Torres Madrigal S.A. de C.V.

DNC

1. Introduccin.
Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo
nuevas frmulas de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren
perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados
nacionales.
As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural
en los pases latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad
emprendedora local y regional, al tiempo que las polticas de los gobiernos centrales
descansan cada vez ms sobre la dinmica de las comunidades locales donde las
autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos
y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes.
Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas
endgenamente, ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad
organizacional y de articulacin pblico-privada, la innovacin de los agentes locales, la
capacidad institucional territorial, donde los impulsos exgenos se incorporan un
territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. Y
esto slo es comprensible desde una visin sistmica del desarrollo, desde una mirada
compleja que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la
universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de
intereses propios, locales, sectoriales.
De este modo, ganan lugar aproximaciones tericas y experiencias prcticas que
promueven el conocimiento local y la vinculacin entre empresas, entre sistema
productivo y sistema tecnolgico que permiten superar otras visiones reduccionistas que
histricamente han predominado en Amrica Latina sobre la capacidad innovadora de lo
local: lo local visto como freno al desarrollo para las corrientes evolucionistas; como
isla sin capacidad para generar innovaciones.
La formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se
traslade a la problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no
slo de propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambio
estructural sobre el territorio. Requiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas,
metodologas y prcticas de investigacin, que contribuyan a comprender cmo se
produce la experiencia social y con qu significados y cmo es el proceso de
construccin social de la realidad en cada lugar. Entender que el desarrollo es producto
de la integracin de visiones e intereses y la concertacin estratgica de agentes
pblicos y privados. Es decir, trasladar el nfasis desde los impactos territoriales de las
transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconmicas, a las diferentes
escalas del desarrollo y las capacidades locales.
Por lo cual la planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las
que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante
su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a

cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la
requieren y la valoran. Est dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar
su plan estratgico, proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa
teniendo como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la
misma, con el objetivo de lograr una mayor competitividad en el mercado actual.

2. Antecedentes
Torres Madrigal S.A. de C.V. fu fundada en 1976 por dos socios en la Ciudad de
Tijuana B.C., de Mxico, el propsito de la formacin de la empresa fue de la venta y
reparacin de Hardware, como discos duros de computadora, teclados, monitores e
impresoras, as como el desarrollo de un software para el mercado mexicano de control
administrativo llamado CompuNegocio que incluye los mdulos de ventas, compras e
inventarios y mdulos adicionales para el control de cuentas bancarias y punto de venta
que opera con hardware especial como impresoras de recibos, lector de cdigo de barras
y caja registradora, tratando de ser los pioneros en un mercado an incipiente,
comparado con el norteamericano, donde los programas se vendan desde entonces en
tiendas, en tanto que en Tijuana, eran muy pocos los negocios que posean
computadoras.
Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa
de software para pequeas y medianas empresas, promoviendo as sus productos. En
1985 abre su primera sucursal en la Zona Centro en la Ciudad de Tijuana B.C., Mxico,
su segunda sucursal en 1988 en el Centro Comercial Otay en la misma ciudad. En 1991
debido a su crecimiento la tienda de la Zona Centro se convierte en la matriz de la
empresa y es ah donde se instala la bodega. En la actualidad cuenta con 187 empleados,
entre personal administrativo y vendedores.
Los dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son: el sistema fu desarrollado
con un enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus
necesidades lo que result en una paquetera fcil de usar y de implementar. Por otra
parte, la presencia local brinda confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte
tcnico que ofrece para resolver de manera inmediata los eventuales problemas que
puedan surgir con el programa.

3. Justificacin
Una compaa tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posicin que
sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por
lo que se busca determinar cual es la ventaja competitiva que posee la empresa Torres
Madrigal S.A., para ello se analizarn posibilidades de ventajas competitivas como:
elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica y
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de superar a la
competencia y obtener una ventaja competitiva.

La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando

de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas
han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado. Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que
esta actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es
vital, en lo que tiene que ver con el desempeo de una organizacin en el marco del
desarrollo sostenido de la fabricacin de sus productos; el cual esta determinado por el
comportamiento y la interrelacin de muchas variables y factores externos o internos a
la organizacin.
La implementacin de un plan estratgico en las pequeas y medianas empresas es una
herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo
de reaccin ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de
flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de
cada unidad estratgica del negocio. Una vez implantado el plan estratgico las
empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo
en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeacin de manera integral,
partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignacin de los
mismos.

4. Problema
La empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo hacen
con el usuario final, sin existir un plan para la integracin de las unidades estratgicas
de la empresa. Se ha encontrado que con slo realizar ventas a los distribuidores no es
suficiente para mantener a la empresa, es por tal situacin que se tiene la necesidad de
vender tambin al usuario final y determinar las ventajas competitivas que esto traera
frente a sus principales competidores.
La falta de un plan estratgico es lo que ha forzado a la empresa a plantear nuevamente
sus objetivos y metas, pero sobre toda su visin acorde a las circunstancias y los
recursos con los que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. El anlisis y
diagnstico estratgico, le permitir a Torres Madrigal S.A. de C.V. tener un rumbo
concreto, determinar los recursos necesarios y las estrategias a desarrollar para lograr
los objetivos. Determinar, donde se encuentra la empresa y proporcionar alternativas
de hacia dnde va, cmo pretende llegar, y que necesita para lograrlo, ayudar a los
directivos de la empresa al logro de sus metas.

5. Marco Terico
La Planeacin estratgica. Es el nombre que se ha dado a un conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en
lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.[1] Tanto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia
de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo
que se denomina el proceso de planificacin
La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para
determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el

pensamiento estratgico y la planeacin tctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de

consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una
decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la
prctica los objetivos a largo plazo de la empresa.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si,
las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas

tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a
factores (compras, instalaciones, mano de obra etc.)

La planeacin estratgica va ms all de pronosticar actuales productos y mercados

presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos
bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de
mercados, etc., por lo cual la planificacin estratgica es un procedimiento sistemtico
para la direccin empresarial que basa la estrategia futura de la empresa en la
evaluacin de alternativas novedosas.[2]
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas.
FODA (en ingls SWOT)[3], es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica
que permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de anlisis
representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares
del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes
unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis, son de utilidad en
el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el xito del negocio, resaltando las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La
interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre
los cuales se tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que
ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda una capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Se deben considerar reas como las siguientes:
1. Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin y
activos fijos e intangibles.
2. Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
3. Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
4. Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades
de la organizacin.

Oportunidades y amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Se debe considerar:
a) Anlisis del entorno. Estructura de la industria. (Proveedores, canales de distribucin,
clientes, mercados, competidores).
b) Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos,
etc. Se debe preguntar lo siguiente:
a) Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
b) Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Modelo de Igor Ansoff.[4] Es que el realiza un anlisis estratgico tanto interno como
externo considerando:
1. Enlazar la situacin actual de la empresa con el largo plazo.
2. Maneja los tres niveles estratgicos: Corporativo, negocio, funcional
(Operativo).
3. Segmentacin estratgica a travs de reas de negocios estratgicas.
4. Monitoreo continuo externo e interno.
5. Es apropiado para entornos globales y dinmicos.
6. Evala lo interno y externo de la empresa.

7. Ha sido validado y probado en diversos pases del mundo.

8. Evita las sorpresas.
Este modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida
integrada por el grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempo
de respuesta de la empresa.
Los factores que se estudian en este modelo son: Turbulencia del medio ambiente,
estrategias y capacidades. Los factores que determinan el nivel de turbulencia son:
Nivel de mercado, variables de xito, la novedad de los principales retos que afronta la
direccin, posibilidad de prever los acontecimientos y la velocidad del cambio.
La turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva
que es la que presenta oportunidades a la empresa. La metodologa que sigue este
modelo es:
Determinacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio
ambiente, el grado de agresividad estratgica y capacidades (estructura, mercadotecnia y
administracin).
Diagnstico estratgico en base al cuestionario y la informacin proporcionada por la
empresa.
Determinacin de la media aritmtica de la informacin para elaborar la grfica de
Lickert para el diagnstico.
Determinacin de las estrategias (prescripcin) para alcanzar el perfil estratgico.

6. Metodologa
El estudio se llev a cabo en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., en la ciudad de
Tijuana, B.C., Mxico, durante los meses de abril del 2003 a mayo del 2005. Como
sujetos del estudio se seleccion a empleados que ocupan puestos gerenciales en la
empresa. Se aplicaron los cuestionarios a los Gerentes en las instalaciones de la
empresa, previa cita para que pudieran contestar con tiempo el instrumento de medicin.
El propsito del presente trabajo fu realizar un anlisis y diagnstico estratgico a la
empresa Torres Madrigal S.A. de C.V. que incluy la aplicacin de modelos estratgicos
tales como: Anlisis de FODA y por ltimo el Modelo de Igor Ansoff para conocer el
medio ambiente, agresividad capacidades y ventajas competitivas de la empresa a travs
de:

Objetivos especficos:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Realizar el anlisis y diagnstico estratgico de la empresa con el Modelo de Igor
Ansoff.

Determinar el perfil estratgico de la empresa.

En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y
encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin
se aplicaron cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos
publicados en revistas y sitos de Internet. El diseo de la presente investigacin se
realiz en un escenario real, y est de acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems
de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los objetivos de la
investigacin, con la finalidad de reportar los resultados que estos arrojen.
De acuerdo con Hernndez,[5] los estudios descriptivos pretenden medir informacin de
manera independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible que
integren estas mediciones para decir cmo se determina el mismo. Es por eso que el
presente estudio es descriptivo, pues pretende determinar como es y cmo se manifiesta
el anlisis y diagnstico estratgico en la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.
El instrumento utilizado para recolectar la informacin del Modelo de Igor Ansoff, para
la realizacin del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas
de opcin mltiple con cinco opciones respecto a las variables a medir, las cuales
permitirn alcanzar el objetivo de la investigacin. Para disear el cuestionario se
listaron las variables que era necesario medir para alcanzar los objetivos de la
investigacin. El instrumento consta de seis partes, que permiten conocer el medio
ambiente, agresividad y capacidades a travs de diagnstico estratgico. El instrumento
se divide en seis partes: Medio ambiente, Agresividad, Cultura, Estructura,
Mercadotecnia y Administracin.
Cada una de las partes se compone de un cuestionario el que contiene cinco respuestas
que representan un nivel dentro de la empresa. La primera parte del instrumento incluye
13 preguntas relacionadas con el medio ambiente de la empresa, la segunda seccin se
forma con siete encaminadas a medir la agresividad, la tercera consta de tres para
conocer la cultura de la organizacin, la cuarta se integra por 9 preguntas para
determinar la estructura que tiene la compaa, la quinta contiene siete para saber que
tipo de mercadotecnia se esta utilizando y la sexta de cinco que nos permitirn
determinar el tipo de administracin que actualmente tiene la empresa. Las ltimas
cuatro partes del cuestionario miden la capacidad de la empresa.
De acuerdo a Hernndez [6], la muestra para el enfoque cuantitativo de la investigacin,
es un subgrupo de investigacin de inters. Segn el autor, en las muestras no
probabilsticas, la eleccin de los sujetos de estudio depende de las contribuciones que
se pretendan hacer, de los objetivos del estudio y del esquema del mismo.
La ventaja de una muestra no probabilstica bajo el enfoque cuantitativo es su utilidad
para diseos de estudio que requieran una cuidadosa y controlada eleccin de sujetos
con ciertas caractersticas. Se eligi una muestra no probabilstica, determinada por
aquellas personas que ocupan un puesto gerencial dentro de la empresa y quisieran
colaborar con el estudio. Se busc la opinin de expertos en el tema de investigacin,
como asesor de tesis y los mismos gerentes.
Los gerentes que laboran en la empresa cumplen con los criterios de seleccin ya que
conocen todos los temas a tratar dentro del instrumento de medicin. Se realiz una

prueba piloto en tres empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa objeto de
esta investigacin, con la finalidad de determinar si la medicin del instrumento era
comprensible.
Las empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron Harbin Meritor,
Compuaspec S.A. y Computec S.A. Para facilitar el procesamiento de datos obtenidos
en la presente investigacin fue necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en
el vaciado de los datos en una hoja de clculo de Excel que contuviera el concentrado de
las respuestas que se obtuvieron en los cuestionarios. El siguiente paso fue realizar el
vaciado de las respuestas a la hoja de clculo con la frecuencia de cada una de las
respuestas a las preguntas que se hicieron, se realiz una sumatoria con cada una de
ellas y se les sac un promedio.
Las seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez realizado
esto, al ese promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 13 preguntas
correspondientes al medio ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se
dividi entre el total de las preguntas y as se obtuvo el resultado del medio ambiente
que en la actualidad tiene la empresa.
Para obtener la agresividad se realiz el mismo procedimiento explicado anteriormente
y para determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura,
estructura, mercadotecnia y administracin, y despus se sumaron estos cuatro
resultados y se sac un promedio para obtener el resultado total de la capacidad de la
empresa.
Una vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obtenindose as la grafica de
Lickert la cual nos muestra la alineacin de estos tres niveles y se lleva interpreta la
grafica de Lickert para determinar el perfil actual que tiene la empresa. Una vez que ya
se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de
accin.

7. Resultados
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Torres Madrigal S.A. de C.V., a travs del
sistema y cadena de valor de Porter, el anlisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff se
encontr que: en el anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades
de logstica interna y externa en las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente.
Se debe mencionar que no existe un departamento de recursos humanos, pero cada
departamento recibe capacitacin y la direccin es la que se encarga de la contratacin
de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.
Aplicacin del Anlisis de FODA. Funciones por departamento de la Empresa Torres
Madrigal S.A. de C.V.
Direccin General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los
departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estndares de
desempeo. Medir individual y de manera organizacional el desempeo. Comparar el
desempeo actual ha con los estndares del desempeo planeado. Tomar acciones
correctivas.

Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus
requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos. Vender productos/servicios.
Planear la adquisicin de productos y servicios nuevos. Fijar precios. Organizar
distribucin. Investigar el Mercado de sus competidores. Contratar personal para el
departamento.
Gerencia de Almacn. Verificar las entradas y salidas de mercanca del almacn.
Coordinar al personal del rea en cuestin. Elaborar reportes de existencia y faltantes de
productos, as como de mermas.
Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la mejor
estructura del capital para la empresa, incluye examinar varios mtodos por los cuales la
firma puede incrementar el capital. Pagar a proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar
la nmina del personal. Formular informes financieros para la Direccin General.
Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la informacin de la empresa.
Efectuar reportes solicitados por la Direccin General as como los solicitados por los
distintos departamentos.
Cuadro No. 1.

Fortalezas y Debilidades de la Empresa

Fortalezas

Direccin General

Implementacin de procedimientos

Gran capacidad de respuesta del director

Control de departamentos

Planeacin de estrategias

Utilizacin de la cultura empresarial

Debilidades

Utilizacin de procedimientos nuevos sin la

Capacitacin adecuada

No contar con un departamento de Recursos Humanos

y Compras

Gerencia de Almacn

No existe delegacin de funciones

Falta de planeacin operacional

Resistencia al cambio

Fortalezas


Excelente supervisin de entrada y salida de
mercanca

Sistema de inventarios

Eficiencia en entrega de pedidos

Productos disponibles

Administracin adecuada de los inventarios

Debilidades

Capacidad insuficiente para albergar el inventario

necesario

Falta de control adecuado en inventarios

Estructura del almacn poco operacional

Ausencia constante de personal

Fortalezas

Departamento de
Contabilidad

Bajos costos de operacin

Buen control en el manejo de informacin contable

Buen manejo de los recursos financieros disponibles

Crditos con proveedores

Crditos bancarios

Inversiones bancarias a diversos plazos

Debilidades

Falta de control en las cuentas bancarias

Escasa actualizacin de las reformas a las leyes

fiscales

Atraso en actualizacin de archivos de proveedores.

Departamento de sistemas Fortaleza

Se cuenta con recursos tecnolgicos importantes,

equipo de computo

Personal capacitado

Distribucin adecuada de la funciones del personal

Entrega oportuna de informacin contable a la

direccin
Debilidades

Falta de sistemas adecuados

Renuncias constantes del personal

Existencia baja de material requerido

Demora en entrega de informacin al departamento de

contabilidad.

Cuadro No. 1. Adaptado Igor Ansoff (2004)

Cuadro No. 2.
En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis FODA,
en un encharcamiento estratgico en base al Diagnstico Situacional.

Fortalezas y Debilidades

Anlisis Interno
Aprovechamiento
Fortalezas
Gran capacidad de respuesta de la
direccin

Toma oportuna de decisiones

Cautivar nuevos clientes por medio de

Existe una buena imagen por parte de la nuestra imagen
mayora de los clientes.
Minimizar prdidas de mercanca
Administracin adecuada de inventarios
Servicio de calidad
Personal capacitado
Flujo de efectivo y facilita crditos.

 Inversiones bancarias

Existencias de inventario en el momento

en que se necesiten.

Capacidad suficiente para albergar

inventarios.
Debilidades
Reforzamiento
No cuenta con departamento de recursos Contratar los servicios de una empresa
humanos ni de compras
especializada
Falta de publicidad y promocin de
imagen

Inversin de capital en una adecuada

publicidad

Control inadecuado de saldos en bancos. Preparar a personal de contabilidad para

eficientizar el control.
Renuncias frecuentes del personal.
Revisin del proceso de contratacin.

Oportunidades y Amenazas

Entorno
Desarrollo
Oportunidades
Expansin al
extranjero
Convenios con
proveedores
Alianza con
competidores

Fusin con empresas extranjeras

Reuniones con proveedores, para lograr mejorar los precios y
un mejor crdito.
Reuniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de
establecimiento de precios estndar en nuestro productos
Continuar con el proceso de mejora continua, buscando siempre
la satisfaccin del cliente.

Calidad de los
productos

Amenazas
Nuevos
competidores

Alternativas
Alianza con los nuevos competidores.

 Productos de mejor Buscar nuevos proveedores, sin dejar a los ya existentes.

calidad
Programas especiales de promocin.
Alianza entre
competidores

Cuadro No. 2 Adaptado Igor Ansoff (2004)

Aplicacin del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratgico

El cuestionario de Ansoff, se aplic a los gerentes de las reas funcionales de la empresa
Torres Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tom la metodologa de Ansoff
para realizar el diagnstico de la unidad estratgica del negocio, con respecto a su
medio ambiente, su agresividad, estratgica y la respuesta a sus capacidades. El
panorama del medio ambiente la empresa lo visualiza a tres aos dentro de los cuales la
turbulencia, la complejidad del cambio, el nivel de incertidumbre y la percepcin del
futuro que tendr en ese tiempo.
Cuadro No. 3

Cuadro No. 4 Diagnostico Estratgico

Cuadro No. 4. Adaptado Igor Ansoff (2004)

De acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que:

El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del mercado ser
de multicompetencia, se clasifica geomtricamente en el futuro en la regin. La
frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia
en la empresa es muy alta.
La presin que ejercen los clientes a la empresa es dbil. En un futuro la capacidad de la
industria para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. El grado de
presin que ejercer el gobierno ser fuerte. El servicio en el futuro ser revolucionariodrstico. La frecuencia en que se aparecern nuevos productos (iguales o sustitutos) en
la industria ser alta.

La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los clientes es

identificando las necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de
productos o servicios son pioneros en la creacin de nuevos servicios. El ciclo de vida
del producto es corto ya que es un software que como mximo tiene vigencia de tres
aos.
La expansin se busca a travs de la creacin nuevos mercados. El enfoque de la
investigacin se da adaptndose a nuevas tecnologas. La frecuencia con que se
introducen nuevos productos es muy alta, de varias veces al ao. Su sistema de
estmulos e incentivos es emprendedor.
La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organizacin de la empresa es
divisional, la descripcin de puestos es por tareas especficas. El grado de flexibilidad
organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en
este caso es uno de los socios. Los sistemas de informacin se catalogan en base a
xitos anteriores.
La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. Los
problemas se resuelven reaccionando a las crisis. Los sistemas de decisin son en base a
la plantacin estratgica emprendedora. Las seales se controlan buscando conducir la
creatividad.
En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las ventas es
muy alta y responden a la competencia dominando el mercado. En promocin y
publicidad los productos hablan por si solos. Utilizan el concepto de mercadotecnia
tradicional, destinndose un porcentaje alto a la mercadotecnia. El papel que toma el
departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas como lder en el uso de la
misma para poder proyectarse en el extranjero.
La Administracin presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la empresa es
motivador hacia un propsito. Los problemas se resuelven al crear alternativas. El
riesgo se enfrenta al buscar tecnologa tradicional. El modelo que se utiliza como factor
clave para el xito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del
mercado.
La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la empresa es el
de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. Los criterios
para alcanzar el xito es un liderazgo hacia la creatividad.
Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por este
modelo, se elabora el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma
presenta una brecha, desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la
organizacin donde est y la posicin que debera tener posicin deseable. Se
requiere alinear sus estrategias y capacidades con el entorno.
El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se
encuentra en la creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la
innovacin y dirigida hacia nuevos mercados. La brecha que se presenta en las
capacidades requiere que se escale hasta el nivel 4 para alinearla con las estrategias y as
exista una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia.

Cuadro No. 5. Perfil Estratgico

Cuadro No. 5. Adaptado Igor Ansoff (2004)

8. Conclusiones
El anlisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece, sin
embargo en publicidad se encuentra por debajo de sus competidores, situacin que
refuerza el estudio de mercado efectuado. La debilidad ms significativa fue referente a
publicidad y promocin, no obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del
Modelo de Igor Ansoff para determinar la Turbulencia, los tres niveles en los que se
encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en el medio ambiente, la agresividad y en
capacidades se encuentra en una posicin adecuada, incluso excelente en la segunda de
ellas.

9. Recomendaciones
1. Se le recomienda a la empresa el diseo de una estrategia para conservar a sus
clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para
seguir siendo el nmero uno.
2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del
software registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se recomienda nivelar los
precios con los de la competencia.
3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda considerar la
posibilidad de tambin hacerlo a California, considerando como ventaja tanto el
potencial de dicho estado, como su cercana.
4. Como los empaques se redisean continuamente la empresa tiene firmado un contrato
con una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de
mercadotecnia, se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal
capacitado en las reas de diseo, promocin y publicidad.
5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad el
departamento de Mercadotecnia efecta las compras, esto representa una desventaja
para la empresa ya que compra para todos los departamentos, se sugiere que al abrir el
departamento de compras este en constante comunicacin a con el departamento de
mercadotecnia a travs de un sistema de inventarios cclicos que automticamente
detecten la necesidad de compra de material para el este departamento.
6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor hace que sus
consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercanca por ellos ofrecida.
7. Pese a la mejora en publicidad y promocin de la empresa, todava les falta mucho
por recorrer ya que su estndar est en una posicin media, frente a sus competidores.
Como es bien sabido, la publicidad incrementa el flujo de efectivo a travs de
incrementar las ventas.
8. No obstante estar en buena posicin referente a medio ambiente y en capacidades, si
se apega al plan de accin recomendado, descrito ms abajo, se podr alinearlas a
agresividad, pudiendo lograr un nivel ptimo.
A continuacin se presenta en forma esquemtica un plan de accin que contiene
objetivos, estrategias y metas para los prximos cinco aos. Este plan resulta del
anlisis realizado. La Direccin evaluar y decidir su aplicacin.

10. Plan de accin

Objetivo
Impulsar el
desarrollo de la

Estrategia

Metas

Responsable Plazo

Integrar a empresas de 1. Realizar acciones Director

menor capital y
coordinadas con otras

36
meses

empresa a nivel
nacional

ubicadas en diferentes empresas.

reas geogrficas
Ing. Guillermo
2. Lograr abrir dos
sucursales ms.
Torres
Madrigal
3. Fomentar el
trabajo en equipo

Fortalecer la
poltica de
innovacin.

Incorporar los
1. Detectar al menos Gerente de
6
productos de las
dos innovaciones al Ventas
meses.
empresas fusionadas. ao a los productos
existentes.
Lic. Nancy
Otorgar acciones de la
Nieto Fuentes
empresa a empleados 2. Buscar la forma
que diseo productos de sistematizar las
innovadores.
novedades
administrativas.
Asesorarse de
especialistas en
3. Redisear
administracin.
productos de las
empresas fusionadas.

Eficientizar el
control de
inventarios.

Adquirir el Sistema
MRP para el control
de materiales.

1. Mayor control del Gerente de

6
sistema de
Sistemas
meses
inventarios.
Ing. Carlos
2. Minimizar la
Alfonso
generacin de mermas Bernal Castro
de mercanca.
3. Realizar
inventarios diarios a
travs de este sistema.

Eficientizar el
sistema
presupuestario

Elaborar un
presupuesto maestro.
Contratar asesores de
clase mundial.

1. Efectuar
pronsticos
razonables de su
operacin.
2. Optimizar sus
razones financieras.

Objetivo
Eficientizar el
sistema de
informacin de la
empresa.

Estrategia
Disear un sistema
acorde con los
requerimientos.

Metas
1. Optimizar
decisiones.
2. Conservar la
capacidad para

Director

6
meses

Ing. Guillermo
Torres
Madrigal

Responsable
Gerente de
Sistemas

Plazo
36
meses

Crear el
departamento de
compras.

Asesorarse por
especialistas.

adquirir equipo de
estado de arte.

Determinar el costo
beneficio.

1. Efectuar las
Director
12
adquisiciones a travs
meses
de un departamento Ing. Guillermo
especializado.
Torres
Madrigal

Determinar
funciones.

sus

Ing. Carlos
Alfonso
Bernal Castro

Como se va a crear

Crear el
Determinar el costo
departamento de beneficio.
recursos humanos
Determinar sus
funciones

1. Eficientizar la
Director
12
contratacin, la
meses
conservacin y el
Ing. Guillermo
finiquito del personal.
Torres
Madrigal

Como se va crear

Expansin al
extranjero

Abrir mercado en
California

1. incrementar las
ventas a travs de la
expansin al
extranjero.

Director
Ing. Guillermo
Torres
Madrigal

Fuente: Elaboracin propia con la informacin obtenida de los resultados de la investigacin

Bibliografa

60
meses