CAPTULO

Administrando pessoas e cultura:

alianas, joint ventures e parcerias

A busca do crescimento e do desenvolvimento sustentvel tem levado

muitas empresas a optar no s pelo crescimento orgnico mas tambm por fuses e aquisies, combinadas ou no com o estabelecimento de joint ventures,
alianas e parcerias. Abordamos neste captulo os ltimos trs tipos de operao (para os quais usamos o termo alianas, genericamente) e no seguinte as
fuses e aquisies, com foco nos enormes desafios que todos eles representam
para a gesto das pessoas e da cultura.
As alianas so um instrumento muito til para o crescimento das empresas, muito charmosas do ponto de vista estratgico, mas difceis de implementar. Sua complexidade e a importncia de cuidar das vrias dimenses da sua
gesto, e particularmente dos fatores ligados aos recursos humanos e cultura,
so nossos desafios neste captulo. Revemos aqui as diversas razes que levam
uma empresa a entrar numa aliana e os vrios modelos organizacionais que se
podem adotar.
Uma importante carac terstica das alianas que so instveis por natureza. Por isso, discu timos tambm uma estrutura que ajuda a pensar estrategicamente sobre elas e sobre como evoluem com o tempo. Identificamos
quatro ti pos de aliana com base em seu contexto competitivo. Cada um deles tem modelagem pr pria e requer exignci as de produo do conhecimento especficas, envolvendo diferentes desafios da gesto de recursos humanos (GRH).
Mostramos ainda, com exemplos, como as prticas e os instrumentos de
GRH e de gesto da cultura podem contribuir para a vantagem competitiva da
empresa.
Na parte intermediria do captulo enfocamos o planejamento e a negociao dessas operaes, dando ateno especial aos fatores ligados a pessoas e

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cultura que devem ser considerados. Apresentamos os principais papis da

gesto no processo de construo da aliana, salientando as implicaes na seleo e preparao dos gestores que devem ocupar essas posies. Analisamos
ainda a implementao da aliana, enfatizando a agenda da GRH e da cultura
na gesto da joint venture.
A parte final do captulo explora o conceito de aprendizagem que est ou
deveria estar sempre presente nessas operaes. Analisamos os principais obstculos aprendizagem, para mostrar a importncia de ligar a GRH aos objetivos dessa aprendizagem. Descrevemos ento os processos de recursos humanos que podem contribuir para uma aprendizagem bem-sucedida e contrastamos exemplos das que foram bem ou malsucedidas. Na concluso, o captulo
rev a perspectiva evolutiva das alianas e faz um levantamento da nova gerao de desafios que a GRH deve enfrentar, com a transformao dessas operaes em constituintes orgnicos do processo de globalizao.

OS QUS E OS PORQUS DAS ALIANAS

Por que se formam alianas?
Vamos usar o termo alianas de forma genrica, embora reconheamos as
diferenas conceituais existentes entre parcerias, joint ventures e alianas. As
parcerias so feitas ao longo da cadeia produtiva, sendo mantida a identidade
cultural e legal das duas empresas-me (exemplo, Fiat-Usiminas). O mesmo
ocorre com as alianas, que porm so feitas entre concorrentes, como as empresas areas que compem a Star Alliance. J nas joint ventures criada uma
nova empresa, com personalidade jurdica e sistemas prprios, a exemplo da
Belgo Bekaert. Tais operaes implicam diferentes graus de comprometimento estratgico (Figura 3.1) e, portanto, tm impactos diferentes na gesto de
pessoas.
As joint ventures e outras formas de aliana entre fronteiras so, hoje em
dia, instrumentos importantes e comumente usados para o crescimento. As
empresas realizam essas operaes por muitas razes.1, 2, 3 Algu mas so criadas para cortar os custos de entrada, outras para eliminar os de sada. s vezes so estabelecidas com o objetivo de alavancar oportunidades ou de adquirir conhecimento. Algu mas alianas enfo cam as economias de escala,
outras as economias de objetivos. Entender por que uma empresa participa
de uma aliana o primeiro passo para a definio do papel da rea de recursos humanos.
A entrada num mercado protegido importante razo para formar uma
aliana. At mesmo quando o investimento direto praticvel, h muitos argumentos em favor da associao com uma empresa local. A associao pode

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Conexes intraempresariais

Acordos de
participao acionria

Acordos contratuais

Contratos
tradicionais
Contratos de
compra e venda
distncia
Franquias
Licenciamento
Licenciamento
cruzado

Contratos
no tradicionais

Sem criao
de nova entidade

Criao de
entidade

Dissoluo
de entidade

Investimentos
R&D conjunto
Fuses e
minoritrios
Desenvolvimento
aquisies
JV
JV no
em aes
conjunto de produtos
subsidiria subsidiria
Swap de aes
Acordo de
de MNCs
fornecimento de longo prazo
Manufatura conjunta
Marketing conjunto
Joint ventures 50-50
Servio e distribuio
Joint venture com
compartilhados
participao acionria
Estabelecimento de padres/
no equitativa
consrcios de pesquisa

Alianas Estratgicas

Figura 3.1 Classificao das alianas estratgicas.

fornecer conhecimento sobre as condies locais relativas a negcios, locao

e infraestrutura adequadas, acesso ao sistema de distribuio, contatos com o
governo, suprimento de pessoas, gesto.
A necessidade de ingresso rpido em mercados emergentes outra razo.
Depois da queda do muro de Berlim, as alianas minimizaram o risco de entrada em territrios desconhecidos da Europa Central e Oriental, ou mesmo da
Amrica Latina (como em Cuba), China e sia. Nessas regies a aliana a forma mais vivel do ponto de vista poltico, inclusive. Depois de algum tempo
comum os muitos parceiros locais venderem seus direitos.
As alianas podem tambm apoiar estratgias internacionais. difcil para
quase todas as empresas, com exceo das grandes, conseguir cobertura universal do mercado. Na indstria automobilstica, espera-se que os fornecedores
de peas sigam as empresas principais na sua expanso pelo mundo, apesar de
isso no permitir o estabelecimento de operaes independentes em todos os
lugares (nas chamadas parcerias). Muitas empresas no tm alternativas do
ponto de vista estratgico; ou so adquiridas, ou fazem alianas.
Importante observar ainda que as alianas no so sempre transitrias. O
consrcio feito pela Embraer, por exemplo, possibilitou empresa entrar no

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mercado internacional com outra fora. A Airbus, h mais de 30 anos, tambm

formou consrcio com companhias aeroespaciais da Europa para competir
com os fabricantes de aeronaves comerciais norte-americanos, que ento dominavam o mercado. A reduo de riscos e as economias de escala e de objetivos em P&D e produo eram e ainda so os principais propulsores da necessidade de colaborao.
Quadro 3.1 Definindo o sucesso da aliana: a prtica
O que uma aliana de sucesso? Se a pergunta parece bvia, a resposta no o . A
simples sobrevivncia de uma aliana indicativa de sucesso? Este pode ser medido pelo
retorno dos fundos originalmente investidos? Ou pela lucratividade corrente, pelo fluxo de caixa e de dividendos? Talvez pela fatia
de mercado, transferncia de conhecimentos, produo de novos conhecimentos...
A medida adequada depende do objetivo
da aliana, e vale lembrar que os objetivos
normalmente mudam com o tempo.
Ao contrrio do que a metfora sugere,
uma aliana no como um casamento: as
alianas que duram mais no so necessariamente as melhores. As alianas problemticas drenam a energia da gesto e os
recursos, mas em geral continuam com dificuldades, j que o rompimento da aliana
seria visto como fracasso. A nica medida do sucesso o grau de ajuda que a aliana fornece para a empresa ampliar sua habilidade de competir.
Para que uma aliana seja sustentvel, ela
precisa beneficiar todos os parceiros: respeitar as necessidades deles e a criao de valor prerrequisito para um relacionamento
de sucesso. Mas isso no implica apenas
que a criao de valor tenha de ser igual,
ou que todas as alianas devam ser sustentveis por um perodo indefinido. A maioria
transitria por natureza e reflete uma situao competitiva num determinado momento. Quando a situao muda, muda
tambm a necessidade de manter a alian-

a. A estratgia de vencer ou vencer

apenas um instrumento para a criao de
uma aliana saudvel e no deve ser vista
como um objetivo em si mesma. A definio de vencer pode mudar quando a estratgia da empresa evolui; acontece o
mesmo com o papel que a aliana deve desempenhar.
H muitas evidncias de que as alianas
aprimoram o desempenho corporativo.A
Mas tambm verificamos que muitas fracassam e que a causa disso , em muitos casos,
a implementao malfeita.B Estima-se que,
no Japo, menos de 50% das joint ventures
atingiram os objetivos estabelecidos pelo
parceiro estrangeiro;C na China, observaes mais recentes mostram um padro semelhante.D A complexidade da gesto de
um negcio com parceiros internacionais
um desafio que poucas empresas parecem
preparadas para enfrentar.E,F
No Brasil, a cultura patrimonialista existente em grande parte das empresas nacionais
um fator dificultador na formao e na
gesto das alianas. Quando elas so desfeitas, as questes relativas GRH so geralmente citadas como um dos principais
fatores que contriburam para criar diferenas irreconciliveis.
A

Conference Board, 1997.

Kanter, 1994; Morosini, 1998.
C
Bleeke & Ernst, 1993.
D
Tomlinson, 1998.
E
Pucik, 1988a; Cascio e Serapio, 1991.
F
Child, John; Suzana B. Rodrigues, 2004
B

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Em resumo, h muitas boas razes para que as empresas faam alianas internacionais. Algumas companhias esto muito envolvidas com essas operaes, outras as consideram tangenciais sua estratgia de negcio. Consequentemente, importante entender as questes estratgicas e gerenciais que envolvem as alianas e o papel da GRH na garantia de seu sucesso. Para isso, alis,
bastante til definir o que significa sucesso quando se fala de alianas, joint
ventures e parcerias.

Tipos e natureza das alianas

H uma multiplicidade de alianas, cada uma com implicaes especficas na
GRH. Conhec-las e saber diferenci-las muito importante na hora de escolher aquela que melhor atende aos objetivos da empresa. Bom lembrar que, em
primeiro lugar, a estratgia do negcio tem de estar bem definida, pois o tipo
escolhido precisa ser adequado a essa estratgia.
Ao buscar alianas, possvel tomar uma orientao funcional, identificando-se aquelas voltadas para P&D, para produo, para marketing e distribuio etc. Conforme o nmero de parceiros envolvidos, elas podem variar de
um acordo entre dois a um consrcio de muitos. Tambm se distingue uma aliana por meio do acordo contratual que a cobre: se ele cria uma unidade de negcios de propriedade conjunta, temos uma joint venture; se a colaborao essencial no baseada em participao acionria, temos, por exemplo, o licenciamento (veja a Figura 3.1).
Quanto natureza, fundamental perceber que uma aliana , basicamente, um fenmeno dinmico. Pode mudar com o tempo, apresentando alteraes no relativo poder de barganha dos parceiros e nas suas expectativas sobre
os objetivos da operao, com as correspondentes implicaes na GRH e na interao das culturas.
No que diz respeito a essas implicaes, deve-se observar duas dimenses
das alianas que exigem considerao cuidadosa: a primeira o objetivo estratgico dos parceiros; a segunda, a contribuio que se espera da empresa para a
produo de conhecimentos novos (veja Quadro 3.2).

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Quadro 3.2 Definindo o sucesso da aliana: a prtica

As alianas precisam ser avaliadas em duas
dimenses. A primeira reflete o contexto
competitivo. A segunda, a necessidade e as
oportunidades de criao tecnolgica.

Contexto estratgico:
competio versus colaborao
A dimenso do contexto estratgico posiciona a aliana com relao complementaridade dos interesses entre os parceiros. A
aliana uma conexo com um parceiro
cujos interesses estratgicos de longo prazo so, em princpio, complementares (por
exemplo, a Embraer e a Airbus), ou mais

provvel que esses interesses sejam fundamentalmente competitivos?A

Contexto de produo do
conhecimento: oportunidades
de produo de alto e baixo nveis
de conhecimento
Algumas alianas dependem exclusivamente da explorao das competncias e dos recursos existentes (os parceiros contribuem
com dinheiro, patentes, capacidade de produo, redes de distribuio); outras so desenhadas explicitamente para gerar novos
conhecimentos atravs da combinao dos
recursos e das competncias dos parceiros.B

importante lembrar que os interesses estratgicos podem mudar com o tempo e que aquilo que
foi antes uma relao colaborativa pode transformar-se em ferrenha competio. Uma experincia
comum a muitas empresas ocidentais com joint ventures no Japo , muitas vezes, citada como
exemplo desta situao (Reich & Mankin, 1986; Hamel, Doz et al., 1989).
B
Em princpio, todas as alianas tm potencial para gerar conhecimento novo; pelo menos os
parceiros podem aprender a se conhecer e a ver como devem trabalhar juntos. A diferena est na
intensidade do processo de criao de conhecimento.

Uma aliana complementar feita quando dois ou mais parceiros que tm

objetivos estratgicos complementares juntam foras para explorar seus recursos e competncias, por exemplo alinhando elementos diferentes da cadeia de
valores. O primeiro objetivo no a produo do conhecimento. Uma aliana
complementar tpica a tradicional joint venture na qual um parceiro contribui
com tecnologia e o outro facilita a entrada da empresa num mercado de difcil
acesso. Outro exemplo aquele em que dois parceiros contribuem com tecnologias complementares que levam criao de uma nova linha de produtos.
Nas alianas que no envolvem participao acionria, isso pode tomar a forma de um contrato de longo prazo.
Uma aliana complementar pode transformar-se numa aliana para aprendizagem se ambos os parceiros tiverem interesse em ampliar suas competncias
individuais. Isso pode ser feito atravs da troca de conhecimentos entre os parceiros ou do desenvolvimento de novos conhecimentos, em que as partes, em
conjunto, participam das mesmas atividades da cadeia de valor. Um exemplo
a joint venture da Fuji-Xerox no Japo. Originalmente estabelecida para facilitar
a entrada da Xerox no mercado japons, ela serve de fonte indispensvel de de-

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senvolvimento de competncia para a Xerox Corporation no mundo inteiro.4

Outras alianas, como a do consrcio da Airbus, podem ser projetadas tendo a
aprendizagem como objetivo, desde o princpio.
H tambm aquelas entre parceiros que so competidores no mercado
mundial. Um dos exemplos mais conhecidos o da NUMMI uma joint venture
feita na base de 50% para cada parceiro , entre a General Motors e a Toyota.5
Essa empresa foi feita especificamente para a produo conjunta de carros pequenos para o mercado norte-americano, mas, ao mesmo tempo, tinha como
objetivo servir de laboratrio de aprendizagem para os dois competidores. A
GM ganhou conhecimento sobre o sistema de fabricao da Toyota, e a Toyota
aprendeu a operar uma fbrica baseada nos Estados Unidos.
Comparadas com as complementares, as alianas para aprendizagem exigem muito mais interao, trabalho compartilhado e gesto de interfaces, criando demanda por sistemas de RH e processos que facilitem a efetiva produo de
conhecimento.
As presses exercidas pela competio, como a restrio de recursos, os riscos polticos e negociais e as economias de escala, podem fazer com que os
competidores juntem foras numa aliana para utilizao de recursos. Os consrcios de explorao para desenvolver e operar campos de petrleo e gs tm
se tornado bastante comuns na indstria energtica.
Algumas empresas dividem o risco, contribuindo com recursos e, s vezes,
com pessoas. A Petrobras tem alguns exemplos, assim como a BP, que explorou
depsitos de petrleo na costa do Vietn junto com a Statoil da Noruega e com
a empresa estatal de petrleo vietnamita.
Comparadas com as complementares, as alianas de recursos exigem ateno especial para os recursos humanos, de forma a reduzir os atritos que possam atrapalhar a colaborao.
H alianas cuja nfase est na gerao de conhecimento em um ambiente
competitivo. Denominam-se alianas competitivas. Geri-las mais complexo.
Elas requerem o mais alto nvel de ateno no que se refere GRH e gesto da
cultura. O caso no to bem-sucedido da Autolatina um exemplo. A operao da montadora teve como uma das principais dificuldades a interao das
culturas. Executivos e funcionrios tinham aprendido durante muitos anos a
competir e a guerrear. Subitamente foram chamados a compartilhar e cooperar. Muitas das referncias anteriores continuaram a reger as aes das equipes
das duas empresas.

A melhor aliana
No se pode dizer que h um tipo de aliana melhor do que outro. Cabe, isso
sim, argumentar que um deve ser seguido e outro evitado, dependendo do

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contexto especfico de cada empresa. Todos os quatro arqutipos podem ampliar a vantagem competitiva das empresas. Os desafios associados a cada um
deles so fundamentalmente diferentes, e as estratgias, os processos e os instrumentos da GRH devem refletir essas diferenas. Os problemas ocorrem
quando a empresa no sabe em que tipo de aliana entrou, ou quando no percebe e no responde adequadamente aos primeiros sinais de que a natureza da
aliana est mudando.
Por exemplo, numa aliana complementar possvel confiar ao parceiro o
recrutamento e o treinamento dos empregados da aliana, desde que o fator
lealdade no seja um problema. No entanto, numa competitividade essa abordagem pode custar caro na eventualidade de um conflito entre os parceiros. Na
complementar pode fazer sentido estabelecer a joint venture como entidade isolada, para promover o empreendedorismo interno.
Nas alianas para aprendizagem, a fronteira entre a joint venture e a empresa-me deve ser tnue, para maximizar as oportunidades de compartilhamento do conhecimento. As prticas de GRH nesse tipo de aliana devem
focalizar, por tanto, a facilitao da interface entre as partes, de maneira a
aumentar a rapidez e a qualidade da aprendizagem. Ao contrrio, numa aliana competitiva no apenas a aprendizagem rpida que importa; manter
a paridade dessa aprendizagem a chave para a sustentao do relacionamento.6
Em todos os casos, importante lembrar que alguns parceiros so complementares em partes da cadeia de valor e competitivos em outras, e, nesse caso,
pode ser necessrio adotar uma abordagem matizada de GRH.
Por outro lado, quando se muda a natureza da aliana, preciso alterar a
formulao da estratgia de RH e a forma de gerenciar o encontro das culturas,
de modo que os instrumentos adequados possam ser usados proativamente
para facilitar essa mudana.

O que importa o processo, no a transao

Uma aliana no apenas uma transao comercial entre dois ou mais parceiros; um processo complexo, cheio de ambiguidades e contradies, que reflete os paradoxos e as dualidades da competio global. A maioria das alianas
ou morrem cedo, ou evoluem, como qualquer outra iniciativa de negcios. A
estabilidade da aliana , em termos, uma contradio.
No h uma melhor maneira de estruturar a aliana. As configuraes especficas da organizao de padres, do coeficiente de participao acionria e
as relaes de reportagem no parecem marcar as diferenas entre as alianas
vencedoras e as perdedoras.7 No caso das joint ventures, alguns argumentam
que os arranjos em que cada parte tem 50% de participao so os que funcio-

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nam melhor, porque os parceiros so obrigados a prever o interesse um do outro.8 Outros alegam que tais arranjos conduzem paralisia, por exemplo no
que se refere formao da equipe e remunerao, e por isso um acordo funciona melhor quando um parceiro tem poder de deciso no caso de um entrave. De fato, os dois tipos de joint ventures parecem ter desafios significativos,
mas distintos para a GRH.9
No a estrutura da transao, mas a qualidade do processo de gesto que
inclui a relao de confiana entre os envolvidos que faz a diferena. Na verdade, esse o foco mais importante que ser explorado nos passos seguintes.

PLANEJANDO E NEGOCIANDO ALIANAS

Sob a perspectiva de negociao do acordo de parceria, encontramos uma srie
de questes importantes relacionadas com controle e influncia que esto intimamente ligadas especializao e s polticas e prticas de GRH. A funo da
rea de recursos humanos deve, portanto, estar, desde cedo, envolvida com a
explorao, o planejamento e a negociao de alianas. Isso fundamental,
apesar de (que pena!), na maioria das vezes, no acontecer.
Um outro fator que d importncia ao envolvimento do RH que a habilidade de gerar valor atravs da gesto competente das pessoas pode ser fonte
de vantagem competitiva na parceria. Por exemplo, um parceiro que tenha
competncia comprovada para a implementao de sistemas de alto desempenho, formao de equipes e recrutamento, ou para a inovao da gesto,
conta com uma alavancagem adicional para a negociao. Essa competncia
deve contribuir para o sucesso da joint venture, desde que ela seja sustentada
por know-how para adaptar-se s circunstncias culturais e aos objetivos estratgicos diferenciados.
Recursos humanos excepcionais reforam o poder de barganha nas negociaes. Manter a reputao de bons sistemas e boas prticas parte do valor de
marca da cultura corporativa.10, 11 Uma empresa que adote uma abordagem de
GRH frgil e que no tenha know-how comprovado para o alinhamento dessa
gesto com uma estratgia competitiva vai ficar em desvantagem quando for
negociar e implementar alianas.

O papel dos recursos humanos no desenvolvimento

da estratgia inicial
As alianas bem-sucedidas comeam com uma estratgia, no com um parceiro. Isso pode parecer bvio, mas no sempre seguido na prtica. As empresas,
ou, mais precisamente, seus executivos principais, algumas vezes, se apaixonam. No obstante o fato de as relaes pessoais terem importncia capital,

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especialmente em pases relacionais como o Brasil, perigoso selecionar um

parceiro antes de ter o objetivo estratgico bem claro.
difcil identificar o tipo de relao e o tipo de parceiro mais adequado sem
entender inteiramente os objetivos de longo prazo. Os fabricantes japoneses de
componentes de automveis entraram nos Estados Unidos no final dos anos
1980 porque seus clientes, como a Toyota e a Honda, contavam ter apoio imediato das montadoras que tinham acabado de ser transplantadas. Esses fabricantes de equipamento sabiam que no tinham competncia para operar num ambiente estrangeiro. Dada a urgncia, seguir a rota da aliana lhes pareceu ser a estratgia de entrada mais vivel, apesar de terem a inteno de estabelecer uma
presena independente no longo prazo. (Alguns movimentos da indstria automobilstica no Brasil revelam padro de comportamento muito semelhante.)
Consequentemente, as consideraes relativas aos recursos humanos desempenharam um papel importante na seleo do parceiro.12, 13 As empresas
japonesas procuraram parceiros locais sediados em ambientes rurais que tivessem ambientes de trabalho bem equilibrados, condizentes com os mtodos de
fabricao japoneses. Eles preferiram tambm empresas familiares, mas sem
uma sucesso claramente definida. Isso lhes daria a oportunidade de adquirir o
controle total da empresa atravs de uma proposta no-hostil quando o parceiro local decidisse sair do negcio.
O impacto das questes relativas aos recursos humanos numa aliana
sempre cercado pelo contexto estratgico especfico de negcios. Essas consideraes so, em geral, contraditrias e exigem anlise cuidadosa. Por exemplo, quando uma empresa decide entrar num mercado estrangeiro desconhecido, a escolha de um gestor local experiente pode parecer uma jogada inteligente que supera as limitaes existentes da competncia mercadolgica. Dessa
forma, com um parceiro local forte pode haver menos urgncia para o desenvolvimento de know-how do mercado interno, e os investimentos em produo
do conhecimento podem no ser prioritrios. Numa aliana complementar,
isso pode no ter importncia. Mas, se a aliana, em algum momento, se tornar
competitiva, pode deixar o parceiro estrangeiro em sria desvantagem.
Um processo bem definido de gesto da aliana fornece um bom terreno
para ampla considerao das questes relativas aos recursos humanos.14 Iniciar
discusses estratgicas logo de incio permite que a rea de RH entenda a lgica
negocial da aliana e contribua para seu esclarecimento, destacando logo as
questes que podem obstruir a implementao. Alm disso, pode ser preciso
tomar decises importantes sobre os recursos humanos no contexto da aliana
no incio do processo de implementao (decises sobre treinamento, negociao ou seleo de um gestor da aliana).
O envolvimento da rea de RH na estratgia da aliana , em geral, conduzido por um plano que ser dissecado durante o processo de implementao. O

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Administrando pessoas e cultura

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quadro Planejamento estratgico de RH na aliana mostra um esquema das

questes que devem ser consideradas. Levando-se em conta a incerteza tpica
da criao de uma aliana, esse planejamento apenas um esboo e deve se tornar mais especfico quando o parceiro for escolhido, alm de abrir caminho
para uma implementao rigorosa quando do lanamento da aliana.

A seleo do parceiro
H dois aspectos principais relativos aos recursos humanos que devem ser
consideradas no processo de seleo do parceiro. O primeiro a esperada contribuio dele: O parceiro ser responsvel pela formao da equipe da aliana ou por algumas das suas funes primordiais? Ele vai fornecer servios de
RH para a aliana? A reputao dos recursos humanos do parceiro importante? At que ponto os sistemas de RH dos envolvidos na aliana estaro em
contato? Em muitas operaes, ter a equipe certa uma questo de vencer
ou fracassar.
O segundo ponto refere-se ligao entre os processos organizacionais,
as pessoas e a cultura durante a aliana. Essa ligao muito provavelmente
ocorrer se um dos objetivos estratgicos for a aprendizagem. A aliana estar
separada das empresas-me ou as fronteiras sero ambguas? Haver grande
mobilidade entre as unidades da joint venture e as empresas-me? Quem avaliar o desempenho dos gestores e quais sero os critrios de avaliao? At
que ponto as diferenas culturais podero impactar a natureza das conexes
de RH?
Falando-se especificamente de joint venture, quando se espera uma alta
contribuio do parceiro para a gesto de RH ou quando no h probabilidade
de a operao ser autnoma por causa das interfaces com as empresas-me,
vital que a filosofia, as polticas, as prticas e a cultura de RH dos provveis parceiros sejam consideradas no processo em que um, ou mais, ser selecionado. A
questo aqui no encontrar um parceiro perfeito, ou seja, que compartilhe
o mesmo ponto de vista. O objetivo identificar as diferenas potenciais, ver
at que ponto elas podem influenciar a execuo da estratgia da aliana, saber
se possvel minimizar algumas delas e, finalmente, identificar os riscos do negcio, se as lacunas no puderem ser preenchidas.
Em alguns processos, as diferenas de estilo de gesto e de prticas de GRH
podem, na verdade, ser um argumento poderoso em favor da aliana.

Selecionando os gestores da aliana

Uma das primeiras questes relacionadas com os recursos humanos no processo de formao de uma aliana , em geral, a seleo do gestor da operao. O

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Quadro 3.3 Planejamento estratgico de RH na aliana: a prtica

Questes de RH que podem impactar a escolha do parceiro

Competncias que o parceiro deve ter.

Necessidade de apoio da empresa-me para a rea de RH da joint venture.
Avaliao das habilidades das pessoas e reputao dos possveis parceiros.
Avaliao da cultura organizacional dos possveis parceiros.

Questes relativas rea de RH que precisam ser resolvidas atravs de negociao

Filosofia de gesto, principalmente no que concerne GRH.

Formao da equipe: fonte e critrios.
Remunerao e gesto de desempenho.
Quem fornecer servio de apoio de RH e de que tipo esse servio.

Resultados desejados da negociao e acordos possveis para intercmbio

Atividades especficas de RH que devem ser implementadas de incio e recursos
necessrios
Etapa de negociao:
Etapa de instalao:

Negociao da escolha da equipe.

Negociao do treinamento.
Decises sobre formao da equipe.
Treinamento da equipe de gesto.

Prazos previstos para as aes relativas a recursos humanos e determinao

de responsabilidades
Medidas de avaliao da qualidade do apoio da rea de RH:
Alvo do recrutamento.
Treinamento oferecido.
Habilidade e conhecimento transferidos.

gestor de aliana indicado no nvel corporativo, para ser responsvel pelo

planejamento, pela negociao e pela implementao de alianas.
O gestor de alianas pode monitorar vrias delas ao mesmo tempo, dando
apoio s unidades para identificar as oportunidades em que uma operao dessa natureza possa criar valor.

Preparando-se para negociar

A rea de RH pode comear a contribuir operacionalmente nas negociaes da
aliana bem antes do primeiro encontro entre os parceiros potenciais. O foco
deve estar, primeiramente, em duas reas: seleo da equipe de negociao e facilitao do treinamento para lidar com as negociaes.

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Selecionando a equipe de negociao

Estabelecida a estratgia de longo prazo da aliana, colocados os seus objetivos e selecionados os parceiros, aconselhvel escolher logo a equipe de negociao. O contexto estratgico pode influenciar as decises sobre a formao da equipe. Tipos diferentes de joint ventures podem exigir que a equipe
apresente combinaes diferentes de competncias empresariais, analticas e
polticas.15 O contexto pode tambm influenciar a escolha do gestor de alianas, que, em muitas circunstncias, deve ser o elemento central da equipe.
H controvrsias sobre a participao nas negociaes dos futuros gestores
da joint venture. Quando eles se envolvem, esto revestidos de um interesse em
fechar o negcio certo, em vez de, simplesmente, fechar o negcio. Afinal,
vo ser responsveis pela implementao. No entanto, quando as negociaes
so prolongadas (a maioria demora mais do que o esperado) no fcil liberar
os gestores de suas outras responsabilidades para participar de negociaes que
podem at no dar certo. Uma alternativa designar o responsvel pela joint
venture antes de completar as negociaes, mas deixar uma outra posio disponvel para a pessoa caso elas no deem certo.

Treinando para as negociaes

As negociaes de uma aliana assemelham-se a qualquer outro tipo de negociao, apesar de poderem ser mais complexas por causa das questes interculturais e estratgicas envolvidas. Alguns membros da equipe podem ser experientes negociadores de alianas, enquanto outros podem estar diante de
sua primeira exposio a uma negociao complexa. Para estes ltimos, um
treinamento bem estruturado sobre negociao pode ser um investimento
que vale a pena.
Uma etapa essencial dessa preparao nos casos de alianas internacionais fazer com que os negociadores conheam o negcio e o contexto
cultural do pas de origem do parceiro. Considerando os riscos envolvidos
nesse tipo de negociao, vrios estudos tm mostrado que as empresas subestimam essa necessidade de preparao cuidadosa.16 Sem preparo, muito
fcil cair nos esteretipos culturais.17 importante tambm estabelecer os papis dos membros da equipe, rever e praticar vrias hipteses de negociao.
Os profissionais de RH conhecem formas excelentes de facilitao de processos e podem servir como consultores internos na gesto das equipes. Essas habilidades valem muito para as alianas. Principalmente nas negociaes mais
complexas, a presena de um facilitador experiente pode ser altamente benfica: ele observa o fluxo das interaes, interpreta os comportamentos e monitora os atores principais.

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Enfrentando os desafios principais da negociao

Controle acionrio versus influncia operacional
Uma questo difcil de ser resolvida nas negociaes de uma joint venture diz
respeito ao controle. Em geral, os dois parceiros procuram estar em posio
majoritria, j que isso considerado como a melhor maneira de proteger interesses de longo prazo, especialmente no contexto da aliana competitiva. Esta
afirmao especialmente verdadeira no Brasil, em funo da cultura patrimonialista ainda muito presente nas organizaes brasileiras. No entanto, na falta
de outros mecanismos de apoio, o controle acionrio no garantia de que a
joint venture v se desenvolver de acordo com a estratgia pretendida.
um engano pensar que controle acionrio o mesmo que controle administrativo. Uma posio acionria minoritria acoplada a uma representao
eficiente na equipe de gesto da joint venture e a uma certa influncia sobre o
fluxo de know-how pode ter um impacto real maior sobre a operao da empresa do que uma posio majoritria nominal exercida distncia. Sob a tica legal, 51% de aes podem dar ao seu proprietrio 51% de dividendos, mas essas
so as ltimas fatias do bolo a ser distribudas. Custos de transferncia interna,
decises sobre compras, custos de servios fornecidos por um parceiro local,
folha de pagamento de acordo com os nveis salariais, tudo isso tem um impacto sobre o fluxo de caixa, antes da declarao de quaisquer dividendos.
O ponto importante que uma estratgia de recursos humanos cuidadosa,
que garanta influncia, pode ser menos dispendiosa e mais eficiente do que
uma que enfoque a segurana do controle acionrio.
Essa influncia comea com a indicao de pessoas para posies essenciais: composio das posies-chave e da equipe dirigente.

Composio da diretoria
Em geral, as empresas lutam por uma posio acionria majoritria simplesmente para ter maioria no quadro dirigente da empresa, protegendo, dessa forma, seus interesses de voto na eventualidade de um desentendimento entre os
parceiros. Impor um voto de maioria, em muitos casos, o primeiro passo para
a dissoluo de uma aliana. Quando os parceiros tm interesse comum em
manter o relacionamento, os desentendimentos so resolvidos em particular, e
a diretoria s atua para aprovar tais acordos. Alm disso, a proteo dos interesses estratgicos pode ser obtida por outros meios, tais como clusulas especficas includas no acordo ou estatutos que estipulem que aes exigem aprovao por maioria qualificada ou pela unanimidade dos acionistas.
H vantagens paralelas em usar esse quadro de diretores, em princpio,
para administrar, em vez de controlar. As funes de diretoria podem ser utili-

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Administrando pessoas e cultura

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zadas para uma srie de propsitos. Por exemplo, a indicao do executivo de

uma aliana para o quadro pode ser feita como reconhecimento por seu excelente trabalho na empresa. Em muitos pases, como o Brasil, a condio de diretor de empresa considerada como o ponto mais alto de uma carreira, e tais
oportunidades podem servir para aumentar o moral e a reteno de executivos.
Deve-se tambm reservar uma vaga no quadro para um indivduo que possa intermediar conflitos potenciais entre os parceiros.
H uma tendncia natural de apontar os heris da negociao da aliana
para o quadro de diretores ou seja, as pessoas que estiveram a favor da aliana
desde o princpio, se envolveram na negociao e conhecem melhor o parceiro. bastante til, no entanto, indicar pelo menos um chato, que no deixe
os tais heris se esquecerem de que uma joint venture um negcio, e no apenas um relacionamento; algum que seja um pouco mais ctico, que veja os
problemas potenciais de vrias iniciativas de alianas.18

Polticas de recursos humanos

Quando o sucesso da aliana depende basicamente das questes relativas s
pessoas (como transferir competncias ou alcanar novos padres de qualidade e produtividade) mas aquilo que se refere rea de RH deixado para depois
para simplificar as negociaes, as chances de se chegar a um bom termo podem ser menores.
particularmente importante dar ateno, logo de incio, s polticas e
prticas de GRH e compatibilidade das culturas quando existe a probabilidade de haver interfaces complexas.
Alguns pesquisadores advogam um contrato detalhado, que defina as polticas de RH da aliana, para reduzir incertezas e conflitos sobre formao de
equipes, transferncias, promoes e remunerao.19 Entretanto, o fato de assinar contratos detalhados no garante que eles sejam cumpridos. A sinergia
vem dos valores e dos interesses compartilhados pelo negcio, no de formulaes legais. Uma declarao clara dos princpios que devem reger os recursos
humanos , na maioria dos casos, mais do que suficiente.

IMPLEMENTANDO AS ALIANAS
Quando o contrato assinado e a parceria torna-se operacional, surge um novo
conjunto de questes sobre pessoas. Como administrar a evoluo da parceria?
Como assegurar que o conhecimento desenvolvido na aliana seja adequadamente compartilhado pelos parceiros? Como manter os objetivos da parceria
alinhados com aqueles da empresa-me?

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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Essas questes tm duas implicaes importantes para os recursos humanos. A primeira a administrao da interface com a empresa-me, que envolve influenciar as atitudes e os comportamentos da equipe que se mantm em
contato com a aliana. A segunda est relacionada gesto de pessoas na prpria joint venture.

Administrando as interfaces com a empresa-me

Um desafio importante o da gesto da interface com a empresa-me. Seu
objetivo alinhar os processos internos nessa empresa para que eles possam
apoiar, e no obstruir, a colaborao externa. Em geral, as unidades organizacionais que fornecem recursos para a aliana no so aquelas que recebem o
que ela produz. A assimetria entre os custos percebidos e os benefcios da colaborao com a joint venture pode causar tenses internas que minam a disposio de apoiar a transao. O valor da colaborao passa s vezes despercebido
no vaivm das operaes dirias; precisa ser explicitamente lembrado. Quando
a Ford iniciou seus grandes acordos de cooperao no Japo, era frequente nas
avaliaes de desempenho a seguinte pergunta: o que voc fez para apoiar a
estratgia de aliana da Ford? Pontos como esse apareciam nas avaliaes de
desempenho de grande parte da organizao. Alm disso, os aspectos fundamentais para a perpetuao da aliana, que era o objetivo naquela ocasio, estavam refletidos nos critrios de remunerao varivel dos executivos. Incluir
dimenses da aliana nos sistemas de RH ainda no faz parte do cotidiano das
empresas brasileiras. Revela-se a uma importante rea de ateno para a GRH.

As tarefas da rea de RH na gesto da joint venture

Assim como no existem estratgias genricas para uma aliana, tambm no
h um nico melhor modelo de polticas e prticas eficientes de recursos humanos. A modelagem da GRH da aliana depende dos objetivos estratgicos
(como vimos antes) e da posio da aliana na cadeia de valor. Quanto mais essencial a operao para a criao de valor, mais ampla a necessidade de comprometimento dos recursos e do apoio da rea de RH.

Formando a equipe de gesto das alianas

A formao inadequada de uma equipe uma das maiores causas de fracasso
das alianas. Portanto, numa operao dessas, formar a equipe certa a tarefa
mais importante da rea.
Como vimos antes, talvez a maior qualificao de um parceiro potencial
de uma aliana, quando se quer entrar em um mercado novo, ter bases sli-

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das de recursos humanos. Sem essa credibilidade, pode ser impossvel conseguir respeito num mercado em que a empresa no tem bases estabelecidas.
Portanto, cada plano estratgico para uma aliana deve incluir uma reviso das exigncias da formao da equipe. Certas questes relativas rea de
RH, como treinamento e remunerao, tm um impacto importante, mas os
problemas a surgidos podem ser enfrentados, com a determinao necessria,
em tempo relativamente curto. Por outro lado, as consequncias de decises
erradas feitas por pessoas que no esto qualificadas para enfrentar os desafios
da gesto da aliana podem levar anos para ser consertadas. Por isso, um dos requisitos importantes dos gestores a capacidade de lidar com ambiguidades e
desafios.
Apesar de as questes relativas formao da equipe serem diferentes de
uma aliana para outra, algumas delas so genricas:
Qual a natureza e a combinao de habilidades que os envolvidos de-

vem ter?
Quem responsvel por prever as exigncias sobre as pessoas?
Quem far o recrutamento? Cada um dos parceiros, individualmente?

Ou em conjunto?
Que posies devem ser ocupadas por cada uma das empresas-me?
Que posies devem ser ocupadas por expatriados (no caso de alianas

internacionais)?
Nas joint ventures, para quem trabalham os empregados: para um dos
parceiros, ou para a nova empresa?
Quem toma decises sobre as novas contrataes? preciso haver um
acordo entre os parceiros?
Como sero resolvidos os conflitos sobre a formao da equipe?
Considerando a importncia da formao da equipe, podemos dizer que
essas questes deveriam ser includas no contrato da aliana. Tambm de
forma a no enrijecer o processo, acordos mtuos sobre as polticas a serem
adotadas devem ser suficientes.

Gerenciando as necessidades de desenvolvimento

A implementao de uma aliana requer, em geral, o desenvolvimento de novos conhecimentos, novas habilidades e novas competncias. Primeiro, preciso fazer com que as vrias pessoas da empresa-me que estaro envolvidas direta ou indiretamente na parceria tenham bom entendimento da dinmica da
operao. Segundo, os empregados e gestores despachados para a aliana podem beneficiar-se de treinamento especfico, para ampliar sua habilidade de li-

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dar com as inevitveis complexidades e frustraes comuns operao e para

melhorar sua compreenso dos contextos cultural e social dos seus novos empregos. Finalmente, o terceiro foco deve estar na construo de confiana e comunicao aberta no novo ambiente e na facilitao da integrao com a empresa-me.
Nas companhias onde as alianas so essenciais para a estratgia de negcios, o treinamento parte integrante do processo de implementao. Por exemplo, a Hewlett-Packard, no empenho de obter resultados de suas alianas internacionais, organiza workshops em grande escala para seus gestores envolvidos
no processo. Uma das dificuldades existentes na preparao de executivos para
ocupar um posto na aliana que as empresas, s vezes, relutam em destinar
recursos para o treinamento da equipe de gesto, ou at para selecionar equipes para uma futura operao, antes de a aliana ser concretizada. Isso uma
faca de dois gumes, j que h muito pouco tempo para treinamento extensivo
depois que o contrato assinado. As estimativas indicam que, na Europa, s
um tero das empresas envolvidas em alianas oferecem treinamento sobre a
operao,20 enquanto no Brasil o nmero desprezvel.
Um dos pontos focais para o desenvolvimento da gesto ajudar os membros da equipe a interagir e trabalhar eficientemente uns com os outros e
aprender sobre a cultura e o modus operandi da empresa parceira. Isso pode trazer lucros substanciais e apressar o sucesso da empresa.
Uma maneira tima e pouco dispendiosa de incentivar o processo de integrao da aliana , quando for adequado, estender o treinamento para a equipe da empresa parceira. Ao lado do desenvolvimento das habilidades, isso
pode gerar redes de comunicao pessoais entre fronteiras. A confiana no
construda por contratos, mas atravs das relaes humanas.

Influenciando o desempenho
Durante a etapa de planejamento, no difcil que os parceiros da aliana concordem que o desempenho importante.
Porm, as vrias dualidades envolvidas na gesto de desempenho podem
ser foco de discordncia. Horizontes de longo e de curto prazo, foco em produo versus comportamento, avaliao objetiva versus subjetiva, informao direta versus indireta, orientao da empresa-me versus da nova operao. Esta
ltima dualidade, relativa avaliao dos gestores com relao ao desempenho
da aliana ou da empresa-me, pode tornar-se particularmente contenciosa.
Mas um problema ainda maior o alinhamento dos objetivos estratgicos.
As tenses da gesto de desempenho costumam vir de quatro fontes: (1)
uso de padres diferenciados para os empregados da empresa-me e para os da
aliana; (2) tentativa de combinar abordagens incompatveis; (3) competio

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entre pessoas; (4) aplicao inadequada de princpios domsticos a um contexto diferente no caso das alianas internacionais.
A medida de influncia adequada no est na semelhana de gesto de desempenho entre a aliana e a empresa-me, mas em como a gesto relativa
operao favorece a estratgia da empresa-me. Primeiro, isso significa garantir
que os objetivos estratgicos da empresa-me estejam refletidos nos objetivos
de desempenho da nova operao. Segundo, que a realizao de objetivos tem
de ser medida. Terceiro, que seu cumprimento ou no-cumprimento deve ter
consequncias. O fator mais crtico, como j explorado anteriormente, a
CONFIANA, que construda entre pessoas. Um bom exemplo o contrato
implcito e de respeito mtuo entre Alonso Starling, representando a Belgo/
Arcelor, e Geo Pio, representando a Bekaert, durante muitos anos na joint venture Belgo Bekaert.21

Alinhando as recompensas
Entre as questes relativas remunerao, aquelas que se referem remunerao varivel so as que exigem mais sensibilidade e flexibilidade. A remunerao tem um impacto muito forte na implementao da estratgia. Alm disso,
culturas organizacionais diferentes, assim como pases diferentes, tm posies distintas sobre esse tema.
Se compararmos empresas de pases diversos, vemos que as americanas ou
inglesas, por exemplo, ambas de origem mais individualista, so muito mais sensveis fora da remunerao na modelagem do comportamento das pessoas
do que as japonesas, ou mesmo as brasileiras, ambas de origem mais coletivista. Dentro de um mesmo pas observam-se diferenas; o caso do maior peso
da remunerao no modelo de gesto da AmBev em relao ao da Brasilprev.
Mais uma vez, o primeiro aspecto a considerar deve ser o alinhamento das recompensas com a estratgia da aliana, e no a importao de prticas de GRH
s porque elas so bem-sucedidas na empresa-me.
Nenhuma frmula de remunerao ou modelo de mensurao pode suplantar um desentendimento sobre estratgia. Se um parceiro quiser conseguir
sua parcela de mercado e outro estiver interessado em fluxo de caixa, vai ser difcil perseguir objetivos de desempenho comuns, a no ser que os dois parceiros cheguem antes a um acordo sobre suas prioridades. Alm disso, nas alianas mais complexas, estabelecer uma ligao clara entre os objetivos estratgicos e as recompensas pode no ser possvel, o que outro argumento em favor
da manuteno de alianas simples e bem focadas. Essa questo agravada nas
alianas internacionais.
H tambm necessidade de equilibrar as questes de equidade interna na
empresa-me com a oferta e procura por gestores de alta qualidade. As alianas,

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em comparao com as subsidirias totalmente controladas, so mais difceis

de administrar. Os empregados com alto desempenho, que costumam ter opes, podem escolher ficar longe dessas tarefas, a no ser que sejam suficientemente recompensados.
O paradoxo no pode ser resolvido simplesmente pelo recalibramento da
remunerao. Para atingir o equilbrio necessrio, outros componentes do sistema de RH tm de ser alinhados tambm. Influenciar e modelar as carreiras
so maneiras de prover alavancagem mais determinada na formao de uma
equipe do que oferecer os incentivos financeiros de curto prazo.22, 23

Modelando as carreiras na aliana

Esse crescimento profissional pode promover a coeso organizacional, mas,
como acontece com qualquer prtica de GRH, sua execuo depende do contexto estratgico da aliana. Nas competitivas, isso precisa ser examinado com
cuidado. A pior soluo aceitar um empregado transferido s para manter o
relacionamento e depois deix-lo parte das informaes e da influncia porque se imagina que essa pessoa, em particular, no merece confiana. Alguns
transferidos vo entender esse procedimento como exemplo da dubiedade e
das ms intenes do parceiro.
O tipo de aliana tambm tem implicaes para o crescimento profissional. Os empregados transferidos da empresa-me para a nova operao podem
sentir-se isolados, especialmente se eles tm poucos colegas daquela empresa
com quem possam compartilhar as incertezas geradas pela convivncia com
interesses conflitantes. A natureza temporria do cargo s refora a ansiedade
sobre os passos da carreira. As promessas da rea corporativa de RH No se
preocupe, tomaremos conta de voc quando voltar perdem credibilidade
nessa poca de reestruturao constante. As dificuldades de gesto da dupla
lealdade so um argumento em favor das estratgias de compor uma equipe
com transferncia de mo nica. No entanto, esse procedimento no nem
prtico nem desejvel, seja do ponto de vista de formao da equipe, seja,
como veremos mais adiante, pela necessidade de encorajar a troca de conhecimento entre a operao e a empresa-me.
O visvel envolvimento com as decises sobre crescimento profissional
uma das maneiras mais eficientes de criar influncia. Ser uma empresa-me ausente pode representar uma estratgia eficiente no curto prazo mas dispendiosa no longo prazo. Se apenas uma das empresas-me demonstra preocupao
com seus empregados transferidos, ento provvel que o comprometimento
e a lealdade deles acompanhem esse posicionamento.

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Administrando pessoas e cultura

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Criando uma cultura compartilhada

Ao contrrio do que ocorre nas aquisies, as alianas tm de conviver com lealdades conflitantes. Essa situao se tornar disfuncional vai depender do tipo de
aliana e da habilidade dos parceiros em lidar com as contradies, que ocorrem
na maioria das vezes. Uma forma de conviver incentivar a criao de uma cultura distinta e compartilhada na operao. Essa cultura deve ser capaz de minimizar
as tenses entre os parceiros, promovendo uma atmosfera de responsabilidade
com os resultados da aliana. Como vimos anteriormente, no entanto, isso depende das estratgias de negcios subjacentes. A independncia da aliana no
um propsito em si mesmo; seu propsito criar valor para os parceiros.
A premissa de uma cultura compartilhada a confiana.24 A melhor maneira de gerar confiana conhecer o outro. A rea de RH pode dar sustentao
a esse procedimento promovendo trocas de pessoas e apoiando os bons exemplos de comprometimento com os objetivos comuns.
Outra fonte de cultura compartilhada pode ser um inimigo comum. Em
uma empresa americana, por iniciativa de um dos gestores de RH, os princpios
dos dois competidores foram apresentados em flashes luminosos pendurados
nas paredes das salas de reunies. Ao pressionar um dos botes instalados sob a
mesa de reunies, os flashes apareciam, para lembrar a todos que a competio
cresce quando se perde tempo com argumentos improdutivos. Depois de umas
poucas reunies, as pessoas j se sentiam embaraadas quando permitiam que
uma agenda paroquial atropelasse o interesse comum e o sinal era acionado.
Como resultado, a rapidez na tomada de decises e a qualidade da implementao melhoraram drasticamente. Em ambientes mais relacionais como o Brasil, aes desta natureza podem gerar maior desgaste.

APOIANDO A APRENDIZAGEM NA ALIANA

Alianas saudveis so baseadas na fora mtua, enquanto as fraquezas mtuas
produzem paranoia e medo. Na verdade, selecionar parceiros que so conhecidos como maus aprendizes para se resguardar de vazamentos de competncia
uma estratgia de vida curta. Pouca capacidade de aprendizagem um sinal de
gesto de m qualidade, e administrar mal uma empresa cria parceiros fracos.
Uma organizao tem muitos instrumentos para administrar o processo de
aprendizagem, mas, em princpio, sua habilidade de aprender depende da sua
habilidade de transferir e integrar conhecimento tcito, que normalmente difcil de copiar, agregando, portanto, bens invisveis.25, 26 Como estes bens esto
embutidos nas pessoas, a GRH vital para a aprendizagem da organizao. Muitas das dificuldades de implementao da aliana, a longo prazo, podem estar relacionadas com a qualidade do processo de aprendizagem e com as polticas e
prticas que subsidiam os recursos humanos. A habilidade de aprender espe-

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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cialmente importante para as alianas competitivas nas quais a assimetria na

aprendizagem pode resultar em distribuio irregular de benefcios.27

Obstculos para a aprendizagem na aliana

Atribui-se aprendizagem bem-sucedida das alianas o rpido desenvolvimento
das capacidades competitivas entre as empresas lderes do Japo na segunda metade do sculo XX. Tais operaes foram usadas como principal veculo de transferncia de tecnologia e desenvolvimento da capacidade interna. Mais recentemente, muitas outras empresas sediadas em pases em desenvolvimento buscam
implementar essa estratgia. Por outro lado, boa parte das organizaes europeias, norte-americanas e brasileiras tm lutado para concretizar o processo de
aprendizagem. Exemplos de aprendizagem com alianas, como o do modelo da
Fuji-Xerox, so relativamente raros. Ento, onde esto os obstculos? Alguns so
consequncia de estratgias mal elaboradas, outros nascem de prticas inadequadas de GRH ou de uma combinao desses fatores (ver Tabela 3.1).
Tabela 3.1 Obstculos aprendizagem organizacional nas alianas

estratgicas
Atividades de GRH

Prticas de GRH

Planejamento
de RH

Formao da
equipe

Treinamento e
desenvolvimento

Avaliao de
desempenho e
recompensas

Desenho e controle
organizacional

Inteno estratgica no comunicada

Horizonte de planejamento esttico e de curto prazo
Baixa prioridade das atividades de aprendizagem
Falta de envolvimento da rea de RH
Tempo de execuo insuficiente para decises sobre formao da equipe
Estratgia inadequada de recursos de formao da equipe
Baixa qualificao das pessoas designadas para a nova operao
Formao de equipe dependente do parceiro
Falta de competncia intercultural
Programas de treinamento unidirecionais
Estrutura de carreira que no leva aprendizagem
Cultura inadequada para a transferncia de aprendizagem
Avaliao de desempenho focada em objetivos de curto prazo
Falta de incentivo aprendizagem
Incentivos limitados para a transferncia de know-how
Recompensas no ligadas a uma estratgia global
Cultura patrimonialista
Responsabilidade com a aprendizagem no definida
Fragmentao do processo de aprendizagem
Transferncia do controle da rea de RH
Desconhecimento da estratgia de RH do parceiro

Fonte: Adaptado de V. Pucik, Strategic Alliances, Organizational Learning, and Competitive Advantage: The
HRM Agenda. In: Human Resource Management, v. 27, n. 1, 1988, p. 77-93.

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Inteno estratgica defensiva

Um dos obstculos pode ser o fato de que muitas alianas so conduzidas por
uma inteno estratgica defensiva. As empresas sentem a nova relao, primeiramente, como um meio de reduzir o risco e conservar os recursos de valor.
Essa postura defensiva interna pode fazer com que os gestores relutem em realizar os investimentos necessrios em aprendizagem, especialmente se um dos
objetivos da aliana for minimizar o custo do desenvolvimento de novas competncias. A hesitao resultar, inevitavelmente, na deteriorao da posio
competitiva da organizao, criando uma assimetria no relacionamento e levando a empresa, eventualmente, a um conflito com o parceiro. A dissoluo
da parceria , ento, o prximo passo lgico. As alianas para aprendizagem
bem-sucedidas so, na maioria, conduzidas por uma orientao de primeira
linha, na qual o investimento no desenvolvimento de novas competncias
recuperado atravs do crescimento do negcio.
Um corolrio da inteno defensiva a crena de que impedir que o parceiro aprenda (evitando, dessa forma, a assimetria) pode ser mais fcil e mais
barato do que investir na sua aprendizagem.Um parceiro comprometido com a
aprendizagem aprender sempre, at mesmo se isso for dificultado por obstculos colocados no caminho. Enquanto isso, o cliente percebe os obstculos. A
manuteno de segredo entre quatro paredes (reforado nas culturas patrimonialistas como a brasileira) provoca solues desfavorveis, custos excessivos e
atrasos. Nos mercados altamente competitivos, as empresas que esperam construir muralhas de defesa sua volta, para prevenir vazamento de conhecimento para o parceiro, em geral acabam perdendo o cliente.

Baixa prioridade para atividades de aprendizagem

As decises sobre a estratgia de aprendizagem na aliana baseiam-se, geralmente, na crena de que o equilbrio das contribuies existentes vai mudar
com o tempo. Veja o caso de uma operao na qual uma parte fornece tecnologia e a outra garante o acesso ao mercado. Os executivos da empresa que aporta
tecnologia podem acreditar que o parceiro ter de depender dessa liderana
num futuro previsvel; por isso no investem em aprendizagem sobre o mercado. No entanto, se esse parceiro aumentar gradualmente seu conhecimento
tecnolgico (afinal, a transferncia de tecnologia faz parte do acordo), a base
para a aliana torna-se problemtica. O parceiro agora tem tanto a tecnologia
quanto o acesso ao mercado, ento por que compartilhar os benefcios?
Um problema, nesse caso, que muitas empresas no reconhecem a importncia de desenvolver comportamentos e dimenses individuais (competncia
invisvel) ou padres de conhecimento necessrios ao cargo (competncia explcita, recurso explcito). A aprendizagem tem de estar focada no controle dos pro-

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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cessos tcitos subjacentes qualidade do produto, rapidez do desenvolvimento desse produto ou ligao com os clientes mais importantes. As organizaes,
muitas vezes, deixam de beneficiar-se da aprendizagem na aliana porque no
reconhecem os benefcios da aquisio das habilidades invisveis.28, 29

Ambiente inadequado troca de conhecimento

Uma caracterstica da aprendizagem na aliana que as interaes com o parceiro geralmente ocorrem num contexto de colaborao competitiva.30 No
nenhuma novidade o fato de que a competio e a aprendizagem andam cada
vez mais de mos dadas. Vejamos o exemplo das indstrias de alta tecnologia,
nas quais a aprendizagem rpida um imperativo do modelo de negcio.
Quando os pedidos de apoio aprendizagem, levados a um parceiro, so
ignorados, surgem suspeitas de dubiedade que instigam a retaliao. Logo,
toda a atmosfera envenenada, mesmo que os dirigentes ainda favoream a
colaborao. Como lidar efetivamente com as duas faces contraditrias da aliana passa a ser um grande desafio de gesto.
Numa aliana competitiva, a transferncia de conhecimento para um
competidor gera uma preocupao legtima entre o pessoal sobre o que pode
ocorrer com empregos e grupos de trabalho quando seu conhecimento especial for levado a outros. Os princpios de troca equitativa no nvel da empresa
no so, necessariamente, transferveis para o nvel operacional. Os obstculos
iniciais produzidos pela falta de foco e pelas prioridades pouco claras podem
multiplicar-se, criando uma ampla resistncia troca de conhecimentos.
Alm do mais, as barreiras internas aquisio de conhecimentos so to
graves quanto as atitudes pouco amistosas do parceiro. A aprendizagem vinda
de fora ameaa o status quo da empresa. Assim, a atitude tpica a de defesa:
uma boa ideia, mas no vai funcionar aqui. Compare isso com a abordagem
da GE em suas alianas: roubar orgulhosamente uma expresso constante
do relatrio anual da empresa.

Nem responsabilidade nem recompensas com a aprendizagem

As empresas, inclusive as brasileiras, tm cada vez mais clara a importncia da
aprendizagem nos processos de aliana. Porm, paradoxalmente, raro que
elas identifiquem responsveis pela aprendizagem, definam metas, acompanhem, cobrem e remunerem por isso.
Alm disso, os tradicionais sistemas de recompensa com base no mercado
podem, implicitamente, encorajar a armazenagem de informao vital, e no a
difuso da aprendizagem. As pessoas que possuem um conhecimento valorizado podem ter os salrios mais altos do mercado. Se a difuso desse conheci-

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Administrando pessoas e cultura

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mento (por exemplo, compartilhando contatos importantes na aliana) pode

diminuir seu valor de mercado, ento por que faz-lo?

Os fundamentos dos recursos humanos

para a aprendizagem efetiva
Uma funo importante da rea de RH criar um contexto organizacional no
qual a aprendizagem possa florescer. Para isso, importante observar que a
aprendizagem no se faz colecionando dados, e sim absorvendo know-how e
competncias.
Especialmente no contexto das alianas competitivas, a participao da
GRH logo no incio da aliana essencial. Se a estratgia de recursos humanos
no est alinhada com os objetivos de aprendizagem, as possibilidades de que
essa aprendizagem acontea diminuem sensivelmente.
Isso coloca em pauta o conjunto de competncias que a rea precisa ter, inclusive para garantir a sua posio de poder relativo na alta administrao.

Estabelecendo a estratgia de aprendizagem

Uma das primeiras questes que devem ser colocadas no contexto do desenvolvimento da estratgia da aliana de que maneira a aprendizagem deve ser
includa no acordo.
Quando a aliana estabelecida como organizao separada, por exemplo,
como joint venture, o acordo de parceria ou os princpios operacionais podem

Quadro 3.4 Princpios bsicos da aprendizagem na aliana: a prtica

1. Incluir a aprendizagem no contrato da aliana.
2. Comunicar a inteno de aprender com a empresa-me.
3. Determinar o responsvel pela aprendizagem.
4. Garantir o envolvimento da rea de RH desde o incio.
5. Manter a influncia da rea de RH na aliana.
6. Criar a equipe de aprendizagem.
7. Apoiar as carreiras conduzidas para a aprendizagem.
8. Estimular a aprendizagem atravs de treinamento.
9. Premiar as atividades de aprendizagem.
10. Monitorar a aprendizagem do parceiro.
Premissa: robustez da rea de RH e participao efetiva no time da alta administrao.

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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fornecer pelo menos diretrizes gerais sobre polticas e prticas de GRH que influenciem a efetividade da aprendizagem. Isso pode envolver questes como a
liberdade de transferir as pessoas entre as fronteiras da aliana, quando necessrio, e a definio das responsabilidades e do papel da aprendizagem.
Numa aliana para aprendizagem, esclarecer as expectativas nesse aspecto
entre os parceiros um processo mais direto. Mas o que acontece se a aprendizagem for planejada para o contexto de uma aliana competitiva? Faz sentido
para um parceiro explicitar sua estratgia de aprendizagem, ou ele deve mant-la como um segredo bem guardado?
A melhor maneira de lidar com o paradoxo da colaborao competitiva
e, provavelmente, a mais difcil aceitar e deixar suas estratgias da corrida
da aprendizagem disponveis para o parceiro. A agenda oculta s aumenta a
desconfiana e encoraja o comportamento oportunista. As alianas que permitem aprendizagens assimtricas no sobrevivem por muito tempo. Os dois parceiros devem, portanto, ser explcitos quanto aos seus objetivos, mostrar suas
estratgias e as implicaes que tero para a sua GRH, monitorar o progresso
um do outro e discutir entre si quaisquer reservas que tenham sobre o processo. Se os objetivos da aprendizagem no podem ser discutidos abertamente, os
mritos da aliana, como um todo, podem ser questionveis e ela certamente
no vai agregar o valor desejado.
Quando a estratgia estabelecida, ela tem de ser clara e consistentemente
comunicada a toda a organizao. Qual o objetivo da aliana, quais so os
seus limites, o que precisa ser aprendido, o que o parceiro espera ganhar? Algumas vezes as empresas relutam em comunicar com clareza que a aliana , na
verdade, competitiva, porque temem estabelecer um clima desfavorvel para o
relacionamento. Isso ainda mais acentuado nas organizaes que tm forte
trao relacional na sua cultura, como o caso da maioria das empresas brasileiras. A falta de comunicao no muda a realidade. A competio no desaparece s porque no se fala nela; na verdade, pode ocorrer o contrrio. O resultado
confuso e descrena entre os empregados, o que pode aumentar o sentimento de desconfiana e a postura de competio. Regras claras e inequvocas sobre as obrigaes de cada um so essenciais.
Apesar de o alinhamento dos processos de GRH com as estratgias de
aprendizagem ser vital, a responsabilidade pela gesto da aprendizagem pertence aos gestores, no rea de RH, que deve funcionar como suporte a todo
o processo.
A contribuio da GRH para a aprendizagem na aliana pode atingir todas
as atividades funcionais. No entanto, h quatro esferas de ao bsicas nas quais a gesto de linha e a rea de RH podem alavancar a aprendizagem: (1) seleo
e formao de equipe; (2) treinamento e desenvolvimento; (3) planejamento
de carreira; (4) gesto de desempenho.

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Criando a equipe para aprender

O foco na aprendizagem comea com a formao adequada da equipe, pois a
quantidade e a qualidade das pessoas envolvidas no esforo de aprendizagem
so essenciais para sua credibilidade e seu sucesso.31 Nas alianas, no existe
aprendizagem livre. claro que para justificar os investimentos na equipe devem ser fixados resultados mensurveis e claros relativos aprendizagem.32 E
quando parte do conhecimento desejado pertence aos empregados do parceiro, como geralmente acontece, ento o compromisso dele em apoiar a aliana
fornecendo uma equipe competente , tambm, essencial.
A aprendizagem mais poderosa acontece, em geral, quando as equipes dos
dois parceiros trabalham juntas na soluo das questes do negcio. Mas preciso reconhecer que a complexidade e a incerteza do ambiente iro influenciar
o grau de aprendizagem.

Aprendendo a aprender
Vrios tipos de atividade de treinamento e desenvolvimento podem estimular
um clima que leva aprendizagem efetiva. O treinamento interno pode ajudar
os empregados a entender a importncia dos objetivos da aprendizagem na aliana e a aprender atravs da colaborao. Esse tipo de treinamento deve acontecer bem cedo no ciclo de vida da aliana. Isso particularmente importante se
ela , ou tem probabilidade de tornar-se, competitiva, j que a competio e a
colaborao na aprendizagem evoluem simultaneamente e a aprendizagem
fica potencialmente prejudicada por causa dos altos nveis de ansiedade.
Como a aprendizagem na aliana baseada nas relaes com o parceiro,
atividades conjuntas de treinamento e desenvolvimento podem ampliar a colaborao atravs do aprimoramento da competncia e da confiana. Para isso
podem ser feitas discusses sobre valores organizacionais, estruturas, padres
de tomada de deciso e outros assuntos, de maneira que os empregados possam entender o contexto em que vo trabalhar em conjunto.

Reforando a aprendizagem atravs da gesto de desempenho

Apesar de o sucesso da aprendizagem nas alianas requerer campees (pessoas que acreditam no valor da aprendizagem e apoiam o provimento dos investimentos necessrios), o apoio deles pode no ser, por si s, suficiente. Nesse caso, o velho adgio o que pode ser avaliado pode ser feito e melhorado
aplicvel. Dentro do possvel, os objetivos de aprendizagem na aliana devem
ser traduzidos em medidas especficas, tais como a melhoria da qualidade ou
da produtividade, a rapidez do desenvolvimento de um novo produto, a expanso de market share. Um dos alvos de mensurao a informao sobre a
aquisio de conhecimento do parceiro, de modo que qualquer assimetria possa ser enfrentada de maneira rpida e aberta.

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O ambiente de aprendizagem melhor quando o desempenho da aliana satisfatrio. Quando ela no atinge os objetivos pretendidos, fica difcil dar ateno
agenda de aprendizagem e os investimentos necessrios podem ser cortados.33 Mas
at uma aliana fracassada pode ser fonte de lies importantes. Uma empresa brasileira que um dos autores deste livro acompanha sistematicamente tem uma histria de alianas que no foram bem-sucedidas. Porm, esse tem sido um assunto
proibido na empresa. Resultado: os erros se repetem, a cada momento com uma
roupagem diferente. Agora o presidente resolveu atacar a questo de frente. Estamos convictos de que a histria ser reescrita com maior chance de sucesso.
Nas alianas planejadas exclusivamente para aprendizagem, os resultados
do negcio no so o objetivo primrio, pelo menos no curto prazo. Mesmo assim, os problemas logo aparecem se os parceiros tm prioridades diferentes relativas a esses resultados e aprendizagem, principalmente se tais questes no
forem discutidas durante a formao da aliana. Nas palavras do gestor alemo
de uma joint venture chinesa: Ns pagamos as mensalidades e eles vo para a
escola. Conflito de prioridades geralmente se traduzem em indicadores de desempenho ambguos para os gestores designados para joint ventures e geram
tenso e desacordos entre os executivos.
Alianas de aprendizagem bem-sucedidas demonstram uma certa predisposio para a ao. A melhor (e em alguns casos a nica) maneira de aprender
fazer as coisas em conjunto. No fique apenas falando sobre colaborao
para a aprendizagem. Faa alguma coisa!

O PAPEL EVOLUTIVO DAS ALIANAS

Assim como as alianas evoluem, tambm o seu papel como parte da estratgia
corporativa sofre mudanas. Um padro muito frequente encontrado na evoluo dessas operaes o surgimento de redes de alianas, atravs das quais as
empresas se envolvem numa multiplicidade de conexes e relacionamentos
que cobrem todas as reas da cadeia de valor, da P&D fabricao, distribuio e ao servio ps-venda.34 Originalmente restritas ao setor de alta tecnologia, onde as alianas mltiplas eram usadas como artifcio de proteo contra a
obsolescncia e outros riscos tecnolgicos, as redes de comunicao podem ser
encontradas hoje em vrios setores (linhas areas, indstrias da moda e farmacutica) e oferecem novos desafios para a GRH.

Aprendendo a administrar os limites das redes de comunicao

Na indstria aeronutica, vemos a difuso de alianas entre as transportadoras,
que prometem ao cliente um pacote irretocvel de servios areos em todas as
partes do mundo. O exemplo mais visvel disso o uso de um cdigo comparti-

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Administrando pessoas e cultura

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lhado (quando um determinado voo compartilhado por muitas empresas).

Viajar pela Star Alliance, por exemplo, pode incluir a compra de um bilhete da
Singapore Airlines na sia, voar num avio da Lufthansa operado pela United
(e pela GE) para a Amrica do Sul e completar a viagem com outra empresa. Se
uma reclamao sobre essa viagem tivesse como resposta sinto muito, mas essas pessoas no so nossos empregados, a lealdade do cliente ficaria comprometida. E isso levanta uma questo: quem o empregador dessas pessoas sua
prpria linha area ou tambm a Star Alliance?
Desde o momento da reserva do bilhete at a entrega da bagagem aps o
fim da viagem, as linhas areas constituem um negcio que envolve pessoas
intensamente. Alguns observadores argumentam que o que faz toda a diferena so as pessoas e sua experincia com o servio que fornecem.35
Diante disso, surgem algumas questes que representam desafios da GRH:
possvel oferecer uma experincia irretocvel sem coordenar ou, talvez, integrar, em ltima instncia, as estratgias de GRH, comeando pelo perfil de
quem ser contratado, passando pelo tipo de treinamento que eles recebem e
pela forma como sero remunerados? Como que as linhas areas podem
compartilhar suas melhores prticas? Se, no mnimo, alguma coordenao dos
padres de RH das empresas areas compreendida como essencial, que tipo
de processo necessrio para que haja essa coordenao? Quem deve liderar o
processo e onde fica a responsabilidade sobre ele?

As alianas como campo de treinamento

para o transnacionalismo
Podemos citar entre as causas de tenso nesse terreno a ambiguidade dos limites de uma aliana e a necessidade de prever mudanas futuras. As alianas so
crivadas de tenses entre a colaborao e a competio, os interesses locais e os
globais, a joint venture e as empresas-me, a alavancagem e o desenvolvimento
de competncias. Ambiguidade e complexidade so palavras-chave.
Concluindo, vamos resumir alguns dos paradoxos e dualidades, ampliados nas multinacionais, que as empresas aprendem a confrontar em sua experincia com a gesto de alianas:
Aprender a administrar as diferenas. Cada aliana tem propsitos e ob-

jetivos estratgicos diferentes, o que implica adotar cursos diferentes de

gesto e atuao na rea de RH.
Aprender a administrar o futuro a partir do presente: os propsitos estratgicos do futuro podem ser bem diferentes dos propsitos de hoje.
Aprender a equilibrar a tenso fundamental entre o desempenho de
curto prazo e a aprendizagem de longo prazo,

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Aprender, atravs da mensurao, a converter objetivos importantes

mas soft, como a aprendizagem, em objetivos hard.

Ter clara a importncia da construo da relao de confiana.
As alianas so um desafio para os indivduos que participam dela. Eles
aprendem a administrar limites, lidar com ambiguidades e interesses conflitantes; aprendem a modelar uma cultura que equilibra interesses adversrios;
aprendem, ainda, a administrar as tenses entre explorao-aproveitamento
(operao dos resultados, do fluxo de caixa e dos lucros) e explorao-investigao (aprendizagem).

PARA VIAGEM
1. Inicialmente encaradas como uma forma de garantir acesso ao mercado, as

alianas so consideradas cada vez mais como importante meio de gerar novos conhecimentos.
2. As alianas so, na sua maioria, entidades transitrias; portanto, longevidade

no uma boa medida do seu sucesso.

3. As alianas so dinmicas e migram de uma orientao estratgica para outra.

Aquelas entre competidores so cada vez mais frequentes, embora tambm

as mais complexas.
4. A abordagem de GRH , em grande parte, orientada pelos objetivos estratgi-

cos da aliana. Isso requer focalizarmos tanto a gesto das interfaces com as
empresas-me quanto a gesto das pessoas dentro da prpria aliana.
5. Os fracassos de uma aliana so muito facilmente atribudos s diferenas cul-

turais, que desempenham um papel importante mas no nico. Ateno s

questes relativas s prticas de GRH, como a formao adequada da equipe,
as medidas de desempenho e a equidade da remunerao, que interagem diretamente com a questo cultural.
6. As lealdades conflitantes, os relacionamentos complexos, a incerteza e a ins-

tabilidade so caractersticas da maioria das alianas. Os gestores designados

precisam ter alto grau de tolerncia da ambiguidade.
7. A aprendizagem no nem automtica nem livre. preciso estabelecer alvos

claros, investimento suficiente nas pessoas e um alinhamento rigoroso das

prticas de GRH com os objetivos da aprendizagem.
8. As alianas so recheadas de tenses entre a competio e a colaborao, os

interesses locais e os globais, a alavancagem e o desenvolvimento de competncias. Ter bom conhecimento do que seja uma aliana ajuda as empresas a
administrar as presses existentes.

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Notas
1

Contractor e Lorange, 1988, p. 9; Kogut, 1988.

Tanure, 2003.
3
Ghoshal e Tanure, 2004.
4
Gomes-Casseres e McQuade, 1992.
5
OReilly, 1998.
6
Hamel, Doz et al., 1989.
7
Janger, 1980.
8
Beamish, 1985.
9
Killing, 1982.
10 Ulrich, 1997.
11 Barros, 2001.
12 Cole e Deskin, 1988; Kenney e Florida, 1992.
13 Barros, 2003.
14 Pucik, 1988; Schuler, 2000.
15 Lorange e Roos, 1990.
16 Weiss, 1994.
17 Tanure, 2005.
18 Killing, 1997.
19 Shenkar e Zeira, 1990.
20 Booz Allen, 1997. Resultados de levantamento, citados em The Conference Board, 1997.
21 Barros, 2003.
22 Lorange, 1996.
23 Lorange e Roos, 1990.
24 Child e Faulkner, 1998; Parkhe, 1993.
25 Hedberg, 1981; Teece, 1987; captulos 1 e 7 deste livro.
26 Dierkes, Meinolf; Antal, Ariane Berthoin; Child, John; Nonaka, Ikujiro. Handbook of organizational learning and knowledge. New York: Oxford, 2001.
27 Hamel, 1991.
28 Doz e Hamel, 1998.
29 Barros, 2003.
30 Hamel, 1991.
31 Westney, 1988; Schuler, 2000; Cyr, 1995; Cyr e Schneider, 1996.
32 Simonin, 1999.
33 Inpken, 1997.
34 Doz e Hamel, 1998.
35 Pfeffer, 1998.
2