Factores Que Originan La Rotación de Personal en Las Empresas Mexicanas PDF

Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 65-99. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.
Factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas

(Factors that cause personnel rotation in mexican companies)
Flores, Roberto., J. L. Abreu y M. H. Badii *
Resumen. En el presente estudio se determinaron los factores que originan la rotacin de personal en las
empresas mexicanas. Se identific la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral explicando
el efecto que tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal y se analiz cmo afecta la seleccin
incorrecta y la motivacin en la rotacin de personal. En adicin se estudi la importancia que tienen las
bajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotacin de personal.
Palabras claves. Rotacin de personal, insatisfaccin laboral, la baja remuneracin, seleccin incorrecta,
motivacin, bajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales
Abstract. In this study the factors that cause personnel rotation in Mexican companies were determined. The
relationship between personnel rotation and labor dissatisfaction was identified explaining the effect that low
salary has on personnel rotation and it was also analyzed how the wrong selection and motivation affect
personnel rotation. In addition the importance of biological leave, social leave and personal motive leave were
studied in relation to personnel rotation.
Key words. Personnel rotation, labor dissatisfaction, low salary, wrong selection, motivation, biological
leave, social leave and personal motive leave
Introduccin
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus
habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular , a
la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas
constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo al
mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha
estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la
fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los
resultados de la organizacin a la cul pertenecen.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el
desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a
una excesiva rotacin del personal.
Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el
descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de
aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos.
Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la
inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en algunas de nuestras organizaciones
como resultado de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de
www.daenajournal.org
65
que en estos momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye un rasgo caracterstico

en muchas de nuestras empresas lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.
Objetivo general
Determinar los factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas
Objetivos especficos
1-Identificar la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral, explicando el
efecto que tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal.
2-Investigar cmo afecta la seleccin incorrecta y la motivacin en la rotacin de personal.
3- Estudiar la importancia que tienen las bajas biolgicas, las bajas sociales y las bajas por
motivos personales en la rotacin de personal.
Justificacin
La rotacin de personal, es la consecuencia de ciertos factores internos o externos en la
organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Dentro de los factores
externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de Recursos Humanos, y uno de
los factores internos que ocurren en la organizacin podemos mencionar es la poltica
salarial de la organizacin.
Con el presente trabajo de investigacin pretendemos encontrar las causas fundamentales
de la rotacin de personal en las organizaciones, motivadas por el hecho de que en estos
momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye una caracterstica en muchas de las
empresas de la regin, lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.
Planteamiento del problema
Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra
economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para
cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente
difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y
con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en
el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice
una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen
opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra
organizacin , esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que el
trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la
propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite
satisfacer en mayor medida sus expectativas .
66
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la
insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano
altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel
en dicha eleccin, (Puchol, 1994)
Segn Robbins (1999) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que
reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un
comportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta
satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,
condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo.
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono
de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la
renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.
Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son
directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como la
voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Muy ligado a la motivacin como vemos est la necesidad, cuando la misma est
insatisfecha se crea una tensin en la persona que generan impulsos buscando metas que
cuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha.
Existen un conjunto de teoras que se han encargado de indagar en el campo de la
motivacin, algunas han sido corroboradas a travs de las investigaciones y otras no han
sido totalmente comprobadas por lo que en este terreno todava queda mucho por decir,
(Chiavento, 1990)
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado
demostrada la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.
La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de
trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser por
diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:
1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de
las personas tambin denominadas bajas inevitables.
2. Bajas socialmente necesarias.
3. Bajas por motivos personales.
4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin
5. Bajas por decisin de la propia Empresa
67
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las
relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras
organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador
ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real , en otros
casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de
poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo
que ha encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial, la primera es la salida
consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha
marchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul empleo que rena
los requisitos que est buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona
tiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a travs de diferentes indicadores los
cuales no abordaremos en este trabajo.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la
organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas,
para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la
fluctuacin potencial la cual en cualquier momento se convierte en una salida definitiva por
ello se dice que esta ltima tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin
potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse
de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones
y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora de los
casos constituyen los ms capaces y calificados.
Cuales son las causas mas frecuentes que provocan la rotacin o fluctuacin laboral en
nuestras empresas?
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la
rotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde, el trabajador
tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn
sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos
iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de
beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean mas
ventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha producido en la ultima dcada
hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo.
Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas
de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el
trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y
en casos extremos conduce a la rotacin laboral.
68
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la
empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente
no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en
trabajos manuales y altamente montonos (Cuesta, 1990).
En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin
que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin.
As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer
a la entidad en cuestin.
Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la
rotacin laboral, (Scwerett, 1981). Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen
los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado
de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de
trabajo y problemas con el transporte.
De acuerdo a lo planteado se ha determinado que los factores de estudio relacionados con la
rotacin de personal son:
1. Insatisfaccin laboral
2. Baja remuneracin
3. Seleccin incorrecta
Preguntas de investigacin
1- Cul es la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral?
2-Qu efecto tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal?
3-Cmo afecta la seleccin incorrecta en la rotacin de personal?
4- Qu impacto tiene la motivacin en la rotacin de personal?
5- Qu importancia tienen las bajas biolgicas en la rotacin de personal?
6- Como repercuten las bajas sociales en la rotacin de personal?
7- Cul es el efecto de las bajas por motivos personales en la rotacin de personal?
69
Sistema de hiptesis
Hiptesis General
H (0) La insatisfaccin laboral aumenta la rotacin de personal
Hiptesis Nula
La insatisfaccin laboral no aumenta la rotacin de personal
Hiptesis Secundarias
H (1)-La baja remuneracin aumenta la rotacin del personal
H (2)-La seleccin incorrecta propicia el aumento de la rotacin de personal
H (3)-La baja motivacin ocasiona un incremento en la rotacin de personal
H (4)-Las bajas biolgicas elevan la rotacin de personal
H (5)-Las bajas sociales incrementan la rotacin de personal
H (6)-Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal
Marco terico
El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados estn
constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, las
empresas no experimentaron dichos cambios de manera tan drstica y es probable que
contaran con cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados.
Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento el nmero de
trabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban y
encontraban mejores oportunidades en un mercado laboral mas estrecho.
La problemtica de la remuneracin como factor probable de influencia en la decisin de
los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que es insuficiente; queda
sealado en el siguiente fragmento extrado del libro Administracin de personal y recursos
humanos de los autores (Wherter y Davis, 2000)
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensacin
adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una
contribucin productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir
una funcin importante. La compensacin insuficiente quiz ocasione una alta tasa de
70
rotacin de personal. Si la compensacin es demasiado alta puede perder su capacidad de

competir en el mercado.
En esta misma fuente documental en el captulo de sueldos y salarios los autores muestran
un Modelo de consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin, en l se
menciona que el deseo de una mejor compensacin o la falta de satisfaccin con la
compensacin, genera una bsqueda de un puesto y un mejor salario, y que esto a su vez
recae en ausentismo y rotacin de personal.
Con respecto al tema de lealtad a la organizacin se compara al mundo occidental con el
oriental (Werther-Davis, 2000) en donde se afirma que el mundo occidental ha desarrollado
una cultura empresarial que se ha caracterizado por la poca promocin de adhesin y
lealtad a la organizacin , que representan una serie de cambios negativos, en comparacin
con la empresa oriental; sin identificarse las razones precisas se menciona que ya sea por
regla del mercado o por las circunstancias de cada empresa , la tasa de rotacin ha
aumentado mucho, aparentemente esta situacin , en el pasado al ser sealado no se le
atribua importancia; sin embargo actualmente las empresas occidentales muestran ms
inters por lo que se estn generando cada vez ms estudios.
Los autores anteriormente citados hacen alusin al nivel de satisfaccin considerando que
ste puede ubicarse en un grado bajo cuando los puestos muestran la caracterstica de ser
altamente especializados; por ello son percibidos como fciles de aprender y pueden
conducir a altas tasas de rotacin de personal.
Continuando con la misma referencia en el tema de capacitacin y desarrollo de los
recursos humanos se hace nfasis en que ste ltimo es un mtodo efectivo para enfrentar
los desafos de esta rea funcional de las empresas y se menciona entre ellos a la rotacin
de empleados. Visto como un fenmeno esta problemtica se manifiesta como no
limitativa de algn tipo de organizaciones y dicha problemtica si afecta a aquellas en
donde la moral baja, o bien se perciba que las oportunidades de avance son mnimas o
existe la creencia de que la capacitacin y el desarrollo que se ofrecen al potencial de cada
individuo.
Uno de los focos de inters para el departamento de Capital Humano es tratar de
mantener a los empleados en la organizacin el mayor tiempo posible, claro para esto
deben de estn consientes los administradores de Recursos que el personal tiene que tener
una satisfaccin laboral y personal. Para poder aterrizar bien en el concepto de estudio
se presenta la definicin de rotacin que es el retiro voluntario o involuntario
permanente de una organizacin. Puede ser un problema debido al aumento de los
costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin; se dice que los gerentes nunca podrn
eliminar la rotacin (Robbins, 2005).
Para (Arias Galicia, 1990) se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en
la organizacin. De tal manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de ste es
considerado como una seal de la presencia de algunos problemas; si se toma en cuenta que
la organizacin ya gener gastos en actividades de recursos humanos para atraer y
71
seleccionar y entrenar o capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que un

ndice de rotacin elevado es costoso para la empresa.
Existen varias frmulas para el clculo del ndice de rotacin (Arias Galicia, 1990) a
continuacin se muestran dos de las frmulas ms comunes:
R = B x 100
R = B-1 x 100
N
En dnde: R= ndice de rotacin (%)

B= Nmero de bajas
N= Promedio de personas en nmina, en el perodo considerado
1= Nmero inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal)
Cun altos son los costos de una tasa alta de rotacin? (Robbins, 1999) Si se toma en
cuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y eficiente de una organizacin cada vez que
retira un empleado (que ya desarroll conocimientos y experiencia en el puesto) y que se
debe invertir tiempo para encontrar a su reemplazo y que ste se prepare, es decir, ser
entrenado para poder desempear responsablemente dicho puesto. Un aspecto importante
tambin sealado, es que la rotacin se genera en empleados, que por cuyos resultados de
rendimiento satisfactorio, no se deseara perder.
La rotacin de personal esta involucrada con los costos primarios y secundarios. Los costos
primarios son las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir
las vacantes, y los costos secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el
que queda cubierta la vacante. Los costos de sustitucin de recursos humanos son: costos
de reclutamiento, de seleccin, de formacin y de la ruptura laboral. . (Chiavenato, 1999)
Otro indicador que marca un impacto en la produccin y desarrollo ptimo de la
organizacin es el generado por el ausentismos. El ausentismo es el tiempo en que el
empleado de una empresa no esta trabajando cuando debera de hacerlo, algunos factores
que lo ocasionan son la falta de motivacin por el trabajo realizado ya sea porque es un
experto en su trabajo o porque el trabajo no le gusta, el nivel de empleo, salarios, sexo,
edad y situacin familiar (Chiavenato, 1999). Entre las clasificaciones de ausentismo
mencionamos las: faltas justificadas, injustificadas, las de por enfermedad, accidentes, por
mencionar algunas.
Siempre se ha dicho que a mayor motivacin mayor produccin por parte del personal.
Por tal motivo es de suma importancia la satisfaccin que encuentran los empleados con sus
condiciones de trabajo, sus compaeros, sus superiores, etc.,la satisfaccin laboral es
el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los
72
empleados consideran su trabajo. La rotacin se presenta cuando la satisfaccin es

baja, y esta es la proporcin de empleados que abandonan una organizacin durante un
periodo dado.( Keith Davis y John Newstrom.2000).
De hecho varios estudios de investigacin sobre este el tema de la permanencia de los
empleados en la organizacin muestra los siguientes resultados positivos (Bohlander,
Snell, Sherman, 2001 ) :
-
Mejora la satisfaccin del empleado en el puesto.

Reduce la rotacin voluntaria
Mejora la comunicacin
Da expectativas realistas del puesto.
La mayora de los empleados insatisfechos son jvenes solteros sin obligaciones familiares
y econmicas, estos tienen mas libertad de dejar sus trabajos que los empleados de 50 aos
con deudas e hipotecas (. Schultz, 1994).
Los subordinados para ser verdaderamente motivados y satisfacer sus diversas necesidades
solicitan reconocimiento del trabajo desarrollado, critica constructiva no tendenciosa,
inters personal, accesibilidad para exponer ideas y estudio de las mismas, aviso de los
cambios antes de ejecutarlos, fe en el empleado y labores que realiza y pleno uso de las
comunicaciones ( Fernndez, 1983)
Para alentar a los empleados es necesario trazar sistemas de incentivos. Un incentivo es la
condicin para satisfacer la necesidad que se controla deliberadamente para aumentar la
productividad, la integracin o la moral de los trabajadores (Smith, 1989).
Los incentivos pueden ser: monetarios es decir sueldos, salarios, acciones; personales:
seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se har un cambio en el trabajo.
(Fernndez, 1983)
Algunos de estos incentivos pueden otorgarse por su desempeo, participacin en las
utilidades, en las ganancias y en el capital de la empresa, adems de crear un ambiente que
se perciba como remunerador y motivador, tratarlos como socios y pagar buenos sueldos
(Garfield, 1992).
Robbins, (2005) en su libro Comportamiento organizacional menciona una serie de
variables dependientes en el comportamiento organizacional, hace alusin a la satisfaccin
en el trabajo y su relacin con la rotacin de personal. A continuacin se cita un fragmento
de un prrafo:
Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un
objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la satisfaccin est negativamente
relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen que las
73
organizaciones tiene la responsabilidad de a sus empleados trabajos desafiantes e

intrnsecamente recompensantes. . .
La rotacin de personal expresa el ndice porcentual de empleados que circulan por la
empresa, sobre el nmero medio de empleados que se quedan, en un perodo
predeterminado y considerado, por ello la rotacin de personal debe ser calculada en
funcin al volumen de recursos humanos disponibles ms el costo real de los que se fueron
y no como se acostumbra en funcin de entradas o salidas de personal.
En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una
importancia de segunda lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos y/o
presidentes de las empresas, habindose concebido como costo y nunca como un recurso.
En un nuevo escenario de referencia, con una realidad totalmente cambiada, que ha
asimilado la implantacin de nuevas tecnologas, conjuntamente de nuevas formas de
trabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por exigencia de estas
realidades nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el
fsico y el surgimiento de nuevas y exigentes necesidades y una visin tica y moral muy
diferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente ofrecen su capacidad de trabajo,
sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad que requieren ser
evaluadas y valorizadas. Estos nuevos y complejos componentes han trado como
consecuencia que el factor humano se ha convertido en un elemento estratgico e
inestimable para la empresa, que tienen la obligacin de desarrollarlo para reafirmar la
ventaja competitiva de la organizacin
Desde esta nueva perspectiva el recurso humano ha pasado de ser considerado como costo a
una inversin estratgica. Las naciones industrializadas conscientes que su competitividad
est directamente relacionada con la calidad de la gente, han hecho grandes inversiones en
la transformacin de sus sistemas de aprendizaje, tanto en el mbito de instituciones de
enseanza, as como tambin en los programas de capacitacin y desarrollo en las
empresas. Cada da la direccin, funcin y gestin de recursos humanos en esos pases tiene
ms importancia. Los presidentes de esas naciones se preocupan por reclutar, seleccionar y
emplear los mejores, para que garanticen la consecucin de los objetivos gubernamentales
propuestos. En muy raros casos se puede apreciar gente mediocre ocupando cargos de alta
jerarqua en la administracin de esos gobiernos. Y, es ms; si algn funcionario ha venido
desempendose excelentemente en sus funciones sin importar a cual partido poltico
pertenece- continua en su cargo. Los presidentes de esas naciones a las personas exitosas
les garantizan su continuidad administrativa. Herramienta que deberan aprender
inteligentemente quienes estn dirigiendo en estos momentos a Venezuela.
Pero la realidad de este pas es otra. Se quiere retrotraer tcnicas y herramientas
gerenciales, apoyadas en viejas y caducas filosofas polticas, que lo que han hecho es
establecer una alta rotacin de personal en los niveles estratgicos del gobierno central.
De acuerdo a los principios bsicos de gerencia la rotacin de personal se refiere a la
cantidad de movimientos de trabajadores que entran y salen de una organizacin,
ordinariamente expresado en trminos de proporcin de rotacin. La rotacin de personal
74
para una organizacin, es a menudo, un ndice importante de la eficiencia con que se estn
desempeando las diferentes funciones de personal por parte de los mximos lderes de
dicha institucin. La proporcin de rotacin puede calcularse sobre la base del nmero de
altas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y
separaciones obligadas, es el ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al
movimiento de trabajadores que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas con
frecuencia la mencionan como uno de los factores que originan el fracaso de los ndices de
productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a mantener el mismo ritmo que
el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal han
llegado a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero.
Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categoras: costos de separacin
para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.
Egaa (2001) escribi una columna cuyo ttulo fue el siguiente: El Combo Rodante, en
donde con un gran soporte numrico afirmaba lo siguiente: A paso de vencedores el
rgimen chavista est desintegrando al estado venezolano. En slo 24 meses van cuatro
poderes legislativos, tres mximos tribunales, cuatro fiscales generales, cuatro consejos
electorales, casi 40 nombramientos ministeriales y hasta un presidente con dos perodos
constitucionales. Un despelote sin parangn. Nunca vista por estos lares. Despus de
haber transcurrido doce meses valdra la pena revisar cual ha sido el ndice de rotacin de
personal en las altas esferas del Gobierno Central. Si algunos de los asiduos lectores de este
espacio semanal tiene informacin o en dnde se puede buscar, acerca de los ndices de
rotacin de personal de los gobiernos centrales de los pases latinoamericanos y de los
industrializados, mucho le agradecera lo enven o avisarme a travs del correo electrnico
que aparece al final de este espacio.
En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal en
una dependencia especfica de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu de la
misma. Por cuanto estn muy conscientes que la rotacin de personal representa un gran
consumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse los costos
indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para
los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reduccin de la rotacin de
personal puede simbolizar un ahorro importante para la organizacin, de igual forma el
estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.
La rotacin de personal cuesta caro
Segn Heroles (2007) La rotacin del personal causa costos a las empresas en el
reclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto
les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, inform Bumeran, la
firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una encuesta. Mientras que
16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima quedarse
ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora.
75
Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados () debemos conocer qu los

motiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros
aspectos, como en costos de rotacin, empleados que no estn rindiendo al 100%, o ms
capacitacin (Cuadras, 2005).
La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientras
trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas para
la empresa.
La ms reciente encuesta de Bumeran fue aplicada entre 1,000 empleados y 1,000 empresas
en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Per, Colombia y Mxico y dada a conocer en junio
de este ao.
El ndice de rotacin de personal de posiciones profesionales en Mxico tiene un promedio
nacional de 5.76%, segn datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la zona sureste
del pas (6.58%) y menor en la regin del valle (4.96%).
La pregunta no es slo qu tanto cambia el trabajador su empleo y cada cundo, tambin es
esencial que los empleadores se preocupen de la satisfaccin con la que el empleado hace
su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no slo se quedan,
sino que estn satisfechos y son productivos (Velsquez, 2005).
Si un empleado permanece en una empresa durante aos y nunca crece y adems, se siente
mal pagado o mal apreciado, pero sigue ah por miedo o falta de decisin a la bsqueda de
un empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un trabajo por mucho
tiempo puede tener un contexto negativo (Velsquez, 2005).
El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se
traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.
La rotacin surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad de
crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio,
cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.
Cuando hay mas necesidad de empleo se tendra que dar menos rotacin, cuidas ms tu
trabajo porque tienes menos posibilidades de encontrar otro. En Mxico, un nivel de
desempleo de ms o menos 4% es muy bajo si se compara con el estndar europeo, y quiere
decir que es ms fcil encontrar trabajo, por lo tanto es ms fcil cambiar de trabajo y esto
afecta directamente a la rotacin (Cuadras, 2005).
Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor sueldo o
mayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los empleados dejara
su trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento, mientras que 29.35% porque
no est conforme con su sueldo, revel la encuesta de Bumeran.
76
Por qu pierdo a mis empleados?

Las polticas de recursos humanos en las empresas son la solucin, segn los expertos, a la
desmotivacin que causa la rotacin. Ya sean planes flexibles o bonos que mejoren el
salario, programas de retencin permiten a las compaas ahorrar gastos de capacitacin de
nuevos empleados por rotacin.
"Las empresas que trabajan en esta lnea (polticas de recursos humanos) no slo reducen el
nivel de rotacin, sino que aumentan el de motivacin, la productividad y bajan sus costos
de capacitacin y reclutamiento" (Cuadras, 2005).
Segn Velsquez (2005), las principales razones por las que los trabajadores piensan en
cambiar de rumbo antes de cumplir un ao en empresa para la que trabajan son:
1) Que el empleado haya tomado el empleo mientras encontrara algo mejor simplemente
por urgencia de un ingreso o porque buscar trabajo con trabajo es ms fcil.
2) Que no se identifique con la cultura de la organizacin y/o con el liderazgo.
3) Que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.
Hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios
competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral, explicaron los expertos.
Rotacin de Personal
El trmino "Rotacin de Recursos humanos" segn (Chiavenato 1998) se utiliza para
definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que
la fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organizacin u el de las que salen de ella. La rotacin de personal se
expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de
los trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo.
Como sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos
necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la
organizacin "Importa" recursos y energa del ambiente, los cuales son procesados y
transformados dentro de la organizacin. Por otra parte la organizacin "exporta" al
ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organizacin
"importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe existir cierto equilibrio
dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles
satisfactorios y controlados.
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o
77
reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y los resultados.
ndice de Rotacin de Personal
En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de Recursos
Humanos, se utiliza la ecuacin:
ndice de rotacin de personal = [[(A+ D)/2]100]PE
Donde
A = Admisiones de Personal durante el periodo considerado
D= Desvinculacin de personal (Por iniciativa de la empresa o de los empleados) durante el
periodo considerado
PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en
la organizacin con relacin al promedio de empleados.
Cuando se Trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice
de rotacin de personal no se consideran las admisiones, slo las desvinculaciones, ya sea
por iniciativa de la organizacin o de los empleados:
ndice de rotacin de personal = (D X 100)/ PE
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso de
recursos humanos en la organizacin
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las
personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuenta los retiros por
iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organizacin.
ndice de rotacin de personal = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y los
determinantes de las desvinculaciones voluntarias.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones, tomados
como subsistemas de un sistema mayor - la organizacin-, cada subsistema debe tener su
propio clculo.
78
Diagnstico de las causas de Rotacin de Personal

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos producidos en
el interior o en el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor
grado) de los fenmenos internos o externos de la organizacin.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos o externos se obtiene de las
entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y
eliminar las causas que estn provocando el xodo de personal. Entre los fenmenos
internos causantes de retiros estn casi todos aquellas partes que integran una poltica de
recursos Humanos. La Permanencia del personal en la organizacin es uno de los mejore
ndices de una buena poltica de recursos Humanos, en especial cuando est acompaada de
la participacin y dedicacin de las personas.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la poltica de recursos humanos. La entrevista de retiro debe abarcar los
siguientes aspectos:
Motivo de retiro
Opinin acerca de la empresa
Opinin acerca del cargo
Opinin sobre su jefe directo
Opinin sobre su horario de trabajo
Sobre las condiciones fsicas del ambiente en que desarrollaba su trabajo
Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin
Sobre su salario
Sobre las relaciones humanas en su seccin
Sobre las oportunidades de progreso dentro de la organizacin
Sobre la moral y actitud de sus compaeros de trabajo
Sobre las oportunidades que encuentra en el mercado laboral
79
En la entrevista de retiro, se pide informacin acerca de los aspectos que estn bajo control
de los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos pueden
tabularse por seccin para determinar problemas existentes.
Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal
La rotacin de personal implica costos Primarios, secundarios y terciarios:
Costos Primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el retiro de
cada empleado y su reemplazo por otro, incluyen:
Costo de reclutamiento y seleccin
Costo de registro y documentacin
Costo de ingreso
Costo de desvinculacin.
Costos Secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles, difciles de

evaluar en forma numrica porque sus caractersticas son cualitativas en su mayor parte.
Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente reemplazo del
trabajador y se refieren a kis efectos colaterales inmediatos de la rotacin:
Efectos en la produccin
Efectos en la actitud de personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional.
Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podran

aumentar o disminuir, de acuerdo con los niveles de los intereses de la organizacin. Lo
importante de estos datos es la toma de conciencia de los dirigentes de las organizaciones
sobre los efectos profundos que la rotacin de personal produce en la organizacin,
comunidad e individuo
Costos Terciarios de la Rotacin de Personal. Se relacionan con los efectos colaterales
mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo plazo. En tanto los costos
primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios
son slo estimables:
Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin ( reducido
ante las vacantes o a los recin ingresados); Aumento de salarios pagados a los
nuevos empleados y ajustes al resto.
Prdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa,

ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por
80
Hernndez (2007) nos dice que el primer Call Center que opera en Gmez Palacios
registra una rotacin del cinco por ciento del personal contratado, porcentaje que a decir de
especialistas en recursos humanos es una tasa baja con relacin a otras ciudades del pas
que mantienen niveles del diez por ciento
Los directivos estn gratamente sorprendidos por los buenos resultados que est dando el
personal que ha sido contratado en esta primera etapa, ya que a escasos meses de haber
iniciado operaciones ya han recibido dos reconocimientos por parte de clientes, situacin
que resulta atpica (Luviano, 2005).
Segn Luviano (2005) la tasa de rotacin de personal que se maneja en La Laguna es bajo
en relacin a lo que se reporta en otros estados . Para ello varios factores han contribuido a
que las personas se pongan la camiseta y permanezcan en sus puestos de trabajo. Uno de
ellos es que no existe una competencia con otro centro de contacto en la Comarca
Lagunera, as como el implementar previo a la contratacin tres semanas de capacitacin
para el personal que aspira a ser un ejecutivo de contacto. El gerente de Recursos Humanos
explic que durante el periodo de entrenamiento se busca sensibilizar y crear una mayor
conciencia de la persona hacia la empresa, por lo que la persona conoce a fondo las
funciones que realizar, el reglamento, la nmina y la poltica interna que se maneja con los
empleados. Reconoci que durante la fase de capacitacin ciertamente la rotacin del
personal es elevada, en el orden del 15 por ciento, comportamiento que se explica por ser
un giro nuevo y a que muchas personas no tenan estas expectativas en cuanto a los
alcances del empleo. Por ello, asegur que nosotros preferimos que el personal sea
detectado durante la etapa de capacitacin, en donde la gente se vea reflejada en lo que
quiere hacer. Para Luviano es importante que se hagan estas detecciones en la fase de
entrenamiento y no en la de operacin. Agreg que la inversin y atencin personal que se
le ha dado al personal durante el proceso de entrenamiento ha dado frutos: los empleados
reportan una tasa de ausentismo del dos al tres por ciento global. Dijo que para ello otorgan
al personal reconocimientos mensuales, trimestrales y anuales por no haber registrado falta
alguna en su jornada de trabajo, por lo que el premio anual es un viaje a la Ciudad de
Mxico con todos los gastos pagados y una comida con los directivos del Call Center.
El hecho de tener tambin un cuadro de honor interno sobre la calidad, operaciones y
puntualidad ha ayudado en tener un bajo ndice de rotacin de personal, asegur Luviano.
En crecimiento
Otro elemento importante y que pocas empresas lo aplican es dar la oportunidad al personal
de cualquier empresa de tener un crecimiento al interior del negocio, en donde a los
trabajadores se les d la oportunidad de ascender de puesto en poco tiempo.
El gerente de Recursos Humanos inform que la mayor parte del personal son estudiantes
de alguna carrera universitaria y saben del manejo de PC, por lo que algunos que muestran
un buen desempeo logran tener un rpido crecimiento dentro de la compaa.
81
Dijo que lo anterior fue puesto en evidencia al lanzar una convocatoria para operadores
telefnicos en ingls, lo cual es parte de una segunda etapa que iniciar la empresa. Sin
precisar nombres de quienes han logrado un ascenso inmediato, Luviano indic que algunas
personas que iniciaron como operadores telefnicos, ahora son supervisores de operacin.
Ha tenido un gran impacto el ver la oportunidad de ascender dentro de la empresa. Una
vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa
proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un
empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El
recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la
organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho
tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean
positivas.
Ubicacin y obstculos para la productividad
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a
retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminucin de la disonancia
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las
expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la
persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los
empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas
laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta
a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las
posibles reas de conflicto.
Tasa de rotacin de nuevos empleados
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal
es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que
origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una
nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes
y herramientas especialmente calibrados).
82
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de

personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus
objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la
aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de
induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin,
sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores
efectos a largo plazo.
Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
Socializacin
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque
consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso
por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones
que se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de
los valores de la empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los
grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren al
recin llegado.
La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a
aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de
una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en
forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado
son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el
estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin.
Programas de orientacin
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de
personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los
temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para
todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen
prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo
mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa,
normas, prestaciones y otros temas relacionados.
83
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la

orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente
relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la
participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de
personal.
Oportunidades y errores
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el
desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e
interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los
problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente
dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los
rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros
de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la
experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada
ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de
establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la
orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera
comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor
deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.

Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las
que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientacin

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en
la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin
por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientacin
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados
se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras
sesiones.
84
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se

pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa
de orientacin.
Implicaciones internacionales
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin
se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir
ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo
especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la
legislacin siempre resultarn beneficiosas.
Ubicacin del empleado
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto
determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En
forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un
proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de
recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo
general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes
de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de
departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la
gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste
en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de
la empresa al respecto.
Promociones
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un
reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en
el mrito del empleado y/o antigedad.
85
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una

persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas
con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar
su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un
elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un
nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la
persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su
objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de
promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su
personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal
sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un
rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado
en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el
departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los
empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de
ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.
Transferencias
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal
para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus
aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y
perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien
manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona
sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que
tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los
requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden
solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.
86
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del
puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los
niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario,
son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de
oficina, puestos tcnicos y de supervisin.
Separaciones
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se
pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin
del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a
cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin.
Renuncias
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para
la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir
un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia
del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del
departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes
se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin,
ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a
mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos
para conocer la manera en que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera
87
honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin
fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o
de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han
debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto
del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos de la ubicacin
Efectividad
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan
reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para
los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en
los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben
tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de
administracin.
Cumplimiento de las normas legales
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de
vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad,
servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).
Prevencin de las separaciones
Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias
voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo
satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades
de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
88
Pedrero (2006) nos dice en su articulo del 14 de junio que durante 2006, el nivel de
rotacin de personal en Mxico se incrementar principalmente en niveles de ejecutivos,
debido a fusiones, adquisiciones y en algunos casos por contratacin de personal extranjero
altamente experimentado y a menor costo, destacaron expertos de la Asociacin Mexicana
en Direccin de Recursos Humanos (Amedirh) y de Mercer Human Resource Consulting.
De acuerdo con la Amedirh (2006) otro aspecto se suma al fenmeno de la alta rotacin en
Mxico, el de los ex empleados estadounidenses, denominados la generacin de los baby
boomers, de los cuales miles dejarn sus puestos este ao para dedicarse a diversas
actividades, entre ellas radicar en Mxico.
La Asociacin destac que los niveles medios y operativos se mantendrn en cifras muy
similares respecto del ao anterior. Durante 2005, el ndice de rotacin fue de 9.86%, el
cual se mantendr en el mismo porcentaje.
Los expertos explicaron que una alta rotacin de personal implica para las empresas estar
constantemente en la bsqueda para llenar esas vacantes, lo que eleva los costos en nmina,
por lo que muchas optan por reinstalar y reubicar personal en otras reas del negocio por el
mismo salario, para evitar un mayor impacto.
La firma de consultora AON Consulting seal que actualmente el nivel promedio de
rotacin es de 12%, pero industrias como la farmacutica y la de cosmticos y belleza se
multiplica hasta llegar a niveles de 60 y 80%.
Ante esta situacin Velsquez (2005), gerente de Operaciones del rea en Compensaciones
y Servicios de Informacin Global de Mercer, explic que las empresas estn buscando
nuevas formas de contratacin, como es el outsourcing, que les permite optimizar las
inversiones y concentrarlas en reas estratgicas.
Seal que los puestos que ms enfrentan la rotacin son ventas, administrativos y
operativos, ya que en estos los salarios son ms bajos y variables. "Si el personal no alcanza
los objetivos y las metas puede ser reemplazado por quien s muestre resultados", destac.
Estadsticas de AON Consulting revelan que hacer antigedad es cada vez menos frecuente,
y actualmente 12 de cada 100 empleos son reemplazados al ao, como consecuencia de
mejores alternativas laborales.
De acuerdo con esta firma, casi 60% de los empleados estn bajo contratos eventuales u
outsourcing, lo que provoca una alta rotacin en los centros de trabajo.
Los expertos aseguraron que la antigedad laboral est generando altos costos, por lo que la
rotacin se ha convertido en una prctica cotidiana en aumento. Hoy, las empresas buscan
no pagar altas indemnizaciones de ley a sus trabajadores, por lo que se est elevando la
rotacin, la cual desde su perspectiva no es del todo mala pues trae consecuencias positivas
tales como una reingeniera de procesos como resultado de la absorcin de otras funciones,
89
la integracin de nuevos procesos gracias a los conocimientos de nuevos integrantes, y una

mejora en el clima laboral.
Marco metodolgico
Concepto y operacin de las variables de estudio
Se identificaron las siguientes variables:
Variable dependiente:
La rotacin de personal
Variables independientes
Estn representadas por una serie de problemas por los cuales se ocasiona la rotacin de
personal debido a las bajas biolgicas que son las que estn relacionadas con el termino de
la vida, las socialmente necesarias, as como por motivos personales , motivos laborales y
por decisin de la propia empresa
Insatisfaccin laboral- situacin que no son del agrado del trabajador

Baja remuneracin- cuando las actividades que el trabador desarrolla tienen
un valor mayor al que le paga la empresa
Seleccin incorrecta-cuando la persona contratada no rene el perfil
adecuado para el puesto a desempear
Motivacin- cuando el trabajador considera que la empresa no le
corresponde a sus aspiraciones personales
Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida
laboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias. Es cuando una empresa es presionada por la
sociedad para despedir personal
Bajas por motivos personales. Son los problemas personales o familiares que
determinan la renuncia al trabajo
Bajas por motivos laborales depende de la organizacin
Bajas por decisin de la propia Empresa
Tipo de investigacin
El fundamento del estudio es cualitativo, ya que consiste en una serie de descripciones
detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son
observables. Adems, incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes,
creencias, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos. Sin
embargo, conjuntamente se utilizaron herramientas del mtodo cuantitativo para que ambos
mtodos (cualitativo y cuantitativo) se complementen en el anlisis de la realidad estudiada
(Prez, 2004).
90
Se aplic el mtodo de estudio de casos como procedimiento de anlisis de la realidad ya

que este mtodo es esencialmente activo y aplicable en los campos donde se trata de
combinar eficientemente la teora y la prctica. En general con este mtodo se prendi
buscar soluciones a travs de la discusin y anlisis de un problema dentro de un grupo de
carcter real como es el grupo Tuba cero S.A., representado en este caso por 20 ejecutivos
con el siguiente perfil: Gerentes de comunicacin, Gerentes Comercial, Gerentes de cuenta
y Ejecutivos de cuenta (Prez, 2004).
Tipo de instrumento
Para recolectar los datos se utiliz un cuestionario tipo Likert el cual consisti de 10 tems
que fueron medidos en la siguiente escala:
Alto nivel de Rotacin: 4 puntos
Mediano nivel de Rotacin: 3 puntos
Bajo nivel de Rotacin: 2 puntos
No tiene efecto: 1 punto
Tabulacin de los datos
En la tabla 1 se presenta la relacin entre la insatisfaccin personal y la rotacin de
personal
En la tabla 2 se observa como la baja remuneracin aumenta la rotacin de personal
En la tabla 3 se ve como la seleccin incorrecta de personal afecta la rotacin de personal.
En la tabla 4 se observa como la motivacin influye en la rotacin de personal.
En La tabla 5 se presenta como las bajas biolgicas impactan en la rotacin de personal
En la tabla 6 se ve como las bajas sociales repercuten en la rotacin de personal.
En La tabla 7 se observa que las bajas por motivos personales afectan la rotacin de
personal.
En La tabla 8 se presenta como el estimulo moral y material afecta la rotacin de personal
En la tabla 9 se observa que el estimulo moral y material produce la rotacin de personal
En la tabla 10 se presenta como las condiciones laborales son motivo de la rotacin de
personal.
91
En la tabla 11 se presenta la media de los tems del cuestionario

Resultados y discusin
1. La insatisfaccin personal y la rotacin de personal
Segn los resultados obtenidos un 55% de los encuestados considera que la insatisfaccin
personal ocasiona un alto nivel de rotacin y un 45% considera que produce un mediano
nivel de rotacin (Tabla 1). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un alto
nivel de rotacin ocasionada por la insatisfaccin personal, obtenindose una media de 3.55
del tem 1 (Tabla 11)..
Tabla 1. La insatisfaccin personal y la rotacin de personal

tem
Alto nivel de
rotacin
1- La insatisfaccin personal afecta

significativamente
la rotacin de
personal en los siguientes niveles:
Mediano
nivel
de
rotacin
55%
Bajo nivel
de rotacin
No tiene
efecto
45%
2. La baja remuneracin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 15% de los encuestados considera que la baja
remuneracin genera un alto nivel de rotacin, un 70% considera que produce un mediano
nivel de rotacin y un 15% la relaciona con un bajo nivel de rotacin (Tabla 2). Por otra
parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacin ocasionado
por la baja remuneracin , obtenindose una media de 3.00 del tem 2 (Tabla 11)..
Tabla 2. La baja remuneracin aumenta la rotacin de personal
tem
2- La baja remuneracin aumenta la

rotacin de personal en los siguientes
niveles:
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
70%
15%
15%
No tiene
efecto
92
3. La seleccin incorrecta de personal y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 40% de los encuestados considera que la seleccin
incorrecta origina un alto nivel de rotacin, un 40% considera que produce un mediano
nivel de rotacin y un 20% la vincula con un bajo nivel de rotacin (Tabla 3). Por otra
parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacin ocasionado
por la seleccin incorrecta, obtenindose una media de 3.20 del tem 3 (Tabla 11)..
Tabla 3. La seleccin incorrecta de personal afecta la rotacin de personal.
tem
3. La seleccin incorrecta afecta a la

niveles
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
40%
20%
40%
No tiene
efecto
4. La motivacin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 45% de los encuestados considera que la motivacin
ocasiona un mediano nivel de rotacin, un 45% considera que produce un bajo nivel de
rotacin y un 10% expresa que no tiene efecto en la rotacin (Tabla 4). Por otra parte, los
encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin ocasionado por la motivacin
obtenindose una media de 2.35 del tem 4 (Tabla 11).
Tabla 4. La motivacin y la rotacin de personal
tem
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
45%
45%
4-La motivacin influye en la rotacin

de personal en los siguientes niveles:
No tiene
efecto
10%
5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 15% de los encuestados considera que las bajas
biolgicas ocasionan un mediano nivel de rotacin, un 40% considera que produce un
bajo nivel de rotacin y un 45% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin (Tabla 5).
Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin
ocasionado por las bajas biolgicas, obtenindose una media de 1.70 del tem 5 (Tabla 11)..
93
Tabla 5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal

tem
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
15%
40%
5-Las bajas biolgicas impactan a la

niveles:
No tiene
efecto
45%
6. Las bajas sociales en la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 25% de los encuestados considera que las bajas sociales
ocasionan un mediano nivel de rotacin, un 70% considera que produce un bajo nivel de
rotacin y un 5% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin (Tabla 6). Por otra parte,
los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin ocasionado por las bajas
sociales, obtenindose una media de 2.20 del tem 6 (Tabla 11).
Tabla 6. Las bajas sociales en la rotacin de personal.
tem
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
25%
70%
6.Las bajas sociales repercuten en la

niveles:
No tiene
efecto
5%
7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 20% de los encuestados considera que las bajas por
motivos personales ocasionan un mediano nivel de rotacin, un 70% considera que
produce un bajo nivel de rotacin y un 10% manifiesta que no tienen efecto en la rotacin
(Tabla 7). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un bajo nivel de rotacin
ocasionado por las bajas sociales, obtenindose una media de 2.10 del tem 7 (Tabla 11).
94
Tabla 7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal

tem
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
20%
70%
7.Las bajas por motivos personales

afectan la rotacin de personal en los
siguientes niveles:
No tiene
efecto
10%
8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 10% de los encuestados considera que el estimulo moral
y material ocasionan un alto nivel de rotacin, un 35% considera que produce un mediano
nivel de rotacin y un 55% manifiesta que produce un bajo nivel de rotacin (Tabla 8).
Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotacin
ocasionado por el estimulo moral y material, obtenindose una media de 2.50 del tem 8
(Tabla 11).
Tabla 8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal

tem
8.El estimulo moral y material en que

nivel afecta la rotacin de personal
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
35%
55%
10%
No tiene
efecto
9. Los mtodos y estilos de direccin y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 35% de los encuestados considera que los mtodos y
estilos de direccin ocasionan un mediano nivel de rotacin y un 65% considera que
produce un bajo nivel de rotacin (Tabla 9). Por otra parte, los encuestados manifestaron
que existe un bajo nivel de rotacin ocasionado por los mtodos y estilos de direccin ,
obtenindose una media de 2.30 del tem 9 (Tabla 11).
95
Tabla 9. Los mtodos y estilos de direccin y la rotacin de personal.

tem
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
35%
65%
9.Los mtodos y estilos de direccin en

que nivel producen la rotacin de
personal
No tiene
efecto
Tabla 10. Las condiciones laborales y la rotacin de personal.

tem
Alto nivel de
rotacin
10 Las condiciones laborales en que

nivel son motivo de rotacin de
personal
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
55%
20%
25%
No tiene
efecto
Tabla 11. Tabulacin de datos media de los tems del cuestionario (Escala Likert)
tems
Sujeto
10
10
11
12
13
14
15
16
17
96
18
19
20
Total
71
60
64
47
34
44
42
50
46
62
Prom
3.55
3.2
2.35
1.7
2.2
2.1
2.5
2.3
3.1
10. Las condiciones laborales y la rotacin de personal

Segn los resultados obtenidos un 25% de los encuestados considera que el estimulo moral
y material ocasionan un alto nivel de rotacin, un 55% considera que las condiciones
laborales producen un mediano nivel de rotacin y un 20% manifiesta que genera un bajo
nivel de rotacin (Tabla 10). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un
mediano nivel de rotacin ocasionado por las condiciones laborales, obtenindose una
media de 3.10 del tem 10 (Tabla 11).
Conclusiones
A continuacin se presentan los aspectos del estudio de investigacin en base a un anlisis
detallado y comparativo de las hiptesis:
H (1) La baja remuneracin aumenta la rotacin del personal
De acuerdo a los estudios, los encuestados consideran que la baja remuneracin aumenta la
rotacin de personal en un alto y mediano nivel .Por tal motivo estos resultados nos
conducen a aceptar H (1).
H (2) La seleccin incorrecta propicia el aumento de la rotacin de personal
En los estudios realizados se comprob que los encuestados estn de acuerdo en que la
seleccin incorrecta afecta la rotacin de personal en un alto y mediano nivel. Por lo tanto
estos resultados conducen a aceptar la H (2).
H (3) -La baja motivacin ocasiona un incremento en la rotacin de personal
En la investigacin realizada se comprob que un 90% de los encuestados hizo notar que
la baja motivacin incrementa la rotacin de personal, es por eso que la H (3) es aceptada.
H (4) Las bajas biolgicas elevan la rotacin de personal.
En la realizacin de los estudios de investigacin el 85 % de los encuestados manifestaron
que no tiene efecto y no impactan las bajas biolgicas en la rotacin de personal, as que
por los resultados obtenidos se rechaza la H (4).
H (5)-Las bajas sociales incrementan la rotacin de personal
97
En los estudios que se realizaron de investigacin los encuestados considera que existe un
bajo nivel de rotacin por las bajas sociales y esto nos condujo a rechazar la H (5).
H (6)-Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal.
De acuerdo a los resultados de la investigacin el 80 % de los encuestados considera que
existe un bajo nivel de rotacin por las bajas personales, lo cual conduce a rechazar la
H ( 6).
Por lo anteriormente expuesto las principales causas de rotacin de personal son: la baja
remuneracin, la seleccin incorrecta y la baja motivacin.
Referencias
Arias Galicia, Fernando. 1990. Administracin de Recursos Humanos. Ed.Trillas. p.410.
Bohlander, Snell y Sherman. 2001. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Thomson . Mxico. p.155.
Clay Smith Henry, y H. Wakeley John. 1984. Psicologa de la Conducta Industrial. Tercera Ed. U.S.A
McGraw Hill.
Chiavenato Idalberto. 1999. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Ed. Mxico McGraw Hill.
Dessler Garay. 1995. Administracin de Personal. Sexta Ed. Mxico. Prentice Hall.
Fernndez Arenas, Jos Antonio. 2000. Principios Administrativos. Primera Ed. Mxico D.F. Editorial
Diana.
Garfield Charles. 1992. Los Empleados son Primero. Primera Ed. McGraw Hill.
Keith Davis y Newstron John. 2000. Comportamiento Humano en el Trabajo. 10 Ed. .Mxico. Mc Graw
Hill.
Mandy, Weyne y Noe Robert. 1997. Administracin de Recursos Humanos, Planeacin de Recursos
Humanos. Sexta Ed. Mxico.Pearson Educacin
Milkovich George T. y Boudreau. 1994. Un enfoque de Estrategia. Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. SextaEd. Condiciones del Empleado. Mxico Mc Graw Hill.
Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento organizacional. Mxico. Ed. Prentice. pp. 24-25
Schultz, D.P. 1994. Psicologa Industrial. Tercera Ed. Florida. McGraw Hill.
Werther, William y Davis J. 2000. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico. Ed. McGraw
Hill. p. 260.
Zorrilla Arenas, Santiago y Torres X, Miguel. 2003. Gua para elaborar la tesis. Segunda ed. Mxico. Ed.
McGraw Hill. p.78.
*Acerca de los autores

El Profesor Roberto Flores Leal es catedrtico de la Facultad de Administracin y Contadura Pblica de la
U.A.N.L. Monterrey, NL. daena@spentamexico.org
El Dr. Mohammad Badii es Profesor e Investigador de la Universidad Autnoma de Nuevo Len. San
Nicols, N. L., Mxico, 66450. mhbadii@yahoo.com.mx
El Dr. Jos Luis Abreu Quintero es Profesor e Investigador de la Facultad de Administracin y Contadura
Pblica de la U.A.N.L. Monterrey, NL. abreu@spentamexico.org. Tel. 52-81-8355-5567
98
Anexos
Cuestionario. Factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas.
Las respuestas al presente cuestionario sern utilizadas con fines acadmicos nicamente en la maestra
de recursos humanos en la Facultad de Contadura Pblica y Administracin de la U.A.N.L.
agradecemos su colaboracin.
Puesto __________________________ rea_______________________________
Pregunta
Alto nivel
rotacin
de
Mediano nivel
de rotacin
Bajo nivel de
rotacin
No tiene
efecto
1- La insatisfaccin personal afecta

significativamente la rotacin de personal en
los siguientes niveles:
2- La baja remuneracin aumenta la rotacin
3. La seleccin incorrecta afecta a la rotacin
de personal en los siguientes niveles
4-La motivacin influye en la rotacin de
personal en los siguientes niveles:
5-Las bajas biolgicas impactan a la rotacin
6.Las bajas sociales repercuten en la rotacin
7.Las bajas por motivos personales afectan la
rotacin de personal en los siguientes niveles:
8.El estimulo moral y material en que nivel
afecta la rotacin de personal
9.Los mtodos y estilos de direccin en que
nivel producen la rotacin de personal
10 Las condiciones laborales en que nivel son
motivo de rotacin de personal
99

Factores Que Originan La Rotación de Personal en Las Empresas Mexicanas PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Factores Que Originan La Rotación de Personal en Las Empresas Mexicanas PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 65-99. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.

Factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas

que en estos momentos la rotacin o fluctuacin laboral constituye un rasgo caracterstico

rotacin de personal. Si la compensacin es demasiado alta puede perder su capacidad de

seleccionar y entrenar o capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que un

En dnde: R= ndice de rotacin (%)

empleados consideran su trabajo. La rotacin se presenta cuando la satisfaccin es

Mejora la satisfaccin del empleado en el puesto.

organizaciones tiene la responsabilidad de a sus empleados trabajos desafiantes e

Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados () debemos conocer qu los

Por qu pierdo a mis empleados?

Diagnstico de las causas de Rotacin de Personal

Costos Secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles, difciles de

Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal podran

Costo de inversin extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

Prdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa,

Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de

Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la

El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.

Beneficios de los programas de orientacin

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se

Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una

la integracin de nuevos procesos gracias a los conocimientos de nuevos integrantes, y una

Insatisfaccin laboral- situacin que no son del agrado del trabajador

Se aplic el mtodo de estudio de casos como procedimiento de anlisis de la realidad ya

En la tabla 11 se presenta la media de los tems del cuestionario

Tabla 1. La insatisfaccin personal y la rotacin de personal

1- La insatisfaccin personal afecta

2. La baja remuneracin y la rotacin de personal

2- La baja remuneracin aumenta la

3. La seleccin incorrecta de personal y la rotacin de personal

3. La seleccin incorrecta afecta a la

4. La motivacin y la rotacin de personal

4-La motivacin influye en la rotacin

5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal

Tabla 5. Las bajas biolgicas en la rotacin de personal

5-Las bajas biolgicas impactan a la

6. Las bajas sociales en la rotacin de personal

6.Las bajas sociales repercuten en la

7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal

Tabla 7. Las bajas por motivos personales y la rotacin de personal

7.Las bajas por motivos personales

8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal

Tabla 8. El estimulo moral y material y la rotacin de personal

8.El estimulo moral y material en que

9. Los mtodos y estilos de direccin y la rotacin de personal

Tabla 9. Los mtodos y estilos de direccin y la rotacin de personal.

9.Los mtodos y estilos de direccin en

Tabla 10. Las condiciones laborales y la rotacin de personal.

10 Las condiciones laborales en que

10. Las condiciones laborales y la rotacin de personal

*Acerca de los autores

1- La insatisfaccin personal afecta

Vous aimerez peut-être aussi