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MANAGEMENT INTERCULTUREL EN EUROPE

Limpact des cultures sur le management

Le style franais
Lorganisation du travail dans le temps
Le manager franais a lhabitude de traiter plusieurs taches simultanment. Il ne tient
pas compte dun ordre des taches, il est impulsif dans ses actions et discussions. Tout ca
donne son rythme de travail un caractre irrgulier, suggrant confusion et
impulsivit.
La communication
Au niveau de la communication on observe un phnomne typiquement franais. Le
style franais donne limpression trs nette dtre orient vers le contexte plus que vers le
texte. Il nest pas rare que les conversations fassent allusion un contexte commun ou
suppos tel, avec un risque dincomprhension si le contexte nest pas connu.
Les runions peuvent avoir un caractre peu directif et, parfois, imprparatif. Les
managers franais ont une certaine mfiance lgard des runions trop prpares avec
des ordres du jour prcis. Lorsque des trangers participent aux runions, les allusions
et sous-entendus risquent de leur donner une image de suffisance, darrogance, de
dsordre, de superficialit mais aussi de spontanit, dinitiative et dimagination. Tout
cela saccompagne dune culture de la politesse hrite de la monarchie
La conception du travail : culture du travail individuel
Cest un trait culturel franais trs reprsentatif la culture du travail individuel. Les
francais ont un predilection pour la diffrence et loriginalit. Donc on peut leur got
pour la recherche de solutions extraordinaires et individuelles En France la mise en
uvre nest pas considre comme un travail noble.
La prise de dcision : rationnelle et analytique
Les Franais aiment travailler sur les ides, sur la recherche et lvaluation de solutions.
Ils ont recours au modle dductif (cartsien) mais ce rationalisme saccompagne parfois
dimpulsivit ce qui conduit parfois chercher rationaliser aprs coup (justification
rationnelle a posteriori).

Le pouvoir
Dans la grande entreprise franaise deux situations sont possibles : soit lentreprise est
dirige par une alliance dominante qui contrle les dcisions, soit le pouvoir est divis ;
chaque cadre protge un clan qui lui permettra daccder au pouvoir. Dans les deux cas,
lobjectif du cadre reste laccs au pouvoir en concurrence avec dautres membres, do
un effort de diffrenciation qui peut avoir un impact sur les dcisions organisationnelles
et stratgiques .
Le contrle
Le contrle est un aspect particulirement intressant du style managrial franais,
aussi peut-tre hrit de la monarchie. Il est considr comme le point fort
management et doit tre serr tous les niveaux, partir du moment o il sagit
concrtiser les ides. Il est difficile de contrler les ides, par contre, il est facile
contrler les tapes dune mise en uvre.

lui
du
de
de

Le style Nord europen


(Allemagne, Danemark)
Le management nord-europen diffre du style franais sur presque toutes les
dimensions. Les considrations ci-dessous font rfrence, le plus souvent, lentreprise
allemande, mais lanalogie avec lentreprise danoise est suffisamment forte pour que lon
ne distingue pas les deux pays, quitte souligner une attitude plus marque dans lun
ou lautre des pays.
Lorganisation du travail dans le temps
Le manager allemand utilise un temps monochronique (galement employ par les
anglo-saxons) ce qui signifie que son activit est planifie et excute de manire
squentielle, un rythme rgulier et mthodique. Lentreprise nord-europenne intgre
la dure, la continuit.
La communication
Le style nord europen quand il sagit de communiquer avec diffrents interlocuteurs est
orient vers le texte et ses dfinitions (au risque dtre trop comprhensible) plus que
vers le contexte, de sorte que la communication intervient dans un contexte toujours
strictement dfini. Les runions sont prpares avec des ordres du jour prcis (souvent
accompagns dune documentation crite).

La conception du travail
Dans le nord de lEurope, la conception du travail repose sur une culture de la tche
commune et du consensus. Cela commence par une prparation pralable des tches, en
vue de dterminer le mieux possible les contraintes et darriver un consensus des
personnes sur des solutions concrtes Il est intressant de noter que la formation intgre
la pratique, le savoir et le savoir-faire. LAllemagne possde une exprience
exceptionnelle dans la gestion conjointe du capital, du travail et du social, de mme
quune capacit intgrer le personnel grce des syndicats puissants et comptents.
Enfin, la mise en uvre requiert beaucoup dattention.
La prise de dcision
Les Danois comprennent le problme la lumire de leurs expriences antrieures et
suivent des routines connues. On peut parler de vision globale du processus et de
rationalit limite. Les Danois font appel des procdures inductives, adaptent les
objectifs aux moyens et non linverse. Ils choisissent des solutions quils seront srs de
pouvoir raliser4. Les Allemands ne reconsidrent pas toujours les buts antrieurs mais
sont capables, de revenir sur une dcision qui leur parat intenable.
Le pouvoir et le contrle
Dans les deux pays, la distance hirarchique est courte. Les Danois disposent dune
grande autonomie dans la prise de dcision dans leur propre sphre de travail. Ils sont
responsables de leurs erreurs et ne peuvent en rfrer leur suprieur qui nest pas
sens contrler de prs leur travail, sauf exception. Ils sont jugs daprs leur attitude
cooprative plus que par la performance individuelle. De manire gnrale, ils sont
valus sur les rsultats plus que sur les ides. On notera quen Allemagne, la
diffrence des grandes entreprises franaises, cest lentreprise qui dtermine la carrire
des PDG.

Source bibliographique :
MANAGEMENT INTERCULTUREL EN EUROPE
Claude Martin
Direction et Gestion (La RSG) | La Revue des Sciences de Gestion

2005/4 - n214-215
pages 25 33