimento, etc. e
apesar de ser um instrumento jurdico novo e estar formada
6.1
22
6.2.2 Cooperao inter-empresas iniciativas comunitrias

O reforo da competitividade das PME nacionais num
O Al-Invest proporciona acordos de distribuio, joint-
contexto de globalizao crescente e de concorrncia acrescida,
ventures, transferncia da mais avanada tecnologia, ou simples-
passa pela dinamizao da cooperao inter-empresarial como
mente informaes imprescindveis sobre o sector que facilitam
forma de aumentar a sua massa crtica e melhorar o seu posi-
a formao de alianas estratgicas. Durante 4-5 anos, mais de
cionamento estratgico no mercado.
6.000 empresas na Europa e na Amrica Latina foram benefici-
Neste sentido, e no mbito da sua misso, o IAPMEI procura
adas com estes contactos. At ao ano 2004, a Comisso co-
estimular a criao de uma rede de competncias susceptvel
financia cerca de 200 encontros sectoriais para empresas
de assegurar a promoo e o apoio qualificado a projectos de
europeias e latino-americanas que procurem estabelecer relaes
cooperao em rede e a clubes de fornecedores emergentes.
comerciais e alianas estratgicas.
A actividade do IAPMEI nesta rea destina-se a ajudar as

PME a estabelecer contactos de negcios e de relaes de
Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME
cooperao a nvel internacional, designadamente na Unio
As empresas, particularmente as PME, so confrontadas com
Europeia, de forma a potenciar oportunidades de internacionali-
o processo acelerado de mudana estrutural, a emergncia da
zao e de reforo da sua capacidade competitiva.
economia digital e a intensificao da concorrncia e da globalizao.
Existem, para alm de instrumentos de cooperao comu-
Tendo em vista a dinamizao da cooperao entre empresas
nitrios, diversas redes de contactos internacionais atravs das
a nvel internacional, a Direco Geral da Empresa criou uma
quais o IAPMEI coloca, ao servio das PME, recursos adicionais
base de dados especfica a Business Partner Search Database
para identificar parceiros e oportunidades de negcio e coope-
(http://eic.cec.eu.int/psd/), cujo objectivo promover e dinamizar
rao a nvel internacional: Destes destacam-se:
a identificao de potenciais parceiros, visando o estabelecimento
. AL-INVEST Programa de cooperao industrial e pro-
de parcerias entre PME a nvel internacional, bem como a dis-
moo dos investimentos em favor dos pases da Amrica Latina
seminao e o intercmbio de informaes sobre oportunidades
. Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME
de cooperao. Esta base de dados gerida pela DG Empresa
. MEDA Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica
sendo que, do ponto de vista operacional, o seu funcionamento
. Programa PHARE
tem por base a actividade de um conjunto de intermedirios
. Programa TACIS
(agncias pblicas para o desenvolvimento industrial ou regional,
. UE-JAPO Centro para Cooperao Industrial
entidades pblicas, semi-pblicas ou privadas, Cmaras de

Comrcio e Indstria, Associaes Empresariais, bancos, consul-
AL-INVEST
tores, etc.) que, operando em rede, so responsveis pela criao,
Programa de cooperao industrial e promoo dos inves-
divulgao e intercmbio de informao referente a oportunidades
timentos em favor dos pases da Amrica Latina

O Al-Invest foi criado em 1993 pela Comisso europeia, com
o objectivo de promover a cooperao entre PME da Europa e
empresas da Amrica Latina.
de cooperao, informao essa que se apresenta sob a forma

de perfis de cooperao (Co-operation Profiles / CP).
Para Portugal, o IAPMEI, cujo interlocutor privilegiado so
as empresas, nomeadamente as micro, pequenas e mdias
Para implementar o programa foi constituda uma rede de
empresas, na qualidade de correspondente da rede acima
operadores da Europa e da Amrica Latina que cooperam na
descrita, oferece a todas as empresas interessadas em identificar
organizao de encontros (tambm conhecidos como encontros
parceiros de negcio para o estabelecimento de acordos de
sectoriais) entre empresas, nos dois lados do Atlntico.
cooperao a nvel internacional, os servios de assistncia
O Al-Invest est aberto a todas as empresas europeias e
necessrios configurao e disseminao dos respectivos
latino americanas. Os empresrios interessados em participar
perfis de cooperao (CP) via Business Partner Search Database.
de encontros sectoriais devem contactar as organizaes da

rede de operadores Al-Invest na Europa e na Amrica Latina.
A rede de operadores econmicos participantes no programa
MEDA
Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica
constituda por Cmaras de Comrcio, Associaes Profissio-
Programa que se destina a incentivar e apoiar a reforma das
nais, Federaes de Industrias, Instituies de Comrcio Exterior,
estruturas econmicas e sociais dos parceiros mediterrnicos,
Agncias de Desenvolvimento e Consultores Privados.
tendo em vista, nomeadamente, a preparao para o comrcio

livre com a Comunidade Europeia.
controlo dos pases candidatos a familiarizarem-se com os
23
objectivos e procedimentos comunitrios.
O programa destina-se a contribuir, atravs de determinadas

medidas, para as iniciativas de interesse comum nas trs
vertentes da parceria euro-mediterrnica:
. reforo da estabilidade poltica e da democracia;
. Ajustar a sua indstria e as suas infra-estruturas bsicas
. criao de uma zona de comrcio livre euro-mediterrnica;
s normas comunitrias, mobilizando os investimentos
. desenvolvimento da cooperao econmica e social, em
necessrios. Este esforo ser principalmente consagrado
funo da dimenso humana e cultural.
aos domnios como o ambiente, os transportes, a indstria,

a qualidade dos produtos, as condies de trabalho, etc.,
Na execuo dessas medidas de apoio, ter-se- em conta
em que as normas comunitrias so cada vez mais estritas.
o objectivo da estabilidade e prosperidade a longo prazo,

nomeadamente nos domnios da transio econmica, do
Programa TACIS
desenvolvimento econmico e sustentvel e da cooperao
O programa TACIS nasceu do reconhecimento de que as
regional e transfronteiria.
iniciativas de reforma econmica tomadas pela Unio Sovitica
As medidas a financiar sero seleccionadas, nomeadamente
so importantes para a promoo da paz e da estabilidade na
em funo das prioridades e da evoluo das necessidades dos
Europa e no mundo. Constitui uma iniciativa da Unio Europeia
beneficirios, da sua capacidade de absoro e dos processos
destinada a ajudar os Novos Estados Independentes a realizar
efectuados na reforma estrutural. A seleco basear-se- tambm
a transio para a economia de mercado e a fortalecer as suas
numa avaliao do potencial das medidas adoptadas para atingir
sociedades democrticas.
os objectivos de apoio comunitrio, de acordo com as

disposies dos acordos de cooperao ou de associao.
um Programa que visa estabelecer parcerias e cooperao

entre as organizaes dos Novos Estados Independentes e os
membros da Unio Europeia. Estas ligaes devem existir no
Programa PHARE
s entre os governos, mas tambm entre organizaes pblicas
O programa PHARE constitui actualmente o principal ins-
e privadas, bem como entre comunidades e entidades individuais.
trumento da cooperao financeira e tcnica da Comunidade
O TACIS o principal programa que garante o fornecimento
Europeia com os Pases da Europa Central e Oriental (PECO).
de know-how aos Novos Estados Independentes. Inclui 13 pases:
Foi criado em 1989 para apoiar o processo de reforma e a tran-
Armnia; Azerbaijo; Bielorrssia; Cazaquisto; Gergia;
sio econmica e poltica na Polnia e na Hungria. Actualmente,
Moldvia; Quirguisto; Rssia; Tadiquisto; Turquemenisto;
o programa engloba 14 pases parceiros da regio.
Ucrnia; Usbequisto; Monglia.
Na sequncia do Conselho Europeu de Essen de Dezembro
O apoio consiste na concesso de financiamento que es-
de 1994, o programa PHARE tornou-se o instrumento financeiro
timule a troca de conhecimentos e de experincia tcnica
da estratgia de pr-adeso que tinha como objectivo a adeso
especializada atravs de parcerias, ligaes mais ou menos
final dos dez pases associados da Europa Central Unio Europeia.
generalizadas, estabelecidas a todos os nveis da sociedade.
Estes pases so: a Bulgria, a Estnia, a Hungria, a Letnia,
Os principais sectores prioritrios apoiados so a reestru-
a Litunia, a Polnia, a Repblica Checa, a Romnia, a Eslovquia
turao de empresas, a agricultura, as Infra-estruturas, a seg-
e a Eslovnia.
urana nuclear e meio-ambiente, a reforma da Administrao
Alm disso, o programa PHARE ajuda os pases no asso-
Pblica e os servios sociais e Educao.
ciados da regio, isto , a Albnia, a Antiga Repblica Jugoslava

da Macednia e a Bsnia-Herzegovina, no seu processo de
transio para a democracia e a economia de mercado.
Na sequncia da publicao da Agenda 2000 e da intensificao do processo de alargamento que se lhe seguiu, o programa
UE-JAPO - Centro para Cooperao Industrial

Programa no mbito da parceria euro-Japonesa, que se
destina a incentivar a cooperao industrial entre empresas
Japonesas e Europeias.
PHARE foi reorientado para a preparao dos pases candidatos
Tem como objectivos organizar aces de formao e infor-
adeso. As actividades do programa PHARE concentram-se
mao, com vista a promover uma melhor compreenso das
doravante em duas prioridades:
prticas de gesto no Japo, assim como aumentar as trocas
. Ajudar as administraes dos pases candidatos a adquirir

as capacidades necessrias para aplicar o acervo comunitrio.
O programa PHARE ajudar igualmente as administraes
nacionais e regionais e os rgos de regulamentao e de
industriais entre ambas as regies.
24
6.3
Programas Nacionais
COOPERAO EMPRESARIAL - SISCOOP
A necessidade de potenciar os resultados obtidos e consolidar
a experincia adquirida com a execuo do Programa de Dinamizao da Cooperao Inter-Empresarial, desenvolvido no mbito
do PEDIP II, fez com que o IAPMEI conceptualizasse o SISCOOP
Programa de Reforo e Dinamizao da Cooperao Inter-Empresarial, inserido no Programa de Incentivos Modernizao
da Economia PRIME.
O Programa SISCOOP consubstancia-se em actividades

operacionais que visam:
. dinamizar e consolidar um sistema integrado de cooperao
empresarial;
. divulgar e assimilar metodologias de suporte aos processos
de cooperao;
. contribuir para a diversificao e sistematizao das competncias ao nvel das entidades facilitadoras dos processos
de cooperao;
O Programa SISCOOP tem como objectivo a dinamizao
. induzir a identificao de oportunidades de cooperao e
e consolidao de um sistema integrado de promoo da
o seu desenvolvimento, atravs dos modelos mais adequa-
cooperao empresarial, por via da consolidao, da divulgao
dos s necessidades detectadas nos potenciais cooperantes
e assimilao das metodologias de suporte aos processos de

cooperao, da diversificao e sistematizao das competncias
ao nvel das entidades facilitadoras dos processos de cooperao
e do estmulo s empresas de menor dimenso (e/ou sectores
especficos) para utilizarem a cooperao empresarial como
um instrumento de reposicionamento estratgico potencialmente
indutor de ganhos de competitividade.
O Programa SISCOOP tem como principais destinatrios
as Pequenas e Mdias Empresas (PME), enquanto potenciais
cooperantes, dos sectores do comrcio, da construo, da
indstria e dos servios.
(mobilizao trans-sectorial e/ou regional);

. facilitar o recurso a servios de consultoria e de assistncia
tcnica;
. facilitar a articulao com instrumentos de financiamento
(sistemas de incentivos e outros);
. criar um sistema de informao abrangente e integrador
capaz de funcionar como indutor de um relacionamento
inter-activo entre os diversos agentes do sistema.
7. Marketing Internacional
Perspectivas de Marketing Internacional
O marketing internacional surge como uma das disciplinas
ao mesmo tempo, tratando cada um de modo diferente ao nvel
que estuda os aspectos relacionados com os negcios interna-
de marketing, estamos numa perspectiva de marketing interna-
cionais das empresas.
cional. Em geral, nesta situao a empresa desenvolve um plano
O contexto empresarial do marketing internacional implica
de marketing independente para cada mercado, podendo as
a compreenso das formas como a empresa reage s oportunida-
diferentes subsidirias serem autnomas no estabelecimento
des e ameaas, que se lhe deparam em mercados com carac-
dos objectivos de marketing e no planeamento, o que resulta
tersticas muito diferentes. Em tais circunstncias, a empresa
num marketing-mix diferente para cada mercado.
responde desenvolvendo novas polticas de marketing (produto,
A empresa no procura semelhanas entre os diferentes
preo, distribuio e comunicao) ou adaptando as polticas
elementos do marketing-mix, incentivando deste modo a
existentes s necessidades dos consumidores, quer nos merca-
adaptao aos mercados locais. O controlo geralmente des-
dos internacionais, quer no mercado domstico. O marketing
centralizado para reforar a ideia de que cada mercado nico
internacional est tambm relacionado com a escolha dos
e requer planeamento e controlo de marketing local. A empresa
mercados-alvo, da ordem, do momento e da forma de entrada
pode todavia continuar a abastecer os vrios pases em que
no mercado.
est presente a partir da sua base domstica, de forma a

aproveitar vantagens competitivas, nomeadamente o benefcio
MARKETING DE EXPORTAO
de economias de escala, que lhe permitem custos mais baixos.
Esta , em geral, a primeira etapa por que passa uma empresa
Quase sempre, a empresa possui uma representao directa
quando se envolve em operaes internacionais. Nesta ptica o
nos vrios pases, para coordenar a implementao dos seus
marketing internacional praticamente sinnimo de comerciali-
programas de marketing, no confiando os seus negcios a
zao para exportao. A empresa utiliza as capacidades produ-
intermedirios. A perspectiva de Marketing Internacional
tivas, de marketing e comerciais, entre outras, que possui no seu
adoptada frequentemente por empresas fortemente implantadas
pas de origem e em geral no desenvolve qualquer esforo de
no estrangeiro.
marketing no mercado de destino. Ao nvel mais simples, esta
A transferncia para os mercados externos da poltica
perspectiva pode traduzir-se apenas na aceitao de encomendas
comercial utilizada no mercado domstico no suficiente,
do exterior e aproveitando o facto de ter capacidade instalada
sendo necessrio elaborar uma estratgia internacional, baseada
disponvel, faz exportaes ocasionais, visando apenas o lucro
em polticas comercias prprias para cada pas. Para as PMEs
de curto prazo, no existindo uma predisposio para interna-
portuguesas esta perspectiva poder tornar-se possvel mediante
cionalizar.
acordos de parceria ou da implementao de redes de empresas,
A um nvel mais avanado, a empresa exportadora estuda

os mercados-alvo e procura adaptar os seus produtos s neces-
que permitam o desenvolvimento da massa crtica necessria

para a internacionalizao.
sidades especficas de cada um deles. O marketing de exportao
Se analisarmos, por exemplo, o sector do calado, em que
estar mais adequado para as empresas que pretendem prolon-
Portugal, com cerca de 100 milhes de pares, o quinto maior
gar nos mercados externos, a sua poltica comercial do mercado
produtor da UE, atrs da Itlia, da Espanha, da Frana e do
domstico. Nesta perspectiva, as empresas procuram no exterior
Reino Unido, verifica-se que um dos maiores problemas a
mercados-alvo semelhantes ao seu mercado de origem, em que
imagem de origem pouco desenvolvida, quando comparada
a procura seja semelhante e que tenham aceitao os mesmos
com outros pases fornecedores de calado, como por exemplo
produtos que vende no mercado domstico. Este posicionamento
a Itlia a Espanha ou a Frana e a dimenso das empresas no
permite reduzir ao mnimo os custos de adaptao dos produtos
mercado internacional. A no ultrapassagem destes problemas
aos novos mercados, proporcionando uma oferta mais compe-
conduz as PME nacionais a ficarem condenadas exportao
titiva em termos de preo.
por subcontratao e a pequena distncia, ficando a internacionalizao de grande escala reservada s grandes empresas.
MARKETING INTERNACIONAL
Quando uma empresa reconhece a importncia das dife-
MARKETING GLOBAL
renas entre os vrios mercados externos e o peso que tm na
Nesta perspectiva as empresas tratam o mundo como sendo
sua actividade e procura desenvolver aces em vrios pases
um nico mercado. A postura de marketing global sustenta-se
25
7.1
26
na globalizao dos mercados o que significa vender o mesmo
em vrios segmentos de mercado globais, que procuram os
produto, da mesma forma, em todos os mercados em que a
mesmos produtos para satisfazer as suas necessidades e desejos.
empresa esteja presente. Esta perspectiva assenta no princpio
A estratgia destas empresas est em procurar encontrar estes
de que existe homogeneidade das necessidades dos consumi-
segmentos, de forma a conseguirem atingir as economias de
dores, provocada pelo desenvolvimento dos media, com rgos
escala de que necessitam para ser competitivas.
de comunicao social verdadeiramente globais, como The
Todavia marketing global e globalizao no significam
Economist, o Finantial Times, a MTV e a CNN, e com uma
mundializao, ou seja, estar presente em todos os pases do
verdadeira revoluo nas comunicaes, protagonizada pela
mundo. A deciso de entrar ou no em determinados mercados
Internet, que em segundos permite estabelecer contactos entre
externos, depende dos recursos da empresa e das oportunidades
quaisquer pontos da rede.
e ameaas de cada mercado no instante da anlise. O facto de
A globalizao no se encontra, no entanto, confinada a
empresas, como a IBM e a Coca-Cola, estarem presentes em
produtos de alta tecnologia, em que a linguagem dos consu-
mais de 100 pases, justificado pelo facto de terem iniciado
midores universal, o que facilita a standardizao. Outros
a sua internacionalizao nos anos 50 e de ao longo dos anos,
casos de sucesso fora destas reas surgem cada vez mais,
terem disposto de recursos e oportunidades que lhes permitiram
baseados na existncia de segmentos de mercado com cara-
ir entrando sucessivamente em novos mercados.
ctersticas de procura semelhantes para o mesmo produto, em
Os principais obstculos globalizao so as diferenas
diferentes pases. Entre estes contam-se as cadeias de fast-food
culturais, os hbitos e padres nacionais e as caractersticas
americanas, os filmes de Hollywood, os cosmticos, alguns
socioeconmicas especficas dos vrios pases.
produtos txteis, os motociclos e os equipamentos de vdeo e
Uma comparao entre as perspectivas de marketing de
audio japoneses. Empresas, como a Levi Strauss, Nike, Revlon,
exportao e marketing global, segundo as componentes tradicionais
Honda e Sogrape, vendem bens relativamente standardizados
do marketing-mix., encontram-se resumidas no quadro seguinte.
MARKETING DE EXPORTAO
MARKETING GLOBAL
objectivos
. Transferir para o estrangeiro a poltica comercial

interna.
. Conceber uma poltica de marketing global.
segmentao
. Visar o segmento de mercado mais importante.
. Procurar segmentos de mercado idnticos

transpondo as fronteiras.
politica de
produto
. Adaptar os produtos.
. Conceber uma gama de exportao.
. Desenvolver produtos internacionais ou criar

uma carteira de actividades.
politica de preo
. Calcular e fixar o preo de venda para exportao.
. Estabelecer uma poltica de preos internacional.
politica de
distribuio
. Formar uma fora de vendas.

. Escolher canais.
. Constituir uma rede de distribuio

internacional.
politica de
comunicao
. Dar a conhecer a marca no estrangeiro.
. Criar uma imagem internacional homognea.
MARKETING GLOCAL
O desenvolvimento recente do Marketing Glocal pode
em vez da standardizao integral, defende a ideia de que as
explicar-se pela cada vez maior flexibilizao da produo, que
empresas mais bem sucedidas sero as que adaptarem melhor
reduz a importncia das economias de escala, permitindo limitar
os seus produtos e servios, s situaes especficas apresen-
a dimenso das fbricas, pela melhoria das comunicaes,
tadas pelos mercados locais.
conduzindo a custos de transporte cada vez mais baixos nos
O sucesso das empresas glocais depende de quatro com-
ltimos anos e pela preocupao em satisfazer as necessidades
petncias: capacidade para construir um capital intelectual
dos clientes. Nesta perspectiva nenhum produto universal.
atravs da transmisso de poder e de responsabilizao aos
As empresas passam a fazer simultaneamente produtos pa-
colaboradores nos mercados onde actuam (empowerment);
dronizados e diferenciados.
criao de produtos originais de uma forma contnua com

capacidade de costumizao s caractersticas apresentadas
MARKETING INTERNACIONAL Versus
pelos mercados locais; construo e desenvolvimento de um
MARKETING DOMSTICO
capital de informao; e desenvolvimento de um capital tico
O marketing domstico est direccionado exclusivamente
atravs da responsabilizao empresarial global e local, isto ,
para os mercados do pas de origem da empresa. O marketing
a empresa glocal no est ligada a nenhum Estado, mas sim
internacional no mais do que a aplicao de polticas de
comunidade em que se insere.
marketing ajustadas aos diferentes mercados-alvo.
aspectos adicionais do marketing internacional relativamente ao marketing domstico

MARKETING DOMSTICO
MARKETING INTERNACIONAL
produto
. I&D para ir ao encontro das necessidades produto
. Standardizao / adaptao do mercado

. Ciclo de vida do produto I mercado prprio
. Aspectos tcnicos prprios
. Legislao
. Aspectos culturais
preo
. Estabelecimento do preo
. Preos de promoo
. Crdito
. Preo de transferncia
. Adaptao de preos
. Taxas de cmbio
distribuio
. Gesto dos canais

. Canais paralelos
. Countertrade
. Modo de entrada
comunicao
. Mensagem
. Alvos
. Plano de media
. Adaptaes da mensagem
. Restries e costumes locais
. Restries e costumes locais
organizao
. Focalizada nos mercados domsticos
. Focalizada nos mercados internacionais: subsidirias, divises internacionais, etc.
27
Este conceito est associado ao marketing global, todavia
28
A chave do sucesso, em marketing internacional, reside na boa
adaptao s diferentes formas como estes aspectos se manifestam
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
INTERNACIONAL DA EMPRESA
nos vrios mercados e na capacidade de previso dos acontecimentos.
Podem ser identificadas cinco etapas no desenvolvimento
Para o sucesso desta adaptao fundamental que o respon-
de uma empresa, no caminho para o seu processo de interna-
svel pelo marketing internacional tenha um conhecimento profundo
cionalizao.
de cada um dos mercados com que est a trabalhar. ainda
Cada uma delas apresenta diferenas significativas ao nvel
importante que conhea as instituies econmicas internacionais,
de estratgia, abordagem do mercado mundial, orientao e
como o FMI (www.fmi.org) e a OCDE (www.ocde.org), bem como
forma de gesto das diferentes subsidirias.
os acordos comerciais entre naes, como a OMCI (Organizao

Mundial de Comrcio) (www.wto.org) o NAFTA (www.nafta-secalena.org), ou o Mercosul entre outros.
ETAPAS
DOMSTICA
INTERNACIONAL
MULTINACIONAL
GLOBAL
TRANSNACIONAL
modelo
estratgico
domstico
internacional
coordenao
abordagem
do mercado
mundial
pas domstico
prolongamento de mercados
nacionais
mercados
orientao de
gesto
etnocntrica
etnocntrica
activos chave
localizados no pas
domstico
descentralizados e
em geral
auto-suficientes
centralizados.
por vezes dispersos
papel das
subsidirias
nico pas
adaptar e potenciar explorar

marketing ou
oportunidades locais aprovisionamento
competncias
todas as funes
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
know-how
pas domstico
criado centralmente retido em cada uma

das subsidirias
e transferido
todas as funes
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
multidomstica
descentralizada
policntrica
global
centralizada
global
integrada
rede
mercados
e recursos
globais
mercados e
recursos mundiais
mista
geocntrica
todos no pas de
origem excepto o
marketing ou os
aprovisionamentos
dispersos
interdependentes e
especializados
marketing
desenvolvido em
conjunto e
partilhado
Uma leitura atenta deste quadro permite-nos descortinar que
processo de desenvolvimento internacional. Na empresa interna-
a empresa internacional e a domstica tm ambas uma orientao
cional a subsidiria responsvel por adaptar e fortalecer competn-
de gesto etnocntrica. Relativamente viso do mercado mundial,
cias. Na empresa multinacional compete subsidiria explorar as
ela varia desde a empresa com orientao domstica, at
oportunidades locais. Na empresa global, a subsidiria responsvel
empresa transnacional, que v mercados globais e recursos,
pelo marketing ou pelo aprovisionamento e na empresa transna-
similitudes e diferenas em cada um dos pases.
cional, responsvel pela contribuio das actividades no seu pas,
No que respeita ao papel de cada uma das subsidirias, este

varia profundamente medida que a empresa vai evoluindo no seu
para o sucesso global da organizao em que se insere e pela

partilha das suas experincias com toda a organizao.
Escolha dos mercados-alvo

Em vez de responder a oportunidades ocasionais de mercado,
a empresa deve adoptar um procedimento lgico para a seleco
29
. Seleco de mercados potenciais, recolha da informao

e primeira deciso sobre os mercados a estudar
do mercado alvo, desde que tenha decidido internacionalizar
. Estimativa do potencial de vendas da indstria em cada
as suas actividades ou expandir actividades internacionais j
mercado e do potencial de vendas da empresa em cada
existentes.
mercado.
A escolha sistematizada de mercados-alvo pode ser efectuada

seguindo a lgica do esquema que a seguir apresentamos e
que se baseia nas seguintes etapas base:
. Seleco, deciso e eventual teste dos mercados escolhidos.

Em cada uma das etapas, o nmero de mercados potenciais
vai sendo sucessivamente reduzido.
Modelo de escolha de mercados alvo num processo de internacionalizao
incentivo para
internacionalizar
deteco de uma
oportunidade especfica
num mercado internacional
recolher
informao
responder oportunidade
de mercado
primeira
seleco
comparar a oportunidade
com outras oportunidades
disponveis
estimativa do potencial
da indstria em cada
mercado
estimativa do potencial
de vendas da empresa
em cada mercado
avaliao e deciso
Fonte: Frank Bradley, op. cit.
teste de
mercado
mercado
rejeitado
mercados
escolhidos
7.2
30
7.3
Formas de acesso aos mercados internacionais e politicas de marketing

Aps a escolha e estudo dos mercados-alvo necessrio
arrisca-se a causar uma imagem desfavorvel nos consumidores
determinar qual a melhor forma de entrada nesse mercado. O
potenciais e vir a danificar o potencial de vendas da empresa,
processo traduz-se na escolha da forma de acesso ao mercado
podendo vir a requerer posteriormente esforos adicionais para
e na seleco dos canais de distribuio a utilizar em cada um
renovar a imagem.
dos mercados. A escolha da forma de acesso uma deciso

crtica em marketing internacional, uma vez que ir influenciar
todas as aces ao nvel do marketing-mix. Se a empresa optar
As alternativas de formas de acesso so em geral agregadas

em grupos que se baseiam no:
pela utilizao de organizaes independentes ou pela concesso

de licenas, para abordar os mercados-alvo, limita as suas
. Investimento I Controlo
possibilidades de controlo sobre preos, polticas de produto,
. Local de produo:
distribuio e comunicao.
Produo no pas de origem e exportao para o mercado
A seleco de um modo de entrada correcto essencial,

uma m deciso a este nvel conduz a eventuais prejuzos e
DOMNIO DA
ESTRATGIA
COMERCIAL
POLTICA
DE PRODUTO
de destino
Produo no mercado de destino
POLTICA
DE PREO
CANAIS DE
DISTRIBUIO
POLTICA DE
COMUNICAO
exportao
indirecta
Fraca ou nula
Standardizao
No controlvel
No controlveis
No controlvel
exportao via
distribuidor
exclusivo
Fraca, mas funo

do contrato
Standardizao
Controlo fraco/
razovel
Controlo fraco/
razovel
Controlo fraco/
razovel
licenciamento
Nulo
Adaptao
Controlo nulo
Controlo nulo
Controlo nulo
franchising
Bastante boa
Adaptao I
standardizao
Controlo traco
Controlo bom
Controlo bom
contrato gesto Boa
Adaptao
Fraco controlo
Fraco controlo
Fraco controlo
filial comercial Excelente
Standardizao
Adaptao.
Bem controlada
Bom controlo
Bem controlada
contratao
produo
Mdio
Fraco controlo de
qualidade
Mal controlada
joint-venture
Parte adaptada
Bom controlo, mau Controlo mdio

controlo da adaptao
Controlo mdio
Controlo mdio
Em parte adaptado Bem controlado
Bem controlados
Bem controlada
filial produo Bom

ou integrada a
100%
Segmentao em marketing internacional

Os consumidores num mercado global so cada vez mais
O estudo do comportamento do consumidor em marketing
numerosos e embora dispersos esto organizados, beneficiam
internacional deve ser feito com o mesmo rigor que a anlise
de mais e melhor informao, possuem poderes de compra
do consumidor no mercado nacional. A generalizao, de um
muito variados e a concorrncia pode estar em melhores
mercado a outro dos comportamentos observados, ou a hiptese
condies para servir determinados grupos de consumidores
de comportamentos homogneos, que caracterizam o consumi-
do que a empresa. Estas constataes levam as empresas a
dor, no pode servir de base definio de uma poltica de
optarem por procurarem satisfazer os grupos de consumidores
marketing no estrangeiro.
mais atractivos e aqueles que podem servir com maior eficincia

em vez de seguirem uma abordagem global.
Em todos os casos, pesquisas particulares so necessrias,

seja numa base nacional, para identificar o comportamento dos
A segmentao um dos conceitos fundamentais do mar-
diferentes segmentos de mercado que constituem um deter-
keting, na medida em que ajuda a uma melhor identificao
minado pas, seja numa base internacional, procurando atravs
das oportunidades e grande parte das decises so tomadas
do espao internacional constituir segmentos de mercado que
com base na segmentao (gama de produtos, escolha de meios
permitam reunir consumidores com comportamentos idnticos
e canais de distribuio, poltica de comunicao, pricing etc).
disseminados em mercados mais vastos, que por vezes os dis-
Em marketing internacional necessria uma observao
simulam ou escondem.
ainda mais atenta da segmentao, porque o mercado internacional um conjunto vasto que a empresa no pode de forma
Posicionamento
alguma servir na totalidade. necessrio fazer escolhas, de
Aps a escolha dos segmentos-alvo, a empresa deve planear
maneira a seleccionar os mercados que possuam a dimenso
a melhor forma de os atacar, escolhendo o posicionamento
e a atractividade desejada e porque o mercado mundial apresenta
mais adequado para a sua oferta. Posicionar significa encontrar
uma grande heterogeneidade, muitas vezes incompatvel com
uma forma de fixar o produto na mente dos potenciais compra-
uma estratgia de standardizao pura.
dores, desenvolvendo o marketing-mix adequado.
Os objectivos da segmentao em marketing internacional
O posicionamento global pode no ser adequado para todos
so identificar e ajudar a conhecer melhor os segmentos-alvo
os produtos. Podemos definir como critrios de posicionamento
de modo a conceber e pr em prtica estratgias adequadas de
genrico produtos com nfase na tecnologia ou na imagem.
marketing.
Os produtos com nfase na tecnologia, de que so exemplos
Em marketing internacional a segmentao pode ser utilizada
os computadores pessoais, os equipamentos streo e vdeo e
para determinar pases ou mercados-alvo, segmentar um mer-
os automveis, so adquiridos com base em caractersticas
cado estrangeiro e segmentar o mercado mundial.
concretas, sem que todavia, a imagem deixe de ser importante.

Em geral, os consumidores j possuem ou desejam obter
Estudo do comportamento dos Consumidores
informao tcnica relevante sobre o assunto.
A nvel internacional, o estudo do comportamento dos
No caso dos produtos com maior nfase na imagem, existe
consumidores pode fazer-se de acordo com trs concepes:
igualmente um grande envolvimento dos consumidores, que
a universalidade das necessidades e da natureza humana; as
partilham uma linguagem comum e um conjunto de smbolos
teorias da identidade nacional ou cultural (as fronteiras nacionais
relacionados com sade, materialismo e romance.
no se sobrepem forosamente s fronteiras culturais), o que
Alguns produtos podem ser posicionados de vrias formas,
supe a existncia de comportamentos-tipo por comunidade
quer estejam no grupo de produtos de alta tecnologia quer no
(sociedades ou naes); e a constatao de que as diferenas
grupo de nfase na imagem.
de comportamento no interior de um espao nacional se prolongam a vrios pases.
31
7.4
32
7.5
Polticas de marketing no contexto internacional

POLTICA DE PRODUTO
os gostos, preferncias, diferenas culturais e os aspectos
Pode definir-se produto como uma ideia, um servio, um
econmicos dos mercados em que o produto ser comerciali-
bem ou qualquer combinao dos trs conceitos. um conjunto
zado. Na escolha da estratgia de produto devem ainda ser
de atributos, atravs dos quais se consegue a satisfao das
ponderados eventuais custos de adaptao e produo. A anlise
necessidades ou o benefcio do utilizador ou comprador. O
conjunta destes aspectos proporcionar a tomada de deciso
produto constitudo por atributos tangveis e intangveis, que
da estratgia de produto mais adequada.
incluem o produto fsico, a marca, a imagem, a embalagem, o

rtulo e os servios associados. Qualquer um destes atributos
pode ser utilizado como instrumento competitivo.
POLTICA DE PREO
Na generalidade das economias desenvolvidas e emergentes,
um elevado nmero de produtos tornou-se internacional. Exis-
Num contexto de internacionalizao, as decises relativas
tem, no entanto, poucos produtos em que se observa uma
ao produto so de extrema importncia, ao nvel de caractersticas
procura e uma oferta mundial, com um preo mundial, se
como design, performance e marca. Por outro lado, a escolha de
exceptuarmos algumas matrias-primas em que o preo resulta
produtos e servios que feita para os mercados externos
de um acordo de produtores, como o caso da OPEP, ou em que
condicionar todo o marketing-mix internacional da empresa.
ele objecto de cotaes em bolsas especializadas, como os
Alguns dos aspectos a considerar ao nvel desta varivel so o
casos do caf, cobre e ouro.
nmero, quantidade e tipo de produtos que se pretende comercializar, o tipo de produtos que necessrio desenvolver de novo
Para a maioria dos produtos, a fixao do preo de venda
e quais os produtos existentes que se devem adaptar para os
da responsabilidade da empresa. Dada a sua influncia no
diferentes mercados.Estas adaptaes podem incidir sobre o
valor das vendas e na rentabilidade da empresa torna-se uma
produto em si ou sobre aspectos, como a embalagem, os canais
deciso de grande importncia. Tradicionalmente, a fixao de
de distribuio a utilizar ou o tipo de comunicao a desenvolver.
preos sempre foi efectuada de forma adquirida porque constitui
O estudo do potencial de lanamento de um produto em
um dado exgeno empresa. As empresas produziam e vendiam
mercados internacionais deve atender a cinco aspectos, sempre
nas condies de preo do mercado. Um eventual controlo
na perspectiva do consumidor:
sobre os preos pressupe geralmente, ausncia de concorrncia
. Utilizao funcional primria,
e/ou da escassez da oferta. A secundarizao (estratgica) desta
. Uma segunda utilizao,
varivel de marketing conferiu-lhe um carcter esttico e passivo.
. A sua durabilidade e qualidade,
Hoje, porm e merc de alteraes externas e internas empresa,
. A sua funcionalidade e operacionalidade
as decises relativas ao preo envolvem uma abordagem mais
. E, por ltimo, as suas caractersticas no que respeita a as-
activa.
pectos ligados manuteno.

Por outro lado a adopo de uma politica de marketing
Os nveis de qualidade tambm podem variar segundo o
requer uma harmonizao entre o posicionamento de preo e
mercado, assim como as condies de uso e o nvel de ma-
as outras variveis do marketingmix. Torna-se necessrio dese-
nuteno necessrio. Na definio da poltica de produto inter-
nhar um quadro que permita determinar uma politica de preo
nacional, necessrio identificar e caracterizar o mercado para
coerente com o posicionamento adoptado implicando uma
cada um dos produtos em causa. Devem identificar-se os
coordenao com as restantes variveis do mix conforma se
potenciais utilizadores, o momento, o motivo e o modo de
apresenta na figura seguinte.
utilizao. Para conhecer estes aspectos necessrio estudar
Posicionamento versus Preo

determinar
performance
dos concorrentes
definir ambiente
concorrencial
determinar custo
marginal das marcas
concorrentes
definir valor
posionamento
determinar
mercados-alvo
preo
determinar preferncias
dos consumidores
determinar
necessidades dos
consumidores
determinar preferncias
dos consumidores
dentro da lista de
marcas que preferem
POLTICA DE DISTRIBUIO
determinar volume
de compras
determinar
lista de marcas
preferidas dos
consumidores
POLTICA DE COMUNICAO
Uma vez escolhida a alternativa de entrada nos mercados
O marketing inclui vrias actividades desenvolvidas pela
internacionais ou a combinao de alternativas para entrar nesses
empresa nos seus mercados. A comunicao no entanto, a
mercados, a empresa deve preocupar-se com a distribuio do
actividade mais visvel, assim como a mais influenciada pela
produto. O comprimento do canal de distribuio varia consoante
envolvente cultural, pois, enquanto nas outras variveis a
o pas em causa, sendo certo que quanto maior for este, mais
empresa procura atingir o mercado de uma forma discreta, no
se agrava o preo a praticar junto do consumidor final.
caso da comunicao pretende ser notada.
Outro aspecto importante reside no tipo de retalhista que
A evoluo das comunicaes provocou o incremento das
domina a distribuio. Por exemplo, em Portugal, verifica-se
transaces comerciais internacionais, reduzindo a importncia
um crescimento cada vez maior do peso das grandes superfcies,
das fronteiras geogrficas. A procura do aproveitamento do
enquanto em Itlia as pequenas lojas de bairro dominam uma
efeito das economias de escala conduziu naturalmente as
grande fatia da distribuio. Se considerarmos um pas como
empresas a tentar vender produtos o mais standardizados
a ndia, so milhes os retalhistas de rua e os supermercados
possvel, correndo no entanto o risco de no se adaptarem s
praticamente no existem. Nem todas as empresas com
diferentes envolventes nacionais. Deste aspecto ressalta a
actividade internacional chamam a si a gesto da distribuio
importncia da varivel comunicao nos mercados externos.
no interior dos mercados.
Em geral, a comunicao pode incluir as seguintes componentes:
Para as que o no fazem, o problema encontra-se resolvido
publicidade, venda pessoal, promoo e feiras.
quando escolhem a sua forma de acesso ao mercado. Esto,
A publicidade a comunicao paga das mensagens da
entre estas, as empresas que vendem atravs de exportao
empresa atravs de meios impessoais, tais como o udio
indirecta, licenciamento e as que vendem por exportao directa
(Rdio), o visual (outdoors, jornais, revistas), audiovisuais,
via agente ou distribuidor. As empresas que normalmente
como a TV e o Cinema ou ainda pela Internet.
chamam a si a gesto da distribuio no interior dos mercados
Existem dois conjuntos de factores que condicionam as
so as que possuem filiais ou joint-ventures nesses mercados.
campanhas publicitrias nos mercados externos: um relaciona-
O primeiro passo na gesto da distribuio no exterior
se com a situao interna da empresa e o outro com a envolvente
coordenar os objectivos da empresa no mercado estrangeiro
internacional. Na figura, so esquematizados estes factores.
com as suas capacidades. O papel do responsvel de marketing
Refira-se que os princpios e requisitos que esto na base da
identificar os actores presentes no mercado, que constituem
publicidade so os mesmos em todos os pases. So os mtodos
a estrutura dos canais existentes. Devem ainda ser identificadas
e as tcnicas bem como os smbolos que tm de variar para
as tarefas especficas a desempenhar pelo canal de distribuio
contemplar as condies de cada mercado.
no mercado em causa, como sejam inventrios, promoes,

crdito, distribuio fsica e servios. As necessidades
identificadas so comparadas com as capacidades dos canais
alternativos disponveis no mercado.
33
34
Depois da publicidade a venda por contacto pessoal , prova-
Para alm dos aspectos econmicos envolvidos, as
velmente, a ferramenta de comunicao mais importante. Este
promoes como venda a nvel internacional so afectadas por
tipo de comunicao assume uma importncia to grande no
questes legais e culturais. A legislao em determinados
mercado internacional como no mercado domstico, pelo potencial
mercados pode restringir a dimenso e o tipo de amostra,
que desempenha na transmisso boca a boca da mensagem a
prmio, concurso ou o perodo durante o qual so admitidos,
passar ao mercado e porque , sobretudo, uma actividade levada
por exemplo, os saldos, como o caso em Portugal.
a cabo por vendedores locais, conhecedores dos comportamentos
Ao nvel de influncia geogrfica as feiras podem ser clas-
e atitudes dos consumidores. A utilizao de vendedores interna-
sificadas em regionais, nacionais ou internacionais. Anualmente
cionais sempre difcil pelo custo envolvido, pela dificuldade de
realizam-se mais de 5000 feiras em mais de 70 pases. O
recrutamento e pela adaptao cultural que exigida.
encurtamento das distncias e a proliferao de feiras em todos
A promoo pode ser interpretada como uma actividade de
os pases e dentro destes em vrios locais, fez com que
venda directa ou indirecta fora da venda pessoal e da publicidade,
praticamente cada sector elege-se um pequeno numero de feiras
como sejam por exemplo; concursos, cupes, amostras, prmios,
internacionais, que funcionam como uma show rooms das
redues temporrias de preos ou ofertas. A importncia das
novidades e das oportunidades de negcio conduzindo perda
promoes varia de mercado para mercado, interessando
progressiva de importncia das feiras regionais que na maior
empresa promotora as formas e canais que melhor persuadam
parte dos caso so utilizadas pela retalho para fazer venda
os consumidores a comprar.
directa.
8. Novas ferramentas de internacionalizao

O que so eMarketPlaces
Com a chamada nova economia surgiram novas formas
de fazer negcio, entre as quais se destaca o marketplace
35
Private Exchange diversas empresas criam a sua plataforma

de negociao com fornecedores ou com cientes
electrnico, o qual permite atingir um maior nmero de destinatrios e com menor dispndio de recursos do que no comrcio
Online distributor um distribuidor que pode representar
tradicional. Constitui, por isso, um importante instrumento no
diversas marcas e efectua as suas vendas online. S o
processo de internacionalizao.
vendedor que controla o preo dos produtos.
Um eMarketplace business-to-business (B2B) representa

um ponto de encontro entre vrios compradores e vrios vendedores. O eMarket B2B uma rea da Internet onde um inter-
Os eMarketplaces podem ser divididos em trs categorias,

baseadas nos seus principais stakeholders e operadores:
medirio fidedigno coloca funcionalidades de negcio

disposio de empresas registadas. O fornecedor do eMarket
eMarket independente gerido por uma terceira parte,
no tem qualquer interferncia no preo dos bens e servios
que no comprador nem vendedor. Est aberto para todos
negociados atravs do eMarket.
os comprados e vendedores de uma rea de actividade,
Entre as vantagens para as PME na utilizao dos emarketplaces
indstria ou regio.
destacam-se a chegada a novos clientes e parceiros, proporcionar

aos clientes um meio conveniente para adquirir produtos, permitir
Consrcio industrial ou eMarket orientado para a venda
reduzir custos ao utilizar os servios disponibilizados pelo emar-
gerido por um nmero limitado de empresas para uma
ketplace e obter informao sobre a concorrncia.
venda mais eficiente a um grande nmero de compradores.
FERRAMENTAS DE eBUSINESS
Consrcio industrial ou eMarket orienado para a compra
Existem diversas ferramentas de apoio ao eBusiness, sub-
gerido por um nmero limitado de grandes compradores
stituindo as ferramentas tradicionais de modo a sistematizar
para a optimizao do processo de compra. O eMarket est
e facilitar as actividades dos processos desde a pr-venda at
aberto aos fornecedores.
ao aps venda.
Estas ferramentas cobrem, desde os sistemas mais simples
Existem categorias hbridas, sendo que em alguns casos
(Email) at aos mais avanados (eMarkets). Normalmente os
grandes empresas criaram um emarket orientado para a compra,
sistemas mais avanados implicam que a empresa tenha em
embora para o tornar atractivo para os fornecedores, criado
funcionamento os sistemas mais simples. Isto quer dizer que
um eMarket independente numa empresa autnoma.
a utilizao de um eMarketplace ter mais hiptese de sucesso

se a empresa tem j implementada a comunicao directa, o
Consoante a rea de actividade, indstria ou regio, actualmente foi estabelecida a caracterizao dos eMarkets em:
site na Internet (Marketing) e utiliza o Email.

eMARKETS VERTICAIS
CATEGORIAS DE eMARKETS
Dirigidos a sectores especficos, como por exemplo txteis,
Um eMarket pode ser definido como um website com
indstria automvel. As empresas utilizam estes eMarkets para
funes de transaco comercial, para diversos compradores
comprar ou vender produtos estratgicos para a sua actividade.
e vendedores. O promotor do eMarketplace no tem o domnio
Um fabricante de mobilirio de madeira pode adquirir a matria-
nem o controlo sobre os preos praticados. O comprador e o
prima base num vertical e pregos noutro vertical.
vendedor efectuam o negcio entre si e pagam uma taxa ao

eMarketplace.
eMARKETS HORIZONTAIS
So geralmente orientados para uma determinada zona
Exemplos de eBusiness que na verdade no so eMarketplaces:
geogrfica, produtos ou servios. As empresas adquirem produtos que no so considerados estratgicos para sua actividade,
Directrio de empresas uma lista de empresas. Normal-
tais como equipamento de escritrio, servios de consultoria
mente no existem ferramentas para a procura de produtos
ou sobressalentes.
do catlogo, nem possvel solicitar uma cotao.
8.1
caderno tcnico Recursos humanos
36
8.2
O papel dos eMarketPlaces

A INFORMAO NO eMARKET
Um eMarket uma plataforma para o negcio electrnico.
Em inmeras actividades uma das grandes falhas na divul-
O Website da empresa tambm outro importante canal de
gao a constante necessidade de actualizao dos produtos
comunicao e informao para e-business. A empresa pode
que se encontram no mercado, sendo:
escolher pela utilizao do Website no apenas como um canal
. Quais os novos produtos que esto disponveis
de informao e comunicao, mas tambm a utilizao de
. Quais os fornecedores com capacidade de fornecer
funcionalidades de compra e/ou venda.
. Quais os fornecedores que possuem determinado produto
Um eMarket pode ser utilizado com funcionalidades to

diversas como um canal de Marketing, na fase de pr-venda,
assim como um canal de vendas.
O eMarket uma ferramenta completa de comunicao
directa entre computadores, tal como o EDI (Electronic Document
Interchange) na fase de venda.
em stock para poder fornecer.

Os eMarketplaces tm como objectivo tornar os contactos do
negcio e as consequentes transaces mais fceis e a um custo
menor.
A vantagem dos eMarketplaces maior para as actividades onde
existem maiores ineficincias. O quadro abaixo apresenta um resumo
das ineficincias habituais e a vantagem da utilizao do eMarketplace.
INEFICINCIA
FUNO DO EMARKET
Informao de marketing difcil para os vendedores informarem

os clientes e para os clientes procurar potenciais fornecedores
Catlogo Electrnico
Preo difcil para os compradores e vendedores terem

informao do mercado para se conhecer o melhor preo
Leilo ou valor de bolsa
Processo de encomenda Muitas compras so efectuadas

sem que exista um sistema eficaz e formal
Solues e-commerce para colocar e receber encomendas
Confiana difcil julgar quando o pagamento e/ou a entrega

so efectuadas por um novo player
Controlo/segurana das empresas aderentes
Colaborao Muitas empresas especializadas esto envolvidas

em projectos internacionais, sendo difcil a troca de informao
Ferramentas de colaborao para conceber e especificar os

produtos
8.3
Cooperao cientfica
A cooperao cientfica efectivamente uma forma de
rentes participao de Portugal como membro da UE
participar internacionalmente em projectos de investigao e
nas reas da cincia e tecnologia e do ensino superior;
desenvolvimento que posteriormente tero aplicao no mundo
. Assegurar e desenvolver as actividades do Ministrio da
empresarial, quer ao nvel da inovao quer ao nvel das tecno-
Cincia e do Ensino Superior no que respeita s relaes
logias emergentes.
bilaterais e multilaterais;
O Gabinete de Relaes Internacionais da Cincia e do

Ensino Superior (GRICES) desenvolve a coordenao das actividades de internacionalizao das actividades de inovao
tecnolgica e cientfica, sendo sua vocao:
. Contribuir para a formulao das polticas relacionadas
com a Unio Europeia e com a cooperao internacional;
. Coordenar as aces de cooperao e as actividades ine-
. Assegurar, nas reas da sua competncia, a articulao

com o Ministrio dos Negcios Estrangeiros e com outros
departamentos da Administrao Pblica;
. Promover e apoiar a cooperao com os pases de expresso
portuguesa nas reas da sua competncia;
. Promover a difuso do potencial portugus na rea da
cincia e do ensino superior no estrangeiro.
9. Apoios internacionalizao
Programas nacionais
De forma a garantir uma melhor coordenao dos projectos,
37
Medida 8 Internacionalizar a Economia
o ICEP Portugal tem vindo a desenvolver uma colaborao
O PRIME prev o apoio a projectos integrados de divulgao
sistemtica com outros organismos que tm a seu cargo a
da imagem de Portugal e de promoo de marcas portuguesas,
gesto de instrumentos de apoio internacionalizao, tais
bem como a projectos de abordagem de mercados sustentados
como a Agncia Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento, a
em aces colectivas de prospeco, presena e/ou demon-
COSEC Companhia de Seguro de Crditos, o IAPMEI Instituto
strao da oferta portuguesa.
de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento,

a IPE CAPITAL Sociedade de Capital de Risco, S.A. e o FIEP
Benefcios fiscais
Fundo para a Internacionalizao das Empresas Portuguesas,
As empresas promotoras de projectos de internacionalizao
S.G.P.S., S.A..
Com o objectivo de reforar os meios de apoio disponveis,
os empresrios nacionais beneficiam ainda do suporte dos
de montante superior a 249399 euros podem beneficiar de um

crdito de imposto correspondente a uma proporo dos
investimentos efectuados.
Centros de Apoio aos Investidores Portugueses, servios que
No esto previstas limitaes relativamente aos pases de
j so disponibilizados em Espanha, no Brasil e na Polnia, nas
destino do investimento, excepto no caso de projectos desen-
respectivas Delegaes do ICEP. Estes Centros visam propor-
volvidos por grandes empresas na Unio Europeia, que no so
cionar apoio local aos investidores, desde a fase de preparao
elegveis.
do investimento at constituio da empresa e introduo
A taxa de incentivo de 10% sobre as aplicaes relevantes
daqueles em redes de contactos formais e informais que ajudem
do projecto, que podem consistir na criao de sucursais ou
e facilitem os processos de investimento.
estabelecimentos estveis no estrangeiro, na aquisio de

participaes ou constituio de capital em sociedades no
PRIME
residentes (desde que a participao directa seja de, pelo menos,
O PRIME compreende duas medidas de apoio interna-
25%) ou em campanhas de projeco plurianual para lanamento
cionalizao, sendo a primeira dirigida essencialmente s
e promoo de produtos.
empresa e a segunda, para alm das empresas compreende
Esto previstas majoraes da taxa de apoio em 5% no caso
uma forte componente de apoio a instituies para promoo
de projectos desenvolvidos por pequenas e mdias empresas
de Portugal de das marcas portuguesas.
e de projectos que se realizem na UE e nos pases de expresso

oficial portuguesa, podendo a taxa mxima de apoio ascender
Medida 1 Estimular a Modernizao Empresarial
a 20%.
Esta medida do PRIME assume-se como o principal sistema

de incentivos s empresas no quadro do Programa. Tem como
FIEP Fundo para a Internacionalizao das Empresas
objectivo central apoiar projectos de desenvolvimento empre-
Portuguesas (SGPS)
sarial, desejavelmente integrados, resultantes de uma anlise
So destinatrios deste programa as empresas portuguesas
estratgica das empresas nas suas diversas reas funcionais,
de qualquer sector de actividade, excepto financeiro, com signi-
nomeadamente nas reas da internacionalizao, eficincia
ficativa quota de mercado interno, que promovam investimentos
energtica, qualidade, segurana e gesto ambiental e qualificao
no estrangeiro ou operaes de parceria com empresas
dos recursos humanos
estrangeiras desenvolvidas em territrio nacional.
Especificamente na rea da internacionalizao, a Medida
A finalidade facilitar o acesso aos apoios financeiros do
1 do PRIME contempla a possibilidade de apoio a programas
FIEP e financiar complementarmente os projectos de interna-
de Marketing Internacional e Abertura de Escritrios de Repre-
cionalizao.
sentao e ao investimento Directo Portugus no Estrangeiro.

Em paralelo, embora no directamente relacionada com a
CDE Centro para o Desenvolvimento da Empresa
vertente de internacionalizao, esta Medida contempla tambm
O CDE, um organismo paritrio UE/ACP criado ao abrigo
a possibilidade de apoio a iniciativas de criao e desenvolvi-
do Acordo de Cotonou e financiado pelo Fundo Europeu de
mento de marcas prprias.
Desenvolvimento (FED), com o objectivo de apoiar o desenvolvimento de empresas e associaes profissionais dos pases
9.1
38
ACP (frica, Carabas e Pacfico), visando o reforo do sector
PRO&INVEST - Programa para a promoo do investimento
privado.
nos pases ACP
Em Portugal o CDE representado pelo ICEP Portugal, inter-
Com o objectivo de promover o investimento e a transferncia
locutor nico, com o qual mantm um Acordo de Cooperao
de tecnologia em empresas, dos sectores-chave, dos pases ACP,
desde 1987.
o PRO&INVEST um programa de partenariado UE-ACP elaborado
Podem aceder a estes apoios as pessoas singulares, as
e implementado pela Comisso Europeia, sendo posto em prtica
empresas e os agrupamentos, organizaes e associaes de
por uma Unidade de Gesto no mbito do CDE - Centro Para o
promoo do investimento, consultores e sociedades de con-
Desenvolvimento da Empresa, sob a superviso da EuropeAid
sultoria portuguesas, instituies financeiras de desenvolvimento.
(Departamento de Cooperao da Comisso Europeia). O programa
O promotor do projecto tem de ser detentor da tecnologia
financiado pelo FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento) e
a utilizar; demonstrar capacidade financeira e tcnica; possuir
tem como actividades o reforo do ambiente institucional e o apoio
idoneidade comercial; comprovar que a sua situao contributiva
aos sectores-chave / Desenvolvimento de parcerias entre empresas.
para com o Estado e a Segurana Social est regularizada.
9.2
Programas comunitrios
Uma das mltiplas atribuies da Comisso Europeia (CE)
TACIS (Technical Assistence to the Commonwealth
a gesto dos programas comunitrios de ajuda ao desenvolvi-
of Independent States)
mento nos pases terceiros. No mbito da implementao destes
Objectivo: Assistncia tcnica ao processo de transio dos
programas necessrio o recurso aos servios das empresas
pases da Europa Oriental e sia Central (ex-Unio Sovitica)
de consultoria. Consequentemente so assim criadas inmeras
para uma economia de mercado e uma sociedade democrtica.
oportunidades para o processo de internacionalizao do sector.

Os principais programas comunitrios de apoio ao desenvolvimento so os seguintes:
MEDA (Programa de Assistncia e Cooperao

com os Pases do Mediterrneo)
Objectivo: Instrumento financeiro para implementao de
PHARE
parcerias euro-mediterrnica em trs grandes vertentes: poltica,
Objectivo: Actualmente o Phare est essencialmente voca-
no sentido de promover uma zona de paz e de estabilidade na
cionado para apoiar os pases da Europa Central e Oriental e
bacia mediterrnica; econmica ou financeira, via o desenvolvi-
em fase de pr-adeso, na introduo das reformas necessrias
mento sustentvel e de cooperao regional tendo por objectivo
ao alinhamento das normas desses pases com as comunitrias
a instaurao de uma zona de comrcio livre em 2010; social,
(Critrios de Copenhaga).
cultural e humano, direitos dos trabalhadores e outras questes

sociais. A instituio destas parcerias afirma-se seja via a
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession)
celebrao de acordos de cooperao bilaterais (UE/pas med-
Objectivo: Instrumento financeiro destinado a financiar
iterrnico) ou regionais (UE/Magrebe).
projectos nos pases PECO candidatos UE que contribuam

para a implementao das polticas comunitrias em matria
FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento)
de ambiente e de transportes.
Objectivo: Trata-se de um programa de assistncia tcnica

e financeira e abrange igualmente uma cooperao comercial
SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture
e cultural com os pases ACP, com vista a alcanar o estabelecido
and Rural Development)
no Acordo de Cotonu. Os recursos do FED dividem-se, em
Objectivo: Apoiar os pases PECO em fase de pr-adeso,
ajuda programvel caso se trate de financiar aces estabelecidas
na implementao dos ajustamentos estruturais em termos
nos planos nacionais ou regionais e ajuda no programvel,
agrcolas e de desenvolvimento rural, bem como na implemen-
caso se trate de fundos a utilizar em situaes de emergncia.
tao do acervo comunitrio no que respeita a Poltica Agrcola

Comum (PAC).
No mbito desta linha de crdito, podero ser financiadas
Latina e sia)
operaes de exportao de bens e servios de origem portu-
Objectivo: A cooperao orientada para o reforo das relaes
guesa, no quadro da criao/desenvolvimento de empresas
entre a Comunidade e os seus parceiros da sia e da Amrica
mistas e operaes de importao de bens e servios de origem
Latina, a reduo da pobreza, o desenvolvimento sustentvel,
portuguesa por parte de PME marroquinas.
pretendendo contribuir para a prosperidade, a segurana e a

estabilidade.
Encontra-se ainda previsto o financiamento de despesas

locais, relativas criao/desenvolvimento de empresas mistas
luso-marroquinas, at um mximo de 15% do valor do contrato
Seguro de crditos
entre o exportador e o importador.
Os riscos relacionados com a exportao de bens/servios
O valor global dos financiamentos a solicitar por cada
ou capitais, podem ser cobertos atravs das aplices de seguro
beneficirio final (PME marroquinas ou empresas mistas) no
da COSEC, S.A.
poder exceder o contravalor em euros de 2 milhes de DSE
Com a aplice de Seguro de Crditos, o exportador portugus
(Direitos de Saque Especiais) cerca de 2,85 milhes de euros
poder cobrir os riscos associados empresa importadora
cotao de 30.11.01. As condies de financiamento praticadas
(riscos comerciais) ou ao pas de importao (riscos polti-
aos beneficirios finais tero de respeitar os seguintes requisitos:
cos/extraordinrios), quer ocorram na fase de preparao da
taxa de juro no superior a 6% ao ano e perodo de reembolso
encomenda, quer aps a sua expedio.
no inferior a 8 anos, incluindo 2 de carncia.
Os crditos abrangidos podem ser de curto ou mdio/longo

prazos.
Com a aplice de Seguro de Investimento, o investidor
portugus poder proteger-se contra os riscos polti-
TRADE FACILITATION PROGRAMME TFP

Objectivo
Promoo e apoio ao comrcio externo com os pases da
Europa Central, Oriental e sia Central.
co/extraordinrios que ameacem a propriedade do seu investimento e a transferncia dos rendimentos gerados.
O BERD (Banco Europeu para a Reconstruo e Desenvolvi-
O direito indemnizao decorrente das aplices da COSEC
mento) criou um programa cujo objectivo apoiar o comrcio
pode ser cedido banca, facilitando, deste modo, o financiamento
intra-regional e internacional, nos 27 pases em que opera,
das exportaes.
promovendo o comrcio externo com a Europa Central e de
Os riscos de natureza comercial so assumidos pela COSEC

e pelo seu sistema privado de resseguro, enquanto que os riscos
poltico/extraordinrios beneficiam da garantia do Estado.
Leste e com os pases da Comunidade de Estados Independentes.

De forma resumida, o BERD apoia operaes bancrias
ligadas ao comrcio externo, garantindo, perante um conjunto
de bancos de confirmao (na sua maioria, bancos da Europa
Linhas de crdito
Ocidental e americanos), os crditos documentrios e instru-
A linha de crdito concessional para Marrocos criada pelo
mentos afins emitidos por instituies cujo risco aqueles bancos
Despacho Conjunto n 588/2001, dos Ministrios dos Negcios
de confirmao no estariam normalmente dispostos a aceitar.
Estrangeiros e das Finanas (DR n 154, II Srie, de 5 de Julho),

no valor global de 10 milhes de euros, surge no quadro do
desenvolvimento internacional da economia portuguesa, em
Base de dados europeia de iniciativas e medidas de apoio

s empresas
A Comisso Europeia disponibiliza a base de dados de medidas
particular no que diz respeito ao aprofundamento da cooperao
e iniciativas de apoio s empresas, SMIE (Support Measures and
bilateral entre a Repblica Portuguesa e o Reino de Marrocos.
Initiatives for Enterprises), a nvel europeu, com destaque para as
Os principais objectivos subjacentes criao desta linha

de crdito, centram-se no domnio da internacionalizao da
melhores prticas neste domnio, que se encontra disponvel em

www.europa.eu.int/comm/enterprise/smie/index_pt.htm.
economia: visando contribuir para o aprofundamento das
A base dispe de informao sobre mais de 2500 medidas
relaes econmicas entre Portugal e Marrocos e para a consti-
de 25 pases europeus, proporcionando anlises comparativas,
tuio e reforo de parcerias empresariais neste pas; e no
avaliao e benchmarking, transparncia no mercado de servios
domnio da poltica de cooperao: visa o desenvolvimento
de apoio e visibilidade e acesso melhorados aos servios de apoio
econmico do Reino de Marrocos, apostando nas PME marro-
s empresas.
quinas e nas empresas mistas luso-marroquinas.
39
ALA (Programas de Apoio aos Pases da Amrica
40
9.3
Outros programas
PROGRAMA LIFE-AMBIENTE
PROGRAMA LEONARDO DA VINCI
O Programa Life-Ambiente uma das vertentes do Programa
O Programa Leonardo da Vinci um programa comunitrio
LIFE e visa o apoio financeiro a aces-piloto e de demonstraes
de aco em matria de formao profissional e destina-se a
inovadoras para problemas ambientais importantes.
apoiar e complementar as actividades nacionais para a melhoria

da qualidade das polticas e prticas de formao.
JEV - JOINT EUROPEAN VENTURE

Esta Iniciativa Comunitria, aprovada pela Comisso Europeia
PROGRAMA MEDIA PLUS
em 5 de Dezembro de 1997, destina-se a apoiar a criao de
Programa de incentivo ao desenvolvimento, distribuio
empresas comuns transnacionais no Espao Europeu, por PME.
e promoo de obras audiovisuais europeias, dentro e fora

da Comunidade, destinado a reforar a indstria audiovisual
EU CHINA: JUNIOR MANAGERS' TRAINING PROGRAM
europeia.
Este Programa foi criado pela Comisso Europeia, em conjunto com o Ministrio dos Negcios Estrangeiros e Cooperao
eCONTENT
Econmica do Governo Chins, com a finalidade de gerar um
O Programa eContent tem por objectivo estimular o desen-
grupo de gestores europeus de elite, que tero a experincia e
volvimento e a utilizao de contedos digitais europeus nas
os conhecimentos necessrios para serem bem sucedidos nos
redes mundiais e promover a diversidade lingustica na sociedade
seus negcios na China.
da informao.
PROGRAMA INTERREG III
6 Programa-Quadro de Investigao e Desenvolvimento
O Interreg III uma iniciativa comunitria do Fundo Europeu
O 6 Programa-Quadro, abrangendo o perodo de 2002 a
para o Desenvolvimento Regional (FEDER), destinada a favorecer
2006, tem por objectivo a criao do "Espao Europeu da
a cooperao entre regies da Unio Europeia no perodo de
Investigao".
2000-2006. Tem como objectivo actual o de reforar a coeso

econmica e social na UE, pela promoo da cooperao trans-
PROGRAMA eTEN
europeia, em favor do desenvolvimento harmonioso e equilibrado
O eTEN um programa comunitrio que apoia a implantao
do territrio Europeu, dando especial ateno questo das
de servios que utilizam redes de telecomunicaes (servios
regies ultraperifricas e das regies situadas na linha de fronteira
electrnicos) com dimenso transeuropeia. Os seus objectivos
externa da UE com os pases candidatos adeso.
esto no centro da misso eEurope uma sociedade da informao para todos.

Internacional Iza Cao

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CADERNOS TCNICOS

Associao Industrial do Minho

Associao Industrial do Minho

caderno tcnico Internacionalizao

caderno tcnico Internacionalizao

naes conduzindo movimentos de factores de produo como

So consideradas duas importantes mudanas recentes

transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao

1. O protagonismo adquirido pelas PMEs que, atravs de

com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando

metodologias diversas, estendem a sua actividade atravs

os seus produtos e/ou prestando servios noutros pases.

das fronteiras, mostrando que o comercio externo no um

A internacionalizao, no sentido macro-econmico, tem a

exclusivo das grandes multinacionais;

ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matrias-primas,

2. A proliferao de novas frmulas institucionais de acesso

produtos acabados e semi-acabados e servios, ideias e pessoas,

aos mercados internacionais, que deixa para trs o predomnio

efectuadas entre dois Estados-Nao.

da relao empresa-me/filial, caracterstico da dcada de 60,

As modalidades de internacionalizao podem agrupar-se

para se estender por frmulas mistas e contratuais que permitem

. Transaces: comercializao de produtos, servios, patentes e marcas;

O processo de internacionalizao deixou de se apresentar

nomeadamente projectos chave-na-mo e projectos BOT

de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto

chave na estratgia internacional da empresa.

RAZES PARA INTERNACIONALIZAR

nais, a internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa

Os custos de transporte so elevados? Existem barreiras

moderna deixou de ser uma questo de opo para se tornar

significativas importao? Os custos de produo do pas de

numa questo de sobrevivncia.

destino so significativamente menores que no pas de origem?

Pode dizer-se, pois, que a internacionalizao das economias

Ento pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender

e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada

uma estratgia de investimento nesse pas em vez de procurar

vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundas

alteraes no posicionamento dos pases e das condies em que

Por exemplo, sabido que se tornou uma certa moda para

as empresas, grandes e pequenas, tm de exercer a sua actividade.

as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro

de destino de exportao (dados de Janeiro a Maro 2003). No

O processo de internacionalizao parece seguir uma se-

Brasil so 170 milhes de pessoas, com uma predisposio

quncia de estgios, sendo que a passagem de um estgio a

social muito consumista, com um rendimento per capita cerca

outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva

dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que

Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir

mais so mencionadas em diversos estudos so as seguintes:

1. Barreiras alfandegrias elevadas e outras formas de pro-

b) Exportao por intermdio de um agente;

c) Exportao por intermdio de uma filial comercial;

2. Custo do factor trabalho significativamente menor.

d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportao.

caderno tcnico Internacionalizao

IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS

importante montar um sistema de vigilncia a nvel

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em

internacional, de forma a poder eliminar partida os espaos

vista a sua internacionalizao. Podem-se definir trs nveis de