UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA

INSTITUTO DE HIGIENE E MEDICINA TROPICAL

I Mestrado De Saúde E Desenvolvimento

Neida Neto Vicente

Gestão dos Riscos do Projecto

Lisboa, 2007

UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA

INSTITUTO DE HIGIENE E MEDICINA TROPICAL
I Mestrado De Saúde E Desenvolvimento

Neida Neto Vicente

O projecto é como uma onda:

forma-se, cresce, muda de
forma e de intensidade,
terminando por se desfazer
bruscamente contra os
rochedos ou suavemente
sobre a areia da praia.
Jaime Brand,
1992

2
Gestão dos Riscos do Projecto

Lisboa, 2007

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO………………………………………………………………….………3

1. GESTÃO DOS RISCOS DO PROJECTO…………………………………….

…..3

1.1. INCERTEZA E RISCO………………………………………………………….4

1.2. TIPOS DE RISCO E ERROS MAIS COMUNS………………………………...5

1.3. METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCO……………………………………8

NOTA FINAL………………………………………………………………………….12

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….12

3
Gestão dos Riscos do Projecto

INTRODUÇÃO

No mundo em vivemos, toda e qualquer organização ou empresa tem a necessidade de

criar projectos e implementá-los, assim como as pessoas singulares. Executar um
projecto, pressupõe o seu planeamento prévio e a sua avaliação posterior. Para estes três
passos básicos, necessitaremos tanto de recursos humanos, materiais, financeiros como
de conhecimento ou informação. A articulação entre esses recursos, pode ser entendida
como gestão, e está claramente sujeita a riscos e erros de vários tipos. Factores como o
grau de complexidade, a dimensão, o número de intervenientes, o orçamento, o âmbito do
projecto e a influência externa e/ou pressão social podem influenciar a previsão dos
riscos do projecto. No entanto, apesar desses factores assumirem importância num
contexto profissional, a solução parte do saber popular, no provérbio “quem não arrisca
não petisca”, ou seja, o risco é inerente a qualquer projecto, mas este só por si não
constitui causa de tropeço, na medida em que os bons gestores, devem sempre conhecer
os riscos inerentes a gestão de projectos.

O estudo dos aspectos referentes a um projecto exige que saibamos clarificar qual a
dimensão do nosso objecto de estudo, ou seja no caso particular da gestão de risco do
projecto, é essencial definir conceitos como projecto, gestão de projectos e risco, entre
outros conceitos intervenientes que veremos ao longo do trabalho.

Este trabalho tem como objectivo aprofundar conhecimentos acerca dos fundamentos da
gestão dos riscos de um projecto, tendo servido como base para a sua elaboração a
revisão da literatura acerca da temática.

1. GESTÃO DOS RISCOS DO PROJECTO

Este capítulo visa essencialmente efectuar uma abordagem geral sobre a gestão dos
riscos, a incerteza e o risco em projectos e a metodologia de gestão de risco.

Projecto é uma organização designada para cumprimento de um objectivo, criada com

esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão (Roldão, 2000).

4
Gestão dos Riscos do Projecto

Um projecto pode ser também definido como um empreendimento temporário, levado a

efeito com o objectivo de alcançar um fim específico e para o qual a gestão de projectos
pode ser aplicada, independentemente do tamanho, orçamento ou duração do projecto
(PMBoK® Guide).

A gestão de projectos é descrita como o processo de planeamento, execução e controlo de

um projecto, desde o seu início até à sua conclusão, com vista à consecução de um
objectivo final, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização
de recursos técnicos e humanos (Roldão, 2000).

De acordo com o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK®

Guide), a gestão de projectos é a aplicação de conhecimento, perícia, ferramentas e
técnicas a um largo espectro de actividades, no sentido de satisfazer os requisitos de um
projecto específico. A Gestão de Projectos compreende, segundo o PMBoK®, cinco
processos: Início, Planeamento, Execução, Controlo e Fecho. Para além de nove áreas de
conhecimento: gestão da integração do projecto, gestão do âmbito do projecto, gestão do
tempo do projecto, gestão dos custos do projecto, gestão da qualidade do projecto, gestão
dos recursos humanos do projecto, gestão das comunicações do projecto, gestão dos
riscos do projecto e a gestão das aquisições do projecto.

Quanto ao risco do projecto é todo o evento futuro e incerto que possa comprometer a
consecução de um ou mais objectivos do projecto (especificações, custos ou tempo, por
exemplo) (PMBoK®, 2000).

Nos últimos tempos, verificou-se a evolução da gestão de projectos tradicional, sendo

considerada como mais uma forma de gestão, do que meramente um conjunto de
técnicas. Alguns autores afirmam que é uma filosofia de gestão (Turner, 1993). Neste
âmbito e como podemos constatar em epígrafe, passaram a ser incluídas nove dimensões
aos projectos, como é o caso da gestão do risco.

1.1. INCERTEZA E RISCO

O risco provém da incerteza sobre o valor de variáveis do projecto e a incerteza é

intrínseca aos projectos, uma vez que resulta da sua natureza irreplicável (Lopes, 1998).

5
Gestão dos Riscos do Projecto

Para o mesmo autor, a incerteza introduz elementos de risco muito significativos que não
estão presentes no ambiente de operações correntes das organizações. O carácter
repetitivo das actividades desenvolvidas durante o projecto pode auxiliar-nos no
conhecimento e previsão dos acontecimentos significativos e consequentemente dominar
parcialmente a incerteza.

1.2. TIPOS DE RISCO E ERROS MAIS COMUNS

Na implementação de um projecto é comum estarem implícitos riscos de natureza

variada: técnicos, económicos, humanos, entre outros que podem ser controlados ou
suprimidos por uma gestão de projectos eficaz (Roldão, 2000).

Origem dos riscos – Existem diversas classificações dos riscos. De acordo com o critério
do ponto onde reside o controlo do risco. Turner (1993) considera as seguintes categorias
de risco:

Riscos externos: imprevisíveis são riscos

totalmente fora do controlo do gestor de
projectos. Resultam de acções
governamentais, de terceiros e de desastres
naturais.

Riscos externos: previsíveis mas incertos

são riscos fora do controlo dos gestores,
mas neste caso é possível ter uma noção
de quais se irão defrontar mo projecto,
embora desconhecendo a sua extensão.
Exemplo: as taxas de câmbio, a inflação e
o desemprego.

Riscos internos: técnicos são riscos

resultantes da tecnologia empregue no
trabalho do projecto, no desenho,

Fig 1- Tipos de riscos (Extraído do Federation of

6 European risk management association) 2003)

Gestão dos Riscos do Projecto

construção e operação do produto final. Surgem devido a alterações na tecnologia ou no

seu domínio insuficiente e fiabilidade.

Riscos internos: não técnicos resultam das condições contratuais estabelecidas com
terceiros (clientes e fornecedores), de licenças e patentes. Traduzem-se em atrasos na
ultrapassagem dos orçamentos ou na interrupção do trabalho.

A classificação de Turner (1993) é reforçada pela FERMA como podemos ver na fig.1.
Consideremos outra classificação de riscos apresentada por Roman (1990 citado por
Lopes 1998), que baseia as categorias de risco no conceito de aceitabilidade de um
resultado, sugerindo a seguinte classificação:

• Risco crítico – uma falha inaceitável, catastrófica;

• Risco potencialmente crítico – uma falha aceitável mas inaceitável se combinada

com outra falha;

• Risco provavelmente não crítico – uma falha aceitável e que só se torna

inaceitável se combinada com diversas outras falhas;

• Risco não crítico – uma falha sem consequências.

O risco varia ao longo do ciclo de vida de um projecto (ver fig. 2). Contudo, a gestão
do risco deve ser iniciada o mais perto possível do início do ciclo de vida do projecto,
e deverá envolver a identificação das actividades críticas do projecto (Roldão, 2000).

Fig.2 – O ciclo de vida de um projecto (Adaptado de Procnet, 2007 – Brasil)

7
Gestão dos Riscos do Projecto

ERROS MAIS COMUNS

Roldão (2000) refere que a redução dos erros mais frequentes, que impedem a
consecução dos objectivos, favorece a redução dos riscos internos a que o projecto está
sujeito.

No âmbito da gestão de projectos os erros mais comuns apresentados pelo autor são os
seguintes:

Erros de planeamento e controlo – (mau dimensionamento temporal; insuficiente

domínio das técnicas de controlo de avanço e de controlo de custo; insuficiente domínio
do software de apoio; atrasos nas entregas aos fornecedores; má ou insuficiente
estimativa de custos; distorção intencional de informação, etc.);

Erros de organização e liderança – (má definição de objectivos; utilização de uma

estrutura organizativa inadaptada; falta de pessoal com formação necessária; abdicação
de gestão; deficiente motivação; insuficiente autoridade; falta de visão de conjunto, etc.);

Erros de especificação e tecnologia – (Especificações técnicas inadequadas; má

concepção do detalhe; mau dimensionamento; má escolha do processo; insuficiente
prevenção e inspecção; insuficiente domínio de tecnologia, etc.);

Erros de contratação e negociação – (Especificações inadequadas; contratos mal

estruturados; má avaliação de riscos; má ligação ao cliente; incapacidade de procura de
soluções do tipo “ganhar-ganhar” quando surgem os problemas);

Erros de sistema de informação – (escolha de um mau sistema de informação;

insuficiente colheita de informação e má comunicação).

O mesmo autor, refere que para minimizar estes erros assinalados é primordial considerar
um conjunto de princípios em gestão de projectos, tais como:

Integração; Focar-se nos resultados e motivar; gerir através do breakdown; planeamento e

controlo; equilibrar objectivos com o exterior; adoptar uma gestão e adoptar um sistema
de informação simples.

8
Gestão dos Riscos do Projecto

1.3. METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCO

A teoria clássica da decisão, indica que a gestão de risco deve obedecer a três regras:
maximizar o valor esperado, evitar catástrofes e ignorar as possibilidades remotas.

O conceito de gestão de risco é variável de acordo com autores, portanto vejamos a que
se referem alguns autores quando abordam a gestão de risco.

De acordo com Turner (1993), a gestão de risco é o processo pelo qual se reduz a
probabilidade de ocorrência de um risco ou o seu impacto. Por sua vez, Adlington (1997,
citado por Lopes, 1998), refere que é um meio de controlar os resultados negativos. A
análise destas definições mostra-nos que ambas ignoram o facto da redução de um risco
ter associado um custo. Lopes (1998), afirma que a redução só se justifica enquanto o
benefício marginal esperado da redução do risco for superior ou igual ao custo marginal
dessa redução.

Segundo Lopes (1998), a gestão de risco tem como objectivos controlar o risco do
projecto de duas formas:

1) desenvolver um modelo do projecto de tal forma minucioso que seja minimizada

a incerteza intrínseca;

2) promover uma estratégia que habilite a equipa de projecto a tomar medidas

preventivas e a responder melhor aos desvios à medida que sucedem, com vista a
reduzir o impacto negativo no projecto.

Uma vez que a primeira abordagem nem sempre é viável, torna-se necessário utilizar
uma aproximação de gestão, que englobe o risco de forma directa, ou seja, é preciso
manter o projecto dentro de limites de incerteza aceitáveis.

Na segunda abordagem podemos encontrar a metodologia de gestão de risco. Esta

compreende seis passos:

I. Reconhecer as fontes potenciais de risco;

II. Analisar cada risco individualmente determinando a probabilidade de

ocorrência e o seu impacto individual;

III. Avaliar o impacto conjunto dos riscos seleccionados;

9
Gestão dos Riscos do Projecto

IV. Determinar formas de reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto e

realizar a sua análise custo-benefício;

V. Desenvolver e implementar um plano para controlar os riscos e conseguir as

reduções pretendidas;

VI. Avaliação do risco após o projecto ter terminado com vista a obter elementos
que possam ser usados em projectos futuros.

Estes seis passos são explicados mais detalhadamente a seguir:

GESTÃO DO RISCO

1º passo: Identificação

Como já foi referido anteriormente, a identificação do risco é uma tarefa que deve ser
levada a cabo durante todo as fases do projecto. Este passo inclui duas etapas, a
identificação das áreas de risco e para cada área, averiguar as condições que aumentam a
probabilidade de ocorrência ou o impacto no projecto.

2º passo: Análise individual

A importância dos risco varia ao longo do ciclo de vida do projecto, concluindo-se muitas
vezes que quanto mais tarde o problema ocorrer, mais dispendiosas são as suas
consequências. A análise individual decompõe-se em três fases: determinar a
probabilidade de ocorrência do risco; avaliar o impacto do risco; avaliar a criticidade do
risco; atribuir prioridades.

A saber … criticidade do risco = probabilidade de ocorrência x impacto do risco

Os riscos devem ser ordenados de acordo com a sua criticidade individual. A atribuição
de prioridades permite escolher do conjunto de riscos identificados, os mais críticos para
uma análise ulterior. Noutro ponto de vista, podia-se concentrar esforços nas questões
chave, e dispersar a análise subsequente por um elevado número de riscos (Adlington,
1997, citado por Lopes, 1998).

10
 Gestão dos Riscos do Projecto

3º passo: Análise de conjunto

A avaliação dos riscos globais de um projecto, pressupõe a sua combinação. Na medida

em que seria impraticável analisar os efeitos combinados entre todos os riscos possíveis.
Teremos de concentrar a análise nos que foram seleccionados no final do 2º passo.

Para a realização da análise de conjunto podemos fazer uso de duas ferramentas muito
úteis a WBS (Work Breackdown Struture) e as redes PERT, nestas, são possíveis duas
abordagens:

Análise top down os factores de risco são identificados e estimados a um nível agregado
de decomposição;

Análise bottom up os riscos são identificados a um nível muito baixo;

Técnicas simples são fáceis de aplicar, contudo não captam a complexidade das relações
entre os riscos.

4º passo: planos de controlo dos riscos

Após a identificação e avaliação dos riscos de um projecto devem considerar-se maneiras

de os reduzir, seguindo quatro etapas metodológicas:

- Criar opções de contenção e acções;

- Efectuar uma análise custo-benefício;

- Combinar um plano de acção;

- Comunicar a análise de risco.

5º passo: controlo

A implementação de um plano de controlo para a redução dos riscos, alcançada no 4º

passo, deve conter as seguintes etapas:

• Desenhar um plano operacional;

• Acompanhar a evolução face ao plano;

• Executar o plano;

• Disseminar a informação.

11
Gestão dos Riscos do Projecto

6º passo: Avaliação

Este passo só é posto em prática após a conclusão do projecto. Destina-se a avaliar a

forma como foi efectuada a gestão de risco, a determinar os resultados obtidos e a reunir
elementos que possam ser usados em projectos futuros.

NOTA FINAL

Saber os riscos a que estão sujeitos os projectos é simplesmente indispensável para poder
geri-los. Por esta razão, inúmeros manuais formais e informais são colocados à
disposição, com metodologias e ferramentas de apoio, que procuram objectivar a melhor
maneira de conseguir uma gestão de projectos com riscos controláveis e erros pouco
significativos. Mas a todos os estudiosos da gestão de projectos e os gestores de projectos
enfrentam o grande desafio que é a complexidade da gestão dos riscos do projecto.

A metodologia de gestão dos riscos adapta-se a qualquer projecto? Há diversos aspectos

a considerar que variam com o tipo de projecto, dimensão, âmbito, bem como as
influências internas e externas. Ao gerir os riscos de um projecto é imperioso ser
rigoroso, metódico e anular o improviso, a fim de que os custos acarretados pelos riscos e
erros cometidos não superem os benefícios reais e/ou potenciais do projecto.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• “Análise e gestão de riscos em projectos”-

http://www.flash-brasil.com.br/?q=node/154 página consultada aos 10/02/2007

• BRAND, Jaime Perena – “Direcção e Gestão de Projectos”; Lisboa, Lidel,

1992.

• Consultores em Engenharia do Valor; “Gestão de projectos” -

http://www.cev.pt/info-tecnica/gestao_projectos.htm página consultada aos
10/02/2007

12
Gestão dos Riscos do Projecto

• ERNST & YOUNG – “Manual do Gestor: guia prático para uma gestão de
sucesso”, Lisboa –São Paulo, Verbo, 1994.

• FERMA - Federation of European Risk Management Association; “Norma de

gestão de riscos”, 2003.

• HELDMAN, Kim – “Gerência de projectos”; São Paulo; Campus, 2003.

• LOPES, Luísa; Tese de Mestrado: “Incerteza acerca dos requisitos de um

sistema de informação: um contributo da gestão de projectos”. Universidade
Aberta, Lisboa, 1998.

• Project Management Institute (PMI) – “Guide to the Project Management

Body of Knowledge” 2000 (PMBoK® Guide), www.pmi.org. página consultada
aos 10/02/2007

• A ProcNet consultoria de Informática. www.procnet.com.br página consultada

aos 12/02/2007

• RODNEY, Turner “The Handbook of Project-Based Management” by J.

Hardcover - Jan 1, 1993.

• ROLDÃO, Victor Sequeira – “Gestão de Projectos: uma perspectiva

integrada”, Lisboa, Monitor, Fevereiro 2000.

13