CAPITULO 1. ORIENTACION.

El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las
organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el
medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos
retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar
como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rpidamente a
cambios externos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi
siempre fracasan y ah lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qu fue lo
que no funcion del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena
retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias
porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el lder debe de entender
los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo
contemple desde un principio.
Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza
localmente
y
crece
con
el
tiempo.
El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre.
Con esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los
cambios y debe ser parte del cambio, tambin para lograr todo esto debe de
existir el Empowerment (descentralizacin del poder) para poder supervisar
todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un lder hroe debe
de salir de la compaa no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente
capaz de enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la
compaa como a la gente y si crece l, crece todo. Un aspecto muy importante
del Lder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo
y crecimiento.
Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude
ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene
de todo el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de
informacin que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el
sistema, para que el cambio ocurra en toda la organizacin.
La idea de que lo nico constante es el cambio es muy cierto ya que existen y
existirn cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva
o negativa a nuestra organizacin. En la actualidad la palabra cambio significa,
reorganizacin, reingeniera, etc. Que son cambios en la organizacin para
mejorar procesos, flujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y
esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus
aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias,
prcticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas
formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente.
Un lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la
capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y
especficamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visin.
1.- Hacia un atlas de cambio organizacional.

El libro comienza con la siguiente pregunta: Espera alguien que en los

prximos veinte aos sean menos turbulentos que los ltimos veinte? Dados
los cambios que se esperan en tecnologa, biologa, medicina, valores sociales,
demografa, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, cmo
ser el mundo que va a tener la humanidad ante s? Nadie lo sabe a ciencia
cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos
continuos seguirn poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles
frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas
no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia
que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna;
gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas
cada vez ms insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u
organizacin. Un lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a
fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de
exploracin, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo
guen.
Contina haciendo una comparativa histrica. Durante la mayor parte de la
historia, intrpidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento
sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una gua muy
general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas
en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia.
A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi: Aspiramos
igualmente a establecer una manera sencilla y sistemtica de organizar las
diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo
coherente.
Adems hacen un anlisis de la situacin actual en la que, a primera vista,
parecera que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos
buscan la compaa aceleradora, visionara o inteligente; otros, la
innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan calidad total,
reingeniera de procesos, borrar fronteras, alianzas estratgicas o planeacin
por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizajes. Pero a
pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guan sus
esfuerzos. Estn tratando de responder rpidamente a cambios externos y
piensan en forma ms imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones,
con menos juego de azar y ms confianza y apertura. Quieren dejar en libertad
el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar
ms a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y as
alcanzar a largo plazo mayor xito financiero.
Terminan reafirmando su desafo y el porqu de este. La literatura corriente
sobre administracin est llena consejos y sugerencias, pero carece de una
manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que
referencia que aqu se desarrolla representa una alternativa, una cuadricula
sencilla. Sin duda, tendr sus fallas. Es imposible prever qu medida de xito
alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa; pero sin mapas mejores, es
sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan
sostener. Cada nueva aventura ser la primera.
2.- Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio.

Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin.
La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los
negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa
incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los
cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo.
Para entender por qu sostener un cambio significativo es tan difcil debemos
pensar menos como gerentes y ms como bilogos. Las prcticas innovadoras
propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer.
Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos
el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prcticas
novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes
beneficios, pero las que s y mueren en flor.
En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos
impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol,
y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de
crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que
buscan agua y nutrientes. Pero hasta dnde progresa, depende de muchos
factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo,
espacio, calor, etc.
El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero,
sugiere que la mayora de las estrategias de liderazgo estn de antemano
condenadas al fracaso. Los lderes que predican el cambio son como hortelanos
que imploran a sus plantas: Crece! Haz un esfuerzo! T puedes crecer
ms! No hay ningn hortelano que quiera convencer a la planta que quiera
crecer. Segundo, sugiere que los lderes se deben concentrar sobre todo en
entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio.
Pero en el contexto empresarial cules son esas limitantes para sostener el
cambio significativo?. Las ms serias iniciativas de cambio suelen tropezar con
cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administracin. Se incluyen
en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no
los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado
arraigados; y el hbito de atacar los sntomas sin hacer caso de las causas
sistmicas de los problemas.
Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de
aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la
capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades
bsicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restriccin
fundamental para el cambio sostenido.
Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y
metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el
crecimiento. Activar el compromiso auto-energizante y la energa de las
personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la
clave de los muchos xitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza
crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poca atencin

a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin

sostener el cambio.
3.- Liderazgo de cambio profundo.
En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca
interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de ms de
instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad prctica de
cambio significativo, optamos por el lder hroe en lugar de desarrollar
capacidad de liderazgo en toda la organizacin.
Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sino
que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan
energas para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las
necesidades de los clientes porque los empleados estn demasiado
preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del
jefe hroe crea un crculo vicioso de cambio drstico impuesto desde la cumbre
y disminucin de la capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con
el tiempo a nuevas crisis y ms lderes hroes.
En el mundo de los negocios este crculo se extiende a la comunidad
inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores
utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva ms agresiva. Surgen
nuevos lderes hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero
sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el
desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a
la larga los rendimientos sean mediocres.
Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos
conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compaas
grandes, se ha vuelto muy escptica en cuanto a modas pasajeras de
administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre
cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda
porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso
son ms productivos y probablemente tambin porque muchos directivos no se
sienten cmodos ordenndoles a los empleados que cumplan con las directivas
de la administracin. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de
cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan
en el cumplimiento. Sabiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes,
los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su
posicin con mucho ms cuidado porque buscan fomentar ms que slo
cumplimiento.
Hoy en los negocios la palabra lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo.
Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no estn en una
posicin de alta direccin no son lderes. Segundo, nos deja sin una definicin
real de liderazgo, pues si es simplemente una posicin en la jerarqua, no hay
una definicin independiente de liderazgo.
En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma
a su futuro, y especficamente para sostener los procesos de cambio que para

ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin

creativa, la energa liberada cuando las personas especifican una visin y dicen
la verdad acerca de la realidad corriente.
Existen tres tipos de Lderes:
Lderes locales de lnea - Son las personas con responsabilidad por los
resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en
que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local.
Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por
toda la organizacin, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con
otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes locales bien sea
directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su pasin y
de quienes pueden aprender.
Lderes ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con
esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin continua y
generacin de conocimientos.
Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lderes representa un
cambio radical de la manera de pensar en los lderes como hroes en la
cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni
se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el lder impulsa a su corporacin. La
organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa.
Pero hay muchos que cultivan el jardn.
4.- Retos del cambio profundo.
Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede
crear, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organizacin. Ya
contamos con muchos aos de experiencia de organizaciones que han buscado
especficamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas
de reducir el tamao de las empresas o despedir empleados (downsizing),
hacer reingeniera y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener,
las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser
sostenibles,
acumulativas
y
auto-reforzadoras.
Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del inters, los
recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el xito nunca
se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los
innovadores, pierden su empleo.
Obstculos al surgir un grupo piloto:
- No tenemos tiempo para eso
- No tenemos ayuda
- Esto no es pertinente
- No cumplen lo que prometen
El xito del reto es sostener el grupo:
- Esto de aprender es
- Esto no est funcionando
- Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden

Retos
-

de redisear y repensar:
Quin est encargado de esto?
Seguimos inventando la rueda
Adnde vamos? Y Para qu estamos aqu?

A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los
retos son fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede
hacer ms fcil o difcil, entenderse con los otros.
Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes
parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se
prevean
estos,
ms
difcil
ser
entenderse
con
ellos.
CAPITULO 2.
1.- Organizacin de un grupo piloto.
Todo sistema viviente empieza pequeo. No es distinto el caso de una nueva
cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeo o muy grande.
Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo
funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director
ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien
que
por
proclamas.
El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y a menudo
ms eficaz a corto plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. El xito
depende del esfuerzo continuo de un solo lder para alimentar el sistema con
entusiasmo, ideas e iniciativas.
Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer
repetidas oportunidades de acciones pequeas que los individuos puedan
disear, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece
uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguir
andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia
orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que
continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.
2.- El proceso de crecimiento del cambio profundo.
Nada puede crecer en una forma auto-sostenida si no existen procesos de
refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de
refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyndose unos en otros:
-

Mejorar los resultados personales.

Desarrollar redes de personas comprometidas.
Mejorar los resultados del negocio.

El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energa y de

recursos. Es por ello que las ms importantes iniciativas suelen tener estas
cualidades:

Estn conectadas con metas y procesos de trabajo real.

Estn conectadas con mejorar el rendimiento.
Estn a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a
esas metas.
Buscan equilibrar la accin con la reflexin, conectando la indagacin y
la experimentacin.
Ofrecen a las personas ms cantidad de espacio blanco: oportunidades
para pensar sin la presin de tener que tomar decisiones.
Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y
colectivamente.
Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen
importancia.

Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente

como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomticos de
cuestiones ms hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y
a menudo estn vinculadas con otros tipos de cambio corporativo.
Las iniciativas de cambio ms eficaces crean un ambiente de aprendizaje al
incorporar estas bases:
- Nuevas ideas guas.
- Innovacin en infraestructura.
- Teoras, mtodos y herramientas.
Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las
destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades ms
amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de
producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las
capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni
impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo y prctica. La primera
regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden son los que
quieren aprender.
En esta etapa el grupo piloto, as como las pequeas races iniciales permiten
absorber ms agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un
equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el
crecimiento futuro.
Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen
la primera fuente de energa de refuerzo para sostener el cambio profundo. Los
resultados personales son tan importantes para los hombres como para las
mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera
lnea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto
de vista de los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado
que la clave del mejoramiento significativo de los negocios est en aprovechar
el compromiso, la imaginacin, el entusiasmo y la energa de los miembros de
una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida
personal de los empleados y sus familias.

En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se

difunden en las grandes organizaciones sealan una y otra vez la importancia
de las redes informales de intercomunicacin y las comunidades profesionales.
Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de administracin,
parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas
ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la prctica y comparten
datos prcticos y lecciones.
Pero cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores
resultados en el negocio? Se logra principalmente por nuevas prcticas. Esto
suele empezar con slo eliminar prcticas que causaban desperdicio y a las
cuales todo el mundo se haba acostumbrado. Tales resultados prcticos no
slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son
de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de
cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a
uno ms cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organizacin.
Concentrarse en resultados prcticos tambin es importante para aprender. Los
resultados ofrecen un contexto para experimentacin, adaptacin y
retroinformacin.
Todos los procesos antes descritos operan simultneamente generando cada
uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas
velocidades debido a los diferentes perodos de espera de cada proceso. Son
interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los
dems. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante,
sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones
simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones bsicas:
Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se
limita a unas pocas personas.
Empezar en pequeo, crecer poco a poco.
Resultados y herramientas tiles son ms importantes que un plan detallado.
Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis.
Recuerde que la capacidad de operar est en los lmites y que estos vendrn.
3.- Repensar el tiempo.
Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el
crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en funcin de compases
discontinuos de tiempo del reloj, mecnico y lineal. El tiempo de la naturaleza
es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce
cambio. La naturaleza crea ciclos.
El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo
que nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien
reforzar el crecimiento exponencial es el vehculo de la naturaleza para la
expansin, nunca opera libre de trabas.
4.- Lmites en el camino.
Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio
reconocer lo que nos hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo,

con alta demanda, cruza uno un umbral y de sbito se dice: Ya no nos estamos
moviendo nada!. Est es una situacin comn en los sistemas, conocida como
lmites al crecimiento o al xito.
Las situaciones de lmites al crecimiento ocurren cuando un proceso de
refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio
por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los
puntos de equilibrio no siempre son obvios o explcitos, pero sin embargo
gobiernan los lmites de actividad del sistema. Al mismo tiempo, los lmites que
impulsan los distintos retos se relacionan entre s.
Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programtico simple, de una
sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el
equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro
estrategias a seguir:
- No presionar demasiado para crecer.
- Pensar sobre el futuro hoy
- Realizar experimentos.
- Identificar las metas examinando sus modelos mentales
CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO
1.- EL RETO
En una gran corporacin un proyecto de aprendizaje que mucho prometa se
suspendi abruptamente, por falta de inters segn deca la gente. Pero inters
no haba faltado; en toda la compaa se apoyaba decisivamente el aprender.
El problema empez porque un alto ejecutivo, el que haba iniciado el proyecto,
no poda asistir a la mayora de las reuniones mensuales de trabajo.
Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a
nuevas actividades: reflexin, planeacin, trabajo en colaboracin y
entrenamiento. Equipos bsicos tienen que tomarse el tiempo para disear
las siguientes etapas del proyecto. Los grupos de trabajo tienen que disponer
de un da o dos al mes para discutir las cuestiones de negocios. Los que se
sienten maniatados por falta de tiempo para atender a las demandas
corrientes del negocio sienten a menudo que no se pueden comprometer con
nuevas iniciativas.
El problema fundamental al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en s, sino la
falta de flexibilidad del tiempo.
DINAMICA DE LA FALTA DE TIEMPO
Segn esta teora, cuanto mayor sea la inversin en iniciativas de aprendizaje,
mayor ser el desarrollo de capacidades de aprendizaje. A medida que se hace
ms fuerte una iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar
en dicha iniciativa, y puede ocurrir que: o bien el tiempo que se invierte en la
iniciativa resultar ineficaz o que las personas no querrn comprometerse
porque les parece que no hay suficiente tiempo para eso.
A menudo los grupos pilotos encuentran que el tiempo ya no es una limitacin
tan grande porque ellos se han vuelto ms eficientes a medida que han

desarrollado capacidades de aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se

consuma por su ineficiencia y resuelven cuestiones de las que no se podan
hablar. Abandonan prcticas dispendiosas como estar continuamente
vigilndose unos a otros y tratando de adivinar ocultamente qu es lo que se
proponen los dems, en lugar de indagarlo directamente.
ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR EL RETO DE FALTA DE TIEMPO
El tiempo que se necesita para una iniciativa de cambio, sobre todo al
principio, no se va a contraer. La capacidad de operar est en investigar los
supuestos tcitos y actitudes en que descansa la falta de flexibilidad de
tiempo; por lo tanto se enuncian las siguientes estrategias:
Integrar Iniciativas: Al tomar parte distintas personas en el cambio
organizacional proliferan las iniciativas. Cuando empieza una nueva iniciativa,
los individuos tienden a asignarle otro pequeo trozo de tiempo. Ms eficiente
es combinar varias iniciativas en una, aun cuando sean distintos sus iniciadores
y participantes.
Programar Tiempo para Enfoque y Concentracin: gran parte del poder de uno
est en reacomodar el tiempo para fomentar enfoque, concentracin y trabajo
intensivo. La misma actividad programada. Permitir que cada uno programe su
tiempo es una gran manera de crear confianza en una organizacin para
sentirse como colaboradores con inters en el futuro de la organizacin.
Valorar el Tiempo No Estructurado: Las medidas rgidas de tiempo en el trabajo
no tienen en cuenta el amplio espectro de pensamiento, conversacin, toma de
decisiones, investigacin e indagacin que constituyen trabajo en las
organizaciones de hoy. El resultado neto es inconsecuencia entre tareas
flexibles y requisitos inflexibles de tiempo.
Crear Capacidades para Eliminar Trabajo Innecesario: Las tareas ms
innecesarias slo se hacen obvias cuando las personas discuten entre ellas sus
propsitos.
Decir No a la Politiquera: Se pasan las horas hablando no de cmo dar ms
valor a los clientes, sino de cmo darles a los jefes las respuestas que quieren
or.
Rechazar Demandas No Esenciales: Los lderes de lnea pueden verse en el
caso de negar deliberadamente solicitudes que vienen de fuera, como pedir los
ejecutivos reportes de todo los cuales nunca lean.
Experimentar con el Tiempo: Si se considera a los directivos y empleados como
personas que tienen aspiraciones para el futuro se la organizacin, entonces se
espera como cosa natural que ellos mismos asuman el control de su tiempo.
2.- CAMBIO DE CULTURA EN GENERAL ELECTRIC
GE trabaja para convertirse en una organizacin que valora el cambio: clientes
con nuevas exigencias, competidores nuevos en el mercado, se debe de estar
preparado para reconocerlo y responder rpidamente mediante la eliminacin
del exceso de trabajo, liberando el tiempo de los empleados, para concentrarse
en el aspecto cultural del cambio: ayudar a la gente a cambiar de actitud
frente al trabajo y la manera como ven sus oficios.
ETAPA 1: WORK-OUT Y LA MATRIZ IARMP (RAMMP= Reports, Approvals,
Meetings, Measures y Policies and Procedures)

Se realizaron juntas vecinales y se agrupo al personal en equipos a la

diagonal, incluyendo personas que trabajaban juntas a travs de funciones y
niveles, porque se saba que las prdidas de tiempo y esfuerzo ocurren a
menudo en los puntos donde lindan las funciones, departamentos y niveles.
Informes: Es necesario el informe?
Aprobaciones: Necesita esta decisin ser aprobada por tantas personas?
Reuniones: Es necesaria la reunin?
Medidas: Analizar otro tipo de conductas que les gustara ver ms
Polticas y Procedimientos: Los planes de remuneracin, incentivos, mtodos
de evaluacin y otras polticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con
mayor eficiencia o es un estorbo?
Si los empleados ven que los lderes escuchan sus ideas y las ponen en
prctica, se comportan de una manera muy distinta, ya que ellos conocen los
procesos y pueden elevar la productividad, por eso se empiezan por la fruta
de las ramas bajas, cambios fciles y sin riesgo, que los lderes del negocio
pueden aceptar y que producen xito rpido y satisfactorio. Su jefe puede
estar aprendiendo de usted
ETAPA DOS: LAS MEJORES PRACTICAS
Para eliminar el prejuicio contra todo lo que no se invent aqu en este tipo
de cultura, se empez a enviar gente fuera de los negocios propios y de la
compaa a buscar mejores ideas. Modificando los incentivos para recompensar
a la gente por compartir ideas y no por acapararlas.
ETAPA TRES: PROGRAMAS DE PROCESOS
Se establecieron metas ensanchadoras en la programacin de procesos:
metas suficientemente amplias para obligar a la gente a pensar de otra
manera. La mayora de las personas no cambian hasta que se ven en una
crisis. Un lder debe crear el sentido de urgencia para que haya tiempo de
cambiar antes que sea tarde y para ello se le debe dar a los empleados
herramientas, tcnicas y procesos para hacerles frente.
ETAPA CUATRO: ACELERACION DEL CAMBIO
Se desarroll un cambio administrativo, se pidi a los ejecutivos que vinieran
preparados para hablar sobre un proyecto existente estratgico de cambio
imprescindible, en el cual un mejoramiento an de slo 1 % parara por el
entrenamiento. Se incluy material sobre la importancia del cambio cultural y
de nuevas formas de pensar, plantear las ventajas del cambio, desarrollar una
visin de mejoramiento fundamental y dar forma a la visin de una manera
que permita a todos entenderla y conectarla con su propio oficio.
ETAPA CINCO: INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Se organiz una serie de iniciativas en profundidad y significativas: desarrollar
una nueva competencia o atender a problemas muy difciles.
ETAPA SEIS: HACER A LOS CLIENTES GANADORES
Se empez a compartir con los clientes algunas de las tcnicas integradas de
aprendizaje.

ETAPA SIETE: CALIDAD SEIS SIGMA

Es un proceso integrado de calidad, es conocida como DMAIC (Siglas de las
palabras inglesas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control.) aporta rigor a la
identificacin de defectos, a corregirlos y a controlar los proceso de trabajo
como un todo. Un componente clave es el entrenamiento, adems de tcnicas
de estadstica y gestin de cambio.
EL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE
Hacer participar a todos los empleados, lo mismo que a los clientes, socios y
proveedores. No tener fronteras en este empeo: trabajar por obtener
soluciones de ganador-ganador en todos los niveles, funciones, negocios y
compaas
Identificar y transferir las mejores prcticas de dentro y de fuera de la
compaa. Mantener sus antenas en sintona con todo el que pueda ayudarle a
ser
productivo
y
tener
ms
xito.
Integrar estas iniciativas con prcticas claves de recursos humanos. Es preciso
asegurarse de que se contrata personal, se entrena, se evala y se remunera
en una forma consecuente con sus objetivos de negocios.
Fijar metas incrementales. Una vez que los empleados se vean obligados a
abandonar sus ideas convencionales, pueden ser creativos e innovadores para
disear nuevos enfoques. Se eleva constantemente la meta
3.- CINCO MANERAS DE CREAR TIEMPO
rdenes: El jefe o lder de equipo tiene todo el poder y toma la decisin.
Persuasin: El jefe todava tiene todo el poder pero necesita explicar por qu se
tom la decisin sin solicitar aceptacin
Prueba: Si los subalternos ofrecen argumentos convincentes en contra, el jefe
descartar la decisin tomada y presentar otra.
Consulta: El lder presta atencin a la discusin del grupo y al fin dice: Basta
ya, me gusta la que propone X, eso es lo que haremos
Creacin Conjunta: El proceso de consenso requiere ms tiempo, mayores
destrezas interpersonales y ms madurez por parte del grupo. Conviene fijarle
tiempo a ste.
4.- INTERVENCION MINIMA (Aprovechar al mximo el tiempo limitado
de un grupo piloto)
Se debe de disear el proyecto para obtener mximos resultados con un
mnimo de esfuerzo y costo:
Parar Alguna Cosa Antes de Iniciar Algo Nuevo: Iniciar una nueva iniciativa
significa que tiene que distraer tiempo y atencin del resto de su trabajo, de
modo que la primera tarea consiste en liberar deliberadamente energas y
recursos, por lo cual se eliminan reglas y reglamentos existentes as como
elementos de la infraestructura
-

Silencio en Grupo: El tiempo de silencio se debe aprovechar para

reflexionar
Comprobacin de Calidad de los Planes de Accin: Se analiza qu se
lograr con cada accin, en vista de los propsitos y objetivos.

Negligencia Planeada: Se debe de aplazar la accin sobre algunos

asuntos durante un tiempo determinado, debido a que por un lado sirve
para concentrar energas y por el otro puede ser la causa que se
comprometan los resultados, si la gente permite que la visin se pierda.

5.- PERROS QUE LADRAN Y PERROS QUE NO LADRAN (Campo de

Prctica Estratgico)
Los lderes de equipo aprenden a tener xito con la prctica, este ejercicio
establece un campo de prctica en que los equipos pueden estudiar los
problemas antes que se vuelvan crisis, y aprender a operar ms
eficientemente.
Un equipo de ejecutivos o encargados de grupos piloto se rene con
regularidad para hablar con franqueza sobre cuestiones estratgicas del
negocio, evaluar posibles amenazas y oportunidades y planear accin
colectiva:
- Perros que Ladran: Cuestiones importantes y urgentes
- Perros que No Ladran: Cuestiones que son de importancia estratgica
pero no urgentes
- Perros Dormidos: Cuestiones que no se discuten, de las cuales nadie
quiere hablar pero que hacen difcil adelante si no se plantean en la
conversacin.
Los facilitadores externos estn en mejores condiciones para ayudar a las
personas a trabajar con tcnicas que no le son familiares y pueden hacer
preguntas tontas que revelan contradicciones o cuestiones difciles. Los
facilitadores internos aportan conocimiento de la cultura y poltica de la
compaa y sus propios perjuicios sirven de contrapeso a los prejuicios de
lderes de lnea o ejecutivo.
6.- ADMINISTRACION DE UN CAMPO DE PRCTICA
Debe de ser un aprendizaje por gusto por curiosidad para lograr mejores
resultados. El lder da la pauta para aprender, as que es muy importante que
l estimule y cumpla lo que ha ofrecido, en cuanto se refiere a usar las tcnicas
en el trabajo diario. Los facilitadores externos aportan tcnica y habilidad en el
desarrollo de procesos, adems de que participe una persona con experiencia
en un rea en particular. Un cuarto aparte es vital para el dilogo, un ambiente
abierto, cmodo, propio para la reflexin y en donde los empleados se puedan
ver unos a otros. Se puede saber si funciona si se celebran conversaciones
sobre el tipo de ambiente de trabajo del cual se quiere formar en esta
compaa.
7.- INTEGRACION DEL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL EN LA PRCTICA
Cuando las exigencias del negocio chocan con las del hogar, el empleado
asume que las necesidades personales tienen que ceder. Dedica menos tiempo
a su familia, deja de cuidar de s mismo o bien disminuye las horas de sueo.
Lo cierto es que la gente puede trabajar con ms eficiencia durante periodos
limitados de tiempo, pero no largas horas de trabajo, pues intervienen fatiga, el
tramo de atencin y la preocupacin por otras necesidades.

Si todos los participantes estn trabajando ms horas de lo que

razonablemente eligen trabajar, y el trabajo est organizado en forma ptima,
entonces se necesita ms gente. De lo contrario, el rendimiento se
perjudicar.
Se podra: reestructurar la jornada de la jornada de trabajo en tiempos
tranquilos y tiempos interactivos, aumentar la flexibilidad de tiempo y lugar,
dando a los empleados ms control sobre las condiciones de trabajo, por lo que
los beneficios pertinentes pueden ser tiempo flexible y lugar flexible,
oportunidades de compartir oficios y trabajar medio tiempo y licencia de
maternidad
y
enfermedad
La flexibilidad puede desarrollar iniciativas, fortalecer creatividad, aprendizaje
y producir beneficios estratgicos sin esperarlos
CAPITULO 4: FALTA DE AYUDA (ENTRENAMIENTO Y APOYO)
1.- EL RETO
La ayuda puede tomar muchas formas en las iniciativas de cambio. Puede venir
de consultores internos o externos, de otros lderes de lnea, de mentores y
personas de fuera de la organizacin. Muchas organizaciones difunden la idea
de que pedir ayuda es seal de incompetencia, adems de que los gerentes
estn acostumbrados a una consultora tradicional de expertos y prcticas de
entrenamiento desarrolladas en oficinas descentralizadas y lejos de los lderes
locales que las necesitan. Cuanto ms fuerte sea el proceso de crecimiento de
cambio profundo es mayor la necesidad de entrenamiento, gua y apoyo:
-

Invertir Temprano en Ayuda: Los lderes de intercomunicacin son los

que buscan y proveen la ayuda para la organizacin como un todo y sus
diversas iniciativas.
Crear Capacidad de Entrenar: Los lderes de iniciativas de aprendizaje
necesitan gua experta, comprensiva de personas con experiencia cmo
manejar y disear la jornada.
Buscar un Socio: Los lderes ejecutivos buscan un socio en quien puedan
confiar y a quien le puedan exponer sus tensiones emocionales, dudas
sobre cambios efectuados, as pueden ser creativos y con propsitos
estratgicos.
Llevar Entrenamiento a la Gerencia de Lnea: Los ejecutivos y lderes de
lnea se convierten en entrenadores de otros.
Actitudes Sobre Buscar Ayuda: Incluye desarrollar confianza en s mismo,
tanto a nivel individual como de equipo.

2.- DE GOLF A POLO (El Entrenamiento de Lderes y la Direccin de

Entrenadores)
Se hace la analoga del juego de golf con los estilos de liderazgo, los cuales
pueden ser eficientes, pero existen pocas que parecen inviolables y por lo tanto
ciertas destrezas fundamentales que todo lder debe dominar:
- Amor por el Juego: Si una persona asume el papel de liderazgo por
necesidad ser difcil entrenarla.
- Concentracin en los Resultados Deseados: El lder fija la direccin y los
entrenadores deben ayudarle a concentrarse en el futuro de la empresa,

en su visin personal y en las aspiraciones de las personas que estn

con ellos.
Una conexin Limpia y Honrada: Su eficacia depende de la conexin
entre los lderes y otras personas, la calidad del entrenamiento de pende
de la calidad del lder.

Los lderes de alta calidad se sienten responsables, saben qu quieren alcanzar

aquellos a quienes entrenan y porqu, manejan con eficiencia el punto de
contacto. Adems puede volverse ms observador de su propio
comportamiento y aprender a corregirse aun cuando no est presente un
entrenador. Y su juego depende de la calidad del contacto, la mira puesta en la
meta. En el cambio organizacional se difuman los lmites que entrenador y
jugador. Los lderes tienen que dar y recibir ayuda, por lo que el entrenamiento
es parte vital del juego mismo.
3.- UN CUADRO DE ENTRENADORES
El cuadro de entrenadores son organizados para prestarse mutuo apoyo, que
es un elemento importante en el cambio organizacional y es vital cuando la
compaa deja de depender de asesores externos y organiza sus propios
equipos de aprendizaje, A medida que adquieren experiencia en este campo de
prctica, su creciente base de conocimientos se convierte en una ventaja
competitiva estratgica para la compaa.
Se renen de 6 a 12 personas con un nivel de madurez en formacin personal,
por lo que se reclutan en una combinacin de lderes de intercomunicacin
(consultores internos) y gerentes de lnea los cuales se ven como reales debido
a que se encuentran en rendimiento comercial y pueden comprobar las ideas y
mtodos del grupo aplicados a la prctica. Se necesita tiempo para reforzar sus
destrezas y acostumbrarse al entrenamiento recproco: Retiros de dos das
cada 6 u 8 semanas y concentrarse durante los 6 a 9 primeros meses en las
destrezas, tcnicas y prctica de la conversacin productiva, se utilizan
asuntos de negocios como tema de discusin, practicar tcnicas de
conversacin, hacer preguntas que pueden ser difciles de hacer en otra parte.
Los asistentes llevan a estas sesiones historias de sus esfuerzos de
entrenamiento, de suerte que se puedan explorar las intenciones y actitudes
ocultas. Los entrenadores tienen que hacerse cargo de distinciones a fin de
llegar a un punto de equilibrio entre demasiada intervencin y muy poca, para
que no se les vea como los que imponen el cambio.
Para fines del primer ao el grupo debe registrar un aumento de significativo
en la calidad de la conversacin y la manera de pensar de los entrenadores.
Las personas deben sentir suficiente intimidad y confianza mutua para
expresarse sin sentirse amenazadas.
Han existido muchas rotaciones de participantes lo cual no importa porque
debe de existir un grupo central (pueden ser cuatro incluyendo al consultor
externo) que asistan a todas las sesiones y a veces los que se han retirado
siguen dando su apoyo compartiendo su experiencia en usar nuevas tcnicas

como el dilogo
conversacin.

el

pensamiento

sistmico,

as

como

tcnicas

de

Cada persona se toma de 10 a 20 minutos para reflexionar sobre razones

personales para tomar parte en la iniciativa del cambio, explicar de la manera
ms clara posible, posteriormente ampliar y aclarar la afirmacin,
posteriormente hacerlo entre el grupo para analizar las cuestiones e ideas que
surgieron.
As se llega a las Palabras de Destello las cuales son todos los trminos o frases
que pueden provocar reaccin: calidad, aprendizaje, Empowerment,
capacitacin, etc., Analizar el significado y su interpretacin., y hacerse
preguntas valorativas y sin lmites fijos primero en parejas y despus a nivel
grupal.
4.- SALIRSE DEL BARRO (Cmo pueden los Equipos Reflexivos Ayudar
a Librarse de los Impases Recurrentes que Uno Mismo Provoca?)
Se puede ser analoga con la Escala de la Indiferencia, la cual es un dispositivo
conceptual que muestra cmo distintas personas pueden interpretar una
misma situacin de manera diferente. Se tiene la imagen de una escalera
donde se va a comenzar a subir, el peldao inferior tiene informacin que se
puede verificar. Las personas tienden a subir mentalmente a niveles ms
abstractos y no verificables, hasta llegar a conclusiones y creencias que estn
ms retiradas de la realidad original de la conversacin. Por lo tanto el
barro es ms espeso al tope de la escalera. Algunas reglas para salir del
barro:
- Compilar Datos sobre las Cosas que se Dicen y se Hacen: La principal
diferencia entre el xito y el fracaso de los grupos de estudio es el uso
de una grabadora, debido a que a que la gente tiene tanta habilidad
para actuar que es mucho ms probable que recuerde lo que estaba
tratando de hacer que lo que hizo.
- Explicar qu Ocurri: Una vez que se hayan recopilado datos directos,
cada uno reflexiona entre los hechos que ocurrieron y por qu ocurrieron
de esa forma, algunas preguntas pueden ser: qu resultados obtuve?,
qu hice o dije para ayudar a producir esos resultados?, cmo vi la
situacin y los dems, adems de cmo afect mis acciones?, qu
aspectos de la situacin se encontraron problemticos?
- Reflexionar con los dems sobre sus Versiones: Ayuda a ver las cosas
que cada uno individualmente se haba perdido.
- Aprovechar el Conflicto: El reto es transformar los conflictos repetitivos
en conflictos que requieran que cada persona crezca.
- Aceptar la Inconsecuencia: Por ms competente que uno se vuelva,
siempre habr diferencia entre el comportamiento que preconiza y el
que observa en la prctica de la vida real, esto se debe a que el
conocimiento que necesita para actuar eficazmente es mucho ms
complejo y exigente que el que se necesita para hablar sobre la accin
efectiva.
- Ser Humilde en el Esfuerzo y Compasivo hacia las Indecisiones, inclusive
en
las
Propias

Invertir en ayuda de Fuera: Ver en la asesora una inversin en

excelencia.
5.- PRECEPTOS PARA MENTORES y para los que reciben Asesora
Al establecer una cultura de autodireccin y trabajo en equipo se aprende el
valor de que todos se asesoren entre s. Una relacin fructfera requiere
confianza y respeto mutuos. Dos personas resuelven ayudarse la una a la otra
con base en su afinidad de intereses y sentimientos. Nadie debe sentirse
presionado para someterse a asesora. Existir una demora, tal vez de varios
meses, entre el tiempo que recibe el consejo y el momento en que lo pone en
obra.
Con frecuencia una persona de ms edad tiene ms experiencia conceptual y
ha pensado ms en la dinmica de la situacin, pero la ms joven est ms
cerca de sta y tiene toda la informacin. Si la una aporta la teora y la otra
aporta los ejemplos detallados, entre las dos pueden concebir una solucin que
resuelva la dificultad.
Cuando se asesora o entrena a otras personas, se les aconseja acerca de
futuro.
Para ver si realmente son mentores se puede observar cmo reacciona o
comporta la gente bajo sus rdenes, si esta persona habla de su gente
cmo afrontaron un reto difcil, lo dominaron y de paso cambi su modo
proceder, entonces estn en el camino correcto.
Por lo contrario no se debe realizar conexiones polticas a su favor.
Un mentor en pocas palabras, debe de ayudar a otros a realizarse.

su
se
de
de

6.- UNA ESTRATEGIA PARA CREAR COMPETENCIA

Se sugiere que la adquisicin de destrezas refleja un nivel distinto de
competencia y son:
- Novicios: Los nuevos aprendices tienen un comienzo de conciencia sobre
la materia y aplican sus nacientes destrezas siguiendo reglas.
- Principiantes Avanzados: Tienen ms conciencia de la amplitud del tema
y reconocen su propia falta de conocimientos sobre la disciplina como un
todo.
- Aprendices Competentes: Ellos han tenido contacto intelectual con todos
los conocimientos de la materia, pueden ir ms all que slo aplicar
reglas y procedimientos, pueden adaptar sus destrezas a las
circunstancias porque han empezado a interiorizarlas.
- Aprendices Diestros: La experiencia directa de una prctica continua en
diversas situaciones ha dado a stos una destreza ya arraigada
- Expertos: Rompen las reglas y sobrepasan las metas, adems siguen
aprendiendo por el trato con otros expertos, en relaciones de mentores y
aprendices.
Las implicaciones para una organizacin que quiere desarrollar pericia se basan
en que pueden llegar por s mismas a una mayor competencia, por medio de
un enfoque estratgico para crearla, Al principio la organizacin llama expertos
de fuera e invierte en entrenamiento a nivel de ingreso, esto pone a los
empleados en el camino del desarrollo creando primero un grupo de novicios y
luego, de las filas de los novicios, un grupo de principiantes avanzados. La

organizacin adems necesita desplazar su nfasis a desarrollar un pequeo

cuadro de personal interno en la etapa de competentes, que podrn a su vez
entrenar a otros para ser novicios y principiantes avanzados y quiz llegar al
nivel de competencia.
Para desarrollar las capacidades hasta el nivel de expertos, la organizacin
tiene que invertir en alguna forma de programa de mentores. Puede matricular
a personas claves en programas universitarios de maestra o doctorado o en
matricularlas en un programa de desarrollo profesional a largo plazo. Despus
estas personas pueden aplicar sus conocimientos para mejorar los resultados y
para ayudar a desarrollar las capacidades de otros.
7.- TIPOS DE PENSAMIENTO SISTEMICO
SISTEMA: Es cualquier cosa que derive su integridad y forma de la interaccin
continua de sus partes. Compaas, naciones, familias, cuerpos, etc. Los
sistemas se definen por el hecho de que sus elementos tienen un propsito
comn y se comportan en formas comunes, precisamente porque estn
relacionados entre s para ese propsito.
-

Sistemas Abiertos: Buscando insumos, el grupo entendi que los clientes

constituan un todo, una gran fuerza que une a los de arriba (ejecutivos,
etc.) con los de abajo (vendedores), a los clientes les molestaba tener
que entenderse con una gran variedad de representantes de ventas.
Queran un solo precio, un solo sistema, una sola persona a quin llamar.
Y todo esfuerzo hacia la reunin tena que empezar por encontrar la
manera de satisfacer las necesidades de la clientela.
Sistemas Sociales: Se debe tener capacidad de operar en primer lugar
para obtener la participacin de los de arriba para aclarar su propsito
comn, luego, reuniones regulares entre los de abajo podran llevar a
una mejor coordinacin.
Dinmica de Sistemas: La capacidad de operar podra provenir de lograr
que todos, incluso los clientes, vieran que estaban trabajando unos
contra otros, o tal vez aumentando la posible clientela mediante una
ampliacin de la variedad de productos.
Sistemas Vivos: A dnde quiere ir el sistema? Estaba claro que la
organizacin no debe dividirse por lneas de productos, tal vez debera
organizarse por lneas regionales. El personal interno y los clientes
deban tener la oportunidad de vivir con el nuevo sistema, encontrar en
l su camino y acomodarse. Se tiene que continuar aumentando la
conciencia. cmo responden los clientes?, cmo estn midiendo los
resultados y qu significan esas medidas?

8.- AIKIDO PARA LOS LIDERES DE CAMBIO

Una fuente de aprendizaje fsico es el AIKIDO, el arte marcial de la paz. El
aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos. Con el tiempo y la
experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio
organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia ni tampoco cede.
Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse que les permite
comprometer la confianza de los dems en tiempo de crisis.
- Para Centrarse y Apoyarse cuando se presenta un Problema:
Concentrarse en la respiracin, proceder de forma natural, que la

conciencia siga la inspiracin hasta lo hondo del organismo e imaginarse

que el aliento est disolviendo cualquier constriccin en el abdomen, al
espirar permita que salga tambin del cuerpo la constriccin que se
disolvi, continua aflojando y dejando caer los hombros. Gradualmente
percibir cmo el cuerpo est entrando estado de relajacin y equilibrio
alrededor de su centro. Despus de corto tiempo uno sale de esa
prctica con una renovada conciencia de balance y ligereza. Se puede
notar claras oportunidades de accin que no habra visto si se hubiera
precipitado a generar una solucin.
Cuando sus Pensamientos lo Arrastran: En cualquier proceso de
centrarse, apoyarse o reflexionar, al mantener la conciencia enfocada en
la respiracin observar que surgen en la mente pensamientos, deseos,
penas y aprehensiones. Tomar nota de ellos y dejar que se vayan,
mientras se permanece atento a la respiracin.

9.- MUSICA, ESCUCHA Y LIBERTAD

Los negocios quieren que las personas sean creativas, pero la creatividad es la
capacidad de aproximarse al mundo con inters y curiosidad. La calidad es
perceptible en los detalles, Una vez afinado el odo para percibir calidad en la
msica, esa misma conciencia se puede aplicar a cualquier otro artculo.
Los sentimientos son emociones que se han interiorizado: ansiedad, confianza,
etc. funcionan dentro de uno mismo en el momento adecuado. La percepcin
con inteligencia sensorial es una cosa nueva, no definida an por la conciencia
de la persona. Se percibe por el corazn en el momento de tomar conciencia.
Un liderazgo eficaz depende de la capacidad del lder para resistir las
sensaciones y aprender de ellas, en lugar de reaccionar con sentimientos
inmediatos, para aprender esto se ensea a la gente a aguantar los procesos.
Cuando se
realmente
tiempo. Se
se debe de

le puede dar a otra persona la oportunidad de entender lo que

quiere decir, se puede alcanzar mucho ms en mucho menos
debe aprender a escuchar palabra a palabra. Antes de una reunin
crea un espacio de escucha.

La confianza slo puede haber entre personas que tienen un intenso inters
unas en otras. Tienen que estar en capacidad de distinguir sus respectivas
calidades, saber qu aspectos de cada una son esenciales y dignos de
confianza., para lograrla se necesita crear una sensibilidad ilimitada. Si
realmente se interesa en alguien o en algo, no busca slo los aspectos bonitos
o agradables de esa entidad sino que busca todo lo que pueda ver hasta que
dicha persona o cosa pase a ser parte de su propia vida, necesaria para su
constitucin
Slo se puede ayudar a los individuos uno por uno, cada uno a su manera, se
sensibiliza aunque sea a una sola persona, la composicin de toda la
organizacin cambia exactamente lo mismo cuando se echa una gota de rojo
en un bote de pintura amarilla.
CAPITULO V
1.- El Reto.

No presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide que se

desarrolle un impulso significativo. Cuando no existe un dialogo adecuado, los
empleados de una entidad nunca se sentirn comprometidos a fondo ya que no
tienen claro el impacto que tendr dicha iniciativa de cambio en el negocio. En
otros casos la iniciativa muere aun ms rpidamente porque los empleados no
creen que haya una justificacin evidente para el cambio ni una estrategia
clara detrs de la iniciativa.
Afrontar este reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados
del negocio, sino establecer un argumento claro, autentico, persuasivo sobre la
pertinencia de la iniciativa de cambio. Para sostener un compromiso durante
meses o aos, los empleados tienen que estar trabajando en cosas que
consideren importantes, no simplemente para si mismos sino para atender las
necesidades de los clientes y al bienestar del negocio.
Dinmica del No Pertinente.
La pertinencia constituye el tercer reto de iniciacin. Proviene de un requisito
bsico para empezar cualquier iniciativa de cambio: el compromiso. A medida
que crece la inversin en la iniciativa, los empleados ven el grado de
compromiso que se exigir de ellos. Por lo menos esto requiere que puedan
conectarse personalmente con la iniciativa de cambio. Necesitan ver que sta
est enfocada en necesidades claves. Tambin necesitan entender cmo
encajan ellos, cmo pueden contribuir y cmo se beneficiarn. Si no se
satisfacen estas necesidades, se produce un vaco de compromiso y no
participaran completamente.
Este reto es una razn para que sean tan importantes los lderes de lnea para
cualquier iniciativa de cambio. Slo ellos la pueden justificar en una forma que
sea convincente para los empleados y, por el contrario, esta es un rea en que
el
poder
de
los
ejecutivos
esta
sorprendentemente
limitado.
Estrategias para afrontar el reto No Pertinente.
1.- Crear conciencia estratgica entre los lderes.
Se requiere que los lderes aprendan a pensar como hombres de
negocios para poder determinar si sus actividades tendrn xito como
un negocio o fracasaran.
2.- Cuestionar abiertamente la pertinencia en el grupo piloto.
Es necesario justificar de manera honesta la participacin individual de
cada miembro as como tener la capacidad de distinguir si est en lo
correcto y en lo que no debe ser siempre respetando las opiniones de los
dems.
3.- Dar ms informacin a los miembros del grupo piloto.
Es importante determinar y dar a conocer la relacin que tiene la
iniciativa de cambio con esas metas as como las prioridades de la
empresa para que vean dicha relacin.
4.- Mantener el entrenamiento vinculado a resultados comerciales.

No es tan importante el lugar del entrenamiento sino promover que este

deber traer resultados a corto plazo y que si se realiza de manera
ptima es probable de obtener mejores resultados.
5.- Investigar la percepcin de que algunos se obsesionan.
Tratar de que las tareas asignadas tengan el mismo grado de inters
para que sean ejecutadas cada una de ellas y en el tiempo programado
(sin detenerse en algunas de ellas por inters propio).
6.- Comprobar peridicamente la pertinencia.
Las metas iniciales de una iniciativa de cambio se orientan con
frecuencia a un problema. El equipo debe orientarse hacia aspiraciones
de ms largo plazo o de visin y es importante comprobar con
regularidad que sea clara la justificacin de esas aspiraciones para el
negocio.
2.- Justificacin del Cambio.
El xito depende de lo que se aprende y el que se ponga rpidamente en
prctica, antes que se olvide. Es necesario establecer el sistema para que los
gerentes generales pueden adoptar iniciativas de aprendizaje. Para tener xito
tenemos que crecer, permanecer a la delantera de los competidores y en
algunos casos ponernos al da. La nica manera de lograr eso es aprender ms
rpidamente y mejor.
3.- Para Que Estamos Haciendo Esto?
Preguntas para enfocar la transformacin.
Por qu es urgente el cambio?
Quin quiere que ocurra el cambio?
3.- Qu resultados queremos producir?
4.- Cmo cambiaremos nosotros?
5.- Quines tomaran parte?
6.- Dnde est nuestro apoyo?
7.- Que tengo que hacer yo personalmente?.
Propsito: Articular las razones del cambio.
Resumen: Una serie de preguntas para que el grupo piloto las discuta.
Tiempo: Varias horas. Darle tiempo a la gente para hablar del porqu de sus
respuestas a las preguntas sobre todo si hay desacuerdo.
4.- Un Toque Ligero y una Visin Dilatada.
Es importante bautizar a la iniciativa de tal manera que sea original y que sea
exactamente lo que busca la iniciativa de manera directa, breve y sencilla.
Por otra parte es importante que los lderes de lnea tengan algn control, que
inicien sus proyectos, que realmente desempeen el papel de liderazgo para
que tengan inters y se puedan obtener resultados comerciales a corto plazo.
La sutileza y la autenticidad son especialmente importantes en el trabajo con
organizaciones de aprendizaje, que necesitan que los lderes interioricen
nuevos estilos de conducta e interaccin personal. La rapidez con que se deben

desarrollar los proyectos es relativa pero en forma general se dice que lo ms

importante es la etapa de planeacin en la cual se prev cualquier cambio,
situacin emergente, etc. por lo que el tiempo se relaciona con lo anterior.
Cuando existe personal nuevo en un proyecto es importante dejar en claro que
su actitud debe ser siempre a estar predispuesto a cualquier situacin y que
las personas con ms experiencia y que ofrecen resistencia al cambio se den
cuenta que la nueva actitud es por el bien de todos.
Los recursos que se requieren para que funcionen los primeros esfuerzos son:
1.- Recursos de Facilitacin.- Conversiones informales entre personas
claves para impulsar proyectos.
2.- Recursos Financieros. Proveer el mnimo necesario para iniciar la
iniciativa y posteriormente que cada lder se las arregle como pueda.
3.- Recursos de Reconocimiento.- Los lderes fuertes debern insistir en
que se reconozcan los resultados de una iniciativa de cambio y se
recompensen en las evaluaciones de desempeo.
El tiempo que requiere el proyecto piloto es variable y lo que es importante es
el seguimiento desde el inicio hasta el final tanto en calidad de proveedores de
entrenamiento como en calidad de asesores personales.
Se debe comentar a la brevedad posible de la iniciativa con los altos ejecutivos
para la posible obtencin de apoyo corporativo.
El departamento de recursos humanos cuentan con personas que pueden
ayudar a facilitar y entrenar.
El movimiento de organizaciones que aprenden necesitan mejores relaciones
estratgicas con R.H., con calidad, liderazgo de procesos y finanzas. Si cada
uno de estos grupos se comprometiera a invertir determinada cantidad de
dinero, inspiracin y tiempo, el cambio profundo adquirira una especie de
espritu federativo.
5.- Estrategia de Piones de Pino.
El problema de esta estrategia es el de permanecer insignificantes, por debajo
de la lnea de visin. Se necesita fortaleza para preservar. En el cambio
organizacional los nuevos desarrollos tienen que extenderse silenciosamente al
principio para que puedan crecer cada uno sobre la base de los fracasos y los
xitos de los otros.
Las consideraciones a tomar para proyectos que prometen:
1.- Sentido de urgencia. Equipos de tamao pequeo a mediano con un
proyecto urgente son un ambiente ideal,
2.- Proyectos para los cuales ya existen habilidades comerciales necesarias.
Todas las destrezas de aprendizaje no pueden ayudar a un proyecto de
reingeniera si los miembros del equipo no estn capacitados para realizar el
trabajo necesario.
3.- Autoridad y Autonoma. Poner su esfuerzo donde haya probabilidad real de
que ser un factor decisivo.
4.- Proyectos con visibilidad o poder multiplicador en toda la organizacin.
Tratar de resolver problemas internos en la organizacin para que el trabajo
sea en equipo y que el alcance de este sea mayor.

6.- Aprender Cuanto Valemos. Ciclo de aprendizaje de tres etapas:

1.- Comprensin intelectual. No cerrarnos de la mente, es decir, no
tratar de imponer nuestras ideas sino por el contrario, tratar de aprender de la
dems gente que cuenta con otro tipo de conocimientos y experiencia.
Tambin es importante tratar de establecer un compromiso emocional.
2.- Compromiso Emocional. Desde el inicio del proyecto es importante
establecer este compromiso sin miedo de parecer dbil o blando dentro de la
organizacin. Tener una conciencia limpia de tal manera de no tomar ideas
ajenas ya que esto demuestra falta de competencia, es decir demostrar
respeto. Por otro lado es importante manejar la comunicacin a nivel
sentimiento, es decir, tratar de decirlo que realmente sentimos moderando la
forma de hacerlo para no agredir a la persona.
3.- Accin Sostenida. Se necesita encontrar la conexin entre la
pasin y las proposiciones de valor de nuestro negocio. Este modelo es una
serie de frmulas y procedimientos para hacer crecer el negocio e incrementar
la productividad; hacer que los aspectos financieros de nuestro trabajo sean
evidentes para cualquiera en la organizacin.
Con lo anterior se genera un ciclo que aumenta las posibilidades de xito ya
que estimula intelectualmente, se compromete emocionalmente y se cuenta
con energa para la accin. Como valor agregado es el valorar el trabajo y
realizarlo con gusto y nimo.
7. Administracin de Libro Abierto.
En esta administracin se empieza por capacitar en conocimientos financieros,
extendidos a todos los empleados. Todos los equipos interpretan los nmeros
que revelan las maneras de cmo su unidad realiza una utilidad. Comparar
costos y otros datos numricos sobre una base transfuncional permite a
individuos de distintas reas de la organizacin llegar a decisiones conjuntas.
En este sistema cada uno asume la responsabilidad de sus acciones y su paga
es proporcional pero no es econmica sino dndole un genuino inters en la
accin. Primero es posible que se dediquen a hacer que los nmeros resulten
favorables para su unidad, posteriormente considerar la rentabilidad de la
divisin, o de la organizacin y al fin la capacidad de esta para cuidar de sus
empleados y de la comunidad, como si ellos fueran los responsables por el
todo.
8.- Despus de Remediar la Crisis.
Cuando existen crisis laborales, lo nico que importa en ese momento es
resolver el problema sin realizar grandes reflexiones. Una vez que se resuelve,
es necesario tomar calma y poner en practica la siguiente dinmica:
Propsito: Este ejercicio tiene por objeto reflexionar en un grupo piloto para
prevenir crisis futuras.
Participantes: La totalidad del grupo trabajando en un problema.
1.- Qu sucesos estn ocurriendo en la realidad actual?.
2.- Qu patrones de conducta revelan estos sucesos?.
3.- Cul es la estructura sistmica en esta situacin?.
4.- Qu modelos mentales continan reforzando la estructura sistmica?.

5.- Cul es la visin que quiere crear?.

6.- Qu visin esta guiando su conducta?.
7.- Cul es entonces la visin de servicio que un observador podra deducir de
sus actos, aun cuando no lo haya escogido explcitamente?.
8.- Si tuviera Ud. una organizacin seriamente dirigida a crear su visin
deseada qu modelos mentales tendran que estar presentes?.
9.- Estructuras sistemas deseadas, patrones de conducta y sucesos: si Ud.
avanzara en su visin qu conductas podra ver?.
9.- El Mapa Histrico.
Propsito: Crear una comprensin compartida de las circunstancias y fuerzas
que llevaron a esta iniciativa de cambio.
Ambiente: Una o ms paredes cubiertas con una fila de hojas de papelgrafo
de dos hojas de altura y por lo menos de diez hojas de largo, de manera que se
pueda trazar una lnea cronolgica y leerla de izquierda a derecha.
Tiempo: Veinticinco minutos a varias horas.
Materiales: papelgrafo, marcadores, notas autoadhesivas.
1.- Cmo empez este problema o proyecto?.
2.- Cmo era al principio?.
3.- Que ocurri enseguida?, De quien fue la idea?, Cul era el propsito
que se persegua?.
Despus de este ejercicio los equipos tendrn un sentido mas agudo de su
propsito comn.
10.- Cuatro Futuros de una Iniciativa de Cambio.
Es importante contestar las siguientes preguntas:
1.- Qu esta tratando de realizar?.
2.- Cul es la fecha de vencimiento del plazo de que dispone?.
3.- Que nuevas destrezas y capacidades se necesitaran?.
4.- Cambiaran suficientes personas?.
5.- Hablaran los empleados abiertamente?.
Dependiendo de las respuestas se conocer el posible futuro del grupo y la
tendencia:
Suficientes personas No cambian a tiempo cambian a tiempo suficientes
personas
Suficientes personas Escenario 1 Escenario 2: hablan del problema Adelante a
todo vapor Bote Salvavidas
No hablan sobre ello Escenario 3: Escenario 4: suficientes personas Areas de
xito Ordenes y control autoritarios.
Lo ideal es situarse en el escenario 1.
11.- Practica de Pertinencia.
Los principios siguientes pueden ser valiosos para cualquier grupo piloto que
lleve a cabo conversaciones encaminadas a direcciones viables.
1.- Exponer en privado la justificacin del cambio antes de ir a la reunin del
grupo.
2.- Empezar las reuniones sin un orden del da preconcebido.
3.- Empezar con comprobaciones.

4.- Escoger un ambiente apropiado.

5.- Improvisar eternamente.
CAPITULO VI
CAPITULO VII
Temor y Ansiedad
Aprender a desprenderse y tomar conciencia de cmo nuestros actos crean
problemas en las estructuras de la organizacin. Es necesario tener la
capacidad adaptacin y la cultura del cambio, tomando en cuenta que uno de
los principales problemas cuando se realizan esto cambios en las
organizaciones, es la resistencia que se da entre el personal de la organizacin.
Esto se da cuando en las organizaciones se altera la armona que
convencionalmente s tenia, en las organizaciones es comn que no exista una
confianza para poder expresar las ideas de las personas por temor a una
represara o burla de los dems compaeros, por lo que siempre los
comentarios se dan fuera de la oficina y generalmente, no se le hace a la
persona indicada, es por esto que es necesario, una apertura hacia la discusin
de los problemas que concierne al trabajo, para que se pueda cumplir con esta
apertura es necesario desarrollar capacidades colectivas de aprendizaje, es
como baja el nivel de agua de una rio hasta que se desaparece la superficie
tranquila y salen a la luz las rocas que antes que estaban bajo el agua. Esto
nos permite conocer cuales son los defectos que se tienen como conjunto o
grupo de trabajo
ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE TEMOR Y ANSIEDAD
Es posible tener eficacia sobre el proceso limitante de temor y ansiedad en
varias formas:
Reducir el vaco de apertura acelerando el desarrollo de la seguridad y la
capacidad
de
apertura.
Debilitar las consecuencias de un vaco de apertura una vez que ste se
presenta.
Existen algunas estrategias para reducir el temor y la ansiedad.
Empezar en pequeo e ir tomando impulsos antes de afrontar cuestiones
difciles.
Como lo observa Jennifer Kemeny de Innovation Associates el simple anuncio
que vamos a llegar al fondo de los peores abusos que estn cometiendo aqu
puede aumentar el temor y la ansiedad y por tanto dificultar ms an
entenderse con las cuestiones en la prctica. Hay personas que se les dificulta
hacerles frente por vergenza, y se sienten amenazados porque si hacen algn
comentario puede que supuesto este en juego. Es mucho ms eficaz dar pasos
incrementales en tendindose con los pequeos temores y ansiedad y
construyendo poco a poco la capacidad de poder afrontar los grandes. Se
utilizan tcnicas de reflexin y averiguacin para poder explicar las cosas
sencillas, como diferencias en la interpretacin de los comentarios que se
hagan, esto puede ayudar a la larga a los empleados de obtener la capacidad
de afrontar algo realmente como las causas del pobre desempeo en una
forma que los haga sentir seguros de la franqueza de sus comentarios.

Evitar ataques frontales. No se puede ordenar no exhortar al miedo para que

desaparezca ni se puede mandar que aparezca la seguridad.
La nica manera de obtener la seguridad psicolgica es crear un ambiente
propicio para ella, en el cual los empleados gradualmente vayan sintiendo ms
confianza recproca, esto para poder crear este ambiente se necesita tiempo y
dedicacin, lo cual puede ser una razn de que el temor y la ansiedad sean tan
comunes en las organizaciones.
Lo esencial en cualquier proceso de aprendizaje es la confianza pero no se
puede crear directamente, solo se pueden crear las condiciones que llevan a
ella.
Dar ejemplos de apertura. Es importante que los lderes de las organizaciones
puedan dar ejemplo de esta apertura mostrando que la vulnerabilidad es un
elemento muy importante del liderazgo. Un lder de un equipo en un proyecto
de varios aos comenta se necesitaron ocho meses para que los jefes pudieran
aprender a dejar de ser jefes, queriendo decir con esto que deben saber
reconocer cuando se equivocan y reflexionar su actitud, sabiendo escuchar a
sus subalternos, siendo que esto tienen conocimiento de sus actividades y
pueden aportar una solucin a los problemas que se presentan.
Aprender a ver la diversidad como un activo. Es importante que en las
reuniones se respete los diferentes puntos de vista, destrezas y estilos de
aportar sus puntos de vista, siendo que existen diferentes formas de expresar
lo que uno piensa, esto permite que se escuchen ambos puntos de vista y se
considere el comentario sin darle importancia a la forma en la que se realiz
Aprovechar las interrupciones como oportunidades de aprender. Para un lder
de talento, una interrupcin imprevista del trabajo ofrece al lder la oportunidad
de demostrar verdadera confianza. Esto da como resultado que los
trabajadores o empleados tengan la confianza de decir cuando una mquina ha
sido averiada y compartir la responsabilidad de la solucin, ya que al no ser
sancionados por esta avera esto da por resultado un ambiente de confianza y
un compromiso en el trabajo. El trabajador hablara con franqueza al explicar el
porque de este problema dando una pronta solucin.
Hacer todo lo posible para que la participacin en grupos pilotos e iniciativa de
cambio sea voluntaria. El sentido de seguridad y confianza se basa en la
percepcin de que hay libertad de eleccin, an cuando esto pueda parecer
que retarda un proceso de cambio a corto plazo. Es bueno que los lderes
puedan impulsar la participacin de los empleados no utilizando la fuerza, ya
que esto puede ocasionar que se sientan obligados a asistir a estas reuniones
trayendo como consecuencia poca participacin.
Recordar que las destrezas son importantes. Haga todo lo posible por ayudar a
los empleados a desarrollar mejores destrezas de apertura y averiguacin.
Necesitan enseanza y apoyo apara desarrollar consciencia de sus propios
actos y de la manera que estos son vistos.
Como jefe, trabajar por desarrollar un marco terico comn en torno a visin y
realidad. Haga saber a los empleados que usted reconoce el vaco entre donde

queremos estar y donde estamos. Haga saber a los empleados que usted
espera progreso continuo pero que sabe que habr tropiezos en el camino.
Consulte con ellos del como juzgar del xito y el fracaso y cuando buscar
pruebas del xito. Con actuar en forma contraproducente.
Cuando existen temores y ansiedad los ejecutivos tienden a presionar a sus
empleados, dicindoles que sera malo que no hiciramos nada. Algunos jefes
para sacar a la superficie todas nuestras cuestiones que no se puedan discutir,
hasta pueden exigir que los empleados ofrezcan voluntariamente informacin
sobre sus sentimientos escondidos y sus pasados errores. O puede insistir en
afrontar resueltamente las cuestiones difciles, como diversidad, dao
ambiental o costos legales.
Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad son
reacciones naturales a los precario de una situacin de aprendizaje. Es
importante que los empleados puedan aprender en forma voluntaria,
descubrieron las cosas en medida en que se avanza. Otra forma es que los
lderes creen un ambiente en el cual los empleados se sientan parte de la
organizacin. Los ejecutivos pueden desempear papeles importantes de
asesores para los lderes de lnea que tratan de entender las necesidades de
seguridad y estar luchando por equilibrar las urgentes necesidades de negocios
con el tiempo que se necesita pata crear capacidad de apertura.
SELLOS GRISES
Es importante que en todos los negocios la gente que ha tenido experiencia, ha
afrontado situaciones en las cuales los resentimientos o rencores a sus jefes
han repercutido a su desempeo laboral, a estos se les conoce como sellos
grises. Generalmente en las juntas se busca un culpable y nadie reconoce los
errores, muchas veces los empleados culpan a sus compaeros y esto es causa
de generar un resentimiento en esta persona, cuando estos no son
solucionados lo ms pronto posible van creando en la persona un sello gris, y
as en muchas otras ocasiones puede pasar la misma situacin, trayendo como
consecuencia que pueda desquitarse con la gente que no tiene culpa, lo
recomendable es poder solucin a estos problemas en el instante en que se
presentan y los grupos de trabajo buscar la solucin del problema no dando
tanta importancia al responsable.
CONTROL UNILATERAL
Muchos individuos cuando sienten temor y ansiedad, su primer principio es
asumir el control unilateral, es decir, hacer lo que sea necesario para
encargarse de la conversacin, para hacer que la amenaza desaparezca.
Control unilateral es contraproducente; bloque la apertura. Pero uno no puede
lograr que los empleados dejen esa conducta predicndoles. Ellos (y ustedes)
tienen que estar genuinamente interesados en cambiar este comportamiento y
las normas de grupo que lo sostienen.
CUANDO LO BUENOS HACEN COSAS ESPANTOSAS
Por lo menos en media docena de compaas he visto la misma atencin. Los
ejecutivos de mayor jerarqua en la organizacin buscan siempre estar como

los lderes de alto nivel en la organizacin. Si habla de cualquier cambio

importante o le presentan malas noticias se lanza a una diatriba o los humilla
delante del pblico. Como no le penden hablar directamente, intrigan, lo
adulan y manipulan las situacin para que el jefe haga lo que ellos quieren,
comnmente conocida como gerencia hacia arriba.
No existe franqueza ante los supervisores por miedo a una humillacin o a un
despido, no se le comentan sus errores aunque estos san perjudiciales para la
empresa. Esto trae como consecuencia la intimidacin al personal y destruye
las aptitudes de los empleados. Las compaas que tienen este problema no se
lo pueden permitir por tres razones; la primera, las actitudes de que es una
conducta aceptable en el lugar de trabajo estn cambiando. Los mejores
directivos y empleados encontraran otras cosas que hacer en lugar de seguir
trabajando en una situacin humillante. Segunda, las organizaciones que
anulan a la gen las cosas tal como son y la actitud sea treceptiva. Debe existir
una apertura al dilogo que se profundice gradualmente hasta expresar los
puntos importantes del dilogo. No existe una metodologa para esto, o ms
difcil es que haya confianza y empata para el dilogo un buen consejero que
la gue.
Supuestos que definen una visin de la realidad:
La realidad tiene que desenvolverse. Para poder hacer que exista una apertura
es conveniente que sean realizadas por personal externo de la empresa.
Todo tiene primaca. El todo debe de considerar lo ms importante para el
individuo de la organizacin no buscar cuales son los departamentos ms
importantes.
Los seres humanos estn dispuestos buscar significado en la vida. Buscar
siempre la autenticidad y la transparencia de nosotros mismos, para sentir la
seguridad que nosotros mismos somos.
La realidad que se desenvuelve no es controlable pero si dirigible. Es
importante que el consultor no busque esta situacin sino ms bien manejar
las discusiones y dirigirlas, para que los empleados sientan la confianza de
expresar lo que sienten.
La jerarqua es simblicamente importante. Buscar que el cambio perme a los
niveles inferiores para que de legitimidad a esta conducta.
La gente tiene integridad. Buscar y manejar de hacer ver a las personas de su
comportamiento y que vaya de acuerdo con los valores que profesan.
UN LUGAR SEGURO PARA NO SABER
"La pequea hora sagrada".
La franqueza de reconocer que no siempre se conoce todo es parte
fundamental del crecimiento de los individuos. Para poder aprender es preciso
saber cunto no se sabe por ejemplo, cuando los estudiantes vienen a verme
yo tengo la esperanza y creo saber algo que me permitan ayudarles pero
tambin supongo que tengo mucho que aprender acerca de la experiencia de
ellos y acerca de cmo les puedo ayudar.
El recurrir a otra persona para poder discutir diversos temas es parte
importante para seguir creciendo en el conocimiento y establecer tiempo para

esto es fundamental. Un buen empleado es el que sigue aprendiendo de los

nuevos retos y no el que ya sabe como hacer todo perfectamente.
La franqueza para exponer los distintos puntos es lo ms importante en este
tipo de grupos y dar la critica en el momento adecuado, el reconocer que uno
puede tener un concepto o actitud equivocado cuando se hace mencin,
cultiva y engrandece.
Este tipo de actividades sirve de forma paralelo a la organizacin y sentirse
parte de la misma, adems apoyado y seguro de s mismo.
MODOS HEROICOS
Existen modos heroicos que determinan la manera virtual en que las personas
luchan por lograr integracin e integridad, haciendo frente a la ansiedad y
tratando de llegar hasta el prjimo. Desde muy temprana edad se valen del
hroe que todos llevan en el interior para enfrentarse al dolor y el conflicto que
son parte de la condicin humana.
El sobreviviente (acepto y aguante)
Es la persona que aguanta todo el sufrimiento por no exponentes a los dems,
desva cualquier pltica que le cause dolor y cuando se siente en esta situacin
de peligro abandona vnculos emocionales y tiende a cerrarse por temor de ser
lastimada.
El remediador.
En toda situacin los remediadores dicen: " Yo lo har". Resuelven problemas,
restablecen la armona y todo lo arreglan. Son reformadores y visionarios
orientados a las metas; son el tipo de personas que tiene el ojo el premio.
Proveen de energa, conceptos y la fuerza pura para salvar barreras. En sus
mejores momentos hacen frente y resuelven problemas que para los dems
parecan imposibles.
Hacen sentir a la gente segura y protegida. Pero cuando descienden a la zona
de sombras, su poder desciende tambin, de vencer obstculos, a obligar a las
personas a resolverlos y ofenderlas. Tal vez insisten tanto en realizar sus
propios deseos que pierde de vista los intereses, sentimientos y armona de los
dems.
El protector.
No me voy a quedar mano sobre mano presencindole sufrimiento y fingiendo
que no existe. Uno de sus mejores dones es el identificar el rea de dolor
dentro de si mismos y de otros, de tener empata.
APRENDER A ESCUCHAR Y VER ESTOS SISTEMAS.
Para ver estas estructuras ms claramente es necesario salirnos de la pompa
del jabn de la vida diaria. Los papeles y posturas que asumimos sin pensarlo,
simplemente porque es lo que se espera que hagamos para seguir marchando.
Es necesario ver nuestro comportamiento desde otro punto de vista, y as
darnos cuenta, de que es lo que estamos haciendo por inercia, al identificarlo
debemos de tener la capacidad y la apertura necesaria para poder cambiarlo.
Asisten a cortos talleres de trabajo y se regresa muy confiado de poder poner
en prctica las ideas; pero en campos complejos como ste, la confianza es
seal de que no han aprendido. Cuando ha habido aprendizaje, el individuo

acta en forma ms insegura. Su actitud, muchas veces no expresada en

palabras, lleva esta idea: " Algo se ha sacudido en la manera de cmo yo vero
el mundo".
DESATAR LOS NUDOS DE SU "FAMILIA DE ORIGEN"
La teora familiar de origen postula que muchos problemas crnicos de la
conducta humana tienen sus races en los patrones de relaciones familiares, y
va a sugerir que uno puede cambiar esa conducta, como adulto, reviviendo y
dando nueva forma a alguna de tales relaciones en forma cuidadosamente
diseadas. Por ejemplo si uno aclara cuestiones de autoridad con sus padres,
sus propios problemas de autoridad pueden desaparecer.
La forma de patrones de conducta va pasando a las sucesivas generaciones y
pueden intensificarse en cada paso. Los sentimientos que uno experimenta y
las conductas que observa automticamente hoy pueden ser muy inapropiadas
para las circunstancias actuales.
Es importante tener una reflexin que nos lleve a recordar cuales son los nudos
familiares que afectan nuestra conducta en el trabajo, ya identificado estos
patrones es necesario explorar el origen para adquirir la capacidad de efectuar
en las relaciones actuales. El propsito es cambiarlo a nosotros, no a los
dems.
Cambiar los patrones de acuerdo a la informacin obtenida en los pasos
anteriores, reflexionar sobre ello y usarla para modificar la conducta en el
trabajo.
Se cree que uno mismo puede explorar los nudos de la familia de origen,
siempre que tenga en cuenta que esta experimentando.
MS ALLA DE LOS GANADORES Y PERDEDORES
Cuando el marginar a las personas por su fsico o nacionalidad es muy comn
en las empresas, tiende a dar privilegios a algunos departamentos y provoca la
incorformidad en los dems departamentos. Cuando se siente esta dicha
marginacin, o si sta surgiendo por la apertura de su iniciativa de cambio,
probablemente se ver llevado a establecer maneras de hacerle frente. Hay
dos formas principales de enfocar este problema:
La escuela de la equidad, con races en el movimiento de los derechos civiles,
se preocupa por situacin de los grupos especficos, busca equidad, justicia,
igualdad de oportunidades y la distribucin equitativa de los recursos. Su
propsito es dar a todos, por desaventajados que sean, acceso equivalente a
las mismas oportunidades de todos los dems.
La escuela de "resultados comerciales", se concentra en el impacto de los
cambios estructurales y culturales puedan tener sobre la vida econmica de
una organizacin. Estas personas piensan en el fondo: " Acjanse las
diferencias entre las personas y as se podrn resolver los problemas de la
organizacin.
Hasta ahora ninguno de los dos campos ha podido producir resultados
sostenibles. En realidad, a menudo lo que han hecho es esconder el problema o
inflamar la resistencia, con gran costo para las compaas. Porqu? Porque
estas prcticas se basan en modificar la conducta y solo la conducta.

El racismo y otros "ismos" no desaparecern por completo porque la

mentalidad que los cre es probablemente parte de la psiquis humana.
TRABAJANDO CON LA TENSIN
Las destrezas y prcticas del aprendizaje organizacional da a la gente una serie
de tcnicas sin precedentes para entenderse con la diversidad.
Infortunadamente el vnculo con la diversidad y aprendizaje no se realizan con
suficiente frecuencia. La diversidad nos solo radica en la raza y en el sexo,
como muchos empleados as lo piensan. La idea de que la diversidad era
distinta de igualdad de oportunidad o accin afirmativa fue difcil de entender
para
algunas
personas.
Por otra parte, los lderes de iniciativa de aprendizaje y cambio, aun cuando
hayan sido muchas las cuestiones difciles que han sacado a la superficie, con
frecuencia parecen parar en seco cuando se ven ante la cuestin de diversidad.
PONERLO EN PRCTICA.
Qu podemos hacer entonces para organizar nuestros grupos pilotos y
proyectos de aprendizaje a fin de ayudar a los empleados a resistir la voz
hipntica de la cultura que les susurra " T no eres parte de una elite y no
puedes lograr lo que quieres ".
Es posible que usted ya ste haciendo la mayor parte de los que necesita
hacer. Las disciplinas de aprendizaje, como maestra persona, modelos
mentales, pensamientos sistmicos y visin compartida son la misma cosa que
le permiten afrontar la dinmica de la diversidad.
CAPITULO VIII. Evaluacin y medicin
El reto.
La mayora de los directivos innovadores creen tcticamente en la teora de "
una mejor trampa de ratones ", la cual sugiere que si una prctica innovadora
produce resultados prcticos, ser vista como de xito y " todo el mundo
acudir a su puerta".
Ciertamente si las prcticas innovadoras nunca producen beneficios prcticos,
no se ve por qu se difunde tanto. En efecto, el mejoramiento en los resultados
comerciales y el aumento de la credibilidad son bsicos procesos de
crecimientos reforzados del cambio profundo. El problema se presenta por que
hay otros proceso limtrofes que impiden que operen esta fuente de
crecimiento.
Un proceso que limita especialmente retador comprende problemas bsicos de
medicin y evaluacin: Cmo juzga uno solo algo nuevo est funcionando?
Las expectativas, lo mismo que la observacin, influyen en la evaluacin.
Considrese la innovacin de un equipo de desarrollo de nuevos productos que
si tuvo xito fue el desarrollo de una norma segn la cual los ingenieros habla
francamente de los problemas que no saba cmo resolver, documentando
dichos problemas en el sistema de computadores de la compaa.
Esta innovacin economiza grandes cantidades de dinero y de tiempo, aun
cuando produjo altos niveles de visibles " cambios en ingeniera ", lo cual les
hizo creer a las personas de afuera que el equipo haba perdido el control. Lo
que pasaba era que sus problemas, siendo ahora ms evidentes para el

pblico, provocan juicios desfavorables para la compaa. Estos juicios

negativos sobre el equipo ya haban calado micho en el resto de la empresa
cuando el proyecto de completo. Es importante recordar que en el sistema de
medir el xito ha evolucionado en el transcurso de muchos con el transcurso
de muchos aos.
DINAMICA DE LA EVOLUCIN Y MEDICIN
Dos procesos limitantes operar en este reto, uno principalmente dentro del
equipo piloto el otro en la organizacin general. Ambos se refieren a la
evaluacin
de
resultados
comerciales.
Poco despus de iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en
los resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde
unos pocos meses hasta aos.
ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE EVALUACIN Y MEDICIN
Las estrategias ms eficaces para este reto giran en torno cambios importantes
en los lmites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas
tradicionales de tiempo, a cambio en las medicinas tradicionales, o a la
creacin de capacidades de evaluacin en los equipos innovadores para juzgar
mejor de su propio progresa e informar mejor ye informan mejor acerca de l
para que puedan juzgan mejor de sus propio progreso e informar mejor acerca
de l a los de fuera del equipo.
Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo. No juzgar el
xito final o el fracaso de sus esfuerzos basndose en los progresos resultados.
Desarrollar nuevas capacidades en cuestin de disciplina, de prctica
constante con tcnicas o mtodos especiales en los cursos de los aos.
Asociarse con lderes ejecutivos para evaluar los procesos de evaluacin. Como
anota Edwing Baker, antiguo director de estrategias de calidad para la Ford, las
medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las
iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una
forma en que impide la innovacin futura. Si los costos son ms altos o las
quejas que los clientes han aumentado, o los ndices de productividad han
bajado, las directivas de la empresas llegan inmediatamente a la conclusin de
que el rendimiento del equipo no es satisfactorio.
Puesto que a la mayora de las corporaciones tienen mtodos anlogos, y por
tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeo, es muy importante
obtener la colaboracin de muchas organizaciones entorno a evaluar la
evaluacin.
Aprender a reconocer el progreso a medida que va ocurriendo. Una de las tares
ms importantes para cualquier lder de cambio es ayudar a los empleados a
sentir que realmente estn progresando. Hay varios pasos iniciales para ayudar
a los empleados a medir el progreso:
- Establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a
medida que va avanzando.
- Vigilar reacciones que no se esperaban, con frecuencia las realizaciones
ms importantes ni se haban previsto ni se aprecian cuando ocurren.

Llevar relacin escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo

en el punto de vista de la gente.

Hacer de la evaluacin y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una

prioridad entre los partidarios del cambio. Aprender a evaluar las
consecuencias de la iniciativa del cambio es un territorio nuevo y complejo, a
menudo no atendido por los lderes de esas iniciativas. La clave est en poner
la medicin y la evaluacin al servicio de los que aprenden, en lugar de que la
teman como un instrumento de evaluacin.
Crear nuevas capacidades de evaluacin para aprender un territorio complejo
pero hay maneras de empezar. Iniciar desde el principio conversaciones sobre
los criterios del xito y el fracaso. Cunto tiempo se debe de esperar antes de
ver resultados?
Cmo sabr su equipo si ha ganado o perdido?
Vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los
nmeros. Recordar a todos que no toda evaluacin ser agradable ni indicar
progreso. En toda innovacin se comenten errores y habr muchos fracasos.
No fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la
rapidez del progreso, no hay que criticarlo ni desterrarlo ni considerarlo
desleal.
Mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para
conciliarlas. Aguas arriba de las mediciones.
La disputa suba hasta los lderes ejecutivos de la compaa, quienes con
frecuencia respaldaban a los contadores empeados en reducir los gastos. Al
final sin embargo, las compaas abandonan innecesariamente mercados y
tecnologas vitales, a cambio de lo cual esperaban que subiera la rentabilidad,
pero no suba.
Una forma de poder ayudar a los fabricantes a aclarar la confusin de los
contadores estaban Reducir costos no significa reducir trabajo? Si reducimos
demasiados
costos
ya
no
quedara
nada
que
hacer.
Los estilos Japoneses de administracin y el movimiento de calidad. Decan que
si el trabajo se gua por la calidad, los costos cuidarn de si mismos. Las
condiciones econmicas de costos no provenan de jornales ms bajos ni de
inventarios ms reducidos, si no de la manera como organizaban el trabajo. Los
sistemas de produccin y de manufactura de Toyota les facilitaba a los
trabajadores identificar y corregir los errores a medida que se cometan y toda
la compaa confiaba en el talento de los trabajadores para resolver problemas
y efectuar mejoras.

CAPITULO IX.- VERDADEROS CREYENTES E INCRDULOS.

1.- El Reto.
Hace varios aos un equipo de produccin en una refinera de petrleo en
Estados Unidos reorient las operaciones en torno al aprendizaje continuo. El
resultado fue una serie de reformas autogeneradas, entre ellas un nuevo
sistema de mantenimiento del equipo de trabajo. Jonh, lder de la iniciativa con
tan solo 30 aos de edad, se dedic a dictar conferencias dentro de la refinera
y fuera de ella, para dar a conocer el xito de sus resultados y convencer a
todo
mundo.
Su proyecto no fue del todo bien visto, y Jonh cambia de actitud y enfoque
hacia los nuevos proyectos. El ahora se dedica a buscar las necesidades de
otras
refineras
y
se
la
vive
viajando
por
todo
el
mundo.
Haciendo alusin al caso, en el libro The True Believer ( Harper & Row,
1963 ), el autor Hoffer analiza que muchos de los lderes ms comprometidos
andan por el borde del fanatismo, y muchos ms son vistos den esa forma.
Cuanto ms tiempo dediquen los miembros de un grupo piloto a tratarse slo
unos con otros y cuanto ms desarrollen sus propias maneras de operar, tanto
ms se aslan y se distancian del resto de la organizacin. La dinmica de uno
y otro lado refuerza ese aislamiento y abre ms la brecha. Ellos son los que
tienen la razn, los dems estn equivocados. Si el grupo piloto tropieza, eso
se ve como prueba de que ha sido engaado por algn embeleco de la
administracin. Sin contina ganando impulso, su xito se ve como una crtica
implcita a las maneras aceptadas de trabajar. De cualquier forma se
convierten en extraos en una tierra extraa. Por su parte los del grupo
piloto se sienten como si hubieran sido rechazados por la organizacin general,
menospreciados e incomprendidos. Como en el caso de Saturn y Nummi
( asociacin Toyota dentro de GM ) o el grupo de computadoras personales
dentro de IBM Lockheed ( taller clandestino ). Muchas veces el celo y el
aislamiento son las consecuencias de la iniciativa al cambio. Cuanto ms
profundos y eficaces sean los cambios de un grupo piloto, tanto ms fcilmente
entra
ste
en
conflicto
con
la
organizacin.
Dinmica de los Verdaderos Creyentes e incrdulos
En este reto entran en juego e interactan varios procesos de equilibrio. Como
en el reto de evaluacin y medicin, estos procesos se presentan cuando el
grupo piloto interacta con la organizacin general. All se refieren a un
creciente distanciamiento que se puede desarrollar entre el grupo piloto y la
organizacin general, desarrollando cada punto de vista distintos.
Existen gran variedad de fuerzas que se encuentran en juego, que tienen que
considerarse al desarrollar estrategias de alto poder.
Amenazas percibidas por los que no hacen parte del equipo.- Nuevas
conductas, nuevas prcticas de negocios y mejores resultados comerciales.
El vaco de participacin o Estn actuando como si fuera un culto.- Las
crticas al grupo piloto tambin se pueden ver como solicitudes de mejor
comprensin.

Ellos no nos comprenden.- La gente tiende a interpretar la informacin que

recibe a la luz de sus habituales modelos mentales.
Nosotros lo estamos haciendo bien.- Presiones para retraerse y
desconectarse.
La trampa de la mentalidad de sitio.- El equipo se siente menos preciado e
incomprendido.
Estrategia para el reto de Verdaderos Creyentes e incrdulos
Buscar eficacia en medio de las complejas fuerzas que desata este reto no es
fcil. Requiere comprensin de los diversos marcos cronolgicos en que se
desarrollan y de las maneras como se pueden mitigar los respectivos procesos
de equilibrio.
Convertirse en Biculturales.- los lderes locales ms eficientes parecen ser los
que saben vivir en dos mundos: el de su subcultura innovadora y el de la
cultura
de
la
corriente
central
de
la
organizacin.
Ser mentor.- muchos lderes de lnea, cierran los ojos a los problemas del
sistema inmunolgico organizacional.
Crear capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema desde
el principio
Cultivar apertura reflexiva
Respetar las inhibiciones ajenas sobre cambio personal
No hay necesidad de convencer a nadie.
Emplear el lenguaje a conciencia
Sentar una base de valores trascendentales.
2.- Cmo Preparar el terreno para un cambio de la cultura organizacional.
Los que tratan de cambiar las organizaciones suelen tropezar con actitudes al
parecer incambiables. Crear una cultura nueva no es posible. Se necesita
proponer nuevos valores, nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas
conductas, es decir, preparar el terreno para implementar una evolucin en la
cultura.
Una cultura
Para contribuir a la comprensin de la evolucin cultural, se muestran los
siguientes pasos:
Aclarar el propsito.- Para qu cambiar la cultura?. Buscar una razn
justificada.
Reunir a un grupo de Estudiantes culturales.- Los supuestos culturales no se
detectan por medios de investigacin individual, encuestas, cuestionarios o
entrevistas. Los que tienen cultura son los grupos, no los individuos.
Artefactos: Lista de lo Visible.- Seales del modo de vivir de la organizacin.
Todos pueden convenir que existen, aunque no estn de acuerdo en ello.
Los Valores adoptados: Su justificacin.- tratar de establecer el
razonamiento en que se sustentan los artefactos. Qu llev al personal de la
organizacin a hacer las cosas as ?

Supuestos Culturales: Fuentes de significado y Contradiccin.- Con una lista

de artefactos y otra de valores adoptados, se inician los supuestos
incorporados
en
la
cultura.
Sealar
las
inconsecuencias.
Limitar el Diagnstico Cultural.- tratar de obtener una comprensin colectiva de
las contradicciones de la cultura.
Intervencin Formal.- Iniciacin del Cambio Cultural.- Qu resultados y
nuevas maneras de trabajar quiere usted crear?
3.- Compromiso Contagioso.
Es interesante pensar que el mecanismo de difusin por ejemplo, del virus de
la gripe gobierne tambin en las organizaciones, la diseminacin de las ideas.
Este mecanismo es ms eficaz cuando se usa en intervenciones de grupo. Los
equipos hablan sobre sus supuestos con respecto al cambio organizacional y se
comprometen con una estrategia.
4.- Tcticas Herejes.
El propsito de un hereje no debe ser imponer una verdad contraria sino abrir
las mentes a nuevas posibilidades. Ser eficiente significa evitar actos o
lenguaje de tal forma que se aisle de la corriente principal de la compaa.
Una herramienta poderosa que poseen los herejes es el acto reversible.
Una vez que se ejecuta ese acto, no se puede volver atrs.
5.- Peligros de los ideales compartidos.
En el fondo del cambio organizacional hay una tremenda paradoja. Por una
parte, no podemos producir un cambio sin tener una imagen de lo que
buscamos, de nuestras aspiraciones. Al dedicarnos a una imagen abstracta de
nuestras aspiraciones, corremos el riesgo de perder contacto con las
oportunidades reales de alcanzar lo que se quiere.
Las caras de la locura.- locura, es un fenmeno comn, no slo en las
corporaciones sino tambin en los gobiernos y en la conducta individual. Es tan
comn y tan importante como una fuerza en los asuntos humanos.
Memoria, Idolatra... y pensamiento.- Idolatra es la percepcin de la memoria
como pensamiento. Los individuos con frecuencia no reconocen la manera
como ellos mismos contribuyen a crear dolos fcilmente observables con su
propia conducta y la conducta de los que los rodean.
Certeza, Quietud... y Movimiento.- el problema general se puede remediar con
conciencia del movimiento del cambio, mediante la Reflexin de accin.
Incluye
ver
las
cosas
desde
otro
punto
de
vista.
Juicio, Violencia... e inclusin.- un problema final del pensamiento se relaciona
con el juicio. Defendemos nuestras interpretaciones buscando pruebas de que
tenemos razn y no haciendo caso de las pruebas de que estamos
equivocados.

CAPTULO X.- GOBIERNO ORGANIZACIONAL.

1.- El Reto.
El mundo de los negocios est rodeado por corrientes cruzadas relativas a la
filosofa y prctica de cmo se han de gobernar. Las corporaciones industriales
tradicionales concentraban el poder en la alta administracin, sin embargo
muchas empresas han ejecutado cambios radicales en sus sistemas de
gobierno.
Dinmica del reto de gobierno.- el reto de gobierno organizacional se presenta
en tres procesos limitantes impulsados por otras tantas limitaciones
subyacentes. El reto suele presentarse primero a los grupos pilotos en la forma
de choques por su autonoma. Al desarrollar tales grupos capacidades de
aprendizaje, adquieren confianza, sentido de poder y mayor capacidad de
autogobierno.
Estrategias para el reto de Gobierno Organizacional.- se requiere de dos
series de estrategias. Una es para el grupo piloto de la iniciativa de cambio que
trabaja en la actual estructura de gobierno. Para ste la eficacia consiste en
aumentar sus capacidades, para su gobernarse a s mismo, para manejar la
interdependencia y para hacer frente a posibles choque de poder que puedan
surgir de las estructuras formales de gobierno. La otra serie de estrategias, es
para los lderes ejecutivos que pueden iniciar el rediseo del gobierno.
Estrategias para el grupo piloto.- se enfrentan a la resistencia de las empresas
que muchas veces creen que la nica manera de salir adelante es proponer un
rediseo total de la estructura de gobierno. Entre otras estrategias, estn las
siguientes:
Atender a las Fronteras, y cuando se crucen, tener un fin
estratgico. Exponer la justificacin del cambio en funcin de resultados
comerciales.
Adoptar las prioridades de los lderes ejecutivos como parte del
pensamiento creativo de su equipo. Experimentar con equipos
transfucionales a travs de las fronteras si se puede lograr que la jerarqua
patrocine.
Estrategias para los lderes ejecutivos.
- Empezar por el principio: con ideas de gobierno.
- Implantar con mucho juicio las nuevas reglas.
- No subestimar el poder de cambios pequeos en situaciones complejas,
si son los cambios Correctos.
- Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.
2.- Comunidad de Compaas.
Sinergia verdaderamente increble entre organizaciones, que dan como
resultado un sistema de gobierno organizacional que no se limita a permitirnos
crecer y prosperar, sino que tambin nos permite dar a los empleados
oportunidades y cuidar de ellos.
3.- Interdependencia en la Shell.
La compaa Shell Oil pas por uno de los cambios ms grandes y abruptos de
que se tenga noticia, de administracin centralizada a descentralizada. La
estructura de gobierno en la compaa dependen de la autoridad.

Paso a la Independencia.- el poder qued en manos de entidades

independientes con responsabilidad por prdidas y ganancias.
Completando el ciclo de interdependencia.- el mejor rendimiento
comercial provendra de un control ms rgido e instrucciones de arriba abajo.
Result que el rendimiento de Shell Oil floreci ms all de todas las
expectativas en los aos que siguieron al cambio de estilo de gobierno.
4.-

De

Control

Claridad.

Cuando hay perfecta claridad de metas, reglas y expectativas, incluso la

responsabilidad de los gerentes por el rendimiento de sus subalternos, el
aprendizaje
es
virtualmente
automtico.
5.-

Visa

Internacional.

Una red de agentes independientes.- el producto de Visa es coordinacin:

armona de los esfuerzos de centenares de instituciones que son miembros, sin
que
ninguna
tenga
la
responsabilidad
nica.
Visa
concede
mucha
autonoma
a
los
bancos
miembros.
Una
estructura
federativa
con
frenos
y
cortapisas.
Equilibrio
entre
cooperacin.
Innovaciones
no
planeadas.
Conducta
de
polica.
Poder
del
usuario
final.
Jerarqua
flexible.
6.-

Accionistas

que

aprenden...

Accionistas: influencias por investigacin.- si se es accionista a largo plazo, su

contribucin ms valiosa es cuestionar los supuestos de los lderes
corporativos.
La
junta
directiva:
crear
su
propio
legado.
Gerentes
financieros:
dar
informacin
sobre
capital
humano.
Lderes
ejecutivos:
dar
ejemplo
con
su
propia
inversin.
Todos
nosotros:
fomentar
empleados
accionistas.
7.-

Debida

diligencia

cultural.

Identidad.- Cmo influir en la nueva entidad la cultura de cada grupo ?

Control.
La
cultura
de
cul
de
los
grupos
dominar
?
Accin .- Cul es el destino de la nueva organizacin ?
8.-

Rediseo

de

un

avin

en

pleno

vuelo.

Un proceso de rediseo.- estos cambios generalmente hay que realizarlos

mientras la organizacin continua cumpliendo sus compromisos con sus
clientes y las expectativas de los inversionistas. El negocio no se puede

detener mientras se redisea. Existen otros factores adicionales a considerar:

Aspiraciones
Responsabilidad
Recursos
y
Competencias
Mediciones
Fronteras
permeables
CAPITULO

por

los
de

toma
y
e
y

orientaciones

compartidas
resultados
decisiones
destrezas
incentivos
mltiples
XI

Difusin
Una de las quejas ms frecuentes que con mayor frecuencia se oye a los
directores ejecutivos es la dificultad de lograr que la organizacin aprenda de
sus propios miembros. En las compaas norteamericanas hay muchos
ejemplos de talleres informales , pequeos equipos dinmicos, medio aislados
que producen verdaderos avances decisivos en desarrollo de productos o
diseo de procesos, pero son menos las compaias que hayan tomado esos
mtodos y herramientas inventados por tales grupos y les hayan dado amplia
difusin
en
la
compaa.
Los sntomas del reto de difusin van ms all de los fracasos de los sistemas
de informacin en la administracin del conocimiento. Incluyen el aislamiento,
competitividad y desconfianza que experimentan unos grupos de trabajo
respecto a otro especialmente la actitud desconsolada de los miembros de
grupos pilotos que se sienten , menospreciados, incomprendidos y ofendidos
por
que
los
dems
no
se
interesan
en
las
realizaciones.
Existen una serie de problemas que se presentan entre los grupos de trabajo
de
una
compaa
y
son:
Volvemos a inventar la rueda. Se presenta cuando un equipo de trabajo se
enfrenta al problema de saber de que su trabajo ya haba sido desarrollado
antes
sin
xito
alguno
y
nadie
se
los
haba
informado.
Esto no se invent aqu. Cuando un equipo escucha de algunas prcticas de
otros equipos automticamente descartan las ideas pensando que no se
pueden
implementar
en
su
departamento.
Arrogancia. El individuo da por sentado que no necesita aprender nada porque
ya
sabe
todo
lo
que
necesita
saber.
Es importante entender que a pesar de las dificultades de la difusin, las ideas
a veces si se extienden y las prcticas nuevas si se inician en una parte de la
organizacin
y
al
cabo
se
ven
en
todas
partes.
En el centro de investigacin de xerox ocurre un caso en que aparecen
comunidades de practica, que son mecanismos naturales de trabajo por los
cuales las ideas se extienden en los ambientes de trabajo .los esfuerzos por
introducir equipos o grupos de trabajo a fin de fortalecer las prcticas de
aprendizaje o de trabajo se basan a menudo en el supuesto de que sin el
mpetu de arriba los miembros de una organizacin se configuran asi mismos
como individuos. La verdad es que los empleados trabajan y aprenden
cooperando entre si y que contantemente se estn formando y reformando
vitales
comunidades
de
prctica.

Una infraestructura eficiente de aprendizaje organizacional necesariamente

aumentar las operaciones naturales de las comunidades informales de
prctica que ya existen, as como una eficiente infraestructura de aprendizaje
de equipo tiene que aumentar las necesidades cotidianas de los equipos de
trabajo.
La capacidad de una organizacin para difundir las prcticas innovadoras
depende
de:
Capacidad de instruccin individual. Gran parte de la difusin ms eficaz
proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras
tradicionales
y
trabajar
unos
con
otros.
Permeabilidad
de
fronteras
organizacionales.
Infraestructura de informacin. En toda organizacin los trabajadores necesitan
saber a quien acudir y que preguntar antes de que puedan aprender por la
experiencia
de
otros
grupos.
Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperacin, curiosidad
y reflexin a travs de fronteras internas y externas y una infraestructura
eficiente
de
aprendizaje.

Estrategias

para

el

reto

de

difusin

Legitimar y valorar a los lderes de intercomunicacin interna como portadores

de
nuevas
ideas
y
como
asesores.
Poner mucha atencin a las comunidades de prctica existentes.
Dar
informacin
sobre
las
innovaciones
ms
libremente.
Reunir
todo
el
sistema
en
un
saln.
Disear medios ms eficaces para el intercambio de informacin interna.
Cultivar indagacin apreciativa; otras personas tal vez no sean tan locas como
parecen.
Hacer
a
los
ejecutivos
responsables
por
la
investigacin.
Desarrollar capacidad gerencial para la investigacin, sobre todo entre los
lderes
de
lnea.
Recordar
que
todas
las
fronteras
son
arbitrarias.
El
ciclo
de
aprendizaje
organizacional.
Amplia generacin de informacin. La etapa de recoger t crear conocimientos.
Muchas compaias llevan a cabo esta funcin por medio de equipos
especializados en investigacin que pasan sus informes a los tomadores de
decisiones. Pero en este ciclo los que pueden actuar sobre esa informacin son
las mismas personas que la recogen. Todo el mundo de la compaa,
trabajadores en lnea, gerentes, vendedores, directivos, representantes de
servicio al cliente, profesionales de contadura, pasa buena parte de su tiempo
de trabajo concentrado en adquirir y generar nueva informacin que le permita
entender
y
desempear
mejor
su
oficio.
Infraestructura para avanzar. A fin de pasar de recoger la informacin e
intregarla y examinarla como conocimientos, las organizaciones pueden
invertir en atravesar fronteras, es decir, configurar sistemas que pasen la

informacin a travs de barreras organizacionales. Los medios electrnicos han

aumentado grandemente la capacidad de las personas para comunicarse entre
s pero no es siempre obvio como servirse de esta maravilla cuerda y
juiciosamente.
Integracin y diseminacin: reformar informacin en contexto. La informacin
que los individuos y los equipos generan no puede ser completamente
entendida en aislamiento del resto del sistema. Para ser socios de verdad, los
individuos y los equipos tienen que entender el propsito de toda la
organizacin, lo mismo que las relaciones de cada tarea con el todo.
Interpretacin colectiva: reuniones de muchas mentes. Los individuos dan
sentido a su propia vida con base en su experiencia personal, pero eso no es
fcil en una organizacin, en la cual la experiencia se ha dispersado entre
todos los empleados. Algunos han venido acopiando informacin hablando con
los clientes; otros han estado experimentando; otro han venido analizando las
equivocaciones y los xitos, u otros en fin han estado tratando con los
proveedores,. Todas estas perspectivas se pueden hacer pesar en crticas
cuestiones organizacionales, pero slo mediante conversaciones deliberadas.
Autoridad para asumir responsabilidad de actuar: disear experimentos.La
experiencia con la rueda de aprendizaje deja en claro que los individuos slo
pueden aprender cuando pueden actuar con base en su propia experiencia.
Pero para el aprendizaje organizacional la experiencia individual no basta.La
organizacin no puede aprender si los individuos o los grupos actuan
nicamnete basados en sus propias conclusiones, sin estar informados de los
conocimientos y perspectivas de otros.Por esta razn para que los miembros
de la organizacin puedan actuar en forma responsable, tienen que disponer
de suficiente autonoma para efectuar cambios cuando los necesiten.
IDEAS PARA DISEAR SISTEMAS COMPUTARCOMPUTARIZADOS DE FORTALECER
LA
ORGANIZACIN
ABIERTA
AL
PARENDIZAJE.
Apoyar la transicin de documentos pasivos a una activa base de
conocimientos .Informes, sitios web, planes de proyecto y otros documentos
estn evolucionando en dinmicas bases de conocimientos que las redes de
intercomunicacin toman y filtran conocimientos, que de las redes de
intercomunicacin toman y filtran conocimientos del mundo exterior
pertinentes al propsito de su grupo de trabajo integrando ese material en una
biblioteca en continua evolucin y aprendiendo continuamente de sus
usuarios.
Crear capacidades de automejoramiento Un sistema de intercambio de
informacin debe manejar tres tipos de actividad gerencial. Primero la
actividad necesaria para dirigir la organizacin, segundo el trabajo que se
necesita para mejorar las capacidades de la organizacin y tercero mejorar uno
mismo
su
capacidad
para
mejorar.
Proveer
retroinformacin
reflexiva
en
tiempo
real.
Incluir a extraos. Eso significa promover operaciones altamente integradas: su
sistema de computadoras trabajar ms eficientemente a altas velocidades si
cuenta con el mayor nmero posible de computadores, estaciones de trabajo,
servidores, programas electrnicos y dispositivos de comunicacin de
propiedad
de
sus
muchos
asociados.

Hacer
conocer
mejor
la
informacin.
Fomentar vnculos orientados a la investigacin entre equipos de alto
rendimiento
y
el
mundo
exterior.
Las limitaciones del medio electrnico en el cual las personas se comunican
nicamente de palabra oculta muchas cosas, inclusive sus supuestos. Esta
ocultacin puede ser beneficiosa puesto que le permite a un individuo decir
cosas que tal vez se sentira demasiado tmido para exponer en persona, y
permite tambin tomarse el tiempo para pensar en su contribucin.
HISTORIAS

DE

APRENDIZAJE

Las historias de aprendizaje se desarrollaron para atender la necesidad de

aprender de otros, en forma consecuente con la naturaleza del aprendizaje
organizacional. Una historia de aprendizaje es un documento que narra una
experiencia crtica de la organizacin en las palabras de muchas personas que
tomaron parte, cada uno desde su propio punto de vista. El documento que
puede estar escrito en papel o en la Intranet es un objeto de transicin, un
instrumento que permite iniciar conversaciones reflexivas abiertas en el resto
de
la
organizacin.
Una historia de aprendizaje se puede usar para evaluar el impacto y valor de
una iniciativa de cambio profundo, pero es ms elaborada que una evaluacin
convencional. Mas bien se parece a una consulta estratgica a plena escala,
salvo
que
la
organizacin
se
esta
consultando
asi
misma.
LA

CASA

DE

VIDRIO

Durante la transicin de una organizacin jerarquica de mando y control a una

empresa ms abierta, los empleados naturalmente esperan que sus supeiores
les indiquen la direccin sobre todo cundo se trata de impalntar una nueva
conducta de cambio profundo. En esta situacin los lderes tiene que adoptar
instantneamente una conducta autntica reflexiva y consiente, sabiendo que
por
ella
sern
juzgados.
LOS

TRES

HERMANOS-

Cuando una organizacin sufre un gran cambio identificamos tres tipos de

reacciones entre los empleados a quienes se les pide que cambien. No es que
haya tre tipos de personas. Por el contrario las reacciones pueden coexistir en
una misma persona, en cualquier grupo de edades y a todods los niveles de la
jerarqua.
El hermano mayor. Ambicioso responsable, entra al juego del cambio tan
pronto como este se convierte en el orden establecido, por lo cual recibe
recompensas
y
reconocimiento
por
las
innovaciones.
El hermano medio. Se compromete con la idea del cambio aun cuando solo sea
por que al fin las cosas van a cambiar aqu, esta dispuesto a asumir riesgos y
experimentar, pero, al final, se siente no reconocido ni recompensado.

El hermano menor, espera ser protegido, es consiente de las necesidades

humanas y de la comunidad y se resiste a las alteraciones del cambio.
La historia de aprendizaje es un puente entre diversas disciplinas que puede a
larga hacer ms eficiente la investigacin administrativa del negocio- Las
historias de aprendizaje llevan a los directivos a todas estas maneras de pensar
de una manera relativamente indolora. Vinculan directamente la necesidad de
resultados comerciales con la capacidad de generar ms honda comprensin
de
las
fuerzas
que
estn
en
juego
con
el
sistema.
Como
usar
historias
de
aprendizaje.
No es necesario esperar hasta tener una historia sobre su propia compaa. En
efectivo algunas de las sesiones ms eficientes se han valido de documentos
relativos a otras empresa. Como en este caso los empleados se sienten ms
alejados del grupo, posiblemente se sentirn ms cmodos aplicando ideas de
la
historia
a
su
propia
situacin.
RITOS

ORGANIZACIONALES:

MANEJO

DEL

PROCESO

DE

SUCESIN.

Para los agentes de cambio o lideres dar forma y estructura a los ritos de
iniciacin es una ocasin de intervenir con gran eficacia. Anticipndose a estos
momentos y preparndose para ellos, los lderes pueden expresar las
cuestiones colectivas que se presentan y disear diversos tipos de
conversaciones y prcticas para destacar los problemas de cada una. Por
ejemplo:
Mirar al futuro. Peridicamente las organizaciones sostienen conversaciones
estratgicas reuniendo a la gente para planear el futuro a corto y a largo plazo.
Revisiones
de
responsabilidad
y
desempeo.
Despidos
y
reducciones
de
tamao.
Desarrollo
de
liderazgo.
CAPITULO
EL

XII

ESTRATEGIA

PROPOSITO
RETO

Cuando le el libro de Paul Hawken, The ecology of comerse, fue como si me

hubiera enterrado una lanza en el pecho, dice Ray Anderson, presidente
fundador de Interface Corporation, de Atlanta, la mayor fabricante de
alfombras en los Estados Unidos, y agrega, entonces comprend cun
destructivo del ambiente natural era todo nuestro negocio. Comprend que
tenamos que cambiar nuestra manera de trabajar y hasta el concepto del
mismo negocio. Tenamos que abandonar la economa de tomar, hacer y
desperdiciar,
y
adoptar
una
economa
de
restaurar.
En los ltimos aos Interface ha introducido una serie de innovaciones basadas
en su nuevo concepto de propsito; llevar a la industria norteamericana a una
tica de reciclaje ciento por ciento, empezando por el material de sus
alfombras. La compaa ha diseado y desarrollado un programa muy popular
de arrendar las alfombras para los edificios de oficinas en lugar de venderlas.

Las alfombras de los clientes se reemplazan, cuadro por cuadro, a medida que
se van gastando, e interface recicla los cuadros viejos para fabricar nueva
alfombra en lugar de tirarlos a la basura. Al mismo tiempo se est
incrementando la utilizacin de energa solar en las fbricas, y la compaa ha
invertido en procesos de manufactura de circuito cerrado que no producen
emisiones
txicas
ni
queman
combustibles
fsiles.
Este enfoque ambientalista ha resultado no slo econmicamente viable sino
tambin rentable para la compaa. Como lo descubren muchas compaas,
lleva grandes ahorros en costos de materiales y costos de hacer llevar
desechos al muladar. Tambin fomenta la participacin de los empleados.
La prxima revolucin industrial se deber llevar a cabo en el corazn de la
gente
para
hacer
lo
que
se
deba
hacer.
Ahora bien, poner a la gente a pensar en hondas cuestiones de propsito y
estrategia plantea muchos retos porque abre la puerta del santuario
tradicionalmente cerrado de la alta administracin. Se dio el caso en 1996 en
los laboratorios de AT&T cuando el investigador David Isenberg, en un proyecto
de composicin de lugar sobre el futuro de las telecomunicaciones, puso en
duda que la direccin estratgica de la compaa fuera adecuada para el
cambio tecnolgico que se estaba operando. AT&T estaba creando redes de
intercomunicacin digital cada vez ms sofisticadas para suministrar servicios
telefnicos sin precedentes por medio de sus oficinas centrales; pero Isenberg
vea que la empresa tena ms eficacia potencial e mercado no creando una
red inteligente sino integrando internet con una red bruta, es decir, ofrecer un
conducto digital confiable, simple, general, rpido, internacional mediante el
cual las compaas independientes y los clientes pudieran conectarse
fcilmente.
Isenberg public un pequeo ensayo sobre su idea en internet. El ensayo
circul y volvi a otros como un jarrn de agua fra en la cara. Se le invito a
Isenberg a discutir su idea de la red bruta en la revista Forbes pero los
directivos de AT&T no se lo permitieron argumentando que no tenia el nivel
jerrquico
para
representarlos.
Isenberg actu como un verdadero creyente, mortific a algunos directivos
pero el consideraba que esto era importante. Infortunadamente renuncio y
AT&T perdi la oportunidad de plantear interrogantes crticos sobre su
estrategia
de
una
forma
abierta
y
no
amenazante.
Al hacer frente al reto, la meta no e volverle la espalda a las utilidades.
Alcanzar resultados de negocios es condicin previa para la supervivencia
organizacional.
Hoy el campo de estrategia y planeacin est en un estado de turbulencia.
Tradicionalmente era del dominio de los mas altos ejecutivos, planeadores y
consultores, pero en los ltimos aos ha habido. Henry Mintzberg sostena hace
20 aos que la estrategia es tan emergente como planeada y que los directivos
tenan que aprender a crearla, no simplemente a implantarla. Un nmero
creciente de voces han pedido acabar con el monopolio del poder que ejercen
los altos ejecutivos en torno a la estrategia. Gary Hamel, quin junto con su
colega C. K. Parlad ha aportado ideas muy influyentes como la de intencin
estratgica y la de competencias bsicas, dice que el cuello de botella esta en
la
cumbre.
Sin embargo, a pesar de sus crticos, la estrategia sigue siendo del dominio de
los planeadores y altos dirigentes. Muchas compaas siguen concentradas en

su plan, y el proceso de hacer presupuestos y planear sigue siendo

esencialmente mecnico y esttico. Pocas personas sienten que tienen la
oportunidad de preguntar sobre la estrategia y propsito de la firma, para no
decir nada de influir en ellos. Esta es la razn de que los grupos pilotos
innovadores que plantean nuevas aspiraciones imaginativas para el negocio
encuentren
por
lo
general
poco
inters
en
su
ideas.
Escribe Druker la teora del negocio tiene que ponerse continuamente a
prueba. No esta grabada en piedra. Es una hiptesis. Y es una hiptesis acerca
de cosas que estn en flujo constante: la sociedad, los mercados, los clientes,
la tecnologa. As pues, es preciso incorporar en la teora del negocio la
capacidad
de
cuestionarse
a
s
misma.
Tal vez la idea de Druker podra formar parte de una sntesis ms amplia. un
cambio fundamental est ocurriendo a medida que los lderes comprenden que
el proceso de estrategia no es slo una cuestin de ideas sino de liberar
energa.
DINAMICA

DE

ESTRATEGIA

PROPSITO.

Cuando los grupos pilotos tiene xito para sostener un cambio profundo
durante algn tiempo, invariablemente surgen nuevas aspiraciones. Esto se
debe al aumento de competencia y confianza pero tambin al aumento de
capacidad de reflexin. A medida que los grupos pilotos desarrollan capacidad
de aprender, dedican ms tiempo a cuestionar supuestos bsicos, incluso
supuestos sobre la naturaleza de su negocio y del mercado. Tambin empiezan
a
vivir
las
cuestiones
bsicas
del
proceso
creativo.
Pero las nuevas ideas chocan con lmites tan sutiles como tenaces. Hasta cierto
punto, estos lmites se relacionan con los lmites del reto de gobierno
organizacional: si los grupos locales formulan nuevas visiones del negocio, esto
puede
interpretar
como
un
abuso
de
su
mandato.
En otras palabras, puede haber poca tolerancia por parte de la administracin
para semejante nivel de autonoma. Esto es especialmente cierto en las
compaas en que el proceso estrategia se ve como dominio exclusivo de la
alta administracin. Nuevas ideas estratgicas que provengan de otra parte no
son bienvenidas, sobre todo si se formulan en pblico. Pero tambin hay otras
limitaciones. Los grupos pilotos pueden cuestionar supuestos sobre mercados,
tecnologa, competidores o reglamentos, supuestos que antes nadie haba
pensado en cuestionar. A menudo no es que haya una reaccin negativa de la
administracin
sino
que
no
hay
reaccin
ninguna.
Ese cuestionamiento radical del propsito y la estrategia crea un potencial
significativo, tanto para el cambio como para la desilusin. En efecto, pone en
tela de juicio la capacidad de la organizacin para renovarse a s misma. El reto
de estrategia y propsito se presenta a los grupos pilotos innovadores cuando
esa capacidad es baja. Si el cuestionamiento profundo sobre propsito
estratgico se restringe y no se le presta atencin, los innovadores internos se
descorazonan o se retiran. Llegan a la conclusin de que sus ideas no tienen
acogida en la empresa. Se sienten frustrados porque no pueden ejercer su
pensamiento
estratgico
al
servicio
de
su
carrera.
Esto no quiere decir que todas las ideas que surjan en el grupo piloto sean
buenas.
Muchas no lo son. Pero si a los grupos que han demostrado su capacidad

produciendo avances significativos y que tienen un profundo sentido de

responsabilidad para con el negocio no se les da campo para ampliar su
pensamiento hacia nuevas ideas fundamentales de estrategia y propsito, se
pierde
una
fuente
importante
de
innovacin.
Aqu el lmite subyacente es la capacidad colectiva de volver a pensar y crear.
Esta capacidad est en el corazn de toda estrategia. Va mas all de l
inteligencia o el reconocimiento de cambios ambientales. Se deriva de una
masa crtica de liderazgo que puede realmente cuestionar y aun descartar
supuestos previamente aceptados sin discusin, y luego actuar sobre la base
de ideas totalmente nuevas. Es en extremo difcil expresar en palabras esa
capacidad colectiva, y nosotros vacilamos en simplificarla demasiado tratando
de reducirla a no pocos conceptos; pero algunas organizaciones parecen
tenerla, por lo menos durante un tiempo: la habilidad de renovar su estrategia
y de paso volver a descubrir o extender su sentido de propsito.
Intel hizo algo parecido veinte aos despus, cuando los mandos medios
acosaron al directos ejecutivo Andrew Grove, afirmando que el futuro de la
firma estaba en el microprocesador, no en su actual producto, chips de
memoria. Grove, presto odos a esos argumentos subversivos que a menudo
son reprimidos en la mayor parte de las corporaciones, los discuti y se
convenci de que tenan razn. En los prximos aos los microprocesadores
fueran
la
base
de
la
estrategia
de
Intel.
Esto no quiere decir que todas las ideas estratgicas nuevas revitalicen un
negocio. Por el contrario, muchas ocurren al margen y su impacto slo se
acumula a lo largo de los aos. Lo que importa es si las compaas poseen o no
la capacidad de cuestionar la ortodoxia de renovarse, bien sea en unos pocos
pasos grandes o en muchos pequeos. Esto es la esencia de la capacidad
colectiva de volver a pensar y crear.
ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE ESTRATEGIA Y PROPSITO
La eficacia para hacer frente a este reta est en aumentar la capacidad de la
organizacin para volver a pensar y crear, y en mejorar el proceso de
conversacin que lleva a los individuos a formular y refinar sus aspiraciones y
estrategia.
Valerse de la planeacin por escenarios para investigar puntos ciegos
y seales de hechos inesperados. Todas las organizaciones tienen puntos
ciegos. Uno de los retos bsicos de volver a pensar es: cmo evitan las
organizaciones la decadencia? Esto implica aprender a mantener conciencia de
las seales externas, especialmente las que tienden a ser sistemticamente
pasadas por alto. Es importante que los lderes ejecutivos, sobre todo,
aprendan a introducir ideas potencialmente retadoras en los procesos de
planeacin y toma de decisiones sin provocar entre el personal actitudes
defensivas.
Combinar la planeacin por escenarios con exploracin del propsito
organizacional.
En los procesos convencionales de planeacin no se tienen en cuenta lo que la
gente realmente quiere crear. Pero la combinacin de planeacin no se tiene en

cuenta y la visin compartida pone de relieve las alternativas que se le

presentan a la compaa y el impacto que pueden tener.
Adoptar la custodia del bien pblico como tica y prctica
organizacional.
Ryuzaburo Karu, presidente que fue durante largo tiempo de Canon y hoy
presidente honorario de su directiva, describe esta estrategia como una
manera de pensar llamada kyosei: promover el bienestar de todos los
componentes de la sociedad donde quiera que sea ello posible, incluso el de
sus competidores, como una manera de lograr un negocio abierto y sin trabas.
De acuerdo con esta teora, Canon desech la inversin en investigacin y
desarrollo para chips de memoria porque otras compaas ya haban invertido
en esa tecnologa y Canon no quera robarles el negocio. Desarrollo, en cambio,
impresin de chorro de tinta que result una inversin de gran xito.
Ocupar continuamente al personal con la estrategia y el propsito de
la organizacin.
Comprometer a todo el personal de la compaa a desarrollar una clara visin
de las opciones y limitaciones. Esto crea capacidad de pensar en estrategia y
propsito en toda la organizacin. No significa que la alta administracin
abdique; los lderes ejecutivos siguen teniendo la responsabilidad de la
direccin estratgica, pero lo hacen permaneciendo abiertos a las ideas de
toda
la
empresa.
Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual. La planeacin
estratgica convencional es un ejercicio de prediccin: extrapolar con base en
las cifras actuales para proyectar los ingresos y utilidades del prximo
trimestre o ao. Pero esto es como decir que el futuro va a ser igual al pasado.
Aunque haya inters por ahondar un poco ms, es cosa muy difcil.
Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratgico y tico.
Aprender a poner atencin a los cambios sutiles en el sentido de la posibilidad.
Si bien todos tenemos el potencial de escuchar lo que est emergiendo, pocos
nos hemos preocupado por desarrollar esa capacidad.
GESTION DEL HORIZONTE
Mirando adelante, qu porcentaje de su tiempo dedica usted a hablar de
planes a largo plazo, de tres a cinco aos? qu porcentaje a hablar de planes
para el mes entrante o el trimestre entrante? La porcin entre estos dos tipos
de conversacin debe ser una cuestin de eleccin, no un prctica habitual.
Esto se aplica particularmente cuando se est preparando una iniciativa de
cambio que va a afectar las prioridades comerciales de una parte importante
de
la
organizacin.
Dibuje en un pliego de papel un diagrama como el que aparece aqu.
Visin 3
Visin 2
Visin 4
Visin 1

La visin 1 representa una opcin de rpida rentabilidad. Los miembros del

equipo imaginan salir del hoyo por cualquier medio posible. En la prctica eso
significara forzar la promocin para generar nuevos negocios y requerira
aprendizaje
en
equipo
entre
los
componentes
del
negocio.
Yo les recomiendo a los directores ejecutivos que, sobre todo al principio, lleven
a cabo sus conversaciones sobre la visin 4 en privado con una o dos personas
muy escogidas, o con personas de fuera, para no perder credibilidad con las
personas cuya atencin est concentrada en la visin 1. ms adelante muchos
llegarn a la visin 4, aun cuando puedan necesitar algn tiempo para ello.
HACER
UN

CATALIZADOR

GRANDES
PARA

LA

EVOLUCIN

PREGUNTAS.
DE

LA

ESTRATEGIA.

No preguntes tanto, oyen decir muchos nios en su casa. No me hagas

preguntas, deme respuestas, oyen mucho los estudiantes en la escuela. No me
interesa or lo que usted no sabe, quiero or lo que usted sabe, oyen mucho los
empleados
en
el
trabajo.
Disuadir a la gente de preguntar es cosa muy comn hoy en las familias, en la
educacin y en el trabajo. Esto es infortunado porque hacer preguntas
importantes es una de las principales maneras que tenemos, empezando
desde la niez, de poner a funcionar nuestras naturales capacidades de
organizarnos para conversar en forma creativa, explorar, indagar y aprender.
Hacer preguntas es indispensable para crear los futuros que queremos en lugar
de
estar
obligados
a
vivir
los
futuros
que
nos
tocan.
Cuando la exploracin estratgica se plantea en forma de preguntas y no como
preocupaciones o problemas, empiezan una conversacin en la cual todos
pueden aprender algo nuevo en lugar de tener las acostumbradas discusiones
estriles. Los empleados empiezan a ver el mapa del territorio juntos. Las
preguntas los estimulan a pensar qu las dice ese mapa, en vez de seguir
adelante
con
ideas
preconcebidas.
Qu significara ser el mejor laboratorio industrial del mundo?
Uno de los mejores ejemplos corporativos de la manera como una gran
pregunta, una pregunta realmente estratgica, produce un conversacin
colectiva, participacin y accin, ha ocurrido en HP. El director de laboratorios
de esa empresa se preguntaba por qu stos no estaban considerados como
los mejores del mundo, y pensando en ello se dio cuenta de que l no saba
qu significaba realmente ser el mejor laboratorio de investigacin industrial
del
mundo.
Se design entonces a una funcionaria de la plana mayor para que encabezara
un proyecto encaminado a averiguarlo. En lugar de buscar respuestas fuera de
la compaa, ella inst al director para que compartiera su gran pregunta con
todos los empleados de los laboratorios de HP en diversas partes del mundo.
En vez de organizar un retiro de altos ejecutivos para concebir y luego difundir
una visin, foment en toda la organizacin redes de investigacin y
conversaciones informales, preguntando a los empleados qu significara para
ellos y para su oficio ser los mejores, y qu se necesitara para llegar a serlo.
Invit a toda la compaa a participar en la exploracin y aprovecho
igualmente las encuestas internas formales y la infraestructura de
comunicacin. El director de laboratorios reconoci que l no saba y con ello

se abri un campo donde podran ser odos muchos interesados y perspectivas.

La
conversacin
se
prolong
durante
varios
meses.
Sbitamente haba surgido una pregunta verdaderamente grande: qu
significara para laboratorios HP ser los mejores del mundo y para el mundo?
Un ingeniero cre una imagen de lo que para el mundo significaba para l. Era
una conocida foto de los fundadores de HP mirando el interior del garaje donde
se inici la compaa. Agreg una hermosa foto del planeta Tierra colocada en
el centro. Esa imagen se convirti en el smbolo de HP para el mundo.
GRANDES
PREGUNTAS
Y
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Este mtodo de describir y formular las grandes preguntas se basa en el
supuesto de que los interesados en cualquier sistema ya poseen el buen juicio
y la creatividad para hace frente a los ms difciles retos. Dados del contexto y
el apoyo apropiados, los miembros de una comunidad organizacional
presienten donde estn las posibilidades estratgicas y las oportunidades para
la
accin.
Descubrir preguntas estratgicas es como lavar arena en busca de oro. Hay
que tener inters en encontrarlo, hay que ser curiosos y tener fe en que se va a
descubrir, aun cuando nadie sepa por anticipado dnde podra encontrarse.
Uno se dirige al territorio donde cree que puede haber oro, con sus mejores
herramientas,
su
experiencia
y
sus
instintos.
Para evocar pensamiento estratgico basndose en descubrir poderosas
preguntas, varias actividades pueden resultar tiles. Tal vez no todas se
apliquen a todas las situaciones y quiz no siempre sigan el mismo orden; pero
sugieren maneras en que evolucionan procesos formales e informales para
sostener a los individuos y a los equipos en descubrir el oro por si mismos.
Evaluar el panorama. Examine el contexto amplio en que est operando;
escudrie el horizonte, lo mismo que los contornos del panorama comercial y
organizacional a cualquier nivel o en cualquier proyecto en que se encuentre.
Descubrir preguntas bsicas. Cuando crea que ya posee la mayor parte de las
preguntas pertinentes busque patrones. Este no es un proceso mecnico aun
cuando
si
puede
ser
disciplinado
y
sistemtico.
Crear
imgenes
de
posibilidades.
Desarrollar estrategias viables. Las estrategias viables empiezan a surgir en
respuesta a preguntas perentorias y a las imgenes de posibilidades que tales
preguntas
evocan.
Muchas organizaciones se ven atrapadas en una orientacin de resolver
problemas cuando de estrategias se trata. Parece que no pueden abandonar la
concentracin
en
remediar
los
problemas
inmediatos.
4.PLANEACION
POR
ESCENARIOS
PARA
CAMBIAR
EL
MUNDO.
El enfoque de estrategia en las corporaciones se encuentra en una encrucijada
en la cual todos tenemos la eleccin sobre la manera de mirar el futuro.
Seremos ms eficientes tratando de adaptarnos a lo que est ocurriendo en el
mundo que nos rodea, o eligiendo participar en dar forma al futuro?.
EL
HOMBRE
DE
LAS
RESPUESTAS
La manera de llegar a ser una estrella era tener listas las respuestas para las
preguntas del jefe. Kees van der Heijden, enseaba que el propsito de la

planeacin por escenarios era observar el mundo y ayudar a las organizaciones

a adaptarse a l; y que hablar de una forma idealista sobre el futuro que
quisiramos era no slo impropio sino peligroso, pues por estar pensando en lo
que uno deseara para el futuro, se pierden importantes seales que no se
ajustan a sus deseos. Como deca van der Hijden: si uno vuela en un
planeador slo tiene escenarios para la direccin el viento; y si se pone a
hablar sobre opciones para dicha direccin, como si sus deseos pudieran influir
en
ella,
se
expone
a
un
grave
accidente.
Esta es mi primera leccin: yo fui ms eficiente cuando deje la arrogancia de
saber y la reemplac con una posicin de asombro y reverencia.
LA
ZONA
GRIS
En el trabajo que sigui me olvid casi inmediatamente de la primera leccin.
Me volvi la antigua arrogancia, aprend menos y empec a considerarme
como la ddiva del norte para Sudfrica. En 1994 empec a trabajar en un
proyecto de planeacin por escenarios para el gobierno canadiense. Como la
mayora de las entidades pblicas, el gobierno del Canad nunca haba hecho
este tipo de trabajo. para que se necesita tal cosa cuando uno controla la
suerte del pas y puede simplemente escoger el futuro que quiere? Pero ahora
este supuesto de control se cuestionaba. tenemos estas palancas que como
servidores pblicos hemos sido entrenados para usar. Pero las palancas parece
que
ya
no
estn
conectadas
con
nada.
Al mismo tiempo, yo trabajaba en Sudfrica con varios foros colaborativos
compuestos por representantes de los negocios, del gobierno, los partidos de
oposicin, los sindicatos y las organizaciones comunitarias, que se reunan para
tratar de encontrar juntos una manera de reformar las instituciones del pas. En
los foros los asistentes bromeaban que haba una solucin prctica y una
milagrosa. La prctica es que todos nos levantemos de nuestros asientos, nos
ponemos de rodillas y oramos para que venga una legin de ngeles a resolver
este problema. La solucin mgica es que nos quedamos aqu, trabajamos
juntos
y
encontramos
nosotros
mismos
la
solucin.
Aprend mi segunda leccin del contraste entre estas dos experiencias. Los
individuaos parecan mucho ms eficientes cuando abandonaban la ilusin de
tener el control y en cambio trataban de resolver las cosas en cooperacin con
los dems. Cuando insistan en tratar solo de lo que tenan bajo control, eran
ineficientes: operaban en un mundo real. Los sudafricanos, en cambio,
actuaban en una zona gris entre el control completo, por una parte, y ninguna
influencia, por la otra: un dominio generativo en que tenan menos control de
lo
que
quisieran
pero
ms
influencia
de
la
que
esperaban.
3.

LA

DIMENSION

DEL

CORAZON

el arzobispo Desmond Tutu se haba retirado y Winston Ndugane, su sucesor,

quera hacer planes para el futuro de la iglesia. Vimos que este iba a ser un
taller de trabajo muy especial desde el primer cuarto de hora cuando
preparbamos el reglamento para la reunin. Alguien sugiri: debemos
escucharnos unos a otros. Esto no era nada ordinario; esa regla se propona
siempre. Pero otro obispo dejo; yo creo que tenemos que escuchar
enfticamente, y un tercero agreg: no, tenemos que escuchar lo que llevamos
de
sagrado
dentro
de
nosotros
mismos.

Aprend mi tercera leccin comparando estas tres experiencias. El trabajo de

estrategia no es nicamente trabajo de la mente sino tambin trabajo del
corazn y del espritu. Sin la aceptacin abierta del corazn y el espritu no es
posible
tener
conexiones
verdaderas.
4.

CAMBIAR

EL

MUNDO

Tenemos que abandonar el supuesto de que somos impotentes, de que slo

podemos reaccionar ante el mundo y que somos pasivos frente a el. Si
tenemos el valor de salir al frente, podemos ayudar a que nazca el futuro.
Podemos crear escenarios y estrategias generativas, en el sentido de contribuir
a definir un futuro que est de acuerdo con nuestras ms altas aspiraciones.
Podemos ser mas eficientes si dejamos a un lado la arrogancia de saber y nos
acercamos al asombro y la reverencia; si nos alejamos del enfoque del blanco o
negro, de querer controlar las cosas, y entramos en la zona gris de mayor
apertura e influencia; si ponemos a contribucin no slo nuestramente sino
tambin otras partes de nuestro ser, incluso el corazn y el espritu; y si a
cambio de una actitud pasiva de adaptarnos y reaccionar adoptamos una
actitud
intencional
y
generativa.
5.LA
un camino

ESTRATEGIA
para aprender

ser

COMO
estrategas

en

CONVERSACION
toda la empresa

La mayora de las organizaciones viven en tensin entre inventar nuevos

negocios y conservar lo viejos que han tenido xito. En el pasado los directivos
y los departamentos de planeacin fijaban la estrategia, pecando
generalmente por el lado de la estabilidad. En los ltimos aos, habiendo
llevado esto al estancamiento, las directivas han invitado a algn nuevo lder
carismtico y fogoso, que peca por el lado del cambio. Empieza con una hoja
en blanco, consumiendo activos como loco, imponiendo ideas nuevas a la
compaa a veces hasta agotarla. Ambos enfoques se basan en una ideologa
de mando y control, de estrategia como direccin: la idea de que solo el que
est en la cumbre puede fijar el derrotero de la organizacin. Las
organizaciones acaban en guerra consigo mismas, con los generales visionarios
de
un
lado,
y
del
otro
la
tropa
de
ejecucin.
Una alternativa es el concepto de estrategia como conversacin, basado en al
idea de que las organizaciones ya estn pobladas por personas inteligentes y
conscientes, empeadas en la busca colectiva de significado en la direccin de
la empresa. Compromete a ms cabezas a intervenir en la busca de nuevas
maneras de definir y crear valor para los clientes, buscando y ocupando nuevo
espacio competitivo, hallando maneras de cambiar las reglas del juego en su
favor, levantando el estndar para s mismos y para la competencia.
Exploracin. En esta actividad los miembros de la organizacin en todas sus
dependencias se preparan para explorar el mundo continuamente: creando y
manteniendo una conciencia objetiva de la compaa y su ambiente, buscando
seales en las palabras y los actos de clientes, abastecedores u otras
entidades,
que
pudieran
tener
consecuencias
estratgicas.
Pensamiento. Est es la actividad de poner a prueba bajo presin las
explicaciones corrientes de la realidad y los modelos de negocios, y desarrollar

y
explorar
alternativas.
Eleccin. Esta es el paso ms crtico en la estrategia y quiz el menos bien
comprendido. Implica resolver sobre un nuevo punto de vista relativo al futuro
del mercado y cmo competir en l. Cuando se elige se acepta la
responsabilidad d poner sobre la mesa recursos valiosos asumiendo riesgos
bien meditados. Esta actividad no es para los temerarios ni para los tmidos
porque la eleccin puede tener un impacto de vida o muerte sobre la
organizacin.
Planeacin. Ahora viene la tensin de hacer operativas las elecciones. La
planeacin como conversacin significa abrir el plan a todo el que se puede
beneficiar participado. Con frecuencia las organizaciones se preocupan tanto
por mantener el secreto que su misma gente no conoce la estrategia. Esto es
ms peligroso a la larga que dejar caer el plan estratgico en manos de los
competidores.
Implantacin. Est no consiste en seguir las rdenes. Consiste en ejecutar en
forma inteligente las acciones en que la organizacin ha convenido y que estn
documentadas
en
el
plan
estratgico.
6.

TRANSFORMACIN

ESTRATEGICA

EN

ROYAL

DUTCH/SHELL

La Royal Dutch/Shell prosperaba excepcionalmente bien en 1995, cuando

empieza esta historia; pero los lideres no estaban contentos y resolvieron
cambiar la estructura de gobierno para reformar las maneras en que las
personas se tratan entre si y a sus clientes, y para dar mayor nfasis al proceso
de desarrollo de liderazgo como una manera de revitalizar la iniciativa de
todos, la innovacin y la responsabilidad financiera en todo el grupo. No
tomaron esta determinacin por desesperacin ni porque temieran una futura
crisis sino por una conviccin: crean que las capacidades y la direccin que
hasta all les haban dado el xito no podan continuar produciendo el mismo
nivel
de
xito.
Obsrvese que la transformacin incluy una respuesta basada en visin al
dao que sufri la reputacin de Shell a raz de los incidentes de la plataforma
Brent Spar y de una controvertida ejecucin en Nigeria a fines de los 90. Esto
ocurri despus y no antes del nfasis en mejorar el rendimiento y transformar
la
mentalidad
del
negocio.
ANATOMIA
DE
LA
REESTRUCTURACION
Empezamos por las compaas de servicio en Londres y en la Haya que eran
las encargadas de la coordinacin entre las compaas operativas, a las cuales
les prestaban servicios en todo el mundo. Nosotros los de las oficinas centrales
ramos duchos en decirles a las compaas operativas que su rendimiento no
era satisfactorio, pero dbamos la impresin de que creyramos que esas
mismas necesidades de rendimiento no eran aplicables para nosotros.
Entonces vimos que tenamos que llevar a las compaas de servicio a hacer lo
que las compaas operativas ya estaban haciendo: ser mas eficientes y
eficaces,
con
mas
productividad
y
menos
burocracia.
Siguiendo en parte el ejemplo de Shell Oil, reemplazamos esa burocracia por
una estructura en la cual los negocios individuales tenan su cuota adecuada
de responsabilidades. Ya no podamos cometer el error de creer que desde

nuestras oficinas centrales podamos manejar una compaa operativa en

Australia. Siempre llegaramos demasiado tarde y siempre estaramos
desautorizando a los que estaban en el terreno. Queramos una estructura que
reflejara nuestra intencin: desarrollar una relacin bien definida entre
nuestras ideas y las personas que estaban en contacto con los clientes y
realizando
el
trabajo.
CAMBIOS
DE
MENTALIDAD
Herkstroter: la transformacin requiere entrenamiento continuo porque, si bien
los empleados gustan de la autoridad adicional que se les da, no siempre
entienden que ella conlleva responsabilidades. Yo creo que si hoy despierto a
cualquier empleado de Shell a medianoche y se le pregunta cul es el
rendimiento mnimo sobre el capital que debemos obtener, sabr dar la
respuesta.
Hace
3
4
aos
esto
no
era
as.
Hubo una creciente y penosa conciencia de que la reputacin de una compaa
es la suma total de la manera como la ven diferentes personas. Tambin
comprendimos que hay enormes ventajas en una reputacin de grado A de alta
calidad. Desarrollamos el concepto de una cuenta corriente, a la cual tenamos
que ir haciendo abonos porque de tiempo en tiempo habra inevitables retiros.
Finalmente, el cliente determina nuestro xito o fracaso. La estructura del
negocio ha cambiado y contina cambiando tanto que ya no podemos confiar
en la superioridad tcnica. Por primera vez en nuestra historia empezamos a
conversar
sobre
estas
cuestiones.
Es absolutamente crtico liberar la creatividad de los equipos sin llegar
simplemente a un caos. El liderazgo suele expresarse como la confianza que
uno tiene en uno mismo para navegar por las aguas desconocidas.
7.INNOVACION
SOSTENIBLE.
La idea de un desarrollo sostenible es todava relativamente nueva en el
mundo de las corporaciones y es escasa la evidencia de su impacto en los
negocios. Sin embargo, estudios y evaluaciones de la rentabilidad de acciones
destacan el valor de las estrategias y nuevas prcticas que reflejan amplias
cuestiones e inquietudes ambientales. Las compaas que emplean estos
mtodos han venido superando siempre en rendimiento al promedio del
mercado
en
unos
dos
puntos
porcentuales.
Una compaa que se preocupe por la ecologa hace uso eficiente de sus
recurso y eso tal vez es fuerte indicio de que est, en general, bien manejada.
Segn nuestra experiencia, los siguientes elementos del aprendizaje
organizacional son esnciales para el xito del desarrollo sostenible:
Visin compartida y maestra personal. Una visin convincente que conecte
con lo que es importante para los empleados es un ingrediente poderoso para
el
cambio.
Aprendizaje en equipo y modelos mentales. Las compaas que quieren
desarrollo sostenible tendrn necesidad de nuevos modelos mentales para
pensar sobre sus negocios y nuevas maneras de atravesar fronteras internas y
externas. Esto es difcil sobre todo porque el poder de arrastre del desarrollo
sostenible rene diversos grupos de personas en una colaboracin que
requiere
romper
viejas
fronteras.
Pensamiento sistmico. El desarrollo sostenido depende de una apreciacin
innata de los sistemas, particularmente de las relaciones interdependientes de

causa y efecto entre las esferas econmica, ambientalista y social.

Medicin y retroinformacin. Los conocimientos y destrezas en estas nuevas
reas pueden crear conciencia de los impactos sistmicos generales, pero no
llevan necesariamente a la accin. La mayora de las organizaciones todava
conservan sistemas de medicin y retroinformacin que refuerzan el foco a
corto plazo y recompensan acciones que optimizan las partes en lugar del
sistema total. Pero las compaas que han modificado su enfoque de la
medicin han obtenido conocimientos que las han llevado a mas innovaciones.
APRENDIZAJE
Y
XITO
SOSTENIDO.
Estas historias ilustran las recompensas y retos que afronta cualquier compaa
que quiera poner de acuerdo sus principios y actividades comerciales con las
metas de desarrollo sostenible. Su clave del xito ha sido la voluntad de seguir
aprendiendo de las experiencias de perseguir una meta sostenible. Al fin y al
cabo, el desarrollo sostenible no puede alcanzarse sin innovacin, y la
innovacin se realiza mejor en una cultura que abrace y promueva el
aprendizaje
y
el
cambio.
8.DESPUS
DE
LA
SELVA.
Tachi Kiuchi, presidente hasta 1997 de Mitsubishi Electric America, subsidiaria
norteamericana de Mitsubishi, es conocido por su visin persuasiva para
combinar imperativos econmicos con ideales ambientalistas. Su discurso lo
que yo vi en la selva es considerado una de las mejores declaraciones
ambientalistas
hecha
por
un
eminente
lder
corporativo.
Trata de que la selva no tiene activos productivos como lo entendemos
nosotros pero que a pesar de esto la selva continua generando los nutrientes
necesarios para que las especies que viven en ella subsistan.
Y que nosotros deberamos aprender de ella y mejorar, pensando mas como
humanos
que
como
mquinas.
HABLAR
PERSONALMENTE:
Tachi Kiuchi. A menos que los empleados tengan un fuerte interesen aprender,
no sirve de nada tratar de motivarlos. Por esa razn yo sigo hablando
personalmente acerca de mi experiencia en la selva y acerca del panorama
general tal como yo lo veo. Los empleados no se entusiasmaran si les hablara
sobre
cuestiones
ambientales
en
abstracto.
INTEGRAR
AMBIENTALISMO
EN
EL
TRABAJO.
Savage. Pasamos de hablar sobre prcticas ambientales porque la ley requiere
hablar de los rendimientos para la compaa en cuanto a valor se refiere. Por
ejemplo, una empresa de Atlanta nos dijo que si desmenuzbamos nuestro
material de empaque llamado espuma de estireno, nos lo compraran, lo
procesaran y volveran a hacerlo espuma de estireno, entonces instalamos una
desmenuzadora. As economizamos una gran cantidad del costo de nuestra
corriente de desperdicios y obtuvimos un doble impacto desde el punto de
vista ambientalista: la espuma de estireno no es biodegradable y estbamos
en un rea rural de Georgia donde haba preocupacin muy grande porque el
relleno
de
tierras
se
estaba
llenando.
9.
ELECTRICIDAD
PARA
TODOS.
PENSAR EN EL PROPSITO DE UNA GRAN EMPRESA DE SERVICOS PUBLICOS.

Cuando yo fui director de Eskom les enseaba una fotografa de un casita

alejada del pueblo y les preguntaba: Si queremos llevar electricidad a esa
casa qu creen ustedes que es lo primero que tenemos que hacer?.
Eskom era una compaa de tecnlogos e ingenieros y no les faltaba soluciones
que proponer; pero la respuesta que yo quera era una sola: Debemos ir a la
casa, llamar a la puerta y preguntar a los habitantes que necesitan.
APRENDER
A
PREGUNTAR.
Empec a entender esta prctica a principios de los 70, cuando despus de
una reorganizacin me encargaron de todas las centrales de energa. Haba
hecho toda mi carrera en Eskom, ascendiendo desde el ms bajo empleo como
aprendiz de mecnico ajustador, y saba que no poseamos las destrezas
necesarias para el futuro y que tenamos que empezar a preparar a los negros
para
trabajos
calificados.
Me puse, pues, a preguntar a diversas personas qu pensaban de ese cambio,
presentando mi punto de vista y escuchando el de ellas. Fui de una central a
otra para hablar con sindicatos y gerentes por igual. La mayora no estaba de
acuerdo conmigo, pero yo persist en hacerles preguntas sobre sus
preocupaciones. Un gerente de central de energa de los ms conservadores
me llam por telfono a mi casa y me dijo: usted me tiene despierto por las
noches y empiezo a creer que tiene razn. En adelante me acompaaba
cuando yo iba a hablar con los gerentes e ingenieros de Eskom.
VISITAS
A
LOS
MUNICIPIOS.
La electricidad de Eskom se llevaba por bloques y era distribuida por concejos
locales. Pocos eran los que podan darse el lujo de tener energa elctrica, y a
mi me haban dicho algunos blancos que los negros no queran electricidad
porque crean que no era ms que un embeleco para sostener el sistema
apartheid.
Aun antes de ser nombrado director ejecutivo resolv verificar esto
directamente
con
la
gente,
tenia
que
ir
y
preguntrselo.
No conoca a nadie que me pudiera ayudar. Pero un domingo por la noche, por
recomendacin de un husped que tuvimos en casa, fui a la iglesia a la cual
nunca haba ido. El ministro era un veterano activista blanco llamado Peter
Storey; en el sermn dijo que todos tenamos que hacer lo que pudiramos
para ayudar a los afligidos bajo el sistema apartheid. Terminado el servicio,
fuimos a tomar una taza de te, y l convino ayudarme a planear una reunin.
Yo lleve conmigo slo a un gente de Eskom; nadie ms se enter de mi plan.
As, si la polica me detena, podran decir: ese pobre Mcrae ha perdido el
seso, y la compaa no se vera por mi causa en ninguna dificultad. Peter
Storey me presento diciendo que l confiaba en mi, lo cual me abri la puerta
para
plantear
mis
preguntas:
Quieren
ustedes
electricidad?
.
Me dijeron que todo lo que queran era una empresa que prestara buen servicio
y en el cual pudieran confiar. Si ustedes nos dan eso les aseguramos que
recibirn su pago. Les ped que me concedieran un tiempo para pensarlo
mejor y volver despus con ideas ms claras. Era lo ms que poda ofrecer. Por
ley la electricidad, a Eskom le estaba prohibido distribuir directamente la
energa a los habitantes de los municipios, y en esa reunin nadie me dijo que
aun cuando las leyes no cambiaran, queran de todas maneras que nosotros
entrramos.

DOS
VISIONES
DEL
FUTURO
DE
ESKOM.
El presidente de la junta directiva y muchos altos directivos ya haban
concebido una visin: que Eskom deba ser la mejor empresa de servicios
pblicos, una organizacin de servicios de la ms alta calidad. En efecto, ya
estbamos avanzados en esa direccin, reduciendo el nmero de empleados,
mejorando las utilidades y abasteciendo a nuestros clientes industriales. Pero
yo como director ejecutivo propuse la idea de electricidad para todos. Algunos
empezamos tambin a hablar de electricidad para la paz porque habamos
aprendido que podamos utilizar el suministro de energa como base para la
colaboracin
entre Sudfrica y sus vecinos comunistas hostiles.
Si uno es un directivo y quiere saber qu busca de su compaa el pblico, no
hay una manera ms fcil de obtener una respuesta autntica. Hay que ir y
preguntrselo uno mismo antes que las cosas lleguen a un punto de crisis. Si
quiere Que su organizacin sobreviva en una crisis, cualquiera que sea, tiene
que estar preparado para actuar reflexivamente a base de las respuestas que
reciba.
10.
VIGILANCIA
CONSIENTE
UNA
DISCIPLINA
DE
CUSTODIA
ORGANIZACIONAL.
A principios de 1998 John Browne, director ejecutivo de British Petroleum (BP),
declar que una preocupacin central de la junta directiva de la compaa era
cuidar del bienestar econmico y social de las aldeas, pueblos y ciudades
donde BP tiene negocios. Tan profunda es su conviccin que se dice que ha
hecho de la inversin social a largo plazo una importante variable para fijar la
compensacin de los empleados de la empresa en todo el mundo.
Algunos proyectos resultantes son el desarrollo de tecnologa computarizada
para controlar los daos de una inundacin, reforestacin de un bosque, etc..
CONTEXTO
DE
LA
VIGILANCIA
CONSCIENTE.
Ya existe una larga tradicin de vigilancia consciente en las organizaciones. Es
un aspecto significativo, aunque poco expresado, de la vida de cualquier
comunidad en que se espere que est vive ms largo tiempo que cualquiera
que
sus
integrantes.
Saber cmo actuar en cualquier situacin y sentir ese tipo de responsabilidad
con el futuro son 2 aspectos de la vigilancia consciente. La palabra consciente
sugiere deliberacin. El que la practica se detiene en medio del bullicio de la
actividad cotidiana para reflexionar sobre el sistema y la situacin desde
distintas perspectivas y con diversas maneras de pensar. Adems, la disciplina
busca conscientizar a la organizacin, llevar deliberacin constante al marco de
referencia de todos y darles tiempo, permiso, mtodos y apoyo para adoptar
una visin a largo plazo en medio de la toma de decisiones y de la generacin
de
resultados
comerciales.
Cuando la vigilancia consciente se convierte en parte del carcter de una
comunidad, habr una organizacin lder. La comunidad habla por boca de
todos sus miembros y cualquiera de ellos puede salir a actuar como lder
cuando
se
necesite.
SEIS

INTELIGENCIAS.

Por inteligencia fiscal entiendo la capacidad de entender y actuar segn las

corrientes, los procesos y los procedimientos financieros; por ejemplo,
reconocer las presiones externas que actan en las oscilaciones de la oferta y
la
demanda.
La inteligencia social a menudo se tacha de sensiblera. Sin embargo, se ha
demostrado desde hace tiempo, que la calidad de las relaciones tiene impacto
directo
sobre
la
productividad.
La inteligencia notica se concentra en la capacidad de pensar y aprender,
particularmente en grupos, y en esta forma levantar el cociente intelectual
colectivo. Si una organizacin ha de sobrevivir y prosperar, los individuos
tienen que tener la capacidad de percibir los cambios de su entorno en tiempo
oportuno y crear inteligencia compartida de los nuevos datos y conocimientos
en
toda
la
organizacin.
A la inteligencia emocional se ha concedido atencin en los ltimos aos. Esta
inteligencia se concentra en detectar y sacar a la superficie emociones en
tiempo oportuno e identificar el mensaje que ellas transmiten.
La inteligencia ambiental presta atencin al entorno fsico, un elemento obvio
del bienestar total del grupo de personas, que sin embargo suele pasarse por
alto. Los gerentes planean y miden la seguridad, examinando maneras en que
el ambiente material y las prcticas administrativas apoyan una conducta sin
riesgo; pero no pensamos en el aire que respiramos en un edificio cerrado o en
la calidad de la luz en nuestros espacios de trabajo abiertos.
La inteligencia espiritual bien puede ser el aspecto de la vigilancia consciente
que incomoda ms a los lideres. Sin embargo, yo he encontrado en los ltimos
aos que es el tema sobre el que estn ms ansiosos de hablar. Consultores y
otras personas estn escribiendo libros y artculos, celebrando seminarios y
diseando retiros internos para administradores, todo esto dedicado al alma y
la tica del trabajo.