Trabajo Journal

Juan David Amaya 201317069

El artculo que escog se titula ITS NOT FAIR . . . OR IS IT? THE ROLE OF JUSTICE AND
LEADERSHIP

IN

EXPLAINING

WORK

STRESSORJOB

PERFORMANCE

RELATIONSHIPS esta escrito por Yiwen Zhang, Jeffery A. LePine, Brooke R. Buckman y
Feng Wei, todos con estudios de doctorado en temas de administracin.
En el artculo, los autores realizaron un estudio entre trescientos treinta y nueve (339) empleados
y sus empleadores donde toman las percepciones de transparencia fairness de una organizacin
o lo que se conoce como justicia organizacional, a travs de la opinin sobre el efecto en los
estresores causado por los lideres, midiendo como con esta influencia como los estresores
afectan el job siendo este el valor que le aaden los trabajadores al cumplimiento de las metas de
la organizacin. Para esto desarrollaron un modelo que permite medir como la justicia
organizacional sirve como un mecanismo de intervencin que explica la asociacin entre las dos
dimensiones de estresores (challenges e hindrances) y cinco dimensiones del rendimiento en el
trabajo (task performance, helping, voice, counterproductive behavior, and creativity) junto al rol
interventor del strain. Es importante resaltar como el modelo considera, que el liderazgo
influencia la relacin entre la justicia organizacional y el rendimiento en el trabajo, ya que el
liderazgo tiene efectos en como los estresores se perciben en relacin a la justicia.
JUSTICIA ORGANIZACIONAL: Primero que todo, en la justicia organizacional los empleados
se preocupan en la transparencia de los las recompensas en trminos de que estas sean
proporcionales a sus esfuerzos, sus expectativas y las recompensas de sus compaeros (Justicia
Distributiva). Los empleados juzgan la transparencia de los procesos, para determinar las
recompensas en trminos de que sean consistentes, justos, correctos y

ticos (Justicia

Procedimental). Y por ultimo los empleados derivan su percepcin de justicia, considerando en el

trato que se les dan, si este es honesto cuando exigen explicaciones de los jefes y con respeto
(Justicia informacional).

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Los autores explican que los empleados perciben como un beneficio el trato justo de la
organizacin y las autoridades, y como resultado los empleados desarrollaron un sentido de
obligacin con actos que contribuyan con los objetivos de la organizacin.
Adems, los empleados juzgan la transparencia y equidad comparando su caso actual con otra
posibilidad alternativa, pensando si podran estar mejor en el otro caso y si la organizacin es
responsable de su situacin actual.
ESTRS: Los autores definen el estrs como la respuesta psicolgica a una situacin en la cual
hay un reto que el individuo no tiene la capacidad de superar. Las condiciones que provocan
estrs se les conoce como estresores y a las consecuencias negativas del estrs se les conoce
como strains.
En la teora, existen dos tipos de estresores, los Challenge stressors se refieren a las
percepciones del ambiente de trabajo con respecto a la carga de trabajo, la presin del tiempo, la
complejidad de las tareas y el nivel responsabilidad. Pero el nivel de desafo de un trabajo
tambin representa un potencial de promover habilidades personales, crecimiento personal y otras
ganancias futuras. El otro estresor se le conoce como Hidrance stressor el cual se define como
situaciones del tipo de conflictos de rol, ambigedad de rol, inseguridad laboral, etc, estos
problemas innecesarios obstruyen el progreso de los individuos para completar sus tareas
Ambos tipos de estresores resultan en un gasto de energa, el cual se manifiesta en strains como
la ansiedad lo cual reduce el rendimiento en el trabajo. Este efecto negativo es peor para los
hidrance stressors, ya que los challenge stressors tienen una asociacin positiva con el
rendimiento en el trabajo, toda vez que situaciones desafiantes, promueven respuestas del
individuo para resolver el problema como una mejora en la eficiencia, lo que hace que aumente el
rendimiento en el trabajo.
Para este articulo, los autores analizan las diferencias de los estresores en trminos de
transparencia, con base en que los problemas que provocan estrs influencian la percepcin de
justicia, lo cual ocurre en los procesos de interaccin social.

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HIDRANCE STRESSORS: Los empleados ven los hindrance estressors como injustos, porque
crean una situacin en la cual las normas de reciprocidad son violadas. Los hindrance stressors
obligan a los empleados a hacer contribuciones sin ningn beneficio asociado. Por lo cual es
preferible que un trabajo tenga pocos hindrance stressors, lo cual lo hace ms justo, ya que
significa que la organizacin no ha violado las normas de reciprocidad, al igual que muestra la
asociacin negativa con el rendimiento en el trabajo.
CHALLENGE STRESSORS: A pesar que los challenge stressors tambin provocan strains para
los empleados, es evidente que sus esfuerzos tienen un potencial de recompensa. Los challenge
stressores son justos ya que cumplen normas de reciprocidad, pues saben que sus esfuerzos se
retornaran en beneficios.
Es negativo que hayan bajos niveles de estos estresores en el trabajo, ya que significara que
habran menos oportunidades de satisfacer necesidades de autorrealizacin. Los autores soportan
esto, al afirmar que hay empleados que buscan entrenamientos donde existen challenge stressors
que los ponen al limite de sus capacidades.
El efecto en las percepciones de justicia es ms importante cuando se hacen promesas en las
cuales se recompensa al empleado por su esfuerzo, lo que hace que estos tengan un buen
rendimiento en sus actividades.
LIDERAZGO: Para los autores es importantes considerar la manera en la cual el liderazgo
transmite los efectos de los estresores. Las decisiones y la informacin transmitida por los jefes
tiene una gran influencia en como los empleados interpretan sus experiencias laborales. En el
articulo se manejan dos tipos de lideres, el transaccional y el transformacional. Ambos tienen
influencia en los efectos de los estresores; tanto as, que consideran que en un problema
estresante, los lideres efectivos necesitan de la estructura de los lideres transaccionales y la
consideracin de los lideres transformacionales.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Definidos como aquellos lideres que especifican objetivos,
articulan sus expectativas y establecen recompensas por cumplir dichas expectativas. Estos le dan

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nfasis en cumplir las expectativas de rendimiento y notifican a sus empleados que las tareas
estresantes son normales, y siempre que hagan bien el trabajo sern recompensados .
Los autores del articulo consideran que los lideres transaccionales reducen la percepcin de los
hindrance stressor, ya que este lder evita en los intercambios con sus empleados que surja este
tipo de estresor. Por lo que los empleados que perciben grandes niveles de hindrance stressors
tienden a creer que la organizacin es menos injusta e incluso hay una gran probabilidad que
resulte en contribuciones positivas de rendimiento. .
En cuanto a los challenge stressors, los autores consideran que lideres transaccionales hacen que
los empleados perciban estos estresores como ms satisfactorios y justos mejorando su
rendimiento. Al igual que un lder transaccional al enfrentarse a estos estresores tendera a mejorar
su rendimiento.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Los lideres transformacionales transmiten a sus
seguidores un propsito que trasciende los objetivos a corto plazo y del inters propio, y
promueven a los empleados, para que rindan ms all de las expectativas.
Los autores consideran que estos lideres aumentan los efectos negativos de los hindrance
stressors pero aumentan los efectos positivos de los challenge stressors, adems estos lideres
mejoran la confianza de sus empleados y control .
Estos lideres reflejan calma y perseverancia bajo estrs, lo que ayuda a sus seguidores a superar
su ansiedad y alcanzar los objetivos.
Los seguidores de estos lideres tienden a percibir las organizaciones ms justas, ya que creen que
sus esfuerzos sern recompensados en el futuro, los lideres transformacionales se preocupan por
sus seguidores ayudndolos a superar las dificultades. Los seguidores seguramente al percibir
como justos estos desafos, tendern a rendir an ms frente a estos.
HIPTESIS

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Hiptesis 1a. : Las percepciones de justicia organizacional median la relacin negativa entre los
hindrance stressors y el rendimiento en el trabajo.
Hiptesis 1b. Las percepciones de justicia organizacional median la relacin positiva entre los
challenge stressors y el rendimiento en el trabajo.
Hiptesis 2a. Los lideres transaccionales moderan la relacin negativa entre los hindrance
stressor y la justicia organizacional, siendo la relacin menos negativa cuando el liderazgo
transaccional es alto.
Hiptesis 2b. Los lideres transaccionales moderan el efecto negativo indirecto de los hindrance
stressors en el rendimiento en el trabajo a travs de las percepciones de justicia organizacional,
siendo que el efecto indirecto es menos negativo cuando el liderazgo transaccional es alto.
Hiptesis 3a. El liderazgo transaccional modera la relacin positiva entre los challenge stressors y
la justicia organizacional, siendo la relacin mas positiva cuando el liderazgo transaccional es
alto.
Hiptesis 3b. El liderazgo transaccional modera el efecto indirecto de los challenge stressors en
el rendimiento en el trabajo a travs de las percepciones de justicia organizacional, siendo el
efecto indirecto ms positivo cuando el liderazgo transaccional es alto.
Hiptesis 4a. El liderazgo transformacional modera la relacin negativa entre los hindrance
stressors y la justicia organizacional, siendo la relacin menos negativa cuando el liderazgo
transformacional es alto.
Hiptesis 4b. El liderazgo transformacional modera el efecto negativo indirecto de los hindrance
stressors en el rendimiento de trabajo a travs de las percepciones de justicia organizacional,
siendo el efecto indirecto menos negativo cuando el liderazgo transformacional es alto .

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Hiptesis 5a. El liderazgo transformacional modera el nivel positivo entre los challenge stressors
y la justicia organizacional, siendo la relacin ms positiva cuando el liderazgo transformacional
es alto.
Hiptesis 5b. El liderazgo transformacional modera el efecto indirecto de los challenge stressors
en el rendimiento en el trabajo a travs de percepciones de justicia organizacional, siendo el
efecto indirecto ms positivo cuando el liderazgo transformacional es alto.

MTODOS
Los autores tomaron como muestra 339 empleados y 88 supervisores de mltiples organizaciones
de fabricacin de autos y compaas farmacuticas en China. Todos los empleados son
trabajadores de cuello blanco que realizan actividades profesionales o administrativas en oficinas.
En promedio los empleados han estado en su cargo por 3.49 aos y cerca de la mitad son mujeres
(164). Primero se les dio a los trabajadores una encuesta de su opinin sobre su trabajo y sus
supervisores. Despus de tres (3) semanas se contact a los supervisores y se les pidi calificar el
rendimiento en el trabajo de los subordinados que llenaron la primera encuesta. Las encuestas
fueron cortas siendo las preguntas respondidas bajo el criterio numrico 1 como fuertemente
en desacuerdo, y 5 como fuertemente de acuerdo y para los supervisores iba hasta el 7
con fuertemente de acuerdo
Segn los autores, el estudio implica un modelo de dos niveles, un modelo de primera etapa de
mediacin moderada. La primera etapa ocurre cuando el proceso de mediacin que conecta una
variable independiente a una variable de resultado, cambia porque la variable moderadora
acenta o atena la relacin entre las variables independientes y el mediador. El uso de dos
niveles es necesario, porque los empleados estn en diferentes grupos de supervisores y unidades
de trabajo. Ya que se encontr que el rendimiento de los empleados era influenciado por la
unidad de trabajo es decir dependa de donde trabajara.

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En el estudio los comportamientos de los lideres se colocaron en el nivel dos, y los work stressors
(variables independientes), justicia (mediador), strain (mediador) y performance behaviors
(mediador) en el nivel uno ( nivel individual), se model las asociaciones usando el modelo
construido por Chen, Kirkman, Kim, Farh, y Tangirala (2010). Para apropiadamente probar e
interpretar las relaciones a nivel uno de las variables exgenas (stressors), era necesario comparar
con las unidades a nivel dos. Para esto se permiti que todos los valores se correlacionaran y se
permiti que los estresores covariaran. Se considera la ocupacin y el sector de la industria como
variable endgena.

Los autores midieron la justicia organizacional usando el modelo de Colquitt, midiendo la

percepcin de los empleados respecto a su organizacin y sus autoridades, respecto a la justicia
distributiva, procesal, interpersonal e informacional.
Para analizar el liderazgo usaron el cuestionario multifactor (MLQ 5X) propuesto por Bass y
Avolio en 1995. La medicin incluye 20 tems que cubre cuatro dimensiones de liderazgo
transformacional. Y para analizar el liderazgo transaccional usaron la sub-escala contingente de
recompensas del test MLQ 5X que posee 4 tems.
Y finalmente los autores midieron los strain 4 tems del Maslach Burnout Inventory. El cual se
enfoca en medidas respecto al cansancio y la falta de energa que sienten los empleados fsica y
emocionalmente.

Medicin a los Supervisores:

Se considera que el rendimiento en el trabajo es multidimensional. La primera dimensin es el
task performance, que se refiere a las actividades de los empleados que directamente apoyan el
cumplimiento de los objetivos principales de la organizacin. La segunda dimensin se le conoce

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como citizenship performance ,

que se refiere al comportamiento que contribuye a los

objetivos de la organizacin por medio de apoyo al ambiente social y psicolgico.

Comportamientos como ayudar a los compaeros hacen parte del citizenship behavior.
El comportamiento contra productivo es muchas veces considerado la tercera dimensin del job
performance. Esto se refiere al comportamiento voluntario que viola las normas de la
organizacin, afectndola negativamente y a sus miembros.

Los autores del articulo adems

citan estudios sobre como este comportamiento es una respuesta a job stressors.
Finalmente los autores deciden incluir lo que se conoce como comportamiento creativo, definido
como la produccin de ideas que innovan y hacen ms productiva a la organizacin.
En el estudio se le pidi a los supervisores evaluar el task performance con cuatro tems tomados
de la escala de Williams y Anderson (1991). Indicando hasta que punto estaban de acuerdo con
afirmaciones como adecuadamente el subordinado completa sus tareas asignadas y se
evalu la comunicacin de los subordinados con cuatro tems con afirmaciones del tipo :
habla y promueve a los dems en implicarse en problemas que afectan el trabajo en grupo
usando el test desarrollado por

Van Dyne y LePine (1998).

Los autores estudian el

counterproductive behavior con cinco tems de la escala interpersonal y organizacional

desarrolladas por Bennett and Robinson (2000) donde se evalan afirmaciones como el
subordinado actu agresivamente contra alguien en el trabajo o tiende a llegar tarde al trabajo
sin permiso. Y finalmente se les pregunt a los supervisores sobre el creative behaviour de sus
subordinados con cinco tems y afirmaciones del tipo el subordinado brinda nuevas y practicas
para mejorar el rendimiento .
RESULTADOS
Relacin entre estresores y Justicia
Aunque los hidrance stressors y la justicia organizacional tienen una relacin negativa y
significativa (=-.57, p <.05) , la relacin de los challenge stressors y la justicia organizacional

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no es significativa (=-.10, p >.05). Lo que al parecer significa que los empleados que
enfrentaban altos niveles de hidrance stressors, tendan a percibir la organizacin como menos
justa mientras los que se enfrentaban a altos niveles de challenge stressors no reportaban la
organizacin como menos justa. Pero por la influencia del liderazgo no necesariamente significa
que los challenge stressors no tengan un rol importante.
Mediacin de la Justicia : La justicia organizacional se relaciona con las cinco dimensiones de
job performance de la siguiente manera ( task performance =.37; helping, =.32; voice, =.30;
creative , =.32;counterproductive, =-.19; all ps.<0.5
Los efectos indirectos de los hindrance stressors atribuidos a la percepcin de justicia son
significantes para las cinco dimensiones de rendimiento (task, =.-21;helping, =-.18;voice,
p=-.17;creative, =-.18; counterproductive, =.11; all ps>.05) Por lo cual la hiptesis 1A es
completamente soportada.
En cuanto a los challenge stressors, el efecto indirecto promedio en el rendimiento atribuido a
las percepciones de justicia no es significante (task, = .04; helping, =.03; voice, =.03;
creative, =.03; counterproductive, =.02; all ps> .05). Por lo cual la Hiptesis 1B no es
soportada.
Moderacin de la relacin Stressor-Justice con el Liderazgo.
Primero los lideres transaccionales moderan la relacin hidrance stressor-justicia ( =.32, p< .05).
lo que indica que para los empleados cuyos supervisores tienen un puntaje alto en liderazgo
transaccional, los hindrance stressors son menos negativos relacionados a la justicia. (simple
slope =.24, p <.05) a comparacin de los empleados cuyos supervisores tienen un puntaje bajo en
liderazgo transaccional. (simple slope= .78, p <.05). Por lo cual la Hiptesis 2a es completamente
soportada. Igualmente el liderazgo transaccional no modera la relacin challenge stressors
justicia (=.28, p > .05), por lo cual la Hiptesis 3a no es soportada. El patrn de moderacin del
liderazgo transformacional es opuesto al liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional

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no modera la relacin entre los hindrance stressors y la justicia organizacional The pattern of
moderation with transformational leadership is the opposite of the pattern with transactional
leadership. Specifically, transformational leadership does not moderate the relationship between
hindrance stressors and organizational justice ( =.22, p < .05.) Por lo cual la Hiptesis 4A no es
soportada . Sin embargo para la Hiptesis 5a, el liderazgo transformacional modera la relacin
entre los challenge stressors y la justicia organizacional (=.32, p <.05).

Esta interaccin

mostrada sugiere que para aquellos empleados cuyos supervisores tienen un puntaje alto en
liderazgo transformacional los challenge stressors son ms positivos en relacin a justicia.
(simple slope= .28, p <.05) que los empleados cuyos supervisores puntan bajo en liderazgo
transformacional t (simple slope .03, p > .05).
Para el liderazgo transaccional, el efecto indirecto de los hindrance stressors visto desde la
percepcin de justicia en las cinco dimensiones de rendimiento, difiere significativamente cuando
el liderazgo transaccional es alto contra bajos niveles (task, diff (difference between conditional
indirect effects) =.24; helping, diff =.21; voice, diff= .20; creative, diff =.21; counterproductive,
diff=.13; all ps< .05). Por lo cual la Hipotesis 2b es completamente soportada .
Los efectos indirectos de los challenge stressors por va de la percepcin de justicia no difiere
significativamente cuando el liderazgo transaccional es alto contra niveles bajos . (task, diff.=16;
helping, diff=.14; voice, diff =.13; creative, diff=.14; counterproductive, diff =.09; all ps > .05).
Por lo cual la Hiptesis 3B no es soportada.
Para liderazgo transformacional el efecto indirecto de los hindrance stressors desde la percepcin
de justicia no difiere significativamente cuando el liderazgo transformacional es alto contra bajos
niveles. (task, diff= .20; helping, diff= .18; voice, diff =.17; creative, diff =.18;
counterproductive, diff =.11; all ps >.05). Por lo cual la hiptesis 4b no es soportada. En
contraste, los efectos indirectos de los challenge stressors va percepciones de justicia en las cinco
dimensiones de rendimiento difieren significativamente cuando el liderazgo transformacional es
alto contra valores bajos. (task, diff =.24; helping, diff =.21; voice, diff =.19; creative, diff =.20;

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counterproductive, diff= .12; all ps <.05). Por lo cual la hiptesis 5b es completamente

soportada .
CONCLUSIONES
El soporte a las hiptesis variaba como funcin del tipo del estresor. Encontraron una asociacin
negativa entre los hindrance stressors y la justicia organizacional, lo cual transmita una
influencia negativa en el comportamiento de los empleados. Los empleados con altos niveles de
hindrance stressors tienden a creer que la organizacin es menos justa, lo cual los hace actuar con
menor rendimiento .
Los autores no encontraron una asociacin significativa entre los challenge stressors y justicia
organizacional. Por lo cual concluyeron que la percepcin de justicia no variaba en funcin del
nivel de los challenge stressors. Lo cual demuestra la importancia entre diferenciar entre los
challenge y los hindrance stressors.
El liderazgo tiene un efecto importante en la relacin entre los estresores y la percepcin de
justicia, y esto varia entre el tipo de liderazgo. El liderazgo transformacional modera la relacin
entre los challenge stressors y la justicia de manera positiva. Y en contraste, el liderazgo
transfaccional empeora la asociacin negativa entre los hindrance stressors y las percepciones de
justicia.
La influencia del liderazgo parece depender del tipo de las demandas de trabajo que percibe el
empleado. Los lideres transaccionales empeoran el efecto de los hindrance stressors en la justicia
organizacional. Y los lideres transformacionales aumentan el efecto positive entre los challenge
stressors y la justicia organizacional . Por lo cual las percepciones de justicia dependen del tipo
de stressors a los cuales los seguidores de los tipos de lideres se enfrentan.
La justicia organizacional media el efecto negativo de los hindrance stressors en el rendimiento,
pero no el de los challenge stressors.

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El liderazgo transaccional modera el efecto indirecto de las percepciones de justicia derivadas de

los hindrance stressors en el rendimiento.
El liderazgo transformacional modera el efecto indirecto de las percepciones de justicia
provenientes de los challenge stressors en el rendimiento.
COMENTARIO PERSONAL
El artculo es muy completo, los autores especifican claramente sus hiptesis y el desarrollo de su
modelo, y finalmente logran cumplir sus objetivos de estudiar las relaciones de justicia
organizacional, estresores y rendimiento. Los resultados del estudio son concluyentes ya que se
tomo una amplia muestra de personas que ya llevaban un buen tiempo trabajando, por lo cual
conocan bien a sus jefes y a sus subordinados. Los autores se aseguraron que las respuestas no
fueran afectadas por factores externos al estudio e igualmente los autores se enfocaron en que los
resultados si respondieran sus hiptesis claramente, por lo cual crearon un test sencillo que tenia
en cuenta cosas como la cultura del pas de los trabajadores. Posiblemente las limitaciones al
manejar el tema de liderazgo es que las personas son diferentes y los lideres pueden tener
caractersticas completamente distintas a otros lideres siendo tambin transaccionales o
transformacionales afectando la percepcin que puedan tener sus empleados .
El articulo usa como marco terico varios conceptos ampliamente aceptados en el estudio de las
organizaciones, por ejemplo basan el anlisis de muchas variables con los conceptos de Colquitt.;
por lo cual es fcil comprender las intenciones y conceptos de los autores.
Igualmente, como se trabaja con temas tan conocidos y relevantes en el estudio de las
organizaciones, los resultados del modelo tienen un alto impacto, ya que presentan un modelo en
el cual dan a conocer la relaciones de distintas variables que afectan el job performance.
Finalmente, me parece que debi haberse tratado ms profundamente el tema de job perfomance ,
ya que no profundizan en este, y se enfocan en las relaciones de las otras variables. Tambin me
hubiera gustado que hubieran hecho el mismo test en otro pas, en industrias diferentes para

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poder comparar si los resultados son universales o dependen de otros factores como la cultura.
Esto, porque el modelo desarrollado es muy importante para el estudio del comportamiento
organizacional.