PLANIFICACION ESTRATEGICA

Estrategias Corporativas-Competitivas Cooperativas

Integrantes:
Diorkis Cordero CI:16.137.960
Mara Alvarado CI:19.885.230
Lenis Molina CI:16.445.272

ENERO 2016

INTRODUCCIN
La estrategia corporativa se supone que es el medio por el cual una organizacin
alcanza y sostiene el xito. Sin embargo, rara vez se eleva a ese nivel, a pesar de
la abundancia de la teora de la estrategia corporativa y la investigacin
significativa de muchas organizaciones en los ltimos decenios. Los cambios a lo
largo de los aos se consideran en forma de pequeos refinamientos tericos, en
lugar de grandes e importantes pasos necesarios para una mayor transicin
gestin (Papers4you.com, 2006).

Estrategias Competitivas Cooperativas este tipo de estrategias aprovecha las

fortalezas y debilidades de diferentes organizaciones para que, al integrarse, de
una suma de capacidades que permita competir mejor en el mercado donde se
desempean. Para esto cada organizacin debe colaborar para conseguir el
objetivo comn y as todos los involucrados obtener un mejor posicionamiento a
nivel competitivo.
En el presente informe haremos un breve recorrido a fin de explorar el concepto
de las estrategias corporativas y competitivas cooperativas, con ello resaltamos
la importancia del tema para cualquier profesional del marketing.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA
La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que
definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser.
Estrategia como Plan: Un curso de accin conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de la empresa. Estrategia como Pauta debe ser coherente con el
comportamiento Estrategia como Tctica Una maniobra especfica destinada a
dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Posicin: La estrategia es cualquier posicin viable o forma de
situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Es un
concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad
para el individuo.
Estrategia corporativa:
La estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea
valor a travs de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y
actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de esta definicin:
primero la creacin de valor se refiere a la generacin de un desempeo financiero
superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen
ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque de la
corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras
verticales), y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y
negocios que estn dentro de la jerarqua corporativa.

El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para

conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para
determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la
corporacin? La familia tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que
cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo?
Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa.
Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y
plantean dos grandes decisiones para una compaa que quiere buscar estas
ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de diversificacin en
negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar
valor a travs de sinergias y coordinacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS COPRORATIVAS
Se pueden distinguir 4 tipos:

Estrategia de Estabilidad: Ausencia de cambios significativos. Aplicado

cuando se considera rendimiento satisfactorio.

Estrategia de Crecimiento: Se caracterizan por buscar elevar las
operaciones de la empresa. El crecimiento se puede lograr:
1. Integracin Vertical
2. Cooperacin
3. Diversificacin
4. Franquicias
5. Licencias
Estrategia de Contraccin: Estrategias que buscan reducir la magnitud o
la diversidad de las operaciones de una empresa.

Estrategia de Combinacin: Estrategias que buscan simultneamente

dos o ms de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de
contraccin.

MODALIDADES DE DIVERSIFICACION
Las estrategias de diversificacin Consisten en adquirir negocios relacionados o
no con el negocio original. Gracias a la diversificacin, las empresas aprovechan
plenamente sus recursos productivos: por ejemplo, el distribuidor de material de
oficina puede utilizar su almacn y su personal para la distribucin de muebles,
pues al fin y al cabo son no son actividades tan distintas. Adems, puede ofrecer
estos productos a sus clientes actuales, aprovechando que son empresas, y del
mismo modo que necesitan material de oficina pueden necesitar renovar su
mobiliario.
Las razones que justifican la diversificacin son:
Disminucin de las oportunidades de crecimiento en la industria.
Se posee capacidades que le permitira xito en otras industrias

Las estrategias de diversificacin pueden ser relacionadas o no relacionadas

a) Diversificacin Relacionada

Implica diversificar a negocios con Ajuste Estratgico.

Pueden existir a lo largo de toda la cadena de valor.

El atractivo de esta diversificacin esta en lograr una Ventaja

Competitiva.

b) Diversificacin no Relacionada

No existe ajuste estratgico.

Generalmente

se

eligen

candidatos

oportunidades rpidas de ganancias

que

ofrecen

Los negocios que poseen el atractivo anterior son de 3 tipos:

1. Compaas cuyos activos estn tasados en menos de su valor

real.
2. Compaas que estn en problemas financieros.
3. Compaas con brillantes prospectos de crecimiento.

Los principales atractivos de la diversificacin no relacionada son:

1. Riesgo de negocio
2. Rentabilidad de la compaa puede ser un poco ms estable

INTEGRACION HORIZONTAL
La Integracin horizontal es una estrategia que adopta una compaa cuando
busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados. Al igual que en el
caso de integracin vertical se trata de una opcin existente en la direccin
estratgica de empresas a la hora de plantear el crecimiento de las mismas.
Existen dos tipos de integracin horizontal:

De marketing: En la integracin horizontal de marketing se busca que la

empresa se haga con mayor cobertura de mercado. A travs de la creacin
de firmas subsidiarias se pone a la venta dicho servicio o bien en distintos
segmentos de mercado.

De produccin: En este caso una empresa establece una serie de plantas

en diferentes puntos en los que se ofrecen productos similares. Esta suele
ser la modalidad menos frecuente.

Por lo tanto, observamos una de las caractersticas de este tipo de

integracin: permite a las empresas aprovechar sus recursos tecnolgicos,
humanos, etc. Otra caracterstica es la complementariedad, ya que el beneficio

obtenido de procesos de integracin horizontal depender en gran medida de lo

complementarias que sean las partes o subsidiarias.
INTEGRACION VERTICAL
Una de las decisiones claves que las empresas toman a diario consiste en
escoger de dnde obtienen los recursos o productos que necesitan para ejercer su
actividad econmica. Cuando una empresa elige a qu se va a dedicar, debe
preguntarse cmo va a llevar a cabo el proceso productivo, desde que el bien no
es ms que una materia prima hasta que llega a las manos del consumidor. sta
es la decisin clave que atae a la Integracin Vertical de una empresa.
Existen tres tipos de integracin vertical:
Integracin vertical hacia atrs: Integra los procesos previos a la
elaboracin del bien.
Integracin vertical hacia adelante: Integra los procesos posteriores a la
elaboracin del bien.
Integracin compensada: Integra tanto los procesos previos como los
posteriores a la elaboracin del bien.
MATRIZ DE INTEGARCIN BOSTON CONSULTING GROUP
La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz BCG o Matriz CrecimientoParticipacin se trata de una herramienta grfica para analizar la cartera de
negocios de una empresa desarrollado en la dcada de los aos 70 por The
Boston Consulting Group. Esta matriz es un mtodo de anlisis estratgico,
especialmente diseado para la planificacin estratgica corporativa. No
obstante, al estar estrechamente relacionado con el marketing estratgico es una
herramienta muy vinculada y empleada en esta rea. Este mtodo analtico ayuda

a decidir enfoques para las distintas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)

y/o carteras de productos, para discernir donde es necesario invertir, desinvertir o
llegado el caso abandonar.

La Matriz de Boston Consulting Group tienes

cuatro cuadrantes 22, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente
para las unidades de negocio. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en
el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Las distintas unidades de
negocio se sitan en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor
estratgico. Los cuadrantes son los siguientes:

Estrella. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda

potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

Interrogante. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que

revaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en
una estrella o en un perro.

Vaca. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea

de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.

Perro. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de

negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima
etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la
empresa, tambin se dice que hace parte del marketing.

Acerca de estos anuncios

MATRIZ GENERAL ELECTRIC
La matriz de General Electric nos sirve para poder observar cmo es la situacin
actual de cada ensea del Grupo siguiendo unos valores determinados con los
que se ha evaluado a Inditex con respecto al resto de compaas de su sector.
La matriz tal y como la describe actualmente McKinsey en McKinsey Quarterly. Se
trata de un modelo simplificado del original. Existen tres reas de distintos colores.
Las reas de negocio o UEA con mayor fortaleza y situadas en sectores ms
atractivos invest/grow, requieren enfocar la mayor inversin posible para alcanzar
un rpido crecimiento. Las reas de negocio o UEA con menor fortaleza y en
sectores menos rentables harvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones
progresivas. En un trmino medio selectivity/earnings se hallan las UEA en las que
merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.

MATRIZ DEL CICLO DE VIDA

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo
grfico de anlisis de cartera de negocios de la dcada de 1970. Su finalidad es
ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades
Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir,
desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro
cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o
icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento
en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se
situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales
cuadrantes son:

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda

potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en
una estrella o en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima
etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS:
En la actualidad muchas empresas han implementado alianzas estratgicas. Las
alianzas estratgicas corresponden a convenios de cooperacin entre empresa.
La cooperacin puede implicar:

Esfuerzo de investigacin conjunto.

Compartir tecnologa.
Uso de mismas instalaciones.

Este tipo de estrategias aprovecha las fortalezas y debilidades de diferentes

organizaciones para que, al integrarse, de una suma de capacidades que permita
competir mejor en el mercado donde se desempean. Para esto cada
organizacin debe colaborar para conseguir el objetivo comn y as todos los
involucrados obtener un mejor posicionamiento a nivel competitivo. Entre los
diferentes tipos de estrategias cooperativas tenemos las siguientes:
Consorcios: asociacin de empresas para trabajar en un proyecto con un
objetivo en comn. Un ejemplo de esto es el consorcio Metro de los Teques,
conjunto de compaas conformado por Gobierno Venezolano, Odebrecht,
Alstom y cientos de cooperativas locales, con el objetivo de construir un
sistema de transporte sobre rieles que comunique la ciudad de los teques
con la ciudad de Caracas.
Franquicias: existe una empresa con un tipo de negocio, y le ofrece a otras
organizaciones las facilidades de conducir el mismo negocio en otras
localizaciones geogrficas, pagando a la casa matriz todos los derechos,
materiales, porcentaje de ganancias y capacitaciones para conducir este,
de manera similar. Un ejemplo de esto es la franquicia Mc Donalds en
Venezuela, a travs de la compaa Arcos Dorados de Venezuela.

 Licencias: son permisos para producir una marca, producto o servicio

desarrollado por otra organizacin. Un ejemplo de esto es la compaa
Internationa Grains & Cereal LLC, la cual manufactura la Harina PAN, bajo
la licencia de Alimentos Polar International, Inc. La organizacin otorga toda
la receta y mtodos de preparacin a cambio de una tasa de arranque y un
porcentaje fijo de las cantidades producidas.
Acuerdos de mercado conjunto: en este caso las organizaciones compiten
dentro de un mismo mercado. Se usa principalmente cuando las
capacidades de planta estn por llegar al tope o cuando la materia prima es
compartida, se acuerda producir un tipo de producto que compita en el
mercado pero que no afecte al otro integrante del acuerdo. Ejemplo:
Produccin de detergentes de P&G en Mxico aumentando el volumen de
detergente lquidos y disminuyendo el detergente en polvo, permitiendo al
competidor obtener un avance en el mercado de detergente en polvo sin
afectar el posicionamiento de ninguna de las dos compaas.
Cuasi integracin vertical: consiste el obtener una alineacin, de modo
que se opera como si fuese una nica compaa con una sola direccin, un
ejemplo clsico de esto son los centrales azucareros que obtienen la
materia prima de ciertos campos de caa de azcar de forma que an
siendo el campo de otro dueo, est estar disponible siempre para el
mismo central azucarero, de esta manera la organizacin garantiza la
disponibilidad de su materia prima y es ms gil que sus competidores para
la colocacin del producto en el mercado.
Integracin de Estndares: esto se hace con el objetivo de obtener las
mejores prcticas para la manufactura o desarrollo de un producto, en este
caso se unifican los estndares de diferentes organizaciones para obtener
lo mejor de cada uno y con esto aumentar la calidad del producto o servicio,
este tipo de estrategia usualmente viene acompaada por otro que permita
distribuir el mercado disponible entre los competidores. Un ejemplo de
estos es la integracin de estndares de servicio entre los hoteles en
Cancn, de manera que obteniendo el mejor servicio posible, toda la zona
se ve beneficiada como destino turstico.

 Acuerdo para acceso de tecnologa o mercado: este tipo de acuerdos

permite la entrada de competidores a un mercado que tpicamente es
exclusivo para pocos. Un ejemplo clsico de estos son las exploraciones
petroleras, se obtienen permisos de exploracin por un lapso de 5 a 10
aos, y luego se van otorgando permisos a otras compaas segn la
distribucin que se realiza de la primera exploracin macro.
Investigacin conjunta: se unen recursos de diferentes organizaciones
para desarrollar un nuevo producto o servicio. Un ejemplo de esto es la
fusin de P&G y Clorox para el desarrollo de los PODS de limpieza,
producto que combina, detergente, blanqueador y suavizante, vienen en
forma de cpsulas y son de fcil uso.

ENFOQUE CASO PRCTICO PARA LA EMPRESA

MASCO HELADO
Helado para caninos

La empresa Masco Helado es una empresa innovadora y fresca, es un producto

que brinda la oportunidad a las familias que tienen mascotas una opcin de
alimentos y adems divertido. Consideramos que este producto fcilmente puede
diversificarse, integrarse considerando el estudio de las estrategias adecuadas
para aprovechar al mximo el potencial. Como futuras profesionales del marketing
podemos apreciar que MascoHelado podra convertirse en una franquicia,
podemos proyectar un lugar totalmente acondicionado para la atencin y cuidado
de mascotas, con altos estndares de atencin al cliente y donde por supuesto
donde el producto fuerte sea el helado para caninos.

CONCLUSION
No planificar es planificar el fracaso. Esta cita oda habla a menudo de Alan
Lakein, el autor popular en la gestin del tiempo, es un recordatorio de que
muchas de las luchas de funcionamiento del da a da que nos enfrentamos en la
vida organizacional haba sus semillas sembradas en el pasado, cuando no
pudimos pensar en el futuro, la aplicacin de estrategias corporativas y
competitivas acertadas y en el momento indicado garantizarn el xito de la
empresa y la permanencia en el tiempo.
Las estrategias competitivas, son el soporte para posicionar el producto o servicio
dentro del mercado, en una posicin superior a la de los competidores, en cambio
las estrategias corporativas son las asociadas a la produccin de ganancias y a la
configuracin interna de la organizacin para obtener los objetivos trazados. Entre
ellas son interdependientes, pues una depende de la otra, y el xito depender de
ambas. No existe una ms importante que otra, pues una se enfoca en el producto
y la otra en cmo moverse para que dicho producto est disponible.

BIBLIOGRAFIA

http://www.networkcem.com/pdfs/Estrategia%20Corporativa.pdf
https://prezi.com/ltlcd6egjl-q/estrategias-corporativas/
http://es.slideshare.net/mariabelenrr/clase-5-estrategias-corporativas-

8367348?from_action=save
http://queaprendemoshoy.com/que-es-la-integracion-vertical/

http://economianivelusuario.com/2014/09/30/que-es-la-matriz-de-boston-

consulting-group/
https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Mckinsey
https://www.adhoc.com.ar/blog/our-news-1/post/matriz-bcg-ciclo-de-vida-deproductos-3