MOBILIT E SVILUPPO DEL PERSONALE

Importanza delle competenze di gestione del personale

Le competenze di gestione del personale sono ormai diventate competenze chiave a tutti i livelli
manageriali, sia per il raggiungimento degli obiettivi di efficienza dell'organizzazione, che per la
soddisfazione delle persone stesse.
La lista delle frasi e degli slogan che attengono al complesso e delicato tema della gestione del
personale sono convinzioni sincere, espresse sia dagli specialisti della direzione del personale, che
sono responsabili della progettazione dei sistemi di gestione del personale, sia dai manager di linea,
che sono i principali utilizzatori di questi sistemi e responsabili diretti dalla gestione delle persone a
loro affidate. A tali generiche convinzioni devono per fare seguito precise decisioni, scelte e azioni
manageriali per la creazione di una personnel idea realmente orientata a far diventare le persone
fonte del vantaggio competitivo. Ci pu essere perseguito attraverso la ricerca e selezione delle
persone con alte potenzialit, l'attenzione all'inserimento e alla socializzazione lavorativa, la
creazione di un contesto lavorativo ad alto coinvolgimento, la formazione e lo sviluppo continui
delle competenze, la gestione delle carriere e delle politiche retributive secondo criteri di equit,
eccetera.....
Quando ci non accade perch spesso le frasi sono di circostanza, o di moda, e una volta
proclamate o scritte nella mission non sortiscono alcun effetto. Ecco il motivo per cui i manager
devono conoscere, utilizzare e, possibilmente, co- progettare insieme agli specialisti della direzione
del personale, i sistemi di gestione del personale, che sono fondamentali per svolgere la funzione
manageriale in quanto i manager stessi debbono selezionare i propri collaboratori, formarli,
valutarli, proporli per aumenti retributivi, per passaggi di carriera, eccetera.....
Attraverso la progettazione di tali sistemi si vogliono raggiungere diverse finalit:
riduzione dell'incertezza degli investimenti in assunzioni (ricerca e selezione)
creazione, sviluppo e mantenimento delle competenze acquisite e da acquisire
(socializzazione e formazione)
mobilit e promozione interna (carriera)
standardizzazione dei comportamenti e dei risultati
riduzione delle asimmetrie informative tra capo e collaboratore
chiarimento delle aspettative di prestazione
distribuzione del rischio di variabilit retributiva (valutazione e retribuzione).
I sistemi di gestione del personale possono essere raggruppati in tre grandi classi:
1. mobilit e sviluppo (ricerca e selezione, inserimento e socializzazione organizzativa,
formazione, carriera)
2. valutazione (posizione, prestazione, competenze, potenziale)
3. retribuzione (retribuzione fissa, retribuzione variabile, partecipazione azionaria).

Ricerca e selezione
Rappresenta il momento di formalizzazione dell'incontro tra domanda e offerta di lavoro e della
reciproca presentazione tra l'organizzazione e il singolo individuo. infatti interesse di entrambe le
parti evitare di entrare in relazione con una controparte non appropriata o non in linea con le proprie
aspettative. importante quindi conoscere come le organizzazioni ricercano e selezionano gli
individui e, viceversa, come gli individui ricercano e selezionano le organizzazioni e le diverse
carriere lavorative.

L'organizzazione ricerca e seleziona gli individui

Le attivit di ricerca e selezione si svolgono in sequenza temporale: con l'attivit di ricerca
un'organizzazione segnala la propria domanda di lavoro ai potenziali candidati e successivamente
seleziona il candidato pi idoneo all'interno di una rosa di candidati disponibili.
L'obiettivo generale della ricerca di personale quello di venire in contatto, velocemente e al minor
costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire. La situazione
ideale sarebbe di avere un solo candidato per ogni posizione, ma tale situazione irrealistica, perch
elevato il rischio che i criteri di selezione non vengano soddisfatti.
La scelta delle fonti di informazione, dei canali e delle modalit di comunicazione quindi funzione
della quantit e del profilo di candidati che si vogliono contattare e selezionare. Quanto maggiore
l'impatto di segnalazioni che si vuole dare e tanto pi ampio sar l'uso di fonti informative cos
come basto sar l'uso dei canali per la comunicazione. Specialmente per le posizioni pi basse, di
primo impiego o di minore responsabilit, l'attivit di ricerca pu essere triste analizzata e affidata a
imprese di servizi professionali: l'alta definibilit del profilo dei candidati, le competenze specifiche
di tali imprese sul mercato esterno e la loro ampia disponibilit di informazioni anche pregresse
permettono una maggiore velocit del processo di ricerca.
La ricerca di personale pu essere effettuata all'interno o all'esterno dell'organizzazione. I costi di
questa attivit possono essere inferiori se si usa il mercato del lavoro interno l'organizzazione,
perch le informazioni e le modalit di passaggio delle informazioni sulla reputazione, affidabilit e
personalit dei candidati interni sono maggiori, migliori e pi facilmente reperibili e rispetto alle
fonti esterne.
Quali sono le fonti per la ricerca del personale?
Reclutamento esterno:
ufficio di collocamento: istituzione costituita ad hoc per dare l'opportunit alle imprese di ricerca
e personale che possa ricoprire le posizioni vacanti;
istituti di formazione (scuole e universit): le imprese si rivolgono a tali istituti per assumere
giovani senza esperienza lavorativa. La scelta spesso ricade su istituti pi interessanti in
relazione all'ubicazione ed al loro prestigio acquisito negli anni;
istituzioni speciali (sindacati o associazioni imprenditoriali): tra i servizi offerti prevista anche
la gestione di un database sulle candidature per posti di lavoro;
curricula: pervengono in modo spontaneo all'interno dell'azienda. Tale fonte vantaggiosa per
la sua economicit e per l'apporto informativo che la distingue;
referenze: vengono fornite dal personale stesso dell'organizzazione. una fonte che ottiene
buoni risultati per l'attivit di prescreening compiuta da chi gi conosce sia l'organizzazione sia
le caratteristiche candidato;
annunci: hanno il vantaggio di raggiungere un elevato numero di potenziali candidati. utile sia
per la ricerca di personale qualificato sia per contattare giovani alla fine esperienza lavorativa.
importante, ai fini dell'efficacia dell'annuncio, che il messaggio sia chiaro e preciso e fornisca
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informazioni dettagliate sull'azienda, sul tipo di posizione e attivit, sul proprio del candidato e
sulle condizioni di lavoro offerte.
Reclutamento interno:
job-posting: si tratta di rendere noto ai dipendenti le posizioni vacanti all'interno
dell'organizzazione, per le quali essi possono decidere di candidarsi per ricoprire un ruolo
diverso da quello che attualmente svolgono. Questa tecnica rende pi trasparente il mercato del
lavoro interno, attraverso le informazioni rese disponibili a tutti i lavoratori;
autoselezione: rappresenta le richieste da parte dei lavoratori che esprimono al proprio capo la
volont e linteresse a ricoprire una data posizione nell'ambito del sistema organizzativo;
tavole di rimpiazzo: tecnica di previsione dei possibili candidati che possono ricoprire una
determinata posizione. Viene utilizzata in imprese di dimensioni medio grandi e per livelli di
posizione medio alti.
L'attivit successiva alla ricerca, la selezione, rappresenta un momento determinante del processo di
assunzione di personale, caratterizzato da asimmetria informativa tra le parti.
La selezione serve a ridurre parzialmente l'incertezza dovuta allasimmetria di informazione ex-ante
l'assunzione: l'obiettivo di selezionare, tra le persone reclutate, quelle che meglio risponde alle
caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione. Si tratta quindi di
valutare la corrispondenza tra candidato e mansione (job matching), di valutare le pi ampie
potenzialit professionali del candidato. A tal fine si procede ad una prima selezione sulla base dei
curricula, per poi impiegare diversi strumenti quali i colloqui e una serie di test, tesi a valutare le
capacit professionali, l'intelligenza, la personalit, eccetera.....
Tali metodi sono spesso criticati per la loro schematicit ed stato anche rilevato che i colloqui di
selezione condotti in modo intuitivo e discorsivo sono soggetti a forti e sistematiche distorsioni
cognitive. D'altra parte, la depersonalizzazione e codificazione del processo in un sistema da parte
degli specialisti di selezione stessi, dovrebbe migliorarne la qualit decisionale.
I fattori da considerare nella selezione sono di diversa natura di tipo:
conoscenze, intese come insiemi di sapere teorici e pratici acquisiti e memorizzati
personalit e attitudini, intese come attributi fisici e psichici da cui possono scaturire capacit
capacit, intese come possibilit di svolgere in modo idoneo e adeguato un compito assegnato
competenze, intese come insieme dinamico di saperi traducibili in una concreta attivit
potenziale, inteso come insiemi di attitudini e di capacit adeguate a strutturare le competenze
necessarie per affrontare situazioni nuove e differenti.
Quanto maggiore la trasparenza e la disponibilit tra le parti a cedere informazioni rilevanti per la
decisione di assunzione, quanto pi efficiente e veloce sar il processo. Occorre infatti ricordare che
il processo di selezione a due vie, poich anche i candidati selezionano l'organizzazione a cui
inviare il curriculum vitae e per cui eventualmente lavorare. La comunicazione chiara e precisa da
parte dell'organizzazione della propria strategia competitiva, del modello organizzativo e soprattutto
delle politiche di gestione del personale attivo un meccanismo di autoselezione dei candidati. Tale
meccanismo permette di economizzare sui costi di selezione, poich screma una fetta di mercato.
Un altro aspetto importante per la autoselezione anche l'immagine che l'organizzazione d o vuole
dare di s stessa. L'immagine esterna influenti processi di autoselezione, permettendo cos
l'economia dei corsi di ricerca, oltre a quelli di selezione.
Ma come si genera il meccanismo dell'autoselezione? Gli individui attivano processi di ricerca e di
selezione sul tipo di occupazione, sul tipo di organizzazione e sul tipo di carriera, in base al di
orientamenti e atteggiamenti nei confronti del lavoro e della carriera, che si formano nei primi
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vent'anni circa della vita di un individuo, durante i quali si provano le prime esperienze di
socializzazione lavorativa e si sviluppano le preferenze sulla scelta occupazionale.

Gli individui ricercano e selezionano le organizzazioni

Il processo di socializzazione influenza lo sviluppo della personalit e ci collegato allo sviluppo
di un orientamento al lavoro e alla carriera. Nei primi anni di vita si impara come reagire all'autorit
e alle figure autoritarie, come i genitori e gli insegnanti. Si tratta di figure che hanno potere, poich
fonti di premi o punizioni. Ci che viene preso dalle interazioni con i genitori viene
successivamente sviluppato, modificato o rinforzato in altri contesti organizzativi. Queste
esperienze costituiscono la base per lo sviluppo dei valori relativi al lavoro, i quali sono influenzati
della personalit, dal ruolo svolto dai genitori e dal background socio economico.
PERSONALIT Le scelte relative al lavoro rappresentano un'estensione della personalit, in
quanto la maggior parte delle persone cerca di attuare nel contesto lavorativo di stili di
comportamento relativi alla propria personalit. Le scelte occupazionali sono il risultato di un lungo
processo di sviluppo, durante il quale una persona impara a conoscersi e a sviluppare un'idea di s,
la quale diventa una determinante importante nelle scelte occupazionali. Richiamiamo per esempio
l'estroversione, come caratteristica di successo sul lavoro per manager oppure la stabilit emotiva,
come fattore che favorisce lo sviluppo di competenze di supervisione, di controllo e di valutazione
delle performance.
INFLUENZA DEI GENITORI Le scelte lavorative possono essere, in vari modi, influenzati dai
metodi educativi dei genitori che, per esempio, possono condurre ad avere o non avere un
orientamento verso le persone. Coloro che ha sviluppato un orientamento verso le persone avr
maggiori probabilit di lavorare nei servizi, nelle arti o nello spettacolo. Coloro che invece sono
cresciuti in un contesto di allontanamento o addirittura di rifiuto da parte dei genitori, hanno
probabilmente una atteggiamento meno orientato alle persone e, quindi, possono avere maggiori
probabilit di intraprendere una carriera nelle scienze, nella tecnologia, negli sport individuali.
FATTORI SOCIO ECONOMICI Le scelte lavorative sono anche influenzate da fattori socio
economici quali il reddito della famiglia, il prestigio dell'occupazione e il tipo di educazione
ricevuta. Le famiglie a reddito pi elevato possono avere un network di relazioni importanti, che
possono essere usate per aiutare i propri figli. Spesso i giovani appartenenti a queste famiglie
aspirano maggiormente a fare carriera nel mondo degli affari oppure ha di intraprendere la libera
professione. I giovani appartenenti a famiglie meno abbienti tendono invece a pensare di lavorare
nelle societ di servizi. Le scelte lavorative di una persona sono influenzati anche dal tipo di
educazione ricevuta e dal tipo di valori trasmessi.
La fase cosiddetta dell'esplorazione della scelta occupazionale e della carriera avviene nei primi
vent'anni di vita e durante questa fase si iniziano ad acquisire i valori relativi al lavoro attraverso le
esperienze di socializzazione. Alla fine di questo periodo si inizia a separarsi dalla famiglia e dagli
amici d'infanzia e a muoversi verso il mondo adulto e verso l'indipendenza. Vengono quindi
effettuate le scelte preliminari di carriera lavorativa e di tipo di organizzazioni.
Per alcuni tipi di scelte occupazionali la socializzazione lavorativa pu iniziare all'universit e
nelle scuole di specializzazione, specie per quegli studi dove viene previsto un periodo di tirocinio o
di apprendistato, durante i quali il futuro lavoratore esposto alle prospettive, ai valori e ai modi di
pensare caratteristici del campo lavorativo prescelto.
La socializzazione lavorativa pu essere a volte un processo molto controllato, come accade ad
esempio nelle scuole di medicina: scegliendo queste organizzazioni e carriere si viene, nei primi
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anni, separati dalle altre parti della societ e immersi completamente nella cultura
dell'organizzazione. I valori professionali e culturali sono promossi dalla partecipazione a corsi di
formazione intensiva e attraverso le interazioni con i docenti. Dopo aver completato con successo
questo periodo di formazione, le persone vengono ufficialmente inserite nell'organizzazione per lo
svolgimento delle loro attivit; a questo punto i valori professionali organizzativi importanti sono
stati impressi a fondo nelle persone.
La maggior parte delle socializzazioni precedenti il lavoro non sono molto formali, come nel caso
delle esperienze nelle superiori, nelle universit,.....; si tratta quindi di tipologia - formali e meno
controllate di socializzazione lavorativa che non hanno effetti cos forti come nelle precedenti, ma
influenzeranno in futuro le esperienze lavorative.
Personalit e scelte occupazionali
Holland ha associato le caratteristiche di sei tipi di personalit con le scelte occupazionali nei
confronti delle quali gli individui si sentono maggiormente portati.
TIPI DI PERSONALIT

SCELTE OCCUPAZIONALI

Artistica
comprende forme di autoespressione, creazione artistica,
espressione di emozioni, attivit individuali.
Non ama attivit ripetitive e ordinate

Arte, musica, teatro, pubblicit, architettura di interni

Realistica
comprende l'utilizzo di strumenti e macchine, attivit
fisica che richiede abilit, forza e coordinazione

Professioni associate con l'ambiente (guardie ecologiche

forestali), agricoltura, architettura, polizia, falegnameria

Investigativa
comprende l'osservare, organizzare e comprendere i dati.
Non ama attivit sociale e di persuasione

Biologia, geologia, matematica, oceanografia, ingegneria,

scienze mediche

Imprenditoriale
comprende attivit verbali per influenzare gli altri e per
ottenere potere status.
Ama il fare piuttosto che l'osservare

Management, legge, editoria, relazioni industriali, vendite

Sociale
comprende attivit di relazione piuttosto che intellettive o
fisiche.
Ama informare, formare e aiutare gli altri ad emergere

Psicologia clinica, insegnamento, lavori sociali, pubblico

impiego

Convenzionale
comprende attivit strutturate, regolamentati e la
subordinazione di bisogni personali ad un'organizzazione
o una persona di potere e status.
Ama attivit ordinate e sistematiche

Contabilit, finanza, libera professione, lavoro

segretariale, discipline militari

Inserimento e socializzazione organizzativa

Dopo che un individuo stato selezionato, entra a far parte dell'organizzazione e inizia il periodo di
inserimento e di socializzazione, cio il processo in cui una persona impara ad adattarsi alla cultura
specifica dell'organizzazione ed a comprendere 3 importanti fattori:
il modo in cui le competenze che una persona ha gi sviluppato verranno utilizzate
gli standard di performance all'interno dell'organizzazione
le norme di coinvolgimento all'interno dell'organizzazione cio le aspettative
dell'organizzazione sulla trasformasse di contesto e i modi accettati e condivisi attraverso i
quali i membri dell'organizzazione possono mostrare il loro coinvolgimento e le loro fedelt.
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Alcune le norme di coinvolgimento sono critiche e devono essere accettate da ogni membro
dell'organizzazione il fallimento dell'adeguamento si manifesta nelle pressioni esercitate dagli altri
membri affinch l'individuo si adegui o lasci l'organizzazione.
Esistono poi una serie di norme secondarie, a volte non esplicite, che sono meno importanti, poich
auspicabile, ma non necessario, che una persona le accetti. Un esempio di norma secondaria
l'usanza della casual friday, in cui i dipendenti possono, se lo desiderano, vestire abiti pi casual e
informali.
Le norme e le aspettative sono riflessi in modo specifico nel contratto psicologico che
caratterizzato dalle reciproche aspettative tra l'organizzazione e i suoi membri, riguardanti non solo
la quantit di lavoro, ma anche tutto insieme di diritti, privilegi e obblighi nelle relazioni individuoorganizzazione. Il contratto psicologico viene continuamente e informalmente negoziato durante la
carriera nell'organizzazione.
La prima significativa esposizione al contratto psicologico avviene durante la fase di inserimento,
denominata la fase del principiante, durante la quale si immersi in un'organizzazione e in un
possibile sentiero di carriera, ma come principianti, in quanto si cominciano ad apprendere le
competenze, gli atteggiamenti e la cultura necessari a vivere in una specifica organizzazione ed a
svolgere una specifica attivit lavorativa. Comunque per diventare competenti e di imparare trucchi
del mestiere, occorrono diversi anni.
Alla fine di questa fase, tuttavia, se un individuo si impegnato, pu raggiungere un livello di
competenza che gli permette di contribuire pienamente al successo dell'organizzazione. Durante
questa fase di individuo prende anche coscienza delle differenze (se esistono) tra i suoi valori
personali ed i requisiti dell'organizzazione. Si pu trattare anche dell'esperienza negativa, specie
quando il processo di selezione non stato efficace.
L'entrata e linserimento sono influenzati da alcuni fattori:
adattamento individuo-organizzazione, inteso come il grado di congruenza tra i valori
dell'organizzazione e quelli individuali; quando questa elevata, una persona ha maggiori
possibilit di essere soddisfatta e quindi sar pi motivata a restare nell'impresa;
aspettative sul lavoro; prima di iniziare il lavoro si hanno determinate aspettative
sull'organizzazione, sulle condizioni lavorative, sui colleghi e sulle opportunit di carriera.
Quando queste aspettative non sono soddisfatte si generano bassa soddisfazione per il lavoro,
basso commitment organizzativo, elevata propensione a cambiare lavoro, bassa permanenza
nell'organizzazione e bassa performance;
modalit di socializzazione organizzativa sono un terzo importante fattore; molte imprese hanno
programmi di formazione che hanno il fine di far socializzare il mio assunto il centro
dell'organizzazione. Una ricerca ha evidenziato che coloro che sono inseriti con processi formali
di gruppo sono pi soddisfatti del loro lavoro e vivono meno conflitti tra i loro ruoli lavorativi e
familiari rispetto alle persone che sono entrate in un'impresa con processi individuali.

Formazione
La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle
conoscenze e delle capacit degli individui ed , per l'organizzazione, fonte di possibile vantaggio
competitivo. Le capacit sono di insieme delle caratteristiche intellettive della persona, delle abilit,
del livello delle conoscenze ed il grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delle attivit.
Le capacit possono essere specifiche o generiche. Nel primo caso il valore delle conoscenze
apprezzabile prevalentemente in uno specifico contesto, mentre quelle generiche assumono valore
indifferente per diverse organizzazioni.
Le imprese tendono sempre di pi ad investire in formazione specifica, intesa come la formazione
che incrementa direttamente le conoscenze dei processi specifici dell'impresa e la prestazione degli
individui in un contesto specifico. La formazione generica generalmente attuata per il neoassunto
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durante il periodo iniziale di inserimento e di socializzazione organizzativa. La formazione in aula

una forma di trasferimento delle conoscenze molto diffusa e molto impiegata dalle imprese; negli
ultimi anni tuttavia si sviluppata la tendenza ad utilizzare maggiormente le capacit specifiche
presenti nell'organizzazione, cercando cio di capitalizzare e trasferire sapere collettivo gi presente
nell'organizzazione. Ci pu avvenire attraverso forme di apprendimento sul campo, affiancamento,
tutorship, coaching, siti intranet di self-training e altri strumenti di knowledge management. Oltre
alle esperienze sul campo (learning by doing), lo sviluppo di alcune conoscenze avviene anche
attraverso meccanismi di learning by networking, attraverso cio processi di relazioni interpersonali
tra persone meno esperte e persone esperte. Ci accade tipicamente nel lavoro di gruppo.
Gli effetti della formazione non sono apprezzabili contestualmente al momento formativo e quindi
la formazione considerata come un'opportunit di miglioramento di alcune capacit, abilit,
atteggiamenti a fronte di possibili ricompense di medio termine.

Carriera
Cosa significa carriera? La letteratura in argomento presente definizioni molto differenti.
La carriera dal punto di vista dell'individuo
Una modalit molto comune per valutare se una persona ha intrapreso la carriera di successo
consiste nel vedere quanto questa persona sia salita lungo la scala gerarchica. La carriera, dal punto
di vista dell'individuo, qualcosa di pi complesso del semplice lavoro o della sequenza di
posizioni che una persona occupa nel corso della sua vita. La carriera la sequenza degli
atteggiamenti e dei comportamenti associati alle esperienze e alle attivit lavorative svolte nel corso
della propria vita e, quindi, il successo nella carriera dovrebbe essere valutato facendo riferimento
alle seguenti dimensioni:
1. adattabilit
2. atteggiamenti
3. identit
4. performance.
La adattabilit di carriera si riferisce alla propensione ed alla capacit del singolo individuo di
cambiare lavoro e/o organizzazione, al fine di mantenere uno standard di avanzamento di carriera.
Questa dimensione pi critica oggi rispetto al passato, in quanto le persone cambino lavoro molto
pi frequentemente di un tempo.
Gli atteggiamenti sono costituiti da tutti gli atteggiamenti verso il proprio lavoro e la relazione tra
vita lavorativa e privata. Essi continuano a modificarsi in funzione delle esperienze lavorative.
L'identit di carriera la particolare sfaccettatura dell'identit di una persona in relazione alle
attivit lavorative ed organizzative.
La performance di carriera pu essere valutata sia a livello di successo oggettivo sia a livello di
successo psicologico. Il livello retributivo, la reputazione o un'elevata posizione nell'organigramma
aziendale riflettono il successo oggettivo di carriera. Il conseguimento del successo oggettivo
dipende sia da come una persona svolge proprio lavoro, sia da come la sua performance viene
valutata dagli altri membri dell'organizzazione. Il successo psicologico viene raggiunto quando la
considerazione di se stessi e l'autostima aumentano; pu essere in relazione con quello oggettivo. A
volte il successo oggettivo pu passare in secondo piano quando una persona ha raggiunto un certo
grado di sicurezza economica, sufficiente a soddisfare i propri bisogni e quelli della propria
famiglia. Il bisogno di raggiungere il successo psicologico spiega quindi perch ecco individui dopo
un periodo di rapida ascesa nella carriera e un conseguente periodo di calma, possono essere
soddisfatta della propria vita.

La carriera dal punto di vista organizzativo

Dal punto di vista organizzativo, la carriera pu essere definita come di insieme di mansioni che un
individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla
qualifica, dalla posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali
dei compiti.
La progettazione del sistema di carriera, dal punto di vista organizzativo, serve ad associare la
dinamica retributiva alla dinamica organizzativa, regolando il cambiamento orizzontale e verticale
di posizione o responsabilit e permettendo di collegare gli aumenti retributivi con promozioni a
livelli di responsabilit gerarchica superiori. Tali sistemi contribuiscono a rendere longeva la
relazione di lavoro, attraverso la richiesta di contributi nel breve che saranno ricompensati nel
lungo. Le prospettive di carriera introducono quindi un elemento seriale dell'equit percepita del
rapporto tra contributi ed incentivi, in considerazione del fatto che molti comportamenti umani sono
determinati dai rapporti percepiti tra alternativi attuali e situazioni future.
ANCORE DI CARRIERA quello di insieme di valori emotivi a quell'individuo non ha
rinuncer se costretto a compiere una scelta. Ciascun individuo presente una ancora di carriera
prevalente che non mai isolata ma complementare alle altre. Le ancore di carriera individuate da
Schein sono:

tecnico funzionale
gestionale
innovazione
consolidamento

autonomia
servizio e dedizione ad una causa
sfida pura
stile di vita

PERCORSI DI CARRIERA I percorsi di carriera delle persone possono essere differenti;

opinione diffusa che il normale percorso di carriera consista la nell'entrare in un'impresa e quindi
spostarsi da una posizione all'altra verticalmente opporre svolge una professione, come ad esempio
quella di medico, per tutta la vita. Oggi questi percorsi tradizionali esistono ancora, ma se ne stanno
sviluppando anche altri:
percorso lineare
percorso da esperto
percorso a spirale
percorso transitorio.
Il percorso di carriera lineare rappresenta il sentiero tradizionalmente associato allo svolgimento
di un lavoro a tempo indeterminato all'interno di una grande impresa con una struttura di tipo
burocratico e piramidale. Si concretizza in una serie di spostamenti verticali fino a quando non si
raggiunge il limite della propria carriera. Si tende quindi a lavorare in una delle differenti funzioni
dell'impresa e gli individui tendono ad essere fortemente orientati a raggiungere il successo di
tendono a mostrare capacit di leadership. Saranno avvantaggiati gli organizzativisti.
Il percorso di carriera da esperto seguito da chi costruisce la propria carriera sulla base delle
proprie competenze o sullo sviluppo di una professione. Sono persone che investono molto dal
punto di vista personale ma anche economico sull'acquisizione di particolare capacit e trascorrendo
la maggior parte della propria vita lavorativa nel mettere in pratica. Probabilmente avranno un
orientamento della personalit del tipo professionista. Esempi sono le professioni di medico,
avvocato, attore, notaio. Questo percorsi di carriera si pu trovare nelle organizzazioni con struttura
piatta, elevata ampiezza del controllo, unit che lavorano per progetti e per processi, con una forte
enfasi sulla qualit.
Il percorso di carriera a spirale implica periodici spostamenti tra diversi ruoli e posizioni. Le
persone tendono ad avere forti bisogni di crescita e di sviluppo personale e ad essere molto creative.
Questi cambiamenti arrivano dopo che una persona ha sviluppato sufficienti competenze dello
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svolgimento del proprio lavoro e comincia a sentire la necessit di cambiamento, quindi di spostarsi
da un'occupazione lavorativa ad un'altra collegata. In questo modo possibile trasferire alcune
conoscenze e capacit sviluppate nella precedente occupazione in quella nuova. Questo percorso si
differenzia in modo sostanziale da quello lineare, in quanto nel percorso lineare il focus e il
movimento sono a candela, cio carriera verticale, mentre nel percorso a spirale la mobilit pi di
tipo laterale, cio carriera orizzontale.
Nel percorso di carriera transitoria le persone non scelgono in modo definitivo alcun lavoro o
campo di attivit, ma si muovono da una posizione ad un'altra senza seguire un particolare percorso.
Un esempio di lavoro che presenta questo percorso quello del consulente di general management,
che si trova spesso a svolgere differenti attivit in diverse imprese: multitask. Queste persone
desiderano indipendenza e variet e quindi preferiscono lavorare nelle organizzazioni flessibili e
non strutturate, che tollerano questo tipo di autonomia.
I CRITERI DI CARRIERA Le promozioni interne si possono bastare su criteri di anzianit,
fondati sul principio della seriet professionale. Tale criterio oggettivo e ha la finalit di
disincentivare il turnover, poich premia la fedelt all'impresa e la durata della relazione di lavoro.
una regola di standardizzazione delle promozioni dall'interno dell'organizzazione che abbassa la
discrezionalit manageriale nelle scelte di carriera e conseguentemente diminuisce gli interventi tesi
ad influenzare tale discrezionalit. tipico di organizzazioni meccanici mistiche e verticistiche, che
operano in un ambiente stabile.
Altro criterio pu essere la promozione in base al merito, in seguito a ripetute valutazioni positive
della prestazione e al possesso delle competenze richieste. In questi casi si crea una sorta di torneo
interno, poich pi candidati concorrono alla possibile copertura della stessa posizione. un criterio
maggiormente coerente con organizzazioni dinamiche, orientate al mercato e competitive. Tuttavia
non sempre il miglior operaio pu essere il miglior caposquadra; per ovviare a questa asimmetria si
possono adottare diverse soluzioni.
In primo luogo, la carriera merito pratica pu e dovrebbe essere alimentata dalla valutazione del
potenziale: in questo caso si promuove la persona non solo con la migliore prestazione e proprio
livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore a livello superiore.
In secondo luogo si possono tracciare doppi sentieri di carriere interna, legati alla figura di
professional e di manager. In questo modo si vuole evitare che persone che hanno forti competenze
tecnico professionali e che vogliono continuare ad investire tali competenze debbano, ad un certo
punto, accorpare competenze di gestione del personale, pianificazione, organizzazione per poter far
carriera e quindi avanzare nella scala gerarchica e nel livello retributivo. Tre vantaggi del doppio
sentiero di carriera professionale e manageriale si pu infatti annoverare anche un allungamento
diagonale ed orizzontale dei possibili percorsi di carriera compatibile con una struttura
organizzativa abbastanza piatta, tipica dei percorsi a spirale.
Le scelte di promozione, accade spesso che una persona possa venire superata da un'altra che ha
conseguito minori performance. La ragione di ci consiste nel fatto che le decisioni di avanzamento
sono influenzate dall'atteggiamento, dai valori e dalle opinioni di un individuo. Pertanto se queste
sono conformi a quelle della persona o del gruppo di persone che decidono le promozioni, le
possibilit di avanzamento sono molto maggiori. A parit di performance, vince il torneo della
carriera, si presenta gli atteggiamenti maggiormente conformi al gruppo di potere dominante e
all'organizzazione nel suo insieme. Un'ulteriore rafforzamento al senso di appartenenza e
all'equilibrio seriale tra intrighi e contributi dato dal sistema di partnership, particolarmente usato
in realt organizzative a elevata complessit gestionale e variabilit dell'ambiente competitivo. In
questa realt si lavora tipicamente per progetti e spesso presso il cliente; in queste organizzazioni
fare carriera significa diventare partner oppure uscire.
La dinamica delle carriere comunque influenzata da norme e consuetudini non scritte e comunque
dal contratto psicologico. I sentieri di carriera possono infatti anche essere tracciati, ma la
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conoscenza delle regole interne, della cultura e delle tradizioni che permette alle persone di capire le
reali dinamiche di carriera.

Carriera, commitment e adattamento organizzativo

Dopo essere stati per un certo periodo in un'organizzazione, generalmente si raggiunge certo livello
di commitment organizzativo e di adattamento, specie quando si dimostrato di avere le
competenze necessarie allo svolgimento delle performance richieste.
Il commitment organizzativo in grado con cui una persona si identifica con un'organizzazione e
si sente in sintonia con essa, in relazione a tutti i fattori che influenzano la sua attivit lavorativa.
L'adattamento organizzativo spesso espresso in due modi. Innanzitutto il modo in cui una
persona vuole soddisfare le richieste degli standard di task e contextual performance. Il secondo
aspetto riguarda il fatto che ogni persona tende a raggiungere un certo livello di commitment
organizzativo.
Si possono individuare almeno tre aspetti che agiscono su una persona e che produrranno diverso
livello di identificazione o di orientamento. Questi tre aspetti del commitment possono essere
facilmente compresi se si fa riferimento ai tre orientamenti della personalit organizzativa.
Gli organizzativisti hanno una forte identificazione ed un elevato commitment verso il posto dove
lavorano e verso l'organizzazione stessa, sono facili da gestire e da indirizzare in quanto rispetto
all'autorit della catena gerarchica.
I professionisti sono centrati sul lavoro e non sull'organizzazione, quindi per loro pi rafforzante
una buona performance ed un miglioramento delle proprie competenze sul lavoro, piuttosto che
lacquiescenza verso lautorit.
Gli indifferenti partono da una prospettiva per cui n l'organizzazione n il lavoro sono l'elemento
pi importante nella propria vita. Essi lavorano e allo stipendio e tende ad essere maggiormente
alienati sul lavoro, allontanandosi psicologicamente dal lavoro e dall'organizzazione non appena le
possibile.
utile pensare a questi tre orientamenti con un profilo di commitment, poich improbabile che
una persona sia orientata solo verso un aspetto e non verso gli altri. L'orientamento dominante nel
momento della scelta del lavoro influenzer il tipo di posizione che una persona cerca. Il livello di
commitment pu mutare nel tempo per diversi fattori, se ad esempio una persona riceve una serie di
delusioni nelle sue aspettative di promozione.
Ci sono diverse motivazioni che sostengono lidentificazione di una persona con un'organizzazione,
a prescindere dalla sua personalit organizzativa. Gli studiosi di commitment organizzativa ne
hanno identificato tre:
il commitment continuativo
il commitment affettivo
il commitment normativo.
Il commitment continuativo tipico di chi lavora in un'organizzazione perch non pu non vuole
uscirne, in quanto pu non essere in grado di trovare un lavoro con uno stipendio pi elevato o pu
credere che se lascia l'organizzazione andr a lavorare in altra organizzazione con uno status o una
reputazione inferiori.
Il commitment affettivo tipico di chi si identifica con l'organizzazione perch si sente molto
coinvolto e crede negli obiettivi organizzativi.
Il commitment normativo tipico delle persone che rimangono a lavorare presso
un'organizzazione a causa dell'influenza esercitata da altri, che pensano che quello sia il loro
posto.
Quando la base del commitment non coerente con l'orientamento della personalit organizzativa,
ci si pu aspettare che sopraggiunga stress o ansia. Il tipo ed il livello di commitment e di
10

adattamento organizzativo tendono a diventare relativamente stabili durante la vita della

stabilizzazione della carriera.
Orientamenti della qualit organizzativa e differenti basi del commitment
BASI DEL
COMMITMENT

ORGANIZZATIVISTA

PROFESSIONISTA

INDIFFERENTE

Affettivo

Avete avuto rinforzi

positivi riguardo la vostra
carriera lavorativa
attraverso aumenti di
stipendio e promozioni per
la vostra prestazione e
lealt

Continuativo

Siete una ricercatore

scientifico e in una
prestigiosa universit che
Siete ben retribuiti e in una
vorrebbe spostarsi in un
posizione di alto livello, ma
luogo un clima pi mite,
improbabile che
ma le uniche opportunit
cambiando imprese sareste
sono contesti universitari
in grado di migliorarvi
di minore prestigio o
dotati di minore e risorse
per la ricerca

Avete un lavoro che

di permette di
dedicarvi alle vostre
vere passioni, quindi,
anche se la
retribuzione
inferiore a quanto
vorreste, non
lascerete quel posto

Avete la possibilit di
cambiare posizione, che
vi permetter di avere
migliori strutture di
ricerca, ma non accettate
perch significherebbe
lasciare il vostro project
team e i vostri colleghi
che stimate

Non pensate portarvi

verso una nuova
organizzazione, solo
perch la
retribuzione
migliore e la maggior
parte della vostra
famiglia vi ha
lavorato per pi di
trent'anni

Normativo

Avete la possibilit di
promozione in un'altra
organizzazione, ma in
un'altra citt. Non accettate
perch la vostra famiglia
felice della citt dove
risiedete

Siete uno specialista che

lavora in una
organizzazione di cui
principali prodotti fanno
parte della vostra
occupazione lavorativa

improbabile che
possiate sviluppare
commitment affettivo

11

12

LA VALUTAZIONE
L'aspetto pi critico nella progettazione di sistemi di valutazione il cosa e il come valutare.
Conviene analizzare le diverse forme di valutazione impiegate nella prassi manageriale, ossia la
valutazione della posizione, delle competenze, della prestazione e del potenziale.

1. Valutazione della posizione

La valutazione della posizione strettamente connessa alla dinamica retributiva, poich ha la
finalit di legare in modo oggettivo la retribuzione alla posizione ricoperta attraverso l'uso di criteri
che consentano di stabilire un sistema di equit retributiva interna all'organizzazione.
Le posizione ricoperte dei dipendenti hanno lo stesso valore? Se due posizioni assumono un diverso
valore occorre determinare una graduatoria delle posizioni, espressa generalmente in termini di
punteggi assoluti o di fasce di punteggio (classi), che finiscano il valore relativo di ciascuna
posizione. A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore retributivo, che
rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione. Il valore finale complessivo della
retribuzione, che ricadr all'interno delle bande retributive prefissate, sar dato dalla retribuzione
fissa pi leventuale retribuzione variabile legata alla prestazione.

Come si effettua la valutazione delle posizioni?

un processo effettuato da un comitato di valutazione composto da specialisti e manager, che
suddiviso in quattro fasi:
1. analisi della posizione (job analysis), esame approfondito delle posizioni di lavoro attraverso
diverse tecniche;
2. descrizione della posizione (job description), si descrivono, analiticamente e in forma scritta,
una serie di elementi, relativi a ciascuna posizione, come i compiti, i metodi, le attrezzature, le
responsabilit.....; devono essere definite le principali finalit della posizione;
3. specificazione della posizione (job specification), si determinano i fattori relativi a ogni
posizione, quali i requisiti professionali richiesti dai compiti, lo sforzo necessario, le condizioni
ambientali, le responsabilit;
4. valutazione della posizione (job evaluation), si definisce il valore relativo di ogni posizione
che consente di confrontare fra loro tutte le posizioni.
Per quest'ultima fase esistono diverse tecniche di valutazione:
graduatoria (job ranking), non viene assegnato un valore specifico alle singole posizioni, ma un
ordinamento di valore; si tratta di un metodo che non offre una base quantitativa per la
differenziazione retributiva;
classificazione (job grading / job classification), si creano classi e sottoclassi d'inquadramento,
alle quali vengono successivamente assegnate le posizioni;
metodo del punteggio, il contenuto della posizione viene scomposto in fattori quali, per
esempio, i requisiti professionali necessari per coprire la posizione.
I compiti sono raggruppati in famiglie e all'interno di ogni famiglia vengono selezionati pi compiti
chiave e i fattori che saranno considerati come fattori di retribuzione, adeguatamente ponderati. Si
procede sulla base della descrizione della posizione, alla valutazione dei compiti chiave; stabiliti
quindi i rapporti tra i compiti chiave, si procede alla valorizzazione di tutti gli altri compiti ed alla
13

definizione della relativa retribuzione. Per ciascuna posizione, il punteggio cos definito, va' a
determinare, in relazione alla curva retributiva dell'impresa, la retribuzione annua lorda (RAL).
Uno dei metodi di valutazione delle posizioni a punteggio pi famosi il metodo di Hay, il quale
attraverso un sistema di pesi e punteggi, permette di valutare ogni posizione organizzativa in
relazione al peso di tre fattori chiave: know how, problem solving e accountability (livello di
discrezionalit concesso).
Per tutte le posizioni vengono attribuiti, dagli appositi comitati di valutazione, di pesi ai tre fattori.
Successivamente, si passa alla classificazione delle varie posizioni, attribuendo loro prima un
punteggio specifico e, in funzione del numero di posizioni e delle dimensioni dell'impresa, le
posizioni vengono raggruppate in classi. In questo modo si attribuisce ad ogni posizione un
punteggio, collegato ad un preciso livello retributivo.
La creazione di strutture piatte, che si adeguano in modo flessibile alle esigenze di evoluzione del
business, ha reso spesso inutile e costoso lo sforzo di analisi, descrizione, specificazione e
valutazione delle posizioni in uno schema necessariamente rigido. La valutazione delle posizioni
una tecnica necessaria, ma non sufficiente per impostare la politica retributiva, specie per le
posizioni specialistiche, perch diventa difficile e costoso catturare, con punteggi costruiti con
riferimenti interni e oggettivi, compiti e posizioni che, nel tempo e sempre pi velocemente,
cambiano e si differenziano.
Si sono compiuti numerosi tentativi per individuare metodologie integrative alla valutazione della
posizione tradizionale e uno dei pi interessanti rappresentato dalla valutazione delle competenze.

2. Valutazione delle competenze

La valutazione competenze uno dei metodi definiti di skill evaluation e rientra in un orientamento
alla gestione del personale di tipo soggettivo.
Negli ultimi anni col termine competenze, si sono indicate sia le competenze individuali, sia le core
competencies, o competenze distintive dell'organizzazione. I diversi concetti di competenza sono
collegabili a due approcci distinti:
approccio psicologico individuale
approccio strategico organizzativo.

L'approccio psicologico individuale

Per competenza s'intende una caratteristica intrinseca individuale che causalmente collegata ad
una performance efficace o superiore in una mansione. Essendo una caratteristica intrinseca, la
competenza costituisce parte integrante e duratura della personalit dell'individuo. Si possono
distinguere due tipi di competenze:
competenze soglia, generiche, essenziali per svolgere una mansione
competenze discriminanti, sono le competenze in senso forte, caratteristiche intrinseche che
differenziano una prestazione eccezionale da una media o insoddisfacente.
Le competenze possono essere presenti a tre diversi livelli:
livello inconscio: motivo o tratto
livello conscio: immagine di s e del proprio ruolo sociale
livello comportamentale: skill.

14

Secondo questa approccio, le organizzazioni devono definire le competenze soglia relative ad una
data posizione e successivamente una griglia di riferimento e il profilo delle competenze. Di seguito
occorre catturare i profili di competenze discriminanti, alla base di quei comportamenti che hanno
generato prestazioni di livello superiore. Ci viene effettuato attraverso una tecnica denominata con
l'acronimo BEI Behavioural Event Interview. Questo strumento permette di ricostruire modelli di
comportamento e percorsi cognitivi realmente messi in atto dall'individuo e collegati a risultati di
successo. Lo scopo quello di individuare, tra i comportamenti, quelli che possono costituire
indicatori di competenze, quali l'autocontrollo, le capacit relazionali o di risoluzione dei problemi,
l'autorealizzazione e cos via.
In termini di gestione del personale si tratta quindi di:
riconoscere le caratteristiche del best performer
incoraggiarne la manifestazione e la diffusione
creare le condizioni organizzative e gestionali che favoriscano il porre in essere e a
riprodurre comportamenti di successo.

L'approccio strategico organizzativo

Secondo questo approccio, un'organizzazione viene concepita come un portafoglio di competenze.
A generare vantaggio competitivo sono le capacit combinatorie dell'organizzazione, che
consentono di dar vita a competenze distintive difficilmente replicabili in contesti diversi da quello
di origine.
Si devono quindi individuare le competenze distintive dell'organizzazione e cio le risorse
specifiche e trasversali, fondamento del complesso unitario dei comportamenti competitivi
dell'organizzazione. Successivamente si individuano, partendo dalle competenze distintive, le
competenze chiave e di ruolo richieste alle persone. Le competenze chiave, risultano da un
complesso mix di competenze possedute dall'organizzazione e che caratterizzano un particolare
processo o una specifica sequenza di attivit e non un gruppo di persone o un'unit organizzativa.
Le competenze di ruolo sono invece pi specifiche di singole famiglie professionali. Il concetto di
competenza, in questa approccio, pi ampio ed legato ad un concetto di ruolo, descritto in
termini di competenze da possedere.
Qual approccio usare?
Entrambi approcci presentano punti di forza di debolezza spesso complementari.
Il rigore scientifico, l'accuratezza del processo, il ricorso ad analisi di tipo statistico per la valida sia
dei risultati sono i punti di forza dell'approccio psicologico individuale, i quali vanno
controbilanciati con gli svantaggi riferiti alla necessit di avere un campione statistico molto
elevato, gruppi di controllo, tempi lunghi d'attuazione e costi elevati.
L'approccio strategico organizzativo permette di individuare un collegamento tra le caratteristiche
dell'ambiente competitivo, le strategie aziendali, le organization capability e le competenze degli
individui. Valutando e monitorando le competenze, l'organizzazione pu avere un quadro preciso
dei propri punti di forza di debolezza, pianificare interventi formativi e di sviluppo per far crescere
libero delle competenze. Tuttavia, con questa approccio, si pu correre il rischio di trascurare
competenze emergenti all'interno dell'organizzazione, concentrandosi esclusivamente a limitare gli
ingredienti di successo individuati nei concorrenti, attraverso opportune tecniche di Benchmarking.
La scelta dell'approccio alle competenze potrebbe essere situazionale:
in una situazione economicamente positiva, di ricchezza di risorse competenze, pi opportuno
l'approccio psicologico individuale, che parte dai best performer, per ricercare le determinanti
del successo;
in situazioni di gap competitivi da colmare, pi opportuno e coerente un approccio strategico
organizzativo, che individua quali competenze organizzative e sviluppare, sulla base di un
Benchmarking di mercato, per competere con successo nei confronti dei principali concorrenti.
15

Indipendentemente dal tipo di approccio impiegato, l'approccio per competenze determina un

orientamento al sapere, attraverso il collegamento delle ricompense al come sono stati raggiunti
determinati risultati e l'individuazione di percorsi di carriera che valorizzino le competenze degli
individui e consentano una specifica crescita professionale.

3. Valutazione della prestazione

La valutazione della prestazione uno strumento di gestione del personale estremamente
importante, in quanto consente di apprezzare il reale contributo di un individuo. Ha l'obiettivo
primario di ridurre le asimmetrie informative che si instaurano nella relazione capo-collaboratore,
chiarendo e specificando le aspettative di performance.
Le principali finalit della valutazione della prestazione sono le seguenti:
regolazione della dinamica retributivi individuale
individuazione di informazioni utili per i percorsi di carriera, le promozioni e per le politiche
di turnover
definizione dei tempi ottimali di permanenza nella posizione ricoperta
supporto allo sviluppo delle persone
puntualizzazione delle esigenze di cambiamento dell'organizzazione del lavoro
individuazione dei fabbisogni di formazione e di iniziative di sviluppo indotti da esigenze di
sostenere o accelerare gli itinerari di sviluppo o di miglioramento delle prestazioni
miglioramento della motivazione, attraverso il sistematico e continuo feedback ai valutati.
In ogni sistema di valutazione sono presenti una dimensione valutativa in senso stretto, legata ad
una finalit retributiva e una dimensione di sviluppo, cui corrispondono finalit di miglioramento, di
crescita e di carriera della persona.
La compresenza delle due dimensioni pu creare qualche problema ai manager, che possono vivere
un conflitto di ruolo dovendo svolgere contemporaneamente il ruolo di giudice-auditor e il ruolo di
consulente-coach. Uguali difficolt possono avere gli individui valutati, che possono non essere
disponibili ad una discussione aperta delle loro aree di debolezza, dal momento che tutte le
informazioni possono influenzare da loro situazione retributiva. Essi possono tendere ad attribuire
le cause di una bassa performance a fattori relativi al contesto lavorativo, esterni al loro controllo.
Per questi e altri motivi la valutazione della prestazione una delle attivit meno amate dai
manager.
Di seguito analizziamo alcuni elementi da tenere in considerazione per l'introduzione di un sistema
di valutazione della performance efficace.
Sponsorship e marketing interno. L'introduzione di un sistema di valutazione delle prestazioni
un progetto, e come tale dev'essere sponsorizzato internamente. Lo sponsor deve essere molto
credibile, avere un'elevata reputazione interna e una collocazione gerarchica elevata. Compito dello
sponsor la definizione chiara e puntuale delle finalit per le quali la valutazione viene introdotta.
Fasi del processo di valutazione. Il processo di valutazione si compone di quattro fasi principali:
identificazione: occorre determinare le aree che devono diventare oggetto di studio
osservazione: ciascuna dimensione della prestazione deve poter essere osservata dal
valutatore in modo da poter esprimere un giudizio equo, obiettivo e circostanziato
misurazione: la parte centrale del processo di valutazione, di traduzione delle osservazioni
in giudizi sulla prestazione del valutato
16

sviluppo: un sistema efficace di valutazione della prestazione dovrebbe concretizzarsi in un

miglioramento della performance.

Basi di valutazione (cosa si valuta?). La valutazione dei risultati misura il contributo individuale
attraverso il confronto tra gli obiettivi stabiliti ed i risultati raggiunti. Le misure di tipo quantitativo,
economico, di volume, temporali devono essere oggettive e risulta quindi fondamentale
l'integrazione tra il sistema di valutazione delle prestazioni e uno sofisticato e affidabile sistema di
programmazione e controllo, la cui struttura rispecchi i centri di responsabilit relativi alle diverse
unit organizzative e le risorse ad essere attribuite per lo svolgimento delle attivit. Ciascun
obiettivo, per creare motivazione, dev'essere:
specifico e definito in termini oggettivi
riferito ad un arco di tempo predeterminato
coerente con le aree di risultato di cui il titolare della posizione responsabile
misurabile in termini di conseguimento
difficile, ma raggiungibile e realistico
comunicato, possibilmente partecipato e accettato.
La valutazione comportamenti di fondamentale importanza per misurare come gli obiettivi sono
stati raggiunti. Il capo sar interessato raggiungimento dei risultati, ma anche al fatto che siano
ottenuti attraverso alcuni comportamenti organizzativi rilevanti per il raggiungimento dei risultati,
come esempio il problem solving, la leadership, la delega, la comunicazione, la negoziazione.....
quindi importante specificare quali comportamenti organizzativi sono attesi; occorre prendere in
considerazione comportamenti organizzativi osservabili e misurabili direttamente correlabili alla
task performance.
Metodi di misurazione (come si valuta?). I metodi di misurazione sono numerosi fanno
riferimento all'area dei comportamenti e dei risultati. Pareva i metodi di misurazione
comportamenti, le BARS (Behaviourally Anchored Rating Scales) combina elementi delle
tradizionali scale di valutazione ed elementi del metodo critical incident, che consiste nell'annotare
periodicamente tutti i comportamenti del valutato particolarmente rilevanti, in senso positivo o
negativo, per la valutazione della prestazione. Per quanto riguarda i metodi di misurazione dei
risultati, un metodo molto diffuso la valutazione per obiettivi, strettamente legata al Management
By Objectives (MBO), adatto quando l'autonomia decisionale e la discrezionalit del valutato sono
elevate. Molte imprese adottano sistemi di indicatori che realizzano tutte le dimensioni
fondamentali della terza massa attraverso appropriate schede a punteggio bilanciato.
Attori coinvolti (chi valuta e chi valutato?). L'approccio tradizionale alla valutazione della
prestazione prevede che questa venga effettuata dal capo diretto, unica fonte della valutazione.
Questo approccio sicuramente valido nelle organizzazioni di tipo meccanico. I cambiamenti
organizzativi tipici dell'economia della flessibilit, come hanno mandati in crisi la valutazione della
posizione, cos stanno mettendo in crisi la valutazione della performance affidata esclusivamente al
superiore diretto. Ci principalmente dovuto al fatto che la flessibilit nei ruoli comportano una
maggiore esposizione del collaboratore a pi situazioni organizzative, nelle quali possono essere
attese diverse di performance, da parte di individui e gruppi differenti.
La tradizionale valutazione capo-collaboratore non riesce, da sola, a accogliere tutti gli aspetti che
caratterizzano lei performance multitask. In questi casi, preferibile aggiungere alla valutazione del
capo altre fonti di valutazione, impiegando i cosiddetti sistemi di valutazione multi-source-feedback
(MSF). Le possibili fonti aggiuntive di valutazione sono:
il valutato, l'autovalutazione
i collaboratori del valutato, presenta ancora molte difficolt in quei contesti fortemente
burocratizzati e radicati al concetto di autorit gerarchica
i pari livello e colleghi, la cosiddetta peer evaluation
17

i clienti interni o esterni, come esempio accade per il personale di front office.

Valutazione e revisione del sistema. La mancanza di un'ottica di processo nella conduzione delle
attivit di valutazione pu provocare una mancanza di tensione verso la fase finale di follow-up. Il
processo deve essere periodicamente valutato nella sua interezza, per evitare problemi di gestione.
Si deve evitare che le persone interessate assumano un atteggiamento di sfiducia e diffidenza verso
la valutazione della performance vissuta come fine a s stessa, e quindi come perdita di tempo e di
risorse utilizzabili per altre attivit di business.

4. Valutazione del potenziale

A differenza della valutazione delle prestazioni, ha un orientamento al futuro, nel senso che non
considera le prestazioni passate, ma le possibili prestazioni future che un individuo potrebbe
fornire ricoprendo una diversa posizione.
Scopo della valutazione del potenziale quello di individuare i soggetti che presentano particolari
capacit di sviluppo, destinati a percorrere gli itinerari di carriera definiti in vista del
soddisfacimento dei futuri fabbisogni di professionalit dell'impresa: essa costituisce un processo di
ri-selezione interna con finalit di sviluppo del valutato e di impiego del mercato del lavoro interno
all'organizzazione.
uno strumento che permette di comunicare a gruppi di individui l'intenzione di attivare
investimenti specifici sulle loro competenze.

LA RETRIBUZIONE
Abbiamo osservato lo stretto collegamento tra sistemi di valutazione dei contributi delle persone e
le forme di ricompensa, che possono essere monetarie o non monetarie. Le forme di ricompensa
non monetarie a afferiscono alla pi ampia relazione del contratto psicologico tra individuo e
organizzazione, quali: senso di gratificazione, appartenenza, accettazione, status, autonomia,
partecipazione,...... Molto spesso queste forme di ricompensa sono collegate ai fattori motivanti
intrinseci e di rinforzo positivo.
Le ricompense monetarie sono collegabili alle diverse forme di retribuzione fissa e variabile.
Qualunque forma di retribuzione avr un impatto sul comportamento organizzativo, sulla
motivazione a partecipare e a produrre e in ogni caso dovr essere coerente agli altri sistemi di
gestione del personale in adozione. La retribuzione uno degli strumenti con la quale
l'organizzazione si pone l'obiettivo di attrarre, trattenere e motivare le persone con le
caratteristiche idonee al perseguimento dei pi ampi obiettivi organizzativi.
Le diverse forme di retribuzione sono:
1. retribuzione legata alla posizione
2. retribuzione legata alla prestazione
3. retribuzione legata alle competenze.

1. Retribuzione legata alla posizione

La retribuzione basata sulla posizione copre la donna dei contributi contrattualmente preordinati ed
una forma di retribuzione fissa. L'organizzazione deve stabilire il livello retributivo da
18

corrispondere, in funzione della contrattazione collettiva, del saggio medio di retribuzione di

mercato e della sua ability to pay. Una volta definito il livello retributivo si deve costruire la
struttura o curva retributiva che permette di stabilire i diversi livelli delle retribuzioni per le diverse
posizioni organizzative, attraverso il processo di valutazione delle posizioni precedentemente
descritto.
Le variazioni salariali nel tempo sono determinate dai sistemi di adattamento automatici, come la
scala mobile, dalle dinamiche contrattuali e dalle decisioni di politica retributiva in termini di
aumenti di merito o di aumenti per anzianit. Diverso peso dell'impiego del merito e dell'anzianit
determina la filosofia di gestione del personale adottata dall'organizzazione: gli aumenti per
anzianit premiano la fedelt aziendale, mentre gli aumenti di merito premiano al contributo alla
produttivit e all'efficienza.

2. Retribuzione legata alla prestazione

La retribuzione legata alla prestazione uno dei principali strumenti di flessibilit retributiva, molto
utilizzato da organizzazioni che operano in un'economia della flessibilit, che permette di coprire la
zona dei contributi contrattualmente discrezionali, collegabili al raggiungimento e superamento di
determinati obiettivi e risultati. Si tratta di una retribuzione variabile che viene corrisposta quando
vengono conseguiti risultati pari o superiori a determinati obiettivi definiti.
possibile legare la retribuzione variabile a tre livelli di prestazione:
prestazione individuale (MBO, cottimo)
prestazione di gruppo (gainsharing)
prestazione dellorganizzazione (profitsharing, stock option).

Retribuzione variabile basata sulla prestazione individuale

La forma pi diffusa il Management by Objectives (MBO), sistema che parte dalla definizione
degli output standard e che impiega tali obiettivi come criteri per valutare il livello di prestazione
individuale raggiunta. La responsabilit della scelta degli obiettivi globali generalmente del top
management. Dopo avere stabilito di obiettivi globali, il management passa alla progettazione degli
obiettivi specifici di unit organizzative. Successivamente i suddetti obiettivi vengono ulteriormente
scomposti e trasmessi ai vari livelli dell'organizzazione, mediante un processo di comunicazione tra
capo e collaboratore. Gli obiettivi individuali sono stabiliti in modo tale da essere coerenti con gli
obiettivi dell'organizzazione, cos da massimizzare il contributo individuale al raggiungimento di
questi ultimi. Capo e collaboratore devono cercare un accordo sugli obiettivi che quest'ultimo
cercher di conseguire in un determinato periodo di tempo, sui mezzi che utilizzer a tale scopo e
sui tempi e i modi che verranno utilizzati nella valutazione dei progressi effettuati.
Il MBO si basa su uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e controllo (che
formalizza gli obiettivi quantitativi ed economici da raggiungere), il sistema di valutazione delle
prestazioni (basato sui risultati) e il sistema di incentivazione monetaria (che stabilisce la forma e
l'entit della retribuzione variabile da corrispondere). L'integrazione di tali sistemi deve essere
correttamente progettata, per evitare a rischio di rinforzare decisioni e comportamenti manageriali
orientati esclusivamente al breve periodo e alla produttivit. Nel sistema di programmazione e
controllo sono infatti definiti gli obiettivi di budget di breve periodo, di tipo quantitativo ed
economico finanziario. Se occorre incentivare contributi molto complessi, preferibile un'ampia
definizione dei parametri obiettivo del sistema di controllo e di valutazione; questi dovrebbe inoltre
inglobare obiettivi legati alla mission e al piano strategico o comunque di medio periodo.
19

L'articolazione degli obiettivi in tipologie differenti pu essere effettuata con impiego delle
cosiddette schede a punteggio bilanciato BSC, che permettono di misurare la performance di
impresa, secondo la prospettiva non solo economico finanziaria, ma anche secondo altre rilevanti
prospettive, quali quella dei clienti, dei processi interni, dell'apprendimento e dell'innovazione.
La prospettiva economico finanziaria analizza e sintetizza la performance di impresa con
particolare riguardo ai suoi azionisti e ai suoi finanziatori.
La prospettiva cliente vuole simboleggiare la qualit delle relazioni esterne e conseguentemente le
performance connesse all'arena competitiva di riferimento.
La prospettiva processi interni si riferisce al grado di efficacia e di efficienza dei processi
organizzativi interni, alla funzionalit di processi decisionali e all'adeguatezza delle azioni di
miglioramento.
La prospettiva apprendimento e innovazione si riferisce alla capacit dell'organizzazione di
adattamento ambientale, di cambiamento, di miglioramento e di consolidamento della conoscenza.
Con la BSC sistema di obiettivi multiplo e bilanciato e l'esperienza di molte organizzazione
dimostra che, se opportunamente collegato a sistema di retribuzione variabile, il sistema di
misurazione delle prestazioni diventa ancora pi efficace.
Un'altra forma di retribuzione variabile di basata sulla prestazione individuale, ma impiegata a
livello di personale esecutivo, il cottimo individuale, che ha l'obiettivo di incentivare la
produttivit e il rendimento individuale e di saturare i tempi di lavoro lasciati alla discrezionalit
individuale. Questa forma di retribuzione ha trovato ampia applicazione nelle organizzazioni nel
periodo di sviluppo industriale fordista, nel quale la divisione scientifica del lavoro era regolata
dalla parcellizzazione e specializzazione dei compiti.
Per l'impiego del cottimo individuale sono necessari due particolari condizioni:
l'esistenza di una relazione significativa tra lo sforzo, lintensit dell'impegno individuale e il
risultato produttivo
la misurabilit di tale relazione, nel senso che valutabile l'aumento di sforzo e di intensit
di lavoro individuale necessari per incrementare la produttivit.
Il cottimo presenta numerosi elementi di criticit:
l'auto-sfruttamento, con possibili danni fisici e psichici e competitivit tra le persone
lincertezza sui livelli retributivi
l'alterazione dei differenziali tra le varie categorie di lavoratori
la variabilit di reazione alla forma e all'inclinazione della curva di incentivazione.
Dal punto di vista dell'organizzazione, le principali aree di problematicit sono:
diminuzione della cooperazione interna verticale tra lavoratori e management
riduzione dell'iniziativa dei lavoratori
diminuzione di identificazione con la propria situazione lavorativa
difficolt ha l'introduzione di nuove tecnologie.
I conflitti d'interesse tra organizzazione individuo nascono perch ad ogni incremento di
produttivit dell'organizzazione tende ad innalzare il livello degli standard di produzione. Il
miglioramento della produttivit diventa quindi il nuovo standard e l'incorporazione del tempo
libero attraverso la revisione continua degli standard, fa attenuare l'efficacia dell'incentivazione e fa
diminuire la cooperazione dei lavoratori nello scoprire e nel trasferire le informazioni sulle micro
innovazioni che possono migliorare la produttivit.

20

Retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo.

Sono forme di retribuzione in funzione il contributo / prestazione di gruppo. Un primo tipo sono i
cottimi collettivi o di squadra, calcolati in base al rendimento della squadra di lavoro.
L'organizzazione del lavoro basato sulla squadra tende a rendere meno parcellizzate le mansioni in
alcuni settori ad elevata routine; i compiti rimangono invariati, ma il loro espletamento viene reso
libero all'interno del gruppo.
Tale forma di retribuzione variabile finalizzata a premiare i comportamenti organizzativi
rispondenti alle esigenze del funzionamento produttivo dell'impresa.
Un secondo tipo sono le forme retributivi e variabili sulla base di alcuni indicatori relativi alla
prestazione di un certo gruppo o comparto aziendale. Attraverso questa forma si vuole aumentare la
partecipazione dei lavoratori ai guadagni, attraverso le diverse formule di gain sharing.
Le pi note sono il piano Scanlon, Rucker e Improshare. Eccetto che per il piano Improshare che
basato sull'output fisico, la caratteristica saliente di queste forme retributive di essere basate su
parametri globali come il rapporto tra costo del lavoro e valore della produzione, oppure rapporto
tra costo del lavoro e valore aggiunto.
Il piano Scanlon dice che la parte variabile della retribuzione viene legata al raggiungimento di un
obiettivo di produttivit. L'obiettivo economico il contenimento del costo del lavoro necessario a
raggiungere un determinato risultato produttivo.
Il piano Scanlon e Rucker impiegano il metodo del suggestion system, che comporta la costituzione
di comitati formati congiuntamente da lavoratori e responsabili gerarchicamente superiori; questi
comitati vengono costituiti per ogni unit operativa e sono coordinati tra loro da un comitato di
livello superiore. Obiettivi specifici di comitati sono un'analisi, la valutazione e la revisione dei
suggerimenti relativi a metodi di lavoro, azioni di contenimento dei costi e interventi sulla qualit
dei prodotti / servizi. Viene cos a formarsi una organizzazione parallela e composita, attraverso la
quale vengono analizzate e trattate numerose informazioni gestionali.
La retribuzione di gruppo alimenta il controllo sociale e costituisce un importo positivo alla
cooperazione. La attenzione non pi sulla qualit di produzione, ma sui risparmi di costo.
La condivisione e il trasferimento delle conoscenze premiata ed incoraggiata ai livelli pi
operativi. I programmi di gain sharing possono inoltre facilitare una maggiore accettazione dei
cambiamenti dovuti alla tecnologia, al mercato e a nuovi metodi di lavoro.
I benefici in termini di incremento della produttivit e della cooperazione interna non sono
automatici e per il buon funzionamento di tali forme di retribuzione variabile, occorre fare
attenzione ad alcune precondizioni organizzative:
management partecipativo; i piani di gain sharing richiedono la partecipazione e il
coinvolgimento dei lavoratori, attraverso l'organizzazione efficiente dei suggestion system e la
disponibilit dei manager a recepire i suggerimenti di cambiamenti che provengono dal basso,
senza viverli come una perdita di potere o una sfida alle loro capacit e competenze;
comunicazione e trasparenza informativa; affinch un piano funzioni in modo adeguato, i
lavoratori devono comprenderlo, accettarlo e a riporre la loro fiducia in esso; sono necessari
investimenti in comunicazione e formazione. Il top management non pu quindi limitarsi a
condividere informazioni tecnico gestionali con i gruppi di lavoratori; occorre inquadrare gli
interventi di miglioramento della produttivit all'interno delle pi ampie politiche e strategie
aziendali, sulle quali necessaria la massima chiarezza e volont politica di trasparenza.

21

Retribuzione variabile basata sulla prestazione dell'organizzazione

Le forme di retribuzione variabile basata sulla prestazione dell'intera organizzazione possono
limitarsi alla partecipazione economica dei membri dell'organizzazione (profit sharing), o
prevederne la partecipazione proprietaria (stock option).
Il profit sharing una forma di retribuzione variabile legata ai risultati economici
dell'organizzazione del suo insieme. Si tratta di una forma di partecipazione collettiva, in quanto
applicata a tutti i lavoratori. L'obiettivo di aumentare il senso di partecipazione dei lavoratori alla
vita dell'impresa e di influenzare il grado di cooperazione interna, attraverso la partecipazione ai
profitti. Si possono utilizzare grandezze come: il reddito netto, il reddito operativo, il valore
aggiunto, il margine operativo lordo,.....
L'esperienza italiana sembra presentare elementi di criticit; da un'analisi condotta sui piani di profit
sharing di alcune aziende di diversi settori, emergono diversi punti critici:
le formule di variabilit retributiva si rivelano incomprensibili, comportando cos problemi
di comunicazione
i parametri sono di tipo troppo aggregato e scarsamente controllabili da parte dei lavoratori
si registra una mancanza di feedback continuo e quindi una debolezza nella capacit di
orientare i comportamenti
i parametri non sembrano influenzare il comportamento organizzativo
l'impatto sulla retribuzione totale individuale modesto.
Il sistema deve essere espresso con grande chiarezza; inoltre altro aspetto rilevante la grandezza
del premio, poich laleatoriet della retribuzione richiede come contropartita la sua significativit
quantitativa, per rendere attrattiva e motivante la posta in gioco. determinante un trasparente
feedback della situazione lavorativa, che esprima in modo regolare ed esaustivo gli effetti dei
contributi prestati all'impresa.
Le stock option rappresentano una forma di retribuzione manageriale che varia in funzione della
performance azionaria dell'impresa quotata in borsa. Era presentata da un'offerta da parte di
un'impresa ai propri manager di sottoscrizioni di opzioni convertibili in azioni della stessa, ad un
prezzo solitamente inferiore a quello di mercato. Per la peculiarit di questa formula, non
possibile effettuare una differenziazione degli obiettivi da perseguire in base a livello e alla
funzione del destinatario; tale aspetto rende pi opportuno limitare l'offerta al top management.
I piani di stock option identificandosi nella categoria della retribuzione variabile di lungo termine,
influenzano in misura particolare assieme a tutti gli altri elementi della retribuzione che abbiamo
analizzato, alcuni obiettivi di primaria importanza per ogni organizzazione:
la competitivit esterna
l'equit interna
la capacit di motivare e incentivare al raggiungimento degli obiettivi aziendali
la capacit di trattenere i propri dipendenti
la sicurezza offerta ai dipendenti nell'eventualit di eventi particolari, quali la forzata
interruzione rapporto di lavoro per morte o invalidit
l'aspetto fiscale e la conseguente entit del prelievo fiscale.
Tra gli aspetti critici segnaliamo:
difficolt di valutazione dei costi-benefici dei piani di stock option
difficolt nel valutare il grado di avversione al rischio da parte dei manager coinvolti
utilizzo di obiettivi che spesso non sono coerenti con la creazione di valore.

22

3. Retribuzione legata alle competenze

I sistemi di retribuzione knowledge based sono strettamente connesse alla valutazione delle
competenze. La retribuzione basato sulle competenze all'obiettivo di incentivare gli individui a:
aumentare il numero e il tipo di competenze
accrescere il grado di possesso manifestato per ciascuna competenza
migliorare i risultati attraverso lo sviluppo delle stesse competenze.
Si vengono a premiare cos i percorsi di sviluppo intrapresi con successo dagli individui;
un'organizzazione retribuendo le competenze possedute, il loro potenziale sviluppo, imposta una
politica retributiva che vuol essere competitiva rispetto mercato esterno, motivante e pi facilmente
gestibile ed aggiornabile. Dal punto di vista dell'organizzazione si viene a legare maggiormente la
politica retributiva alle scelte strategico-organizzative e agli obiettivi di business. Dal punto di vista
dell'individuo la retribuzione legata alla dotazione di competenze e conoscenze che egli, in
un'ottica di lungo periodo, ha la possibilit di acquisire e mantenere, aumentando cos la sua
employability sul mercato del lavoro esterno e interno all'organizzazione.
Il pay for competence pu essere limitato alla parte variabile della retribuzione o comprendere sia la
parte variabile sia quella fissa. Nel primo caso la dinamica retributiva della retribuzione fissa
rimarr collegata alla posizione ricoperta e gli aumenti in base al merito o all'anzianit. Nel secondo
caso risulta necessaria una revisione della struttura o curva retributiva, attraverso un sistema
denominato broadbanding.
Occorre quindi integrare la job evaluation con un'analisi e mappatura delle competenze chiave e di
ruolo. A ci fanno seguito il job grading, per classificare e pesare ciascuno ruolo, il confronto con
dati di mercato e il raggruppamento dei ruoli per complessit e criticit.
Ciascuna fascia retributiva cos individuata stabilisce il minimo e il massimo teorico relativo alla
retribuzione totale per ciascuno ruolo appartenente a quella fascia. La retribuzione fissa legata allo
sviluppo delle competenze chiave, mentre la retribuzione variabile allo sviluppo delle competenze
di ruolo.

23

24

STRATEGIA, RISORSE UMANE E VALORE

Tre approcci
La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane pu essere analizzata e costruita attraverso
tre approcci:
Approccio lineare (o sequenziale): la scelta del cosa produrre tradizionalmente una competenza
della strategia e quella del come produrre dell'organizzazione. Questa ripartizione di competenze ha
generato il paradigma strategia - struttura: una volta definita la strategia da parte dell'imprenditore
sar costruita la struttura pi adatta ad implementarla e verranno inserite le risorse umane
necessarie. La relazione lineare pu anche funzionare in ambienti stabili e semplici e quando le
conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dell'organizzazione, che
quindi in grado di dispiegare la propria razionalit tecnico e economica imponente sui fini e
riducendo gli altri membri dell'organizzazione a mero strumento. Tuttavia rivela tutti i suoi limiti in
situazioni pi turbolente e complesse.
Approccio interdipendente: in presenza di un ambiente complesso e variabile l'approccio lineare
non pi praticabile. Strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono
esposte alle influenze dell'ambiente, cui cercano di adattarsi. La struttura si conforma alla strategia
che a sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo circolare.
Approccio evolutivo: l'organizzazione per un sistema che apprende e si trasforma attraverso
l'azione di una pluralit di soggetti interni ed esterni che interagiscono con i cambiamenti
ambientali. Tali cambiamenti sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia. La struttura
conformata sul rapporto impresa - ambiente alla capacit di modificarsi, evolversi e differenziarsi
sotto la spinta di una pluralit di soggetti individuali e collettivi. necessario un approccio che
riconosca l'aspetto creativo e relazionale delle strategie come una caratteristica potenzialmente
attribuita a tutti gli attori, pur entro il sistema di interazioni simultanee o successive (path
dependence: le decisioni passate interagiscono con quelle attuali).
La strategia si misura con la capacit di creare alternative che generano valore attraverso la
combinazione di elementi di variet e variabilit che consentono di dominare e sfruttare la
complessit ambientale. Nell'approccio evolutivo la relazione tra strategia e struttura passa da
circolare a contestuale: oltre all'ambiente figurano le strategie degli attori e le strutture che
governano le relazioni fra gli attori.
L'organizzazione collocata in un contesto sociale, istituzionale e politico pi ampio, che include
linsieme di regole, convenzioni e sistemi di sanzione storicamente definiti che fondano le relazioni
tra attori. Questo modello si definisce evolutivo perch permette di cogliere anche i processi di
trasformazione delle forme istituzionali e in particolare dell'organizzazione, in rapporto ai
cambiamenti delle tecnologie e dei mercati.

Quale strategia?
Particolarmente note e diffuse sono le strategie di Porter, centrata sul contesto competitivo e la
strategia definita Resources Based View.

25

La prima privilegia l'analisi del settore e la posizione assunta dall'impresa al suo interno. Il settore
che viene vista attraverso le cinque forze della competizione (i concorrenti, i possibili nuovi
entranti, gli eventuali produttori di prodotti sostitutivi, i clienti ed i fornitori), determina il
potenziale di redditivit che l'impresa pu realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo si
pu concretizzare in tre modi:
leadership di costo
differenziazione
focalizzazione.
Lo sviluppo di una strategia consiste nel mantenere un equilibrio dinamico tra punti di forza e di
debolezza dell'impresa e le opportunit e minacce che si presentano nel settore, attraverso un
adeguamento costante delle politiche aziendali ai mutamenti delle condizioni esterne ed interne. Di
questo approccio sono stati segnalati i limiti derivanti da una sorta di determinismo ambientale che
lascia poco spazio alle scelte autonome dell'impresa che pu solo adattarsi alle condizioni del
settore.
L'approccio definito Resources Based View cerca di superare questi limiti, abbandona il settore
industriale e adotta come unit di analisi la singola impresa considerata nella sua unicit, definita
dalla specificit e dalla difficile trasferibilit delle sue competenze. Il vantaggio competitivo viene
costruita attraverso l'acquisizione e lo sfruttamento di risorse interne differenziate rispetto quelle
accessibili ai concorrenti e trasformate in capacit distintive.
Per risorse e si intendono fattori fisici, tecnologici, finanziari ed umani impiegati dall'impresa.
Per capacit si intendono sapere ieri, conoscenze, capacit operative formatisi all'interno
dell'impresa attraverso un processo di apprendimento specifico.
Mentre le singole risorse sono, entro certi limiti trasferibili e intercambiabili, linsieme di queste
risorse si trasforma in competenze distintive che sono difficilmente trasferibili all'esterno del
contesto in cui si sono formate.

La gestione strategica delle risorse umane

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci:
1. l'approccio strumentale
2. l'approccio costitutivo.
L'approccio strumentale tipico nel rapporto lineare tra strategia - struttura - sistemi operativi di
gestione delle risorse umane. Una volta definita la strategia, la risorse umane un soggetto passivo
sul quale si interviene affinch le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano ai bisogni
del business.
L'approccio costitutivo si basa sull'idea che le risorse umane possano entrare in maniera
costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. Il carattere
costitutivo delle politiche del personale emerge quando la risorsa umana viene messa nelle
condizioni di comportarsi come una soggetto portatore di un valore originario e autonomo, con una
propria collocazione nel sistema organizzativo. Le persone sono considerate portatrici di
un'autonoma progettualit, di una capacit di innovazione, di una capacit di sviluppare e gestire il
proprio valore.

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L'approccio costitutivo alla gestione delle risorse umane pi coerente con la Resources Based
View, mentre l'approccio strumentale lo pi con la prospettiva delle forze competitive all'analisi e
al posizionamento strategico.
L'idea di Itami che esistono nell'impresa degli assets che non si materializzano in impianti,
fabbricati, prodotti, ma sono intangibili, non compaiono in bilancio e tuttavia costituiscono il
fondamento del suo potere competitivo. Si tratta di:
sapere tecnologico
l'immagine aziendale
conoscenze accumulate sul mercato e sui consumatori
controllo e potere d'influenza esercitata sul sistema distributivo
competenze del management
cultura dell'impresa.
Il loro valore difficilmente quantificabile, ma se opportunamente gestito non solo non sottoposto
all'usura del tempo, a differenza del valore delle immobilizzazioni tecniche, ma suscettibile di
un'espansione cumulativa.
Lo stock consiste nel capitale intellettuale dell'impresa che embedded (incorporato) sia nelle
persone, sia nei sistemi operativi; pu essere anche definito capitale intellettuale e comprende:
il capitale umano (skill, conoscenze, competenze delle persone)
il capitale sociale (relazioni e convenzioni che legano le persone)
il capitale organizzativo (i processi, le routine entro l'azienda quindi in sintesi le sue
capabilities).
Il flusso riguarda la conoscenza che viene creata entro l'impresa, trasferita e resa operativa.
attraverso tale flusso di conoscenza che l'impresa mantiene e sviluppa lo stock di capitale
intellettuale.

Risorse umane e vantaggio competitivo

Nella Resources Based View le risorse comprendano tutti gli assets, capacit, processi
organizzativi, caratteristiche dell'impresa, informazioni, conoscenze..... che le consentono di
concepire ed implementare strategie che ne aumentano l'efficacia ed efficienza. Un risorse
dell'essere eterogenea e non perfettamente immobile per poter girare un vantaggio competitivo
sostenibile e deve soddisfare le seguenti condizioni:
generare valore
essere rara
essere inimitabile o non perfettamente imitabile
non essere sostituibile.
Il vantaggio competitivo dipende dal processo con cui l'impresa acquisisce e sviluppa troppo interno
un portafoglio di risorse, competenze e capacit organizzative e specifiche, difficilmente trasferibili
e imitabili; la politica di gestione delle risorse umane ha in questo caso un ruolo costitutivo della
strategia.
Le imprese competono non solo nel mercato dei prodotti, ma anche in quello delle risorse per
attrarre le abilit e le competenze migliori, necessarie ai propri processi di creazione di valore.
Nell'analisi delle risorse devono essere considerate sia le capacit di acquisizione e sviluppo di
risorse interne, sia le capacit di estenderle attraverso un effetto leva che ne combina con risorse
27

esterne. Le risorse interne sono fonte potenziale di rendite, in quanto sono valorizzabili, in imitabili,
rare e non trasparenti nel loro contributo al risultato. Le imprese competono attraverso capacit e
risorse intrinsecamente interne alla loro organizzazione, che sono fonte della superiore
performance. Le risorse sono inoltre eterogenee, sono cio diverse da impresa e impresa, oltre a
essere scarse e non sostituibili, nel senso che non possono trasferirsi attraverso il mercato, se non
perdendo parte del loro valore.
Conseguire un vantaggio competitivo attraverso le persone richiede una direzione delle risorse
umane che operi in una prospettiva strategica e che disponga delle capacit per rispondere alle
esigenze del business. Attraverso il benchmarking le imprese cercano di individuare le migliori
pratiche, tuttavia limita abilit solo apparente, perch molto spesso queste pratiche sono
caratterizzate da ambiguit causale (non facile capire i rapporti di causa ed effetto) e da path
dependency, la loro efficacia cio dipende dalle esperienze accumulate dall'impresa in questo
settore e i tempi di riproduzioni non sono comprimibili. Non sono le politiche di gestione delle
risorse umane alla base del vantaggio competitivo, ma la dotazione di uno stock e di un flusso di
conoscenze che alimentano le competenze distintive; in questo senso, le politiche di gestione delle
risorse umane sono in grado di sostenere il vantaggio competitivo se e in quanto impattano sulle
core competencies attraverso lo stock e il flusso di capitale intellettuale combinati con modalit che
rendono la creazione, il trasferimento e l'integrazione di conoscenza un processo generatore di
valore, raro, inimitabile e organizzato.

Direzione risorse umane

Le alternative in campo di gestione delle risorse umane non sono molto chiare. Il percorso evolutivo
che ha portato gli addetti al personale da funzione meramente amministrative a quelle che oggi
vengono definite di partner strategico del vertice aziendale, ha richiesto una serie di passaggi
intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un'azienda competitiva e
che ne consentono la trasformazione.
Amministrazione del personale
Il lavoro caratterizzato da una concezione di tipo contabile - amministrativo, volta ad
amministrare il rapporto di lavoro. La funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice
strategico e con la line operativa. La gestione del personale in termini sostanziali invece
strettamente legata alla gestione tout court ed quindi effettuata dal vertice strategico e dalla line,
senza supporti specialistici. il caso delle piccole imprese di successo, nelle quali la strategia
aziendale intrinsecamente legata a una filosofia di rapporto con la risorsa umana ed gestita da
un'unica persona, solitamente il fondatore/ imprenditore. Il modello funziona fintanto che, per
effetto della crescita dimensionale, necessario sviluppare processi di delega e attivare meccanismi
organizzativi per rinnovare la strategia e controllarne l'implementazione. Il modello si presenta
anche nelle grandi imprese burocratizzate o nelle amministrazioni pubbliche, dove la strategia non
presenta particolari connotazioni in termini di gestione del personale.
Una concezione del tipo amministrazione del personale, in quanto fornisce un servizio
indifferenziato, non opera segmentazione del personale, se non nel limitato grado richiesto dalla
articolazione dei lavoratori in alcune grandi categorie definite per via legislativa e contrattuale. La
professionalit degli addetti generica sugli aspetti gestionali, mentre normalmente molto
sviluppata sugli aspetti giuridico- amministrativi. Pu essere anche oggetto di processi di
esternalizzazione della funzione.
Il criterio dominante per valutarne la sera formasse definita dalla correttezza amministrativa e
dalla legittimit, cio dalla rispondenza alla normativa legislativa e contrattuale.

28

Direzione
Generale

Marketing e
Commerciale

Produzione

Ricerca e
Sviluppo

Contabilit

Amministrazione

Controllo di
Gestione

Amministrazione del
Personale

Gestione del personale

In una seconda configurazione il lavoro caratterizzato in termini gestionali e non solo
amministrativi. La direzione del personale definisce politiche specifiche e offre al vertice strategico
e alla line operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in
termini di personale. La focalizzazione riguarda gli aspetti direzionali e gestionali del personale. La
correttezza giuridico - amministrativa comunque assicurata e non costituisce la preoccupazione
principale ed esclusiva degli addetti al personale.
Nella definizione ed implementazione delle proprie politiche specifiche la direzione del personale
pu godere di due tipi di autonomia organizzativa:
autonomia specialistica, che deriva da una collocazione organizzativa autonoma e
differenziata rispetto alla funzione amministrativa e alla line. Il compito quello di fornire,
da una posizione di staff senza potere e responsabilit dirette sulla gestione del personale,
supporti tecnici alla line in ambiti che richiedono strumenti professionali specifici;
autonomia politica, che conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle
politiche delle risorse umane. La direzione del personale risponde direttamente ai vertici
aziendali e ha un'autorit funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al
personale.
La valutazione della performance della direzione del personale si basa su criteri di efficienza e di
efficacia nell'impiego del personale, con una prevalenza di un'ottica di breve periodo e di soluzione
di problemi specifici. L'orientamento temporale rivolto al passato e al medio periodo.
L'orientamento strategico era rivolto a corto e all'ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle
diverse politiche del personale.
Direzione Generale

Staff

Produzione

Direzione del
Personale

Marketing e
Commerciale

Ricerca e Sviluppo

Amministrazione

29

Direzione e sviluppo delle risorse umane

La terza configurazione basata sull'adozione di un'ottica strategico - sistemica volta a ricercare
organicamente compatibilit e coerente reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale.
Le politiche del personale sono in questo caso concepite ed evolvono con la strategia dell'impresa.
La business idea ha in s la human resource idea che a sua volta pu svolgere un ruolo centrale
nell'ulteriore evoluzione della strategia. La direzione risorse umane partecipa al processo di
programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche fornendone. Attraverso le politiche
del personale vengono costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo: le politiche del
personale si collocano rispetto la strategia aziendale in una posizione proattiva e di anticipazione
finalizzata a rimuovere vincoli e a sviluppare opportunit tanto per l'azienda quanto per il personale.
La segmentazione del personale molto sviluppata ed alla base di un vero e proprio marketing
interno. La segmentazione pluridimensionale e procede in senso orizzontale (funzionale),
professionale e culturale fino ad arrivare a politiche personalizzate per certi gruppi professionali o
per certe figure chiave. L'attenzione agli stakeholder esterni sviluppata se e in quanto possono
influenzare l'immagine sociale dell'azienda.
Da una parte, c' l'esigenza, per ragioni di economie di scala, di concentrare certe funzioni, dall'altra
parte c' l'esigenza di responsabilizzare la line, di dotarla di una capacit di iniziativa e di risposta
autonoma e rapida. Il bilanciamento tra accentramento e decentramento, tra economie di scala ed
elasticit di risposta uno dei problemi pi delicati della gestione di questa configurazione. Le
soluzioni pi comunemente adottate sono:
coinvolgimento della line nel momento di elaborazione delle politiche del personale e delega
alla stessa di aspetti rilevanti della loro gestione operativa;
articolazione organizzativa della direzione del personale con dislocazione presso la line di
supporti specialistici
interventi di formazione e di sensibilizzazione dei responsabili di line sulle problematiche
del personale, e degli addetti al personale sulle problematiche tecnologiche, economico finanziarie e commerciali, affinch sia in grado di capire meglio le reciproche esigenze.
Direzione Generale

Staff

Produzione

Direzione del
Personale

Marketing e
Commerciale

Ricerca e Sviluppo

Amministrazione

Le tecniche usate in questa configurazione possono anche essere molto evolute, senza per
eccessiva formalizzazioni. I professionisti della direzione del personale devono conoscere il
business e interpretarne, ma spesso anticiparne, le esigenze. Essi hanno un ruolo centrale nel
caratterizzare, consolidare e diffondere la cultura aziendale e gestirne il cambiamento. Tale
configurazione pi diffusamente riscontrabile in imprese di dimensioni medie e grandi, orientate
all'innovazione di prodotto e di mercato, operanti in contesti sociali sviluppati che affrontano
mercati del lavoro differenziati e ambienti anche molto turbolenti.
Questa configurazione pu essere ulteriormente caratterizzata in termini di gestione di quelli che
sono stati definiti gli invisible assets. Il lavoro della direzione risorse umane nella gestione di questi
30

invisible assets dovrebbe concentrarsi nello sviluppo del loro valore e nella continua ricerca di
coerenza con la strategia dell'impresa, con le condizioni ambientali e lorganizzazione interna.
importante rilevare che, essendo basati sull'accumulo di informazione, ci che rilevante la
creazione del supporto umano e organizzativo per realizzare e riprodurre tale accumulo di
informazione. La direzione risorse umane ha indubbiamente un ruolo di catalizzatore in questo
processo.

Il modello di Ulrich
Una specificazione e un approfondimento della configurazione direzione e sviluppo delle risorse
umane si pu trovare nella sistemazione di Dave Ulrich che pu essere sintetizzate nell'espressione
direzione multiruolo, che sottolinea il fatto che i professionisti delle risorse umane devono nello
stesso tempo assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner,
assumere responsabilit su obiettivi qualitativi e quantitativi, di breve e di lungo termine. Il loro
contributo alla creazione di valore in attivit aziendali sempre pi complesse richiede appunto la
copertura di ruoli ugualmente complessi e, talora, perfino contraddittori.
I ruoli sono ordinati su due assi: quello verticale che riguarda il focus (strategico o operativo) e
l'orientamento (di breve o lungo termine), quello orizzontale i processi e le persone.
Focus strategico
Orientamento lungo periodo
Business partner:
contribuire a definire e
realizzare la strategia

Agente di cambiamento:
sviluppare la capacit di
trasformazione e
innovazione organizzativa

Processi

Persone
Gestore:
costruire ingenti
infrastrutture, processi e
procedure

Employee Champion:
sviluppare l'impegno e le
capacit delle persone

Focus operativo
Orientamento breve periodo
Il business partner contribuisce ad assicurare il successo dell'impresa aumentando la capacit
dell'organizzazione di incrementare la strategia attraverso:
la riduzione dei tempi di passaggio dalla concezione della strategia alla sua esecuzione
una migliore capacit di rispondere alle domande dei clienti, in quanto le strategie di servizi
al cliente sono tradotte in politiche e procedure
il conseguimento di migliori risultati economici, grazie a una pi efficiente esecuzione della
strategia.

31

L'agente di cambiamento svolge un ruolo di guardiano e di catalizzatore della cultura aziendale

che costituisce uno dei principali oggetti d'intervento nei processi di trasformazione e di
cambiamento. La loro attivit consiste nell'identificare e inquadrare i problemi, creare relazioni di
fiducia, trovare le soluzioni, riordinare e a realizzare i piani di azione.
Il gestore forse il ruolo pi tradizionale, che viene a volte sottovalutato rispetto ai ruoli strategici,
ma continua a fornire un contributo importante alla creazione di valore. Esso richiede che i
professionisti delle risorse umane assicurino procedure efficienti ed efficaci per la selezione,
formazione, valutazione e remunerazione delle persone, il tutto attraverso una costante attivit di
monitoraggio.
LEmployee Champion gestisce il contributo delle persone assicurandolo sviluppo del loro
commitment e delle loro competenze. La copertura di questo ruolo richiede che professionisti delle
risorse umane si impegnino personalmente nel rapporto con i lavoratori e preparino e stimolino gli
altri managers a fare altrettanto. Le attivit connesse a questo ruolo comprendono il dialogo e la
ricerca di soluzioni ai problemi prospettati.

Tendenze evolutive
Le funzioni della direzione risorse umane possono essere interpretate ed esplicitate in modi diversi,
a seconda delle opzioni implicite nella strategia dell'impresa, nel suo modello politico - culturale di
riferimento, nelle caratteristiche dell'ambiente e dei mercati in cui l'impresa opera.
La direzione risorse umane che voglia coprire un ruolo strategico deve affiancare le competenze
nella tecnicalit specifiche relative al personale con competenze di business. Le prime sono
necessarie, ma non sufficienti, per dare un reale contributo alla concezione della strategia e alla sua
implementazione. In questo senso il responsabile delle risorse umane dovrebbe:
focalizzassi sugli output del business piuttosto che sugli input di risorse umane
trasformare il sistema di gestione delle risorse umane in una strategic core competency,
piuttosto che seguire le cosiddette best practices disponibili nel mercato
capire che le competenze strategiche sono pi importanti quelle funzionali
combinare la prospettiva funzionale con una prospettiva integrata.

32

IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE

Dalle persone al valore

Il ciclo del valore delle risorse umane non pu che partire dalle persone che sono portatrici del
capitale umano che si esprime attraverso conoscenze, capacit, competenze. Il capitale umano si
costruisce attraverso i processi di:
socializzazione e acculturazione, che avvengono a livello della famiglia e della comunit
scolarizzazione, che avvengono nelle apposite istituzioni pubbliche e private
professionalizzazione, che avvengono soprattutto nelle aziende e sono poi rinforzati
attraverso la formazione continua.
Il mercato del lavoro allo strumento che rende visibili le persone e ne consente l'allocazione presso
le aziende attraverso il confronto tra le caratteristiche offerte e quelle richieste.
Le persone reperibili nel mercato del lavoro sono solo delle potenzialit: per essere utilizzate,
devono entrare in relazione con l'azienda. Questa relazione viene costruita innanzitutto attraverso un
contratto. Il contratto pu essere inteso in termini:
tecnico giuridici
psicologici.
Il contratto giuridico stabilisce il tipo di rapporto, mentre il contratto psicologico attiene al grado di
implicazione emotiva che la persona stabilisce con l'organizzazione e con i suoi membri. La
gestione della relazione dei due tipologie di contratto costituisce il campo di azione elettivo della
direzione del personale nel ruolo di employee champion, ma anche il pi trascurato dalle
impostazioni tradizionali.
Relazioni

Persone

Strategia

Struttura

GRU

Prestazione

Valorizzazione

Le persone con le loro competenze, conoscenze e capacit, una volta collegate all'azienda attraverso
la relazione vengono immessi nell'organizzazione e forniscono la loro prestazione. La prestazione
funzione del contesto organizzativo e tecnologico che, secondo le impostazioni pi evolute, non

33

un dato cui la risorsa umana deve essere adattata, ma oggetto di una progettazione congiunta nella
quale la direzione risorse umane svolge il suo ruolo accanto ai responsabili di linea.
La valorizzazione delle prestazioni funzione della capacit dell'impresa di inserire il valore
generato dalla risorsa umana nella catena del valore aziendale, oltre che in quella dei clienti e degli
altri stakeholders. In cambio di questo processo di valorizzazione, l'impresa riceve risorse
economiche e di legittimazione, che ritornano nel ciclo di valore tremolante fattore di produzione,
risorse umane con paese, e consentendo la riproduzione del ciclo.
Le persone
Le persone hanno caratteristiche individuali, fisiche, psicologiche e sociali che ne differenziano il
comportamento lavorativo e, quindi, il valore che potenzialmente sono in grado di apportare in una
relazione organizzativa. Non corretto considerare le persone solo per il valore che sono in grado di
apportare anche perch tale valore funzione del coinvolgimento dell'individuo nella sua interezza.
Boyatzis definisce la competenza una caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente
correlata ad una prestazione efficace. Distingue due tipi di competenze: le competenze di soglia,
che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo e competenze distintive, che sono
quelle caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le
competenze si manifestano con queste modalit:
motivazioni
tratti
idea di s
conoscenze
skill (abilit).
La formazione del capitale umano e delle competenze che lo caratterizzano coinvolge una variet di
soggetti, quali le famiglie, le scuole, gli ambienti nazionali e regionali, oltre che le imprese e gli
stessi individui. Le competenze sono l'esito di un processo di apprendimento continuamente
mutevole e devono essere
scoperte
stimolate
indirizzate
conservate e difesa dall'obsolescenza.
La produzione interna di competenze non l'unico modo per mantenere sviluppare il vantaggio
competitivo dell'impresa. Anche l'acquisizione sul mercato pu assicurare lo stesso obiettivo,
purch il rapporto di mercato venga in qualche misura organizzato, alla fine di garantire la
cooperazione, la longevit della relazione e il reciproco sviluppo dei contraenti. L'esistenza di
competenze all'interno e all'esterno dell'impresa costituisce una semplice potenzialit; non significa
ancora che esse possono essere utilmente impiegate valorizzate. necessario entrare in relazione.
Le relazioni
Accanto al concetto di capitale umano e oggi spesso utilizzato quello di capitale sociale. Mentre
capitale umano funzione di competenze, conoscenze e capacit delle persone, il capitale sociale
funzione delle relazioni che le persone attivano, di cui sono parte.
Tradizionalmente la direzione risorse umane ha avuto un ruolo importante nella costituzione della
relazione e un ruolo minore nella gestione, affidata al rapporto diretto tra il valutatore e il suo
superiore gerarchico.
Le relazioni contrattuali (individuali e collettive), le relazioni organizzative (gerarchiche,
funzionali.....) sono indubbiamente importanti ma non esauriscono il tessuto relazionale che sta alla
base di una aziende e che la differenzia dalle altre aziende.
34

Le imprese devono imparare a gestire una pluralit di relazioni con le risorse umane, e quindi con le
competenze o, per meglio dire, con i soggetti portatori di tali competenze. Oltre al tipo di relazione,
risulta fondamentale la sua qualit, in quanto a misurare le competenze non pu prescindere dalla
qualit della relazione. Infatti elevate competenze individuali associate ad una relazione inadeguata
danno luogo ad una scadente competenza aziendale. La gestione delle relazioni (commitment,
empowerment) il campo nuovo e tutto da esplorare nella gestione delle risorse umane.
La relazioni che l'organizzazione instaura con le persone pu essere caratterizzata da due
dimensioni: la prima riguarda il rispetto per la persona. Con queste espressioni s'intende la
correttezza
giuridica,
contrattuale,
organizzativa della relazione.
La seconda riguarda il coinvolgimento emotivo, la attenzione.
La tradizionale direzione risorse umane spesso cuore esclusivamente la prima dimensione trascuro
del tutto la seconda.
Combinando le due dimensioni possiamo individuare quattro configurazioni.
+

Attenzione

Azienda
paternalista

Azienda
integrata

Azienda
opportunista

Azienda
tecnocratica

Rispetto

Nella costruzione della relazione pu essere importante valorizzare le caratteristiche dei prodotti
dell'azienda e la sua immagine presso i clienti per creare un assetto organizzativo incorpora i valori
del brand attraverso i quali riesce ad attrarre, trattenere e sviluppare persone che vivono il brand,
integrando la comunicazione di marketing e con le politiche delle risorse umane.
La prestazione
Il cambiamento continuo richiede una capacit di invenzione, se non di improvvisazione, senza
tener conto di programmi di azione precedentemente stabiliti e che devono essere rapidamente
adeguati. qui che emerge il ruolo creativo della persona, contrapposto a quello esecutivo della
tecnologia e dei processi, che viene chiamata ad esprimere giudizi, a conferire significati costruire
nuove strutture a fronte di situazioni di disordine create dalle pressioni competitive.
La performance va gestita ed questo il compito dell'attivit direzionale e della organizzazione del
lavoro, al fine di garantire che la prestazione venga erogata con uno spirito di collaborazione. Le
clausole contrattuali, anche quando prescrivono determinati comportamenti, non garantiscono
quegli atteggiamenti di lealt, flessibilit, orientamento al risultato utile per l'altro contraente.
La valorizzazione
Alla fine, il vero e proprio momento della verit, si colloca nel quarto nodo del ciclo, la
valorizzazione delle risorse umane. Le persone hanno una capacit di autogestione e di autosviluppo
delle competenze molto maggiore di quanto non venga loro generalmente riconosciuto.
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La reinterpretazione del ruolo delle funzioni relative all'organizzazione e al personale, in termini di

servizio strategico e, quindi, in termini di attenzione al cliente interno, hanno costituito una
importante evoluzione, che si accentuata con l'inserimento del cliente finale nella concezione del
servizio fornito.
L'attenzione si sposta da una produttivit misurata con criteri interni di rapporto costo-performance
a una produttivit misurata in termini di impatto sul cliente, da misure tecniche di qualit a misure
di utilit percepita e apprezzato dal cliente. Il risultato di questa attenzione al mercato deve
retroagire sulle stesse risorse umane che saranno chiamate a partecipare dei benefici sia
direttamente sia indirettamente; direttamente, attraverso formule retributive variabili basate sulla
performance; indirettamente, attraverso piani di crescita professionale, occasioni di consolidamento
e sviluppo delle proprie competenze.
L'adozione di questo modello consente di riconsiderare tutte le politiche e le strumentazioni di
gestione del personale con la finalit di integrarle con le scelte aziendali a rilevanza strategica e
operativa. Questa integrazione un fatto culturale che produce la gestione unitaria dei processi, che
causa l'effetto per cui il valore generato alla fine superiore al valore delle risorse immesse, ma
dipende dalla loro qualit intrinseca e relazionale.
Con il modello del ciclo del valore, possibile riordinare le priorit logiche delle diverse
strumentazioni tecniche, delle politiche e dei rapporti funzionali da attivare nella gestione delle
risorse umane. L'attenzione deve per essere costantemente rivolta alla catena del valore aziendale e
quella del cliente. Questa attenzione dovrebbe costituire con una sorta di vaccino contro modelli
astratti di gestione delle risorse umane, costringere ad una interazione continua tra i professionisti
delle risorse umane e la linea operativa, indurre ad una revisione creativa delle strumentazioni
tecniche.

Valore e vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo dell'impresa si basa sulla sua capacit di generare valore in misura
maggiore dei concorrenti. Questa capacit dipende da:
risorse che derivano dal capitale fisico
risorse che derivano dal capitale umano
risorse che derivano dal capitale sociale
risorse che derivano dal capitale organizzativo.
Il sistema di gestione delle risorse umane fa parte di quest'ultima categoria di risorse e, in termini di
vantaggio competitivo, pu essere analizzato sulla base di tre caratteristiche:
1. valore
2. rarit
3. imitabilit.
Il valore dato dalla capacit delle pratiche di gestione delle risorse umane di ridurre i costi o di
aumentare la qualit dei prodotti e servizi. La rarit dipende dalla diffusione che hanno le pratiche
di gestione delle risorse umane. Per capire infine se un sistema di gestione delle risorse umane sia o
meno imitabile bisogna analizzare:
la storia la specifica identit dell'impresa che possono rendere unica e irripetibile
l'esistenza di ambiguit causali che rendono difficilmente correlabile un certo risultato ad
una data politica
l'esistenza di complessit sociale: un vantaggio competitivo che si regge sulla complessit
sociale delle interazioni entro l'organizzazione difficilmente imitabile.
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C' da notare che esiste un effetto istituzionalizzazione dei sistemi di gestione delle risorse umane.
Secondo questa teoria, le organizzazioni subiscono da parte dell'ambiente forti pressioni a
conformarsi alle politiche di gestione delle risorse umane che le legittimano agli occhi degli
stakeholders. Adeguarsi a queste pressioni potrebbe inibire il conseguimento di vantaggi
competitivi basati sull'innovazione nella gestione delle risorse umane. La teoria istituzionalista si
rivela conservatrice, in quanto spiega come si consolidano norme e pressioni ma non fornisce una
spiegazione del cambiamento, non ci dice cosa accade quando il mimetismo istituzionale cessa di
essere razionale ed efficiente. Non ci dice come avviene l'innovazione.

PERSONE, MOTIVAZIONI E COMPETENZE

Per Vroom il processo motivazionale originato da una motivazione (insieme di energie che sono
mobilitate per la messa in atto di un'azione) che, attraverso una sequenza comportamentale (cio il
corso di azioni che tende ad un certo obiettivo) conduce ad una ricompensa (cio l'ammontare di
benefici che si ottengono raggiungendo l'obiettivo).
In particolare la forza della motivazione a compiere una certa attivit dato dal prodotto di tre
fattori:
1. la valenza, cio le preferenze personali rispetto ad una ricompensa. Questo fattore diverso da
individuo a individuo e muta nel tempo a seconda delle esperienze professionali della persona.
Significa rispondere alla domanda: quando desideri questa ricompensa?
2. le aspettative, cio il legame tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto. Significa rispondere
alla domanda: credi che sforzandoti raggiungerai gli obiettivi?
3. la strumentalit, cio la credenza che una volta completata la performance e raggiunto
l'obiettivo verr anche assegnata una ricompensa. Significa rispondere alla domanda: che
probabilit hai di ottenere le ricompense che desideri?
Vroom propone di assegnare ad ogni parametro valore numerico, al fine di determinare l'intensit
della motivazione. Nonostante pecchi di eccessivo determinismo, anche alla luce della difficolt di
valutare i diversi fattori, il modello delle aspettative utile per aiutare a comprendere la complessit
del processo motivazionale, che non riducibile ad una relazione meccanica tra bisogno e
ricompensa.
La teoria delle aspettative nelle sue varie versioni stata sottoposta a verifiche empiriche che non
sempre l'hanno confermata; ci in quanto dovrebbe essere considerato modello euristico per tentare
di approssimare variabili che possono influire sulle prestazioni lavorative, cio serve pi a porsi le
domande giuste, che non dare risposte assolute e a priori.

Dalle motivazioni alle competenze

Identificare le persone in termini di competenze apre una prospettiva pi ampia rispetto alla
considerazione le sole motivazioni. Queste ultime infatti possono essere ricomprese nelle
competenze. Il termine competenza nel linguaggio comune ha un doppio significato:
designa il diritto o il dovere di conoscere una certa situazione e di occuparsene
designa la capacit di occuparsene in maniera professionalmente adeguata.

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Quindi, competenza come professionalit, ma anche come legittimazione a esercitarla su un

determinato oggetto.
Si pu distinguere tra competenze professionali, che sono abilit tecniche contestuali d'arte, e
competenze comportamentali, pi trasversali e suscettibili di essere trasportate da una situazione a
un'altra, di essere applicate a contesti professionali diversi. Spesso queste ultime sono sottovalutate,
perch meno visibili, tuttavia, le competenze professionali sono soggette a obsolescenza e si
usurano con il passaggio del tempo, se non vengono aggiornate o riconvertite, mentre le
competenze comportamentali sono destinate a permanere e ad accentuare nel tempo le loro
caratteristiche (positive o negative), ma sono difficilmente mutabili.
Le competenze professionali
Le competenze professionali sono le pi visibili e quindi apparentemente pi facilmente
identificabili e classificabili, per la costruzione dello stock di competenze orientali e quindi delle
capacit organizzative. Sono costituite da un conoscenze, abilit, sapere, atteggiamenti, qualit,
esperienza. La loro acquisizione avviene attraverso un percorso formativo scolastico o aziendale,
oppure attraverso l'esperienza che pu essere strutturata e finalizzata alla costruzione di competenze
professionali, oppure non strutturata. Anche processi di socializzazione e di acculturazione possono
essere fonte di competenze professionali.
Le competenze di questo tipo sono molto contestualizzate in un ambito organizzativo e
professionale e comprendono:
le conoscenze, che permettono di capire come funziona un certo processo o una certa attivit
il sapere empirico, che molto spesso resta tacito nel senso che chi lo possiede non talvolta
nemmeno in grado di verbalizzarlo e di comunicarlo agli altri; consiste in successioni
stereotipate di azioni, in routine che vengono apprese attraverso la pratica e sono difficilmente
trasmissibili
le meta - conoscenze, che riguardano le conoscenze sulle proprie conoscenze e ne consentono
la crescita lo sviluppo nella gestione delle diverse esperienze e dei cambiamenti di contesto;
tipicamente essere beneficiano della formazione ma si consolidano con l'esperienza.
Le competenze comportamentali
Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente
correlata ad una performance efficace. Egli distingue tra competenze di soglia e competenze
distintive. Le competenze si manifestano con queste modalit:

motivazioni
tratti
i piedi se
conoscenze
skill.

Le motivazioni e i tratti sono difficili da valutare da sviluppare, mentre le conoscenze e le skill sono
pi visibili e modificabili attraverso la formazione e l'esperienza. L'idea di s si trova in una
posizione intermedia. Visti attraverso le loro competenze, gli individui presentano una diversa
efficacia nei loro comportamenti organizzativi e quindi assumono un diverso valore, anche se
questo valore non immediatamente percepibile e non definibile in una maniera univoca. La
competenza, infatti, deve essere computerizzata attraverso una relazione, inserite in un sistema di
ruoli specializzati e valorizzato in uno scambio.

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Per l'efficacia dei comportamenti organizzativi rilevante quella che viene definita intelligenza
emotiva. Essa la capacit di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per motivare se
stessi e per gestire bene le emozioni proprie e quelli che si sviluppano nelle relazioni con gli altri.
Si manifesta attraverso due tipi di competenze:
competenza personale, intesa come
o consapevolezza, conoscenza dei propri stati interiori
o padronanza di s, cio capacit di dominare i propri stati interiori i propri impulsi e
le proprie risorse
o motivazione, comporta tendenze emotive che guida ne faciliter il raggiungimento di
una vita di ponte,
competenza sociale, intesa come modalit di gestione delle relazioni con gli altri che
dipende da
o empatia, intesa come capacit di calarsi nei pensieri degli stati d'animo degli altri
o abilit sociali, intesa come abilit nell'indurre a risposte desiderabili negli altri.
I limiti delle competenze.
L'analisi delle competenze in termini comportamentali, rischia di sottovalutare l'importanza delle
competenze professionali nel determinare la prestazione lavorativa e il complesso delle capacit
aziendali. evidente che percorsi formali di studio e di apprendimento, l'appartenenza a comunit
professionali hanno un ruolo fondamentale nel determinare i risultati lavorativi.
La ricognizione delle competenze in termini psicologico - individuali non disconosce il ruolo delle
conoscenze e delle skill, ma le considera come competenze di soglia, necessarie per coprire un certo
ruolo, ma non idonee a distinguere i migliori performer e predire i comportamenti sul lavoro futuri.
La differenza, a parit di altre caratteristiche individuali, costituita dalle competenze
comportamentali. L'approccio psicologico - individualistica o pertinente per adesione capitale
umano, ma forse insufficiente per la gestione del capitale intellettuale nel suo complesso.

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