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LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR

INTRODUCTION..2

PARTIE I: LES CONCEPTS ET DEFINITIONS


1. Dfinition de la Valeur..3
2. Dfinition du Management par la Valeur..10
3. La gouvernance et le Management par la Valeur..11

PARTIE II: LES APPROCHES DU MV


1. Approche actionariale...16
2. Approche financire.....23
3. Approche marketing.32
4. Approche ressources humaines ......39

PARTIE III: Les Caractristiques, Outils, Dmarche et Perspectives du MV


1. Caractristiques.44
2. Outils.....45
3. Dmarches.....53
4. Perspectives...60

CONCLUSION..62

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INTRODUCTION :

La dernire dcennie a vu merger des concepts qui affectent de manire


croissante le management des entreprises. Si la rflexion a port dans un premier temps
sur les mthodes de gestion et doptimisation des ressources de lentreprise, la
prgnance dautre facteurs socital et/ou environnemental, a accentu la prise en
compte dautres concepts comme le Management Par La Valeur Et La Gouvernance
Dentreprise.
Lentreprise cre de la richesse dans un monde dont le rythme de changement
sacclre du fait dune connectivit toujours plus prgnante et exhaustive.

Dans la perspective de grer le dynamisme de son volution, souvent marque par sa


volont dinternationalisation, lentreprise voit apparatre de nouveaux champs de
contraintes qui doivent tre pris en compte. Les conjonctions dintrt des diffrents
protagonistes, et donc leurs alliances, ne sont souvent que transitoire. Lentreprise
sinscrit donc dans un rseau de relations complexes et mouvantes avec les diffrentes
parties prenantes son activit : ses actionnaires, employs, clients, fournisseurs,
autorits de contrles, socit civile, etc.
Cette vie en rseau sorganise autour de relations de march, contractuelle, de
hirarchie et informelle dans une large mesure.

De plus, des groupes reprsentant divers courants dopinion de la socit civile


affirment des exigences plus marques de responsabilit socitale de lentreprise
(respect du droit de lhomme, de lenvironnement, de lthique). Ainsi, des titres
divers, de nombreux interlocuteurs se structurent pour exprimer leurs attentes
explicites, prcises et lgitimes vis--vis de leurs propres intrt. On passe ainsi dun

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systme dInsiders un autre bas essentiellement sur des

Outsiders quil sagit de

traiter quitablement.

Lentreprise se doit donc dengager une rflexion profonde sur la manire dont elle est
gouverne, dont elle agit et dont elle communique.

PARTIE I: CONCEPTS ET DEFINITIONS


1. DEFINITION DE LA VALEUR1,2:

La valeur peut tre dfinie comme lensemble des multiples avantages perus et
hirarchiss selon un systme de prfrences par un acteur ou un groupe dacteurs en
situation de dcision dans un contexte spcifique.

Pour la cration de cette valeur; les dirigeants doivent se proccuper tout autant,
si non plus, des aspects intangibles du fonctionnement de leur entreprise, comme la
valorisation et la protection du savoir faire et des comptences de leur personnel, la
rputation de lentreprise en tant que producteur et employeur, la qualit de leurs
produits, que des aspects tangibles et rigoureux comme la structure de capital de
lentreprise et lefficience conomique de ses oprations.

Cette dfinition prcise que le terme de valeur prend en compte dautres


lments en dehors de ceux traditionnels tels que les cots: on prend en considration
de plus en plus des lments tels que : la fiabilit, le poids, la disponibilit des

J. L. Bergeron, Les aspects humains de l'organisation, Edition Gatan Morin 1979


Jean Brilman, Les meilleures pratiques du management, Edition d'Organisation
2001
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ressources et les dlais. Elle indique encore que cette valeur est celle accorde par un
utilisateur donn et quelle peut tre diffrente pour dautres utilisateurs.

On ne peut pas donner une dfinition exacte et multidimensionnelle de la valeur


car tout dpend des acteurs que chacun deux a sa manire de la percevoir.

En effet, lentreprise aujourdhui et demain sera de plus en plus juge sur


plusieurs finalits.

a. La valeur pour les actionnaires3 :

La valeur pour les actionnaires peut tre dfinie comme le gain ralis.
La cration de richesse nette peut tre mesure par la diffrence entre la richesse
brute cre et la richesse consomme qui sera rpartie entre les diffrentes parties qui
ont particip la ralisation des biens ou des services, et parmi ces parties on trouve la
socit elle-mme qui doit garder des rserves pour son dveloppement

ce qui

constitue finalement un bnfice et une cration de la valeur pour les actionnaires.


Cela sexplique par laugmentation du potentiel de lentreprise puisque lobjectif des
dirigeants a toujours t de maximiser la valeur de lentreprise, ce qui est perue par la
bourse et qui permet une forte valorisation des actions.

Etant donn que la valeur de la firme est en partie dtermine par le prix que des
acqureurs ventuels seraient prts payer pour en devenir propritaires, cette firme
peut tre cde un prix suprieur celui quils avaient acquitt lors de leur achat, Ce
qui aura pour effet daugmenter la valeur de tous les stockholders.
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Jean Brilman, Les meilleures pratiques du management, Edition d'Organisation


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Toutefois, la maximisation de la richesse des actionnaires ne conduit pas


ncessairement la maximisation de lintrt de tous les shareholders, et en particulier
celui des salaris puisque dans certains cas le licenciement permet dobtenir des hausses
des cours boursiers en diminuant les dpenses et en augmentant la richesse nette cre.

En vue d'atteindre le niveau de profit satisfaisant, l'entreprise choisit la stratgie


adquate pour satisfaire les attentes des clients laquelle s'adressent les produits et
services tout en valuant la pertinence de la stratgie par rapport aux capacit et
attentes des employs qui mettent leurs comptences et leurs efforts au service de
l'entreprise.

b. La valeur pour les clients :

Le client constitue la clef de valorisation de la production de l'entreprise et


conditionne sa capacit raliser du profit. Il a des attentes en termes des
fonctionnalits que doit lui apporter un produit ou un service (ce qui constituent pour lui
la vraie valeur), de prix maximum qu'il est prt dcaisser pour les obtenir, d'un niveau
maximum de qualit et de dlais rencontrer.

Le client achtera donc le produit ou le service quil percevra comme lui


apportant plus de valeur que les concurrents. Ainsi, lobjectif fondamental dune
entreprise est de crer de la valeur pour les clients et plus encore, dapporter plus de
valeur que la concurrence.

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Le concept de valeur retenu par les analystes de la valeur met laccent sur les
avantages perus par le client pour un cot dobtention donn du produit ou service en
question.
De ce fait, la valeur pour les clients sappuie sur la relation entre la satisfaction de leurs
besoins et les ressources utilises pour atteindre cette satisfaction, plus prcisment
cest la relation entre le degr de satisfaction et le cot ncessaire pour lobtenir.

Pour crer de la valeur au client il faut respecter trois principes :


la dsirabilit : lentreprise rpond des besoins en offrant ses clients des biens et
services dsirs.

Laccessibilit : Lentreprise rend accessible des biens et des services un cot


acceptable par le march et les clients, en tenant compte de son positionnement sur le
march.

Disponibilit : Lentreprise rend ses biens et services disponibles dans des dlais
acceptables.

Selon des enqutes menes par des spcialistes, la valeur perue par les clients et
aboutissant leur satisfaction, est fortement corrle la satisfaction des personnels,
en particulier ceux en contact avec les clients. Cette satisfaction comporte videmment
la politique de rmunration et plus particulirement lvolution des salaires.

c. La valeur pour les employs4 :

Productivit et hausse des salaires :


Y. Allaire, M. E. Firsirotu, l'entreprise stratgique:: penser la stratgie, Edition
Gatan Morin
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La perception des ressources humaines en tant quune charge rduire pour


accrotre le bnfice, ne permet pas aux salaires de suivre les gains de productivit. De
ce fait, les entreprises performantes ou celles qui sont servies par une conjoncture
favorable dans leur secteur et qui peuvent continuer augmenter

leur bnfice,

devraient pratiquer des hausses de salaires raisonnables, car utiliser indirectement la


crainte du chmage pour maintenir les efforts sans contrepartie suffisante se
retournerait tt ou tard contre les entreprises elles-mmes.

Il est bien comprhensible que les chefs dentreprises hsitent augmenter les
charges fixes et donc les salaires fixes, dans des conomies menaces en permanence
par la baisse des prix. Dans ce cas, ils choisissent dinstituer des systmes de salaires
variables, primes ou bonus, directement ou indirectement corrls la contribution au
profit gnr par lactivit dans laquelle est impliqu le salaire.

Autres critres et enqute de satisfaction :

Le salaire nest pas le seul critre de satisfaction, bien dautres lments


interviennent qui sont de plus en plus lobjet denqutes servant de base
ltablissement dindicateurs qui sont suivis rgulirement.

Il sagit de mesurer lvolution de la satisfaction du personnel qui dpend bien


videmment de la politique salariale, mais aussi de bien dautres facteurs comme
limage de lentreprise, les relations avec la hirarchie, lintrt du travail, la possibilit
dapprendre, lemployabilit, etc.

Par des enqutes priodiques, cette satisfaction du personnel est mesure, et


lobjectif est de lamliorer par des actions concrtes en fonction des principales sources

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de satisfaction et dinsatisfaction

ce qui supposerait une coute qualitative avant de

construire les questionnaires.

d. La valeur pour les fournisseurs5:

L'entreprise est un systme: la qualit de ce qui entre, contribue en premier rang, la qualit de
ce qui sort. Aussi l'entreprise se pose t-elle en permanence la question: comment nouer des
relations de complmentarit avec les fournisseurs et les sous-traitants?

Avant, la slection des fournisseurs s'effectuait par la mise en comptition d'un


grand nombre de fournisseurs potentiels de manire minimiser le cot d'achat.
Aujourd'hui, certaines entreprises ont radicalement repens leurs liens avec les
fournisseurs en entrant avec eux dans des relations de partenariat de longue dure o
les bnfices provenant de cette coopration sont partags entre les partenaires. Au
lieu de minimiser le cot d'achat du bien et du service, il s'agit de minimiser le cot total
pour l'organisation qui est la somme du cot d'achat et de tous les cots entrans par
l'achat dans l'ensemble de l'organisation tels que les cots de stockage, les dlais de
livraison, les cots de non qualit, la gestion administrative des commandes, l'inspection
l'entre.

En effet, les fournisseurs eux mme ont une perception propre de cette valeur
que les entreprises cherchent mettre en relief, savoir; le respect des conditions et
modalits de paiement; la fidlisation et l'implication des fournisseurs dans le processus
de production.

Jean Favry, L'entreprise de la valeur, Edition d'Organisation, 2001, p 10

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A titre d'exemple, certains constructeurs automobiles impliquent leurs


fournisseurs dans les activits de conception de leurs nouveaux modles d'automobile.
Ce qui leur permet de concevoir et produire les composants de meilleure qualit dont le
fonctionnement s'intgre dans le fonctionnement du vhicule et souvent moindre
cot.

e. La valeur pour la communaut civile et politique :

Comment l'entreprise s'insre t- elle

dans son environnement. cet

environnement est social bien entendu: animation du tissu conomique dveloppement


de l'emploi synergie avec les autres organisations le respect de l'environnement
physique avec la contribution de l'entreprise au maintien de la qualit cologique.

La communaut civile et politique dans laquelle s'inscrit l'entreprise dfinit un


environnement qui crera un certain nombre de contraintes, voire d'opportunits son
action. L'entreprise est soumise un ensemble de lois qui dfiniront le cadre lgal dans
lequel elle peut exercer ses activits. L'entreprise multinationale se trouvera confronte
diffrents environnements lgaux variant d'un pays ou d'un groupe de pays l'autre.
La recherche du cadre lgal le plus favorable peut affecter un certains nombre de
dcisions relatives la localisation de ses profits l o le niveau de taxation est le plus
faible. Le respect des lois est le minimum que l'on peut esprer d'une entreprise
citoyenne. En particulier, le droit social rglementera les relations de l'entreprise avec
ses employs (contrat de travail, salaire minimum, cotisations sociales, rgles de
licenciement, concertation sociale). Le droit fiscal dterminera la part des revenus
verser l'Etat.

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Le droit des socits et le droit commercial rglementeront les relations de


l'entreprise avec ses actionnaires, ses clients et fournisseurs. Le droit de
l'environnement va dfinir un ensemble de rgles respecter pour la protection de
l'environnement.

Des groupes de pressions ou d'intrts peuvent galement influencer la conduite


de l'entreprise, en particulier dans le domaine de la protection de l'environnement et du
respect des droits de l'homme.

Outre le respect des contraintes lgales, l'entreprise peut adopter une attitude
plus volontariste de contribution la communaut civile et politique laquelle elle
appartient par le biais d'une activit de mcnat ou de soutien diverses associations
but non lucratif.

f. La valeur pour la socit elle mme

La rentabilit et la survie de l'entreprise dpendent de sa capacit s'attirer les


bonnes grces de quatre partenaires : les salaris, les clients, les investisseurs et les
collectivits locales. Une socit doit convaincre les salaris de leur intrt travailler
pour elle; les clients d'acheter ses produits ; les investisseurs de lui apporter du crdit et
le financement de ses projets ; et les collectivits de l'accueillir dans leur primtre local.
Il est donc crucial pour elle d'avoir une bonne rputation aux yeux de tous ces
partenaires pour gagner et conserver un avantage concurrentiel.

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Tous les moyens sont mis en oeuvre pour influencer favorablement ces
partenaires. Les entreprises recrutent dans les campus universitaires, investissent des
millions en publicit et oprations de parrainage, deviennent des mcnes et lancent
des projets sociaux. Autant d'initiatives positives dans la mesure o elles renforcent la
crdibilit de l'entreprise sur sa stratgie et l'aident amliorer ses perspectives
d'avenir et obtenir l'appui de ses partenaires. Ces perceptions positives se cristallisent
dans l'actif intangible qu'est la rputation de l'entreprise. En effet, en influenant les
rsultats de l'entreprise, cette image a une valeur conomique croissante.

2. DEFINITION DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR :

Le Management par la Valeur est une approche nouvelle la fois culturelle et


instrumentale du management de l'entreprise. Culturelle parce qu'elle s'inscrit dans
l'exercice de l'augmentation de la valeur, au quotidien et durablement, en s'appuyant
sur des concepts forts, et instrumentale parce qu'elle permet de rsoudre les problmes
les plus divers avec des rsultats spectaculaires, par la mise en uvre de dmarches et
d'outils spcifiques.

De la vocation de l'entreprise jusqu' chacune des tches, physiques ou


intellectuelles, de ses acteurs, le Management par la Valeur pilote autant l'innovation
que l'optimisation des activits.

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Pourquoi le management par la valeur ?


De nombreuses directions d'entreprise assignent des objectifs gnraliss de
rduction des cots leurs quipes. Bien que ncessaire, cette approche occulte la
vritable raison d'tre de l'entreprise : crer des richesses.

Au passage, signalons l'engouement outre-atlantique pour la cration de valeur


destine aux actionnaires : une logique bnfique si elle tient compte des intrts de
l'ensemble des acteurs et partenaires de l'entreprise, commencer par le client. C'est
cette condition qu'elle peut rester cohrente avec une thique de respect des intrts
de chaque partie, et avec un dveloppement durable de l'entreprise.
Le management par la valeur consiste principalement construire la stratgie et
choisir les modes dorganisation et de management en se posant les questions
suivantes :

Apportent-ils de la valeur mes actionnaires et mes clients ?


Quelle valeur apportent-ils mon personnel et la socit dans son ensemble ?

Le management par la valeur permet donc de poser clairement les buts voire le
sens dapporter des solutions apprcies pour leur pertinence, et de faire converger les
moyens et leurs cots vers lobtention de la valeur perue par toutes les parties
prenantes.

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3. LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE6 ET LE MV*:


Le gouvernement d'entreprise dsigne l'ensemble des pratiques, des structures et
des procdures qui spcifient le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits et
les modes de contrle entre les diffrentes parties prenantes d'une organisation.
Remarquons que l'expression gouvernement d'entreprise ne concerne pas uniquement le
pilotage et la prise de dcision au sein d'une entreprise, comme pourrait le laisser
supposer le terme gouvernement, qui par rfrence aux sciences politiques fait
implicitement rfrence un pouvoir uniquement excutif.
Le gouvernement d'entreprise englobe galement le lgislatif (dfinition des
rgles) et le judiciaire (contrle).

G. CHARREAUX dfinit le Gouvernement d'entreprise comme " l'ensemble des


mcanismes organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les
dcisions des dirigeants, autrement dit, qui -gouvernent- leur conduite et dfinissent leur
espace discrtionnaire"7.

Le Gouvernement d'une entreprise peut tre dcrit comme le systme par lequel
une socit est dirige et contrle. Ce systme dtermine les rles et responsabilits
ainsi que les droits des diffrents participants la vie de la socit tels que le conseil
d'administration (conseil de surveillance le cas chant), les dirigeants, les actionnaires
et autres parties prenantes; il dtermine galement les rgles et procdures de prise de
dcision, notamment

dans la dfinition des objectifs stratgiques, l'arbitrage de

l'allocation des ressources ou le pilotage et le suivi ; il concerne le respect des droits des
actionnaires (le traitement quivalent de tous les actionnaires, les exigences de visibilit,

G. Johnson et K. Scholes, Stratgique, Edition Publi Union, 2000, p 231-234

Grard Charreau (d), Le Gouvernement des Entreprises, Economica 1997

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transparence et diffusion e l'information); enfin, il repose sur une infrastructure de


matrise de risque comme levier d'action incontournable8.
Le point de dpart de l'analyse des buts d'une organisation est constitu par la
dtermination de la structure de gouvernement dans laquelle elle opre. La structure de
gouvernement tablit quels intrts l'organisation devrait servir et comment ses
objectifs et ses priorits devraient tre choisis. Elle concerne la fois le fonctionnement
de l'organisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.

Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses qui sont donnes ces
questions sont fortement lies la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des
diffrences notables en termes de structures et de pratiques. Dans beaucoup de pays, la
structure de gouvernement tend tre plus implicite qu'explicite, ce qui fait que
l'appareil lgal et rglementaire ne dtermine qu'en partie les comportements et les
habitudes.

La chane de gouvernement
Le gouvernement d'entreprise est devenu un problme complexe pour deux
raisons. Tout d'abord, la ncessit pratique de sparer la possession de la gestion des
organisations constitue dsormais la norme - sauf dans les PME. Il en rsulte - dans la
plupart des organisations - l'existence d'une hirarchie ou chane de gouvernement. La
chane de gouvernement identifie tous les groupes d'intrt qui ont une influence
lgitime sur les buts de l'organisation. Bien que les dtails de cette chane varient d'une
organisation l'autre, le schma (1) prsente le cas gnral pour une grande entreprise
cote en Bourse. La deuxime cause de la complexification du gouvernement
d'entreprise est la volont d'amliorer la visibilit des rsultats des organisations, non

F. Moreau, Comprendre et grer les risques, Organisation 2002, Page;


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seulement pour leurs propritaires -c'est--dire les actionnaires- mais galement pour
les autres parties prenantes, dont nous prsenterons les droits ci-aprs.

Mme sur l'exemple simplifi du schma (1), on peut constater que les managers
qui dploient effectivement la stratgie d'une organisation peuvent tre trs loigns
des bnficiaires ultimes de sa performance. Le schma prsente galement quelle
information permet gnralement, chaque niveau de la chane, de juger la
performance des autres. Il est probable que beaucoup d'investisseurs ignorent ou
ngligent le dtail des entreprises dans lesquelles leur argent est investi, car des
intermdiaires tels que les gestionnaires de fonds de pension veillent gnralement sur
leurs intrts. L'illustration (2) donne un exemple du pouvoir dterminant que peuvent
dtenir ces intermdiaires dans la dtermination du futur d'une entreprise.

tant donn la complexit du gouvernement d'entreprise, il existe souvent de


multiples conflits d'intrts entre les diffrentes parties prenantes qui s'efforcent de
s'quilibrer. Il s'agit d'un problme typique au sein du conseil d'administration, qui a
entran des rflexions approfondies tant sur leur rle que sur la diffusion des
informations qui sont en leur possession.

Dans les grandes entreprises qui sont cotes en Bourse, il est crucial de dfinir si
les managers doivent se considrer uniquement comme responsables devant les
actionnaires, ou s'ils dtiennent une responsabilit plus large, en tant qu'administrateur
des actifs de l'organisation, vis--vis de l'ensemble des parties prenantes.

Schma (1)

LA CHANE DE
GOUVERNANCE
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Investisseurs

Informations reues

Rapports
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synthtiques

Administrateurs

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Schma (2)

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LES INFLUENCES SUR LES BUTS ORGANISATIONNELS


Gouvernement d'entreprise
Quels intrts l'organisation
devra-elle servir?
Comment ces objectifs
devraient-ils tre raliss?

Ethique des affaires


Quels objectifs devraient tre
prioritaires?
Pourquoi?

Objectifs organisationnels
Mission
Objectifs

Parties prenantes
Quels intrts l'organisation?

Contexte culturel
Quels objectifs sont
rellement prioritaires?
Pourquoi?

Source: G. Johnson & K. Scholes, Stratgique

PARTIE II: LES APPROCHES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

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1. APPROCHE ACTIONARIALE:

Elle est traditionnellement mesure par le profit, parfois sy ajoutent dautres


grandeurs comme le cash-flow gnr et laugmentation de la valeur de laction connue
si lentreprise est cote. Bien des PME personnelles et familiales, non cotes, se
contentent, peut tre tort, dun profit stable ou variable en fonction de la conjoncture.
Cest sans doute risqu sur le long terme, car ne pas crotre sur des marchs non limits
et non locaux, vous expose tt ou tard la concurrence dune entreprise plus
ambitieuse et plus muscle.
Les marchs financiers sont plus exigeants : ils veulent une croissance
permanente des profits, car ce qui les intresse le plus cest laugmentation de la valeur
de laction.

P/CI = P/CA*CA/CI

P/CI : cest la rentabilit du capital investi ;


P/CA : la marge dexploitation ;
CA/CI : la rotation du capital ;

a. Approche moderne :

LEVA : (valeur ajoute conomique);

Les mdias conomiques commencent publier des listes de socits cotes,


classs

suivant de nouveaux critres de performances, aux sigles encore mystrieux

pour beaucoup tels que EVA (Economic Value Added).

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Ce concept a t invent et appliqu un ensemble de socits cotes par les


consultants de la dsormais clbre socit Stern Stewart qui a dpos le sigle EVA.

En fait, l'E.V.A. ne constitue pas une modalit aussi nouvelle qu'il y parat. Ds les
annes 60, dans une dcennie de dveloppement des outils du contrle financier
destination des directions gnrales, une technique quivalente avait t mise en oeuvre
la "General Electric" : c'est la technique dite du bnfice rsiduel En d'autres termes, la
performance d'un manager oprationnel tait value au regard de sa capacit dgager
une rentabilit suprieure au cot du capital qui lui tait confi et compte tenu des
besoins en capitaux gnrs par la faon dont il avait gr son centre de responsabilit.
Au-del d'un bnfice normal li la rentabilit attendue propre couvrir le cot moyen
des capitaux de l'entreprise. Le surplus, qualifi de bnfice rsiduel tait laiss la
discrtion du manager pour amliorer les conditions d'exercice de ses responsabilits
futures compte tenu de modalits contractuelles de vrification de son utilisation. Une
prime la performance en quelque sorte, dans un univers o les systmes de
sanctions/rcompenses se sophistiquent au-del d'un comportementalisme troit (la
carotte et le bton). C'tait d'autant plus aisment concevable qu'en priode de
croissance les objectifs sont plutt commodes atteindre et que le systme jouait ainsi
sur le registre des rcompenses plutt que sur celui des sanctions. Mais c'est aussi un
point d'ancrage des systmes de rmunration variables. Ce systme consiste donc
clairer l'appareil d'entreprise. Donc, c'est une modalit qui ne connut qu'un succs
mitig dans la dcennie 60. Le fait de renommer un tel raisonnement va bien au-del du
simple subterfuge. Qualifier d'E.V.A ce qui le fut de bnfice rsiduel, c'est aussi montrer
le changement de matrise: celle du conseil d'administration et des actionnaires qui se
substitue celle de la direction gnrale.

LEVA est la diffrence entre la rentabilit des actifs nets, c'est--dire le profit
oprationnel, et le cot normal des capitaux correspondants (y compris les fonds

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propres). Cot du capital calcul en tenant compte dun coefficient de risque propre au
secteur dactivit et lentreprise.

LEVA savre loutil le plus pertinent pour la cration de la valeur pour


lactionnaire. Cest pourquoi les groupes les mieux grs tendent sen servir comme outil
de pilotage et comme indicateur dclin dans la structure. Parfois il sert galement de
base pour le calcul des bonus des dirigeants et de certains niveaux de managers. Cela peut
tre une alternative aux plans de stock-options pour les dirigeants. Lemploi de lEVA ne
prjuge pas du partage qui sera fait de lEVA dgage au niveau des units et de
lentreprise. Souvent, une partie de lEVA est attribue sous forme de bonus au
management et parfois aux employs. Cela peut aller de 5% 50%. Lindicateur ne peut
tre tax dhorriblement capitaliste si une partie en est redistribue. Evidement ce qui
importera pour lactionnaire cest lEVA aprs bonus.

En rsum :

EVA = (Profit oprationnel Cot du capital )* Capital

EVA > 0 : lentreprise cre de la valeur ajoute conomique, et sa valeur boursire


terme augmentera.
EVA < 0 : lentreprise dtruit de la valeur conomique et sape sa valeur boursire.
C'est encore ce qu'expriment des notions similaires telles que le R.O.C.E. (Return
On Capital Employed) qui, elles, n'ont pas t dposes en tant que marque et peuvent
donc tre utilises librement Le R.O.C.E. consiste rapporter le rsultat d'exploitation
(profit) au capital conomique de l'entreprise (valeurs immobilises c'est--dire
investissements raliss par l'entreprise -et besoin en fonds de roulement- c'est--dire la

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somme dont elle a besoin pour tourner), ce ratio tant compar au cot moyen pondr
des capitaux dans l'entreprise.

C'est aussi le cas du R.O.E. (Return On Equity) qui consiste rapporter le rsultat
courant (profit) au montant des capitaux propres pour mesurer la rentabilit des fonds
confis par les actionnaires sans tenir compte de la structure de rendettement de
l'entreprise dans le but de le comparer au taux d'intrt moyen des marchs financiers.
Cette conception de la valeur ancre sa logique au plus profond des dterminants
financiers par la rfrence au cot du capital. Le capital en question est constitu par les
capitaux investis de faon permanente dans l'entreprise.
Les entreprises amricaines, suivant en cela Coca-cola, sont de plus en plus
nombreuses adopter lEVA comme indicateur fondamental de performance. Ainsi Eli
Lilly par exemple sest intress lEVA partir du milieu de lanne 1994 et reli les
rmunrations de ses 90 principaux dirigeants lEVA en 1995, les primes fonction de
lEVA seront tendues 350 dirigeants et cadres suprieurs en 1996 puis 1400 en
1997.

b. La MVA : (valeur ajoute march)

La MVA exprime la diffrence entre le capital que les investisseurs ont plac dans
une entreprise et largent quils peuvent en retirer.
MVA = Capitalisation boursire Fonds propres

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Les experts la calculent en partant du cash-out c'est--dire de la valeur


obtenue en prenant la valeur de march ou capitalisation boursire laquelle on ajoute
la valeur comptable des autres sources de financement actuelles, dont on retranche le
cash-in c'est--dire les fonds propres (capital et bnfices laisss en rserve), les
quasi fonds propres, les intrts minoritaires et les dettes financires, moins les fonds
hors exploitation tels que les valeurs mobilires.

Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers :


Il est normal que les analystes financiers et les investisseurs institutionnels
privilgient les rsultats conomiques et financiers. Mais il refltent le pass, donnent
beaucoup plus dinformations sur les inputs plutt que les outputs, ne fournissent gure
dlments dapprciation stratgique, et par consquent ne permettent gure de
prvoir lavenir. Cest pourquoi les acteurs en bourse et par consquent les conseils
dadministration sont de plus en plus nombreux demander des indicateurs plus
stratgiques.

a. La thorie de l'agence9

Yvon Presqueux, Le gouvernement de l'entreprise comme idologie, Edition A.


Chauprade, 2000. p 168-170
9

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23

La thorie de l'agence10 consiste penser l'entreprise comme une collection de


rapports entre un Principal (un matre d'oeuvre en quelque sorte) et un "agent", le
"principal" fixant un objectif "l'agent" qui doit alors le remplir dans le contexte de
l'efficience c'est--dire par maximisation du profit et, simultanment, minimisation des
cots. On retrouve ici les fondements de la pense conomique traditionnelle mais c'est
aussi une conception en parfaite adquation avec l'mergence de la grande entreprise.
Cette thorie peut aussi expliquer le fait que la S.A. soit devenue le support juridique de
la grande entreprise. Une organisation dans laquelle societatis disparat parce que les
associs ne se connaissent plus doit fonctionner sur la base d'accords ponctuels que la
relation d'agence a parfaitement vocation reprsenter. La thorie de l'agence en
conomie est donc galement explicative de la S.A. en droit.

Mais la constitution d'une entreprise sur la base de la relation d'agence repose en


plus sur un raisonnement rcursif. Elle concerne aussi bien les relations
suprieur/subordonn

l'intrieur

de

l'entreprise

que

les

relations

actionnaires/dirigeants comme tant significatives des rapports qui existent entre


l'entreprise et l'extrieur.

C'est cette double rcursivit de la relation d'agence, la fois interne


l'entreprise et externe, dans les relations actionnaires/dirigeants qui conduit concevoir
l'entreprise la fois comme transparente aux relations d'agence et comme institution
qui agglomre des relations de ce type. La sparation propritaire/dirigeants peut ainsi

10

Une des formulation de la thorie de l'agence a t formul par M. C. Jensen et


W. H. Meckling dans "Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure, journal of Financial Economics, Vol. 3, n 4, October 1976, p.
305-360.

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24

tre pense par la thorie micro-conomique en continuant conserver la fiction de


l'entreprise comme voile mais en raisonnant en mme temps sur la grande entreprise.

La grande entreprise n'est en dfinitive qu'une agrgation de relations d'agence.


Ce modle de la relation d'agence pose le problme de l'information de cette relation.
En effet, l'agent est dans de bien meilleures conditions que le principal pour savoir
exactement de quoi il en retourne car c'est lui qui a en charge la ralisation de l'objectif
qui lui a t dlgu et c'est aussi lui qui peut informer le principal des conditions de la
ralisation des objectifs. la thorie de l'agence a donc t articule une thorie de
l'information qui rend compte de ces aspects-l en liaison avec l'hypothse de
l'information parfaite des marchs idaux de concurrence pure et parfaite. L encore
s'exprime un regret par rapport une forme idale de march du fait de l'imperfection
toutefois incontournable lie l'organisation des grandes entreprises mais que cette
grande entreprise est invite minimiser par la gnralisation de relations d'agences en
son sein, relation dans lesquelles les modalits de l'information du principal par l'agent
doivent explicitement tre dfinies. L'ide sous-jacente est que, rapidement l'exprience
conduira tablir des relations d'agence suffisamment informes mais, en mme temps,
cette conception des choses met bien l'accent sur la place spcifique de l'information
dans le raisonnement conomique.

Enfin, on retrouve toujours l'espoir politique li aux nouvelles technologie


d'information et de la communication qui est la "tare" informationnelle de la relation
d'agence peut tre assume de mieux en mieux du fait des cots de plus en plus faibles
des matriels informatiques et des logiciels et de leurs performances de plus en plus
leves.

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25

APPROCHE FINANCIERE:
Dans une entreprise, le financier cre de la valeur :
En collectant des ressources pour lentreprise. Ce travail de collecte est
effectu en respectant les contraintes commerciale ou industrielle
(linvestissement pratiquer).Suivant lvolution de la taille de lentreprise,
cette cration de valeur tient devenir de plus en plus autonome pour
adopter une stratgie active dans les grandes entreprises.
En contrlant la bonne utilisation de ces fonds, et de maximiser la
rentabilit des oprations financires.
Valeur et financement de lentreprise :
Les grandes dcisions financires ont manifestement des consquences sur la
valeur, tout en gardant lesprit que maximiser une valeur cest minimiser un cot.
Dune manire gnrale, le financement de lentreprise se fait selon deux cycles :
Le cycle dinvestissement de lentreprise, les ressources (capitaux permanents) et les
emplois (actif immobilis) qui y figurent sont stables. Les dcisions dinvestissement qui
sont prise engagent lentreprise long terme et font partie des dcisions stratgiques.
Lquilibre financier minimum respecter est de financer les emplois long terme par
des ressources de mme dures. Lactif immobilis gnre en effet, une ressource ou
une valeur qui va permettre de rembourser le capital qui la financ.
Le cycle dexploitation comprend les ressources cycliques (dette< un an) et les emplois
(stocks+crance+disponibilit).

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26

Le besoin en fond de roulement BFR reprsente le besoin de financement ncessit par


lactif circulant.
Le besoin en fond de roulement quivaut un emploi stable pour lentreprise, il doit tre
couvet par des ressources stables.
La trsorerie reprsente la liquidit dgage par les ressources stables. Elle est la
diffrence entre la trsorerie active et passive.
Investissement et valeur
Linvestissement consiste pour une entreprise affecter des ressources financires
lacquisition de bien dquipement en vue de la production des biens et services.
Plus la firme aura la possibilit de dgager des flux de liquidits un cot infrieur celui
de ses ressources, plus elle sera valorise.
La mesure de la valeur cre par linvestissement est lie la rsolution du problme de
lallocation optimale des capitaux, autrement dit du choix des investissements cest le cas
de la technique de la VAN ou le niveau optimal dinvestissement est celui qui maximise
cette valeur.
La rgle de la VAN permet galement de dcider de lacceptabilit dun
investissement particulier .Un projet est acceptable si sa VAN est positive c--d sil cre
de la valeur , une rente pour les actionnaires.
Il y aura cration de valeur ds lors que le taux de rentabilit des actifs excdera le
cot des ressources. Ce spread dtermin par lcart entre les deux taux portera le nom
de la rente conomique et fournira la richesse cre.
Lobjectif, revient donc pour un financier assurer une politique financire apte servir
les exigences de toutes les parties prenantes, en loccurrence les apporteurs de fonds.

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27

Les exigences des apporteurs de fond :

L'valuation des entreprises de la nouvelle conomie reste complexe dans la


mesure o les critres comptables et financiers utiliss jusqu'alors se rvle souvent
inappropris. Aucune flexibilit n'est permise dans les projets et la valorisation
d'opportunits futures semble tre carte. Pourtant, il semble qu'une mthode, encore
au stade de l'exprimentation, connat un certain succs outre-Atlantique : il s'agit des
options relles. Il y a quelques annes, il aurait t difficile d'imaginer qu'une socit de
l'industrie traditionnelle tablie de longue date comme "General Motors" aurait une
capitalisation boursire de 320 milliards de dhs, alors que des entreprises relativement
jeunes du secteur de l'Internet telles que Yahoo! et AOL seraient valorises
respectivement 310 milliards et 1150 milliards de dhs. Des valeurs boursires aussi
vertigineuses semblent dfier les mthodes de valorisation traditionnelles. Dans cet
article, nous vous prsentons une autre mthode d'valuation, fonde sur l'un des actifs
les plus importants de l'entreprise : sa clientle, et notamment la croissance future de
cette clientle.
Dans un article rcent du Wall Street Journal, Alfred Rappaport, un des principaux
promoteurs de la notion de Cration de Valeur Actionnariale, prne l'utilisation des
Options Relles comme outil stratgico-financier permettant la valorisation des Start-up
Internet, et de manire gnrale toutes les socits dites de la "nouvelle conomie".
Cette approche n'est pas innovante en soi puisqu'elle a t applique diffrentes
reprises des firmes appartenant aux secteurs de l'nergie (Texaco Inc, Anadarko

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28

Petroleum, Petrobas), de la biotechnologie (Agouron Inc.) et de la pharmacie (Eli Lilly &


Co; Schering Plough).

Dveloppe initialement dans les milieux acadmiques les plus prestigieux (MIT,
Harvard, avec notamment l'apport de F. Black, M. Scholes et R. Merton, les deux derniers
tant Prix Nobel d'Economie en 1972), l'approche par les Options Relles est devenue
trs rapidement l'outil de management et d'valuation le plus pris de la plupart des
grandes entreprises implantes outre-Atlantique (tlcoms, semi-conducteurs) et des
grands cabinets de consultants (McKinsey & Co; Stern Steward & Co; Ernst & Young
Corporate; PriceWaterHouse Coopers).
En captant toutes les opportunits d'affaires, les options permettent de faire face
aux changements rapides afin de pouvoir rebondir sur tous les vnements imprvus.
Lincertitude et la volatilit de l'environnement peuvent crer des opportunits
d'investissement et donc de la valeur et d'autre part, que les mthodes de valorisation
utilises sont inexploitables pour apprhender les socits de la nouvelle conomie. Trois
points rendent ces mthodes caduques :
Tout d'abord, l'utilisation des documents comptables pour approcher l'entreprise
ou le projet relve d'une conception du management trs archaque. En effet, mme si
la comptabilit reste souvent un outil pris du dirigeant de PME, du fait de son caractre
norm, il ne faut pas oublier que la valorisation des comptences et des intangibles est
compltement occulte. Or, la valeur d'un projet Internet dpend prcisment des
comptences des individus (savoir, ides, attitudes et modes de management,
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29

information, etc.) mais aussi de la perception du march (segment du B to B par


exemple3) de la satisfaction des clients, des services annexes, de l'innovation et de
l'apprentissage, de l'investissement en R&D, etc. Tous ces aspects ne sont pas pris en
compte par les systmes comptables. De plus, chaque projet est unique et un modle de
valorisation ne peut tre dupliqu l'identique.
Ensuite, une insuffisance du business plan avec l'utilisation des outils traditionnels
: analyse dcisionnelle, (NPV) Net Present Value, EVA (Economic Value Added), DCF
(Discounted Cash Flow). Ces mesures sont devenues obsoltes pour deux raisons :

L'utilisation d'un taux d'actualisation, fix au hasard ou calcul souvent de


manire trs subjective. En effet le taux d'actualisation prend en compte de manire
implicite le cot du capital souhait par l'investisseur. Le problme se pose ce niveau l
car le taux dpend donc directement du got du risque de chacun. Le but est de trouver
une mthode d'valuation qui s'affranchit de la conception personnelle du risque de
chaque catgorie d'investisseur (business angel, capital-risqueur, fondateur, etc.). Il
devient donc ncessaire de travailler sur un autre domaine de la probabilit qui ne soit
pas apparent de la loterie et qui n'introduise pas de biais;
La prise en compte du facteur "temps" avec des intervalles constants : on
actualise chaque anne un projet ou au mieux chaque trimestre. Or, la nouvelle
conomie est justement caractrise par la compression du temps due aux
changements d'chelle : un mois pour les valeurs Internet correspond peut-tre un an
pour celles de l'conomie traditionnelle. Les projets Internet deviennent rapidement
obsoltes et il n'est pas appropri de les analyser de manire linaire. Faire un
prvisionnel annuel que l'on porte sur une feuille de papier n'a plus aucun sens. Le
facteur "temps" doit tre par consquent dconnect des tudes;

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30

Enfin, une absence de flexibilit totale dans les business models traditionnels,
souvent combine l'impossibilit de chiffrer une stratgie ou des opportunits futures.
L'investisseur dans une Start-up ne se concentre pas sur un taux de rentabilit espre
mais bien sur la valorisation d'une ide, sur le positionnement technologique, et sur
l'aspect marketing (publicit,....). Actuellement, le vritable enjeu, ce n'est plus tant de
grer des parts de march comme cela a t au dpart avec l'euphorie pour les socits
de l'Internet (estimation de la valeur du client en dollar multiplie par le potentiel de
part de march, comme pour les vendeurs en ligne de type Amazon.com, eToys,
E*Trade, eBay, etc.). Il s'agit plutt d'approfondir son march, c'est--dire de rflchir
la capacit de redployer ses actifs et faire les bons sauts technologiques au bon
moment.

En outre, il ne faut oublier que l'art de diriger et/ou d'investir, c'est de dcider
non pas avec une prcision chiffre mais avec des tendances. Seule, l'approche par les
Options Relles apporte une rponse ce dernier point.
Prsentation de lapproche des options relles :
L'approche par les Options Relles permet, entre autres, de rpondre deux questions :

Comment les sources d'incertitude (concernant surtout le temps et la


taille des marchs) crent de la valeur ?

Comment est-il possible de traduire des dcisions intuitives et


immdiates prises par des managers dans un cadre mthodologique adapt
?

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31

Au-del d'un concept et/ou d'un outil technique, les Options Relles sont une
autre faon de penser le management. Quand une entreprise projette de raliser un
investissement du une forte demande du march (par exemple une extension d'une
capacit de production), les dirigeants s'interrogent habituellement sur le risque de leur
dcision, c'est--dire sur le fait que la capacit de production supplmentaire ne soit pas
exploite. Par contre, affirmer que l'installation d'une capacit supplmentaire
aujourd'hui permet d'acqurir l'option d'une possibilit de production dans l'avenir
conduit se servir d'une variable non quantifiable en apparence, l'incertitude. C'est
exactement ce qui s'est pass au cours de ces derniers mois quand certaines grandes
entreprises ont cr des fonds d'investissement pour des petites Start-up Internet
(Vivendi avec son fond Viventure, mais aussi Andersen, Alcatel,...).
Les dirigeants de ces entreprises investissent tout azimut dans l'incertitude car ils
ont compris que la valeur boursire "d'une jeune pousse" dpend en grande partie de
ses opportunits de croissance.

La plupart des investisseurs et des dirigeants raisonnent sans le savoir partir


d'options relles qui fonctionnent de manire analogue aux options financires que l'on
peut trouver sur les marchs financiers. Une option est le droit, et non l'obligation,
d'acqurir un actif ou une position une date future un prix fix aujourd'hui. Il existe
des options de diffrentes natures : des options de croissance, des options de flexibilit,
des options d'apprentissage, des options de sortie, des options d'abandon, des options
d'extension, des options de report, etc. Les options peuvent tre de deux types.
Il peut s'agir d'une option d'achat (investissement stratgique, fusion,
acquisition,...) ou d'une option de vente (transmission, scission,...). Le plus difficile dans

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l'analyse est d'tre capable d'identifier toutes les options quand elles se prsentent un
moment donn.
Pour illustrer ce propos, nous pouvons nous rfrer l'tude prcdente d'Isabelle de
Baillenx, qui a crit :
"Un

projet

Internet

non

financ

une

valeur

0.

Un projet Internet financ russi une valeur inestimable.


Un projet Internet financ et manqu une valeur ngative,
quivalente aux fonds apports".
Il est trs possible de reprsenter ces propositions sur deux axes :

PROPOSITION 1: Aucun investissement, aucun retour. A carter.


PROPOSITION 2: Les nouveaux marchs ont cr des opportunits
stratgiques normes. Les Cash Flows vont tre considrables et les gains
inestimables.
PROPOSITION 3: La perte est gale aux fonds investis (prime verse), et elle
est limite ce montant.

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33

En fait, on est tout simplement en prsence d'une option d'achat (call) qui
compte tenu de l'investissement d'aujourd'hui, laisse des perspectives de croissance
importante sur le projet (growth option) qui peuvent tre modifies tout moment
(american option).
Cette approche par les Options Relles est recommandable pour au moins trois raisons :

Tout d'abord, nous avons faire un outil flexible qui permet de


travailler dans un environnement incertain;

Ensuite, il est possible de relier directement les investissements de haute


technologie aux risques des affaires et non pas aux risques du projet
proprement dit;

Enfin, nous sommes en prsence d'une vritable cartographie d'aide la


dcision pour grer les investissements IT.
Toute la difficult mthodologique des Options Relles est de devoir appliquer les
modles de valorisation des options financires des flux de liquidit. On peut dresser
un tableau comparatif entre ces deux techniques optionnelles.
Analogie entre les deux techniques;
Approche financire

Approche relle

Option d'achat sur une action

Option d'achat sur un projet

Valeur cote de l'action

VAN des cash flows futurs

Prix d'exercice

Cot de l'investissement

Date d'chance

Temps avant la disparition de

Volatilit de l'action

Incertitude des flux de liquidit

Taux d'intrt sans risque

Valeur de l'argent dans le temps

l'opportunit

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A la diffrence des Options Financires, les Options Relles ne sont pas


dupliques dans un contrat. Elles doivent tre identifies travers la rflexion et
l'analyse. C'est ce dernier point qui doit faire l'objet de toutes les attentions car la
mthode reste en fin de compte un outil d'aide la dcision.
Les Options Relles peuvent tre essentiellement utilises :
Quand il y une dcision d'investissement contingente;
Quand l'incertitude est importante, notamment en matire d'information;
Quand la valeur du projet est plus sensible aux possibilits d'options de
croissance plutt qu'aux Cash Flows futurs;
Quand la flexibilit du projet doit l'emporter et que la stratgie ncessite
des corrections permanentes.
3. APPROCHE MARKETING:
Il y a dj prs de quarante ans, Peter Drucker affirmait que l'objectif suprme
d'une entreprise est de "crer une clientle". Mais pour conqurir durablement un
client, il faut d'abord bien connatre ses besoins et ses modes d'achat. D'une faon
gnrale, nous pensons qu'un client cherche parmi les produits et services offerts, celui
qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son
information, de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur.

De tout temps, on s'est proccup de satisfaire le client. Le marketing a


dvelopp tout un corps de mthodes pour connatre et comprendre les besoins des
clients et, en particulier, a introduit les techniques de segmentation, considrant que
tous les clients n'taient pas semblables.

C'est ainsi qu'on voit poindre un client-roi qui ne limite pas ses exigences la
conformit des produits ou services mais veut tre assur que l'entreprise qui les lui
fournit est organise pour lui assurer durablement la qualit demande.
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35

La valeur perue par le client:

On peut dfinir la dlivre au client comme:


La diffrence entre la valeur globale perue et le cot total. La valeur global correspond
l'ensemble des avantages que le client attend du produit ou du service. Le cot total
comprend l'ensemble des cots que le client s'attend supporter dans l'valuation,
l'acquisition, l'utilisation et la disposition de ce produit.
Valeur du produit

Valeur du service
Valeur globale
Valeur du personnel

Valeur d'image
Valeur dlivre au
client
Cot en argent
Cot en temps
Cot total
Cot en nergie
Cot psychologique

Figure: les dterminants de la valeur dlivre


au client

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36

Produire de la satisfaction client:

Les responsables de la qualit se sont proccups de rcouter les clients, et a


sans utiliser les questionnaires habituels du marketing, centrs pour la plupart sur les
fonctions et caractristiques des produits ou des services. La surprise fut grande de
dcouvrir que la satisfaction pouvait dpendre aussi de la vitesse de raction du
fournisseur, de l'attitude des vendeurs, de l'exactitude de la facture, du service aprsvente, et bien d'autres facteurs qui n'taient pas toujours rvls par les enqutes de
marketing.
Cela a conduit les entreprises performantes se dfinir comme des organisations
dont la finalit n'est plus de produire des biens et services mais de la satisfaction du
client. Mais le dfaut de telles enqutes est de ne pas interroger sur le prix, car c'est
toujours dlicat, et le prix est toujours trop lev, mais ne se juge que relativement la
concurrence et aux cots.

De la satisfaction client la valeur client:

En ralit, le client cherche la satisfaction maximum, mais pas n'importe quel


prix. Le prix peut faire partie de sa satisfaction.
Il est clairement tabli que: "les clients achtent en fonction de la valeur perue."
La valeur, c'est la Qualit par rapport au prix.

La qualit comprend toutes les caractristiques de satisfaction autres que le prix


concernant la fois le produit et le service client. Dans un milieu concurrentiel, la
qualit, c'est dire les indicateurs de satisfaction, le prix; et en synthse la valeur,
doivent tre mesurs par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels:
La Qualit perue par le march relativement la concurrence.
La Valeur perue par le march relativement la concurrence.

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37

S'engager fournir de la valeur:

L'orientation clients repose sur une bonne comprhension de la perception de la


valeur par le client, et suppose que tous au sein de l'entreprise participent la cration
de valeur pour le client. Cela passe par un certain nombre de mesures :
rduction des cots, amlioration de l'efficience, recherche de qualits et de
performances suprieures au niveau des produits et excellence du service clients.

L'exemple doit venir d'en haut. Comme le rappelait le fondateur de Wal-Mart,


Sam Walton, ses salaris : Nous sommes l pour fournir de la valeur nos clients, ce
qui signifie que, en plus de la qualit et du service, nous devons aussi leur faire faire des
conomies. La gestion extrmement efficace des stocks et autres lments logistiques
chez Wal-Mart procde de cette logique.

Calcul de la valeur du client:

Pour la plupart des entreprises, la clientle est un actif de toute premire


importance. Elle semble l'tre tout particulirement pour les entreprises de l'Internet,
qui, de mme que les analystes financiers, discutent souvent du nombre de clients, du
rythme de croissance de la clientle, voire de la valeur boursire par client.
Les tudes montrent que toutes les mesures en rapport avec la clientle sont fortement
corrles avec la valeur de march de ces entreprises.

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38

Le principe de base de la valorisation par la clientle est simple : si la valeur long


terme d'un client peut tre value et la croissance du nombre de clients estime, alors
la valeur de la clientle de l'entreprise peut tre mesure. Etant donn que la clientle
est un actif important de la socit, cette approche permet de rendre compte d'une
grande part de la valeur globale de la socit.

Introduisons maintenant le concept de life time value of a customer (LV), ou


valeur conomique du client. La valeur conomique d'un client est la valeur actualise
de tous les profits futurs que ce client peut faire raliser l'entreprise. Cette analyse est
trs proche de celle des flux de trsorerie actualiss, une diffrence prs : le calcul de
la LV intgre le degr de fidlit des clients l'entreprise, ou taux de fidlisation. Plus
prcisment, si l'on suppose une marge bnficiaire et un taux de fidlisation constants :
LV = (marge brute annuelle par client) - (1+ taux d'actualisation - taux de fidlisation) =
marge brute annuelle par client multiple de marge
Autrement dit, pour convertir la marge brute annuelle en LV, nous multiplions la marge
par un facteur que nous appelons multiple de marge. Ce multiple dpend du taux de
fidlisation et est gal :
1/(1+ taux d'actualisation - taux de fidlisation)

Le taux d'actualisation est le cot du capital. Le taux de fidlisation (qui mesure la


fidlit des clients) est le pourcentage de clients que la socit russit retenir sur une
anne ; il est dtermin partir des tudes de march ou de la base de donnes clients
de la socit. On voit que le multiple de marge pour la plupart des socits est compris
entre 1,8 et 5,0. Plus le taux de fidlisation est lev et le taux d'actualisation bas, plus le
multiple de marge augmente.

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39

L'efficacit conomique de l'acquisition de nouveaux clients:


La valeur conomique du client est utile pour valuer l'efficacit conomique de
l'acquisition de nouveaux clients. Par exemple, est-il justifi pour le courtier en ligne
E*Trade de dpenser en moyenne 250 dollars pour recruter un nouveau client ? Ou
encore, quelle est la somme maximale qu'E*Trade devrait tre prt investir pour
gagner un nouveau client ?

Les comptes financiers et annuels d'E*Trade montrent que, au 30 juin 2000, la


marge annuelle par client tait d'environ 325 dollars. En prenant pour hypothse un
taux d'actualisation de 12 % et un taux de fidlisation de 90 %, la LV d'un client
d'E*Trade ressort 1.477dhs, ce qui est donc le maximum que le courtier en ligne
devrait tre prt dpenser pour recruter ce client. Le cot de recrutement (CR)
d'E*Trade est actuellement de 250 dhs par client ; la valeur conomique nette ( net life
time value , NLV) d'un client est alors gale LV moins CR, soit 1.227 dhs.
Notons que la LV est trs sensible au taux de fidlisation. Par exemple, si le taux
de fidlisation de la clientle d'E*Trade n'est que de 80 %, la LV tombe de 1.477 dhs
1.015 dhs par client. La NLV aide les dirigeants de l'entreprise estimer la fois la valeur
de ses clients et celle de la socit, et grer les sources de cette valeur.
Une fois que nous connaissons la LV d'un client et le nombre de clients de
l'entreprise, nous pouvons apprhender la valeur de sa clientle. Par exemple, avec une
LV d'environ 1.000 dhs par client (en supposant un taux de fidlisation de 80 %) et une
base de 2,9 millions de clients au 30 juin 2000, la valeur de la clientle d'E*Trade ressort
2,9 milliards. Cependant, mesure que la socit augmente le nombre de ses clients, il
lui est de plus en plus ardu et coteux d'en acqurir de nouveaux, puisque tout nouveau
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40

client capturer est quelqu'un qui n'a pas t attir d'emble et est donc plus
difficile convaincre. En outre, pendant ce temps, la concurrence s'intensifie, faisant
grimper les cots de d'acquisition.
La marge bnficiaire par client est galement influence par deux facteurs
opposs. Le facteur positif est que, plus un client prennise sa relation avec la socit,
plus il devient rentable. Cette amlioration de la rentabilit rsulte de la baisse des
cots engags pour servir ce client, de la capacit augmenter le prix du service sans
perdre le client et de la possibilit de lui vendre d'autres services ou produits. Le facteur
ngatif est qu' chaque augmentation marginale de la clientle, la rentabilit moyenne
d'un client diminue. L'impact net de ces deux facteurs dans le temps peut tre soit une
hausse, soit une baisse de la marge moyenne par client.

Pour exposer de faon simple ce processus, nous montrons comment ces facteurs
affectent la valorisation par la clientle pour AOL et pour Amazon. En prenant pour
hypothse des marges moyennes et des cots de recrutement stables par rapport aux
dernires estimations.

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4.

41

LAPPROCHE DES RESSOURCES HUMAINES:

En cherchant identifier lorigine de la cration de la valeur et les avantages


concurrentiels dtenus par une entreprise, tout consultant, praticien ou chercheur
remontera ncessairement aux quipes, individus qui la composent.
La mesure de la valeur par la fonction :
Comment un responsable des ressources humaines ayant reprer, comprendre et faire
des choix, va-t-il pouvoir chacune de ces tapes crer de la valeur pour lentreprise ?
En fait, la GRH ne pourrait en aucun cas rester en dehors du processus de la cration de
la valeur.
Le processus de cration de valeur en RH :

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42

Pour permettre la fonction RH de contribuer rellement la cration de valeur,


et de mesurer cette dernire, un modle a t mis en place. Ce dernier se prsente
comme suit:

Les bases de la GRH

Qualit du
leadership

Les rsultats de la GRH

Implication
et loyaut
des cadres

Qualit et efficience
des services RH

Adquation
des
comptences

Succs du
changement

Figure 1 : Le modle de rfrence en matire de cration de valeur.

Le processus de cration de valeur comprend linteraction de deux facteurs cls


(les bases de la GRH):
le leadership au travers de sa manire dorienter, de

dynamiser

et de

valoriser le potentiel humain.

la qualit des processus de GRH mis disposition de lorganisation


( HR outputs ), pour permettre aux cadres dassumer pleinement leur rle
et aux collaborateurs de devenir des partenaires part entire de leur
dveloppement.

Les rsultats qui en dcoulent ( HR outcomes ), et qui peuvent tre mesurs de


manire concrte, sont :

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le niveau dengagement des collaborateurs, des talents et des cadres, ainsi


que la perception quils ont de lutilisation faite de leur potentiel.
le degr de matrise des comptences par rapport aux exigences de
lorganisation et des clients.
De telles mesures sappliquent toute situation, en particulier aussi aux phases de
changement, durant lesquelles limplication et ladquation des comptences - des
cadres et collaborateurs - deviennent encore plus cruciales pour le succs.

Mesurer la cration de valeur en RH11 :

La mesure de la cration de la valeur en gestion de ressources humaines peut


tre ralis par trois axes selon la catgorie des entreprises :
Laxe comptence :

Cet axe essai de mesurer le degr de culture et de diffusion des comptences


concurrentielles vers le haut comme vers le bas de lorganisation, et dune unit
oprationnellement lautre. Autrement dit, de crer une valeur grce a laquelle,
lentreprise se distinguera de ses concurrents et se mnagera un dveloppement
durable.
Laxe comptence couvre un terrain plus large de toute autre catgorie, car il ne
sapplique pas autant dans le dtail des oprations. Il sattache plutt dlimiter les
politiques maison qui renforcent la comptence de lentreprise.

Dans le domaine de recrutement par exemple, il consiste pour un manager de


concevoir et de surveiller le processus dembauche grce auquel lentreprise attirera les
candidats expriments dans le domaine de comptence voulu.

11

Le Leadership, Harvard Business Review, Edition d'Organisation 1999, p 162-170

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Laxe cadrage :

Le cadrage peut tre dfinit comme un ensemble de normes, procdurales,


financires et culturelles auxquelles tous les membres de lorganisation doivent se
conformer. Il consiste, pour un manager de mesurer le degrs dadhsion du personnel
ces normes. Selon cet axe la cration de valeur relve plutt de la capacit du staff
oeuvrer selon des cadres et des frontires pralablement dfinit. Laxe cadrage fait
souvent appel des inspections et des audits internes, et sapplique dans des
organisations comme les banques et les assurances dans lesquels les normes ont une
grande importance.

Laxe changement :

La mesure de la valeur selon cet axe traduit la capacit du personnel de


lorganisation accepter le changement.
Par comparaison avec les autres axes, les praticiens de laxe de changement
sintressent assez peu aux contrles financiers ou procduraux, aux rapports crits,
aux cycles de planifications et autres directives. La mesure se fait plutt par le biais de
runions ponctuelles avec les salaris qui expriment leurs attitudes vis--vis du
processus de changement.

Les dimensions de pilotage :

Quels seront donc les indicateurs cls de pilotage pour les ressources humaines dans
lentreprise ?

En nous appuyant sur le modle prsent (figure 1), ces indicateurs recouvrent
essentiellement les 3 axes cls suivants:

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les outputs et outcomes lis exclusivement la fonction RH elle-mme : les


processus mis en place et les prestations fournies.
la qualit du leadership, influence par des processus et prestations RH (slection,
dveloppement, valuation notamment) et par limportance accorde par la
direction ce sujet.
les rsultats au niveau des individus et de lorganisation.

La fonction RH, les processus mis en place et rsultats obtenus :

Nous connaissons tous les rles multiples (stratgiques et oprationnels) de la


fonction RH. La valeur ajoute cre par cette fonction pourra tre mesure par le
degr dadquation des prestations par rapport aux attentes des divers acteurs
concerns (direction, cadres, collaborateurs, candidats notamment), au travers
dindicateurs quantitatifs (p.ex. la dure de traitement, respect des dlais, nombre
derreurs) et qualitatifs priodiques (indicateurs de satisfaction des clients ; impact
rel des processus).

La qualit du leadership :

Le leadership est la fois moyen et rsultat : moyen pour valoriser le potentiel


dautrui ; rsultat, car le dveloppement dun encadrement de qualit constitue la cl du
succs pour lavenir de toutes les entreprises.
Lvaluation de la qualit du leadership dans le processus de cration de valeur pourra
se faire sous les angles suivants :
A travers des enqutes priodiques, pour valuer la manire dont les cadres
influencent le niveau dengagement des collaborateurs.
A travers un feedback spcifique sur le niveau de comptence des cadre (
Upward Feedback ou Feedback 360).

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A travers un suivi spcifique aux cadres, pour identifier leur propre degr
dengagement, leur capacit exercer leur rle de cadre et la reconnaissance dont ils
font lobjet.
Les mesures seront ralises systmatiquement au moins une fois par an pour
obtenir limpact escompt.

Les rsultats au niveau des individus et de lorganisation :

Au niveau des rsultats, nous valuerons limpact des actions beaucoup plus que
les actions elles-mmes:
Le niveau dimplication, de loyaut et dengagement des cadres, des talents et des
collaborateurs
Le matrise des comptences (des cadres ; des rles cls ; limpact de la formation
sur la performance de lorganisation)
La russite des changements prvus (fusions, restructurations, changement
culturel,..).
Ces rsultats sont de la responsabilit conjointe de la DRH et de lencadrement et
permettent de donner tout son sens la notion de partenariat stratgique. Ils rendent
compte de la relle performance humaine de lorganisation et mritent une place
centrale dans un tableau de bord de pilotage de lorganisation (Balanced scorecard).

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PARTIE III: LES CARACTERISTIQUES, LES OUTILS, LES DEMARCHES ET LES PERSPECTIVES
DU MAGEMENT PAR LA VALEUR12

1. LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR:

Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le


concept de valeur, pris comme relation entre l'utilit ou l'attrait que suscite un bien ou
un service, et les ressources que nous devons consacrer pour en bnficier ou pour le
produire. Cela implique, pour chaque action en entreprise, d'valuer tout moment le
bnfice qu'elle va produire, en ajustant les ressources juste ncessaires. Il s'attache
encourager la crativit et l'innovation, dans le cadre d'une approche fonctionnelle
s'intressant avant tout la connaissance des besoins du client, avant de raisonner en
termes de solutions.

La dynamique humaine, est fonde sur le travail en quipe transdisciplinaire,


encourageant les remises en question, la reconnaissance des contributions,
l'volution des comptences individuelles et collectives, et l'appropriation des
rsultats. Les buts des actions sont explicits, crant la synergie et favorisant des
arbitrages clairs.

12

Inspir du site web de l'Agence Franaise de Normalisation (AFNOR)

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Les mthodes et les outils, spcifiques ou non au Management par la Valeur, sont
constitus par un ensemble de dmarches structures, et de mthodes
prouves et efficaces, ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte, de
terrains d'applications et de problmatiques. L'analyse de la Valeur en est la plus
connue, avec ses applications spectaculaires autant en PME qu'en grande
structure, applique des produits, des logiciels, des systmes administratifs ou
des systmes de production.

La prise en compte de l'environnement, concerne le systme gopolitique,


conomique (dont le march et la concurrence), financier, technologique et
rglementaire dans lequel l'entreprise volue. L'environnement interne est
galement pris en compte, fait de culture d'entreprise, de stratgie,
d'organisation et de limites de moyens. Toute action est mene en connaissance,
mais aussi en remise en cause de cet environnement interne et externe.

2. LES OUTILS:

Les outils emprunts au marketing :

Enqute de satisfaction :
Du fait de la prpondrance de la valeur perue chez les clients, une entreprise
saine et comptitive doit absolument dtecter ces exigences et y rpondre et ceci par
llaboration de lun des outils du management par la valeur qui est lenqute de
satisfaction.
De ce fait, la mesure de la satisfaction client repose sur des principes majeurs :
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Concevoir la mesure de la satisfaction comme un moyen dtalonnage


concurrentiel
couter la voix du client pour aligner lentreprise avec les ralits
Mesurer la satisfaction client de faon cohrente avec la pyramide des besoins et
des attentes rationnelles et irrationnelles qui forment la satisfaction (conformit aux
exigences de socit, besoins d'usage et physiologiques, besoins de scurit et de
confort, besoins d'appartenance, besoins d'estime, besoins d'accomplissement, de
rve, de plaisir, etc.)
Mesurer la satisfaction en terme de valeur (valeur perue / valeur attendue)
Analyser la satisfaction client de faon relative selon lintrt stratgique du client
pour les produits de lentreprise et selon les influences de la concurrence
Mesurer l'efficacit des plans de campagne de fidlisation
valuer la valeur actualise du Capital Client

Dvelopper la connaissance client de faon aligner les business models sur trois
dimensions : la segmentation de la clientle par tribus, lorientation client vers une
rponse ordonne aux besoins et aux attentes, lefficacit des processus de
traitement de la relation client
Ainsi, la mesure de la satisfaction client savre efficace.

Les outils habituels lanalyse de la valeur :

Lanalyse de la valeur est une mthode de rsolution de problmes et de remise


en question, dont le but est d'optimiser la valeur d'un "produit", c'est--dire le rapport
entre le niveau de satisfaction du besoin auquel il rpond, et le niveau des ressources
ncessaires pour le satisfaire. Cette mthode peut s'appliquer la conception ou
l'amlioration d'un produit, d'un service, d'un procd, d'une organisation...

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A la fois structure et crative, la mthode d'ANALYSE DE LA VALEUR s'appuie sur une


approche fonctionnelle, mise en uvre par une quipe pluridisciplinaire et prenant en
compte ds l'origine du projet sa dimension conomique.

Lanalyse fonctionnelle :

Lanalyse fonctionnelle est une mthode qui permet de dcrire le produit sous
forme fonctionnelle (en terme de services rendre) afin de prendre en compte les
besoins de lutilisateur. Il peut sagir soit de la conception de nouveaux produits ou la reconception de produits dj existants.
Lide qui sous-tend lAnalyse Fonctionnelle est la suivante : la connaissance des
fonctions dcoulant dun besoin aide mieux dfinir le produit qui satisfera ce besoin.
Ainsi lAnalyse Fonctionnelle est une dmarche qui consiste rechercher,
ordonner, caractriser, hirarchiser et/ou valoriser les fonctions . Ces fonctions sont
celles du produit (matriel, logiciel, processus, service, ...) attendues par lutilisateur.

Pour rsumer, de par sa nature et de par les techniques quelle met en oeuvre,
lAF est une dmarche la fois :

- Fonctionnelle : elle permet une analyse concrte des fonctions dun systme futur,
- Mthodique : elle sappuie sur des mthodes rpertories,
- Pluridisciplinaire : elle ncessite la participation de lensemble des acteurs concerns
par
lobjet de ltude,
- Participative : elle suscite les changes dides,
- Modulable : le responsable choisit les domaines de lanalyse.

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Dans chaque cas, la dmarche sarticule en deux tapes distinctes :


lanalyse fonctionnelle externe, qui vise dfinir le produit au travers des services quil
devra rendre.
Lanalyse fonctionnelle interne qui vise optimiser larchitecture du produit par
rapport aux services que celui-ci doit rendre.
Par ailleurs au sein dune entreprise, lAF permet de :
Crer une synergie autour du produit,
Elaborer une connaissance collective,
Librer sa crativit,
Insuffler une dynamique lquipe- projet.

Analyse fonctionnelle externe du besoin du client :


Les exigences et attentes - que font spontanment connatre les clients,
utilisateurs et autres acteurs - ne constituent, le plus souvent, que la partie merge de
liceberg reprsentatif de lensemble du besoin satisfaire, la partie immerge
comprenant tout ce qui est habituellement exig (normes, rglements,...) dune
fourniture du type correspondant.

Ainsi, lAnalyse Fonctionnelle du Besoin considre le rle jou par la fourniture


lgard des lments qui lentourent, le traduit par les fonctions de service et les
contraintes.
Analyse fonctionnelle interne des solutions :

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Elle permet, pour un principe de solution de la fourniture retenue :

De dfinir les fonctions remplir par ses futurs composants

Dorienter la conception en vue dobtenir cette fourniture :


Au meilleur cot (Analyse des cots)
Avec un niveau de risques admissible : (analyse de risques)

Lanalyse des cots :

Dfinition;

La gestion stratgique des cots est essentiellement utilise dans le secteur


concurrentiel, notamment dans les grandes entreprises prives internationales.
Cependant, elle peut trouver un champ dapplication dans le secteur public. En effet, la
valeur que lusager accorde un service rendu par une administration de ltat est
susceptible de contribuer la dtermination du cot de cette prestation. La gestion
stratgique des cots, qui renvoie une famille de mthodes, est fonde sur les trois
notions suivantes :

La chane de valeur13:

Lanalyse de la chane de valeur doit contribuer organiser la rflexion en matire


de gestion des cots.

La chane de valeur correspond lensemble des activits

cratrices

13

M. Porter, l'Avantage concurrentiel, InterEdition, 1986

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de valeur relies entre elles depuis les activits situes en amont jusquau
produit/prestation fini livr au consommateur.

Par activit cratrice de valeur, on dsigne une activit qui participe aux facteurs
cls des succs sur lesquels lorganisation fonde sa stratgie (exemples : dlais, qualit,
performance de laccueil).

Les dterminants des cots.

Les facteurs qui dterminent les cots peuvent tre dorigine diffrente :
Le volume de production nest pas le seul moyen dexpliquer le comportement des
cots (exemple dautre facteur : nombre de sries ou de lots) ;
Les cots doivent tre expliqus au regard des choix structurels et des capacits
dexcution qui dterminent la position concurrentielle de lorganisation.
Sur ce dernier point, on distingue deux types de facteurs :
Les facteurs structurels tels que lexprience (courbe dapprentissage), la technologie,
la
complexit
Les facteurs dexcution tels que lengagement du personnel un processus
damlioration continue, lutilisation des capacits de production, limplantation des
sites, la gestion des relations clients fournisseurs

Le positionnement stratgique.

Une organisation peut parvenir un avantage concurrentiel durable sur les autres
organisations, fond sur une stratgie de cots et/ou une stratgie de diffrenciation,
ou les deux la fois. Le principal objectif de la stratgie de cot est de parvenir des
cots rduits par rapport ceux pratiqus par la concurrence. La stratgie de la
diffrenciation consiste principalement diffrencier le produit/prestation propos (et

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ainsi en augmenter la valeur relle ou perue), afin quil soit considr comme unique
par le consommateur. Ainsi, la capacit dune organisation crer un avantage
concurrentiel dpend principalement de sa faon de grer sa chane de valeur par
rapport aux chanes de valeur des autres structures.

Lavantage concurrentiel sur le march rsulte dune qualit suprieure propose


au client pour un prix quivalent (la diffrenciation) ou dune qualit quivalente pour
un prix moins lev (avantage en termes de cots).
Lanalyse de la chane de la valeur dbouche sur des actions stratgiques qui
portent sur la transformation de ces chanes de valeur. Elles peuvent sattacher aussi
bien la matrise des cots des diffrentes activits constituant cette chane qu la
matrise de la valeur quelle apporte au client final (gestion du couple cot valeur).
Cette analyse de la chane est indispensable pour dterminer les leviers
damlioration de la qualit ou de la rduction des cots. Elle est par ailleurs une
premire tape essentielle pour comprendre la faon dont une organisation se
positionne dans son secteur. Une fois la chane de valeur tablie, des choix stratgiques
critiques - comme par exemple faire soi-mme ou sous-traiter - se prsentent plus
clairement pour chaque activit cratrice de valeur.

Les utilisations possibles.

La gestion stratgique des cots peut permettre dclairer un certain nombre de


dcisions stratgiques qui auront des consquences directes dans le processus de
cration dun produit ou dune prestation, selon que lon choisira de sintresser aux
processus cls qui apportent de la valeur ou aux cots engendrs par ce niveau de
valeur.
Lanalyse de la chane de valeur et lidentification des variables essentielles
matriser constituent des notions structurantes pour organiser la dmarche de pilotage
dune organisation. Elles seront prsentes dans la dfinition du systme de pilotage :

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pilotage des centres de responsabilit, des processus, des produits. Ainsi dfini, le
systme de pilotage facilitera llaboration et le suivi de la stratgie de lorganisation.
Lanalyse de la chane de valeur ncessite que les systmes comptables et dinformation
soient bien adapts cette logique : souvent les systmes de comptabilit de gestion ne
correspondent ni aux dcoupages stratgiques (units stratgiques) ni aux activits
identifies dans le cadre de lanalyse de la valeur.

En effet, le rle du systme de comptabilit analytique dans une organisation


devrait contribuer faciliter la formulation et la mise en oeuvre de la stratgie suivant
un processus cyclique :
Formuler des stratgies avec des donnes comptables ;
Les diffuser dans toute lorganisation ;
Dfinir les tactiques et les mises en oeuvre ;
Crer et appliquer des systmes de contrle.
Ainsi, la mthode de la chane de valeur permet notamment de :
Identifier/mieux connatre la chane de valeur du secteur sur lequel lorganisation est
positionne;
Affecter les cots et les produits aux activits rellement cratrices de valeur ;
Identifier les dterminants des cots ;
Rechercher un avantage durable en matrisant les dterminants des cots ou en
reconfigurant la chane de valeur.

Acteurs concerns.

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Les gestionnaires des services concerns qui devront prendre des dcisions
relatives aux cots, notamment, et qui sont responsables et autonomes quant au
fonctionnement de leur structure.
Comment faire ?
La mthode de construction de la chane de valeur peut comprendre les tapes
suivantes :
Identifier les facteurs cls de succs sur lesquels lorganisation fonde sa stratgie ;
Analyser les activits et leur pertinence au regard des facteurs cls de succs (dlais);
Dfinir la chane de valeur du secteur et affecter des cots, des produits et des actifs
chaque activit
Rechercher les dterminants des cots qui rgissent chaque activit cratrice de
valeur ;
Analyser et/ou dterminer le couple cot/valeur :

- Les facteurs constitutifs de la valeur peuvent tre par exemple laptitude rpondre
aux besoins des usagers, la qualit, le respect des dlais, donc des activits qui donnent
de la valeur aux produits ou prestations ;
- La recherche des cots qui ne participent pas la valeur : gaspillage, activits inutiles,
non qualit
- Etudier les moyens de se constituer un avantage comptitif durable, soit en matrisant
les
dterminants de cots mieux que ses concurrents (ou dorganisations comparables), soit
en redfinissant la chane de valeur de lorganisation.

La mthode du cot cible

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La mthode de dtermination du cot cible consiste dfinir a priori le cot du


produit et adapter les fonctionnalits et les processus de production de ce
produit/prestation de manire faire se rencontrer cot estim et cot cible . Le
cot cible est celui qui gnre la rentabilit attendue (pour les administrations de ltat,
il pourrait sagir de lefficience attendue) au regard de la qualit, des fonctionnalits, du
prix et du volume prvisionnel de vente (ou du volume de prestations).
Dans le secteur marchand, la dmarche part des prix du march pour arriver
mettre en vidence les cots ne pas dpasser dans la ralisation dun produit ou dune
prestation en raison dune contrainte extrieure (le march). Ce prix du march permet
de dterminer le prix de vente concurrentiel. Ce prix de vente est une prvision que
lentit ne contrle pas, mais qui simpose elle. Le cot cible est la diffrence entre le
prix de vente concurrentiel et la marge attendue. Le cot cible est donc une contrainte
impose aux concepteurs par le management.
Ladaptation de cette dmarche au contexte particulier des administrations de
ltat pose le problme de la fixation dun prix de rfrence, dfaut de disposer
dun prix fix par le march. Ce prix de rfrence pourrait tre dtermin partir du prix
que les usagers sont susceptibles de payer pour la prestation considre (avec ou sans
contribution de la collectivit) ou dune rfrence fournie par lanalyse comparative
dorganisations semblables ou dune contrainte impose par lallocation budgtaire. La
marge pourrait tre considre comme nulle.

Au-del des difficults lies la transposition dune mthode issue du secteur


concurrentiel, la dmarche du cot cible peut contribuer lanalyse des cots dans
les administrations de ltat. Son intrt rside aussi dans les dmarches de
management associes (questionnement sur les cots, recherche damliorations, etc.).

3. LES DEMARCHES;
Aucun domaine de l'entreprise n'est exclu par le Management par la Valeur. pour
livrer des produits et/ou des services ses clients, lentreprise met en uvre des
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processus occasionnels ou permanents, commencer par la dfinition de sa vocation,


de sa politique et de sa stratgie. Tous ces processus, ainsi que leurs "sorties" ou leurs
rsultats attendus, peuvent faire l'objet d'une remise en question, d'une optimisation ou
d'innovations, pilotes par le Management par la Valeur.
Le point de dpart de la mise en place du Management par la Valeur peut tre
une problmatique, pourvu que des enjeux importants (de dveloppement, de survie ou
simplement de rsolution de problmes) soient identifies, justifiant d'une large
mobilisation. La culture de la valeur se diffuse avant tout par l'intermdiaire d'actions
russies, sur le plan technique, organisationnel ou humain.
La culture de la valeur se diffuse dans l'organisme, elle est du ressort du
management gnral de l'entreprise. Sa mise en uvre se dploie sur la base de projets,
conduits autour des mthodes telles que l'Analyse de la Valeur, la Conception Cots
Objectifs, et toutes les techniques associes. Do la mise en place dun ensemble de
dmarches dans diffrents secteurs, par exemple :

Un service documentaire national en restructuration;

La direction d'un centre national de documentation dpendant d'un Ministre


technique important a souhait redfinir sa stratgie et valuer ses missions, ses
programmes d'action, ses lignes de produits et services. La situation de ce dispositif
documentaire apparaissait en effet assez critique :

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Dcentralisation impose conduisant des transformations profondes


des quipes (avec perte relle de comptences spcialises) et surtout
une dmotivation importante des personnels (un resserrement des
effectifs est en outre impos avec suppression de 25 30% des postes) ;
Mauvaise ractivit de l'institution par rapport au phnomne Internet
(les produits et services traditionnels voient leur chiffre d'affaires chuter
de faon srieuse du fait de l'absence de stratgie de redploiement de
ces prestations autour des solutions Internet) ;
Lourdeurs de fonctionnement, cloisonnements excessifs, faiblesse de la
politique marketing, absence de donnes fiables sur les cots et les
rsultats
Mconnaissance assez grave de la clientle relle et de ses besoins.
Dans ce contexte, une action de management par la valeur a t engage
visant repositionner le service et dterminer une nouvelle stratgie.
L'action s'est droule selon un schma original consistant :
D'une part faire fonctionner un premier groupe pilote dgageant en
cinq runions de travail les lments essentiels de la nouvelle dmarche
stratgique ;
D'autre part mobiliser les cadres de l'organisme (une trentaine de
personnes) dans un travail systmatique d'valuation fonctionnelle de la
gamme actuelle de produits et services ;

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A impliquer la direction du centre dans l'laboration d'un premier


schma stratgique prsenter l'autorit de tutelle pour approbation.
A l'issue de ce premier travail qui a permis de cerner les grandes lignes
d'orientation du futur dispositif documentaire, une action complmentaire a t
demande par une autre structure intervenant dans le champ de l'intelligence
conomique au sein du mme dpartement ministriel. Par dcision de l'autorit
suprieure coiffant les deux secteurs, la nouvelle action se transforme en une
commande plus large, plus ambitieuse, pour une rflexion prospective et stratgique sur
le dveloppement et le dploiement de la fonction information, documentation,
connaissance au sein du dpartement ministriel en question, et cela dans le cadre
d'une dmarche de management par la valeur. Cette nouvelle action (en complment de
la premire opration) implique toutes les structures concernes par cette fonction. Elle
doit se dvelopper en faisant abstraction des organisations et dispositifs en place et
dterminer le dispositif fonctionnel "cible" l'horizon de 3 ans. Elle doit enfin se caler
sur les besoins des divers groupes d'acteurs du Ministre et surtout intgrer sans la
moindre hsitation l'option Internet Intranet (TIC).
A nouveau, la dmarche fonctionnelle, institutionnelle et stratgique, permet
d'aborder de faon cohrente la question des volutions d'une organisation alors que
l'implication forte des personnes et des diverses parties prenantes rend possible la
convergence vers des solutions acceptables par tous (autorit hirarchique, partenaires,
personnels,.. ).

Comment russir une dmarche du management par la valeur?

Comment la bonne vieille mthode d'analyse de la valeur peut-elle voluer dans


l'esprit du management par la pour qu'elle devienne un support d'accompagnement
intelligent, "soft", du changement et notamment du changement durable, accept par
les acteurs qui comprennent le sens de ce changement. D'un point de vue strictement
mthodologique, on peut retenir plusieurs points cls d'une telle volution.
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61

La dimension temporelle du management par la valeur

On s'aperoit assez vite qu'il est indispensable de bien prendre en compte la


dimension temporelle du processus de changement et d'inscrire cette dimension
temporelle dans l'approche du MV.
Cela implique de respecter les rythmes et les temps des diverses parties
prenantes : temps de l'tude, temps de la dcision, temps du changement proprement
dit ( court, moyen et long termes). La bonne comprhension des divers temps
organiques est indispensable comme l'est aussi la perception intelligente des chances
et des phases de l'volution.
En matire de reconfiguration des structures, services ou organisations,
notamment dans tout le secteur tertiaire, la planification purement technocratique des
diverses oprations mener a peu de chance d'aboutir au succs. Autant il est
relativement ais d'imposer un calendrier stricte au droul d'un projet touchant un
objet industriel, autant il est illusoire de mettre toutes les parties prenantes au pas
(cadenc) pour sortir prmaturment un projet de restructuration.
Il faut au contraire garder beaucoup de souplesse dans la gestion du temps,
mme si le cadrage temporel d'ensemble doit tre bien peru par un maximum
d'acteurs. En tout cas, il faut laisser du temps au temps, permettre les adaptations
progressives (de faon organique) et inscrire le projet de changement sur un moyen
terme raisonnable. L'approche MV a le grand mrite de permettre de dterminer les
bonnes lignes directrices ou asymptotes vers lesquelles tous les efforts vont
progressivement tendre.
Toutefois, tenir compte des temps organiques n'implique pas pour autant de
devoir conduire les dmarches MV avec des investissements lourds et longs. Bien au
contraire, il s'avrera souvent bnfique de n'engager que des actions lgres, bien

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62

cibles, conduites avec le souci de l'efficacit maximale en vitant de faire perdre du


temps aux gens avec des runions mal matrises.

L'implication dynamique de divers ensembles de personnes et parties prenantes

Pour russir le changement organisationnel selon la philosophie du MV, il est bien


entendu indispensable d'impliquer un grand nombre de personnes et/ou parties
prenantes. Le petit groupe de travail isol, travaillant seul dans son coin, n'est pas
pertinent pour de tels projets de reconfiguration de structures ou organisations.
Il faut en outre impliquer les divers acteurs (dcideurs formels ou non, non
dcideurs,), solliciter les comptences, selon des modalits varies en visant une
rflexion interactive la plus riche possible avec un efficace travail collaboratif . En
d'autres termes, il convient de ne plus se limiter la sacro-sainte rgle du groupe de
travail AV, vision trop troite de la dmarche collaborative. Il faut mettre au contraire en
place une stratgie diversifie de mobilisation des forces et des comptences : groupe
de pilotage, groupes dmultiplicateurs, entretiens et auditions collectives, forums
lectroniques,.

Sans doute est-on l sur une ligne de clivage importante entre

classiques oprations AV et dmarches de management par la valeur. L'esprit "analyse


de systme", la prise en compte de la complexit des champs relationnels, le souci de la
motivation des personnes pour le changement, imposent donc des dispositifs
gomtrie variable, centrs ou non sur l'objectif principal mais assurant un bon
labourage de l'ensemble du champ des ides pour que germent et se dveloppent les
meilleures potentialits pour le changement.

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Les technologies de l'information et de la communication en appui au MV

Le rle des technologies de l'information au service d'une nouvelle


communication d'accompagnement du projet de changement est vident. Les
entreprises et les organisations baignent dsormais dans cette nouvelle socit de
l'information. Il parat difficile de conduire en catimini des oprations de reconfiguration
d'organisations en faisant abstraction de cette nouvelle exigence de transparence dans
la circulation des ides et des propositions.

Il faut dsormais assurer, l'occasion de projet MV de reconfiguration


d'organisations, la diffusion large de l'information, la capitalisation des rflexions, le
partage des analyses, le dbat sur les axes de propositions. On ne peut pas imaginer
faire du management par la valeur sans mettre les TIC et leurs usages au cur des
dmarches de pilotage du changement. Ainsi va-t-on exploiter fond les potentialits de
la messagerie et des forums lectroniques dans l'accompagnement des actions, de faon
faire ragir les divers groupes de personnes, de les faire contribuer positivement au
dbat fonctionnel. De mme s'appuiera-t-on sur les outils Web (Intranet) ou de
groupware pour permettre d'alimenter rgulirement le dbat, avec des textes de
synthse provisoire, des points de vue structurs, des exemples mditer, etc.
Le management par la valeur s'inscrit pleinement dans la perspective du
dveloppement de la socit de l'information, de la connaissance, de l'intelligence. Il
peut constituer une des formes avances des nouvelles dmarches de cohrence
rendues ncessaires par cette volution.

Le fonctionnel institutionnel, une vision prospective des volutions

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Que n'a-t-on pas dit et crit sur les potentialits de la dmarche fonctionnelle ?
Potion magique, recette miracle qui permet de voir le monde autrement, l'oppos des
pratiques habituelles. Il est vrai que l'analyse fonctionnelle reste un outil fabuleux pour
exprimer le besoin et pour faciliter l'innovation. Dans le contexte du MV et de son
application la reconfiguration d'organisations, cette approche fonctionnelle est bien
sr indispensable. Toutefois, il convient de ne pas se laisser piger par la modlisation
de la ralit qu'elle suppose. Les hommes, les quipes ne sont pas des fonctions ou plus
exactement les fonctions ne sont que des lignes virtuelles de focalisation momentane
des nergies (ou libidos) des divers acteurs ou parties prenantes. Ainsi cherchera-t-on
simplifier au maximum la dmarche fonctionnelle.

Ce qui est fondamental, c'est le sens profond de quelques grandes fonctions bien
dfinies, bien perues, le reste n'tant que dlire obsessionnel de mthodologues en
mal de reconnaissance professionnelle. Si le sens profond des 4 5 grandes fonctions de
l'organisation est clair dans la tte des multiples parties prenantes, alors le processus de
convergence peut s'oprer. Ainsi la dmarche fonctionnelle institutionnelle devient une
vritable prospective d'volution. Aucun schma arborescent ou systmique aussi
sophistiqu soit-il n'aura autant d'impact que l'affichage de grandes fonctions de service
bien senties et largement partages.

Les espaces complexe de la dcision

Bien entendu, dans de telles dmarches de management par la valeur visant des
reconfigurations d'organisations, le systme dcisionnel (formel, rel, virtuel,) doit

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tre clairement identifi et pris en compte diffrentes tapes des projets. Le pilotage
du processus global de changement doit bien sr tre fortement cautionn par le top
management sans que celui-ci enferme la rflexion dans un carcan qui ne permettrait
plus l'expression des potentialits des diverses parties prenantes. Comment viter les
blocages (ou ne pas en provoquer) ? Comment soutenir l'action sans pour autant donner
l'impression de s'appuyer sur une mthodologie et des groupes alibis ? Comment se
garder encore des marges de manuvre pour agir sans nier pour autant les avances
intressantes manant des instances ou groupes impliqus dans les projets ?

Des moments ou phases de validation avec le (les) dcideur(s) doivent tre


rgulirement proposs, de mme que la ligne gnrale suivie par le dcideur avant et
pendant l'tude doit tre clairement annonce et connue.

On sait enfin que la dcision ne peut plus tre le fait d'un seul homme
notamment dans le cas de reconfiguration d'organisation. La bonne comprhension des
divers espaces ou champs dcisionnels devient imprative si l'on veut russir le
changement.

En d'autres termes, l'analyse des champs de pouvoir et de contre-pouvoir


s'impose en pralable toute investigation MV, de mme que doivent tre bien
identifies toutes les sources d'influence positives ou ngatives. A partir de l, le
dispositif MV mettre en place doit savoir intgrer cette complexit d'un dcisionnel
multivari (et non ncessairement fonctionnel ou rationnel).

L'animateur, accompagnateur des processus de changement

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Dans ces dmarches de MV appliques aux organisations et leurs mutations, le


rle de l'animateur change considrablement. Plus psychosociologue qu'ingnieur, cet
animateur, accompagnateur des processus de changement doit s'appuyer sur un socle
de valeurs, de connaissances et de comptences faisant "autorit" et donnant de la
crdibilit l'opration qu'il mne. L'animateur d'un projet MV de reconfiguration
d'organisations est beaucoup moins extrieur au sujet trait que ne l'est classiquement
l'animateur AV pour un objet du monde physique. Ses interventions se rapprochent
nettement plus du coaching et dbouchent sur ce que l'on pourrait appeler le CIF :
coaching institutionnel fonctionnel.
Expert reconnu, crdible, il peut se permettre d'apporter et mettre disposition
une mthodologie efficace et faire converger les efforts des diverses parties prenantes.
L'accord de celles-ci sur le nom d'un spcialiste mthodologue MV n'est possible que si
ce dernier prsente aux yeux de tous une double comptence de contenu et de
mthode.

4. PERSPECTIVES :

Fort dexpriences russies de lutilisation du concept de valeur dans la plupart


des secteurs industriels, dans les services ou dans les administrations, le management
par la valeur en est encore ses dbuts en quapproche globale de lentreprise.

Tout reste dvelopper, un mode de management ambitieux, innovant et


participatif, mobilisant toute lentreprise dans une dynamique de cration de richesses.
Cet enthousiasme est concrtis par lexistence de perspectives ambitieuses :

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Uniformisation de la valeur dentreprise :

Le PDG dune entreprise cote est confront un double contrainte : dune part ;
il lui faut satisfaire des investissements de plus en plus exigeants, qui veulent maximiser
la rentabilit de leurs placements en fonction du risque pris ; de lautre, il doit faire face,
avec son quipe de direction, aux enjeux lis son secteur dactivit, sa position
concurrentielle et sa culture dentreprise.
Le management par la valeur devait aider les chefs dentreprise relever ce dfi :
la mise en place de nouveaux indicateurs refltant mieux laccroissement de la valeur de
lentreprise inciterait les responsables amliorer ses fondamentaux. Et puisque les
marchs des capitaux taient censs reflter fidlement les performances de
lentreprise, lamlioration de la valeur fondamentale se traduirait automatiquement
par une hausse du cours du titre dont bnficieraient les investisseurs.

Inciter les managers penser et agir comme des propritaires de lentreprise :

Le management par la valeur liait la rmunration et les bonus des responsables


oprationnels un indicateur de cration de valeur fondamentale, ce qui tait cens les
inciter penser et agir comme des propritaires.
Les responsables dentits industrielles doivent tre en prise directe avec les
exigences des investisseurs. Ils doivent se donner des objectifs susceptibles daccrotre le
TSR et comprendre comment leurs propres priorits et arbitrages affectent le multiple
de valorisation de socit dans son ensemble. Ainsi, tout le monde partage la
responsabilit de crer de la valeur et de faire en sorte que les marchs valorisent
correctement les efforts entrepris.

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CONCLUSION

On peut dfinir aujourd'hui le Management par la Valeur (ou MV) comme une
exigence prometteuse et une ardente obligation de dynamique collective pour la
recherche des meilleurs compromis possibles entre d'une part les besoins varis de
diverses parties prenantes et d'autre part les diverses ressources allouer ou moyens
mobiliser en vue d'une comptitivit durable de nos entreprises ou organisations.
Appliqu la reconfiguration d'organisations, le MV ouvre indniablement de nouvelles
perspectives et rend plus facile la conduite du changement organisationnel.

Il est important de bien saisir l'innovation profonde que reprsente le


Management par la Valeur et en quoi celui-ci se dmarque des approches traditionnelles
d'analyse de la valeur. Le MV essaye de tenir compte en effet de la nouvelle complexit
des problmes rencontrs par les milieux industriels, conomiques ou administratifs et
plus gnralement par les organisations pour agir et dvelopper leurs projets et crer de
la valeur dans un monde de plus en plus ouvert et soumis aux pressions d'un march
mondial mais de plus en plus contraint aux exigences du niveau local. La dimension
managriale du MV est vidente avec, bien entendu, une attention particulire porte
aux nouvelles exigences de reconnaissance et de valorisation des comptences, avec
aussi la prise en compte dynamique des nouvelles potentialits offertes par les
technologies ouvertes de l'information et de la communication. Le passage au MV doit
nous aider assurer cette mutation qui impose une autre vision du management, de la
comptitivit, de l'innovation et de la conduite du changement.

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BIBOLIOGRAPHIE:
Franck Moreau, Comprendre et Grer les risques, E. Organisation, Pages 79-81, 84-86

J. L. Bergeron, N. C. Lger, J. Jacques, Laurent Blanger, Les aspects Humains de


l'organisation, Eition Morin 1979

J. Favry, L'entreprise de la valeur, Edition 2001

Harvard Business Review, Le Leadership, Edition d'Organisation 1999

Yvan Allaire et M. E. Firsirotu, L'entreprise stratgique: penser la stratgie, Edition


Gatan Morin,

Pages 26-27, 86, 98-101

Jean Brilman, Les meilleures pratiques du management: Au cur de la performance,


Edition d'Organisation 2001

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Yvan Presqueux, Le gouvernement de l'entreprise comme idologie, Edition Ellipeses,


2000

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Jean Favry, L'entreprise de la valeur, Edition d'Organisation, 2001

G. Johnson et K. Scholes, Stratgique, Edition Publi Union, 2000


Pages 231-234

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P. Kotler et B. Dubois, Kotler & Dubois Marketing Management, Edition Publi Union,
10me Edition 2002

WEBOGRAPHIE
www.ideas.repec.com
www.proquest.com
www.afnor.com

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