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ISAE - Formation SUPAERO

10 avril 2009

Note de cours

Introduction la gestion de projets

Emmanuel Zenou

zenou@isae.fr

ISAE - Institut Suprieur de lAronautique et de lEspace


Formation SUPAERO
Toulouse, France.
http://www.zzenou.net

Rsum
Cette note a pour objectif dintroduire la gestion de projets sous ses diffrents concepts, processus et outils. Le cadre de cette note est celui de petits projets, avec peu dacteurs, de ressources
de processus. On y dfinit les concepts fondamentaux (section 2), la mthodologie (section 3) avant
dintroduire succinctement la gestion des risques (section 4). Enfin, quelques logiciels et rfrences
bibliographiques sont donns en fin de note (section 5).

Gnralits

Les projets dingnierie ou de recherche deviennent aujourdhui de plus en plus complexes, non
seulement sur les aspects techniques ou scientifiques mais galement sur dautres aspects comme
la complexit des produits, le nombre dacteurs (ventuellement de nationalit et de culture fort
diffrentes), des lgislations diffrentes, etc.. Cette complexit croissante demande une organisation
minimale pour structurer les projets. Cette note vise introduire les principaux aspects et outils de
la gestion de projet.
La gestion de projet sinscrit plus globalement dans lIngnierie des Systmes [Systems Engineering] qui fera lobjet dune autre note de synthse.

1.1

Remarques prliminaires

Le cadre de cette note est celui de petits projets, qui ne demandent pas un grand nombre
dacteurs, de ressources et de processus.
La gestion de projet se conoit comme une aide la conduite du projet, et non comme un simple
outil de gestion des personnes. Il offre des outils plus ou moins pertinents en fonction des besoins du
projet. Ces outils ne remplacent pas la gestion du projet elle-mme.
Enfin, la gestion de projet demande une expertise technique dans le domaine du projet, une
certaine exprience des projets et de lencadrement de personnes. Un projet se gre par une personne
comptente et exprimente (chef de projet), et non par lutilisation des outils de gestion de projet !

1.2

Quest-ce quun projet ?

Il existe plusieurs dfinitions pour un projet. De manire gnrale, un projet est un ensemble
dactivits raliser en vue dun objectif dfini, en temps et budget matriss. En rgle
gnrale, un projet requiert un caractre innovant et unique. Cette dfinition sous-entend un
ensemble de proprits tout projet :
lobjectif (produit, service. . .) du projet doit tre bien dfini pralablement (lors de la phase
de pr-projet) ;
c
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Suprieur de lAronautique et de lEspace

Emmanuel Zenou

plus concrtement, les livrables (produit, rapports dactivit. . .) doivent tre fournis dates
pralablement dfinies ;
un projet est limit dans le temps et les dates de dbut et de fin doivent tre clairement
identifies ;
un budget matris induit la matrise des ressources (travail, moyens, produits. . .) du projet.

1.3

Gestion de projet

La gestion de projet [Project Management] (on retrouve galement les


termes de conduite de projet ou langlicisme1 management de projet)
est lensemble des processus et outils qui permettent de conduire et grer un
projet dans le respect des dispositions initiales.
La gestion de projet est donc un quilibre entre les contraintes du produit
(exigences techniques, qualit. . .), de cots et de dlais.

1.4

Phases dun projet

Le nombre et le type de phases dun projet dpend de la complexit et du type du projet.


Par exemple, pour un petit projet dingnierie, on compte minimum quatre grandes phases : la
phase de recueil des besoins, la phase de dveloppement du produit, la phase de validation et la
phase de restitution du produit.
Autre exemple, pour un projet simple de recherche, on compte habituellement quatre grandes
phases : la phase de recherche bibliographique, qui permet de savoir qui fait quoi et ou, et permet
souvent daffiner le sujet de recherche ; la phase de recherche elle-mme sur le sujet affin ; la phase
de validation des rsultats (dmonstrations, exprimentations) ; et la phase de rdaction (article,
revues, thse. . .). On constate que mme si le contexte est trs diffrent que prcdemment, les
grandes phases sont tout fait similaires.
Dans le cadre de projets plus complexes, le nombre de phases est plus important que prcdemment. Le schma suivant est le schma officiel dun projet spatial traditionnel : la phase 0 (analyse
de mission [mission analysis]), la phase A (tude de faisabilit [feasibility study]), la phase B (dfinition prliminaire [preliminary design]), la phase C (dfinition dtaille [detailed design]), la phase
D (ralisation, qualification [production, qualification]), la phase E (exploitation [operation]) et la
phase F (retrait de service [decommissioning]).

2
2.1

Concepts fondamentaux
Acteurs

Dans le cas de petits projets, il y a peu souvent dacteurs qui sont concerns, et on peut se
limiter une relation client - fournisseur. Le client (ou matre douvrage (MOA)) [owner, client,
contracting part] est la personne (physique ou morale2 ) qui exprime un besoin (ou la ralisation
dune ide, dun concept.) Le fournisseur (ou matre duvre (MOE)) [contractor, engineer ] est
la personne (physique ou morale) qui satisfait le besoin.
Le projet est port en gnral par un seul fournisseur qui fait appel ventuellement des partenaires ou des intervenants externes3 , qui seront fournisseurs de parties de projets. Lensemble des
acteurs impliqus dans un projet sappelle les parties prenantes [stakeholders].
1 enfin peut-tre un juste retour des choses : le terme anglais [management] vient du franais mnage, mnager (au
sens de la gestion de la maison) !
2 cest--dire une structure ayant une personnalit juridique comme une entreprise, un institut, une agence, une
association, etc.
3 qui, pour des projets de grande envergure, peuvent tre des entreprises diffrentes, de pays diffrents, des soustraitants, des sponsors, etc.

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Introduction la gestion de projets

2.2

Tche ou lot de travail

Tout projet se dcoupe en diffrentes entits rparties sur les diffrents acteurs du projet. Une
tche [task ] ou un lot de travail [Work Package]4 (WP) est une charge de travail qui dfini une
de ces entits. En gnral, pour des petits projets, on utilise simplement les tches, et pour les plus
gros projets, les lots de travail sont attribus des entits plus importantes (socits, services. . .).
Les tches prsentent souvent des dpendances [dependancies] entre elles, cest--dire des
Toutes les tches y sont reportes, ainsi que les dpendances entre elles, cest--dire les articulations ncessaires entre les tches.

2.3

Jalon

Un jalon [milestone] est un vnement particulier qui marque le dbut ou la fin dune partie
bien identifie du projet. Il est en gnral associ une date prcise. Cest un repre prdtermin et
significatif dans le cours du projet.

2.4

Calendrier

La calendrier [planning] regroupe lensemble des tches sur un axe temporel.

2.5

Livrables

Les livrables [delivrables] sont les attendus du projet. Il existe deux types de livrables : les
livrables "produit" [product delivrables] et les livrables "projet" [project delivrables]. ces deux types
de livrables peuvent avoir des dures de vie diffrentes.
Les livrables "produit" ont une dure de vie propre lie au produit dlivr. On peut distinguer
dans ce type de livrables : le produit [product] ou le service [service] lui-mme, les manuels dutilisateur [user manuel ], les notices techniques [technical reports], les fiches descriptives [description file],
les fiches justificatives [justification files], etc.
Les livrables "projet" ont contractuellement une dure de vie dfinie. Ces documents sont relatifs
au projet lui-mme, et non au produit. On y retrouve tous les lments du "qui-fait-quoi-quandcomment-combien-pourquoi-et-o" !

Mthodologie

Reste maintenant articuler tous ces lments afin de faire de la gestion de projet. Les outils organisationnels ci-dessous tendent rpondre des questions du type ; Qui, Quoi, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi, et O ?. On appelle cela le CQQCOQP.
Lexpression "breakdown structure" se traduit en franais par dcomposition arborescente
(donc galement hirarchique). Cependant cette partie utilise beaucoup danglicisme, et ce sont les
termes qui sont les plus couramment utiliss (surtout dans des projets internationaux videmment).
Chaque lment de larbre est appel nud, et correspond, en fonction de larbre, une souspartie du produit, une tche, une personne ou une quipe, un cot, etc.

3.1

Product Breakdown Structure (PBS)

Le "Product Breakdown Structure" (PBS) rpond au quoi ?. Cest la dcomposition arborescente du produit en lments plus ou moins fins. Chaque nud est une sous-partie du produit5
4 cet

anglicisme est trs souvent utilis malheureusement. . .


terme de produit peut tre dfini au sens stricte, cest--dire le produit fabriqu (avion, logiciel. . .), ou au sens
large, cest--dire tout ce qui est produit (produit fabriqu, documentation, formations des personnes. . .).
5 le

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Cette dcomposition sert avoir une vision modulaire et hirarchique du produit, dans loptique
de rpartir les tches et les responsabilits entre les acteurs.

3.2

Work Breakdown Structure (WBS)

Le "Work Breakdown Structure" (WBS) rpond au quoi-faire ?. Cest la dcomposition


arborescente des tches effectuer. Cette dcomposition est essentielle lors du projet : elle met en
vidence toutes les tches et lots de travail accomplir. Un exemple6 est donn figure 1.

Fig. 1 Exemple de WBS.


Le WBS est directement li au PBS : chaque nud du PBS correspond une tche du WBS.

3.3

Organization Breakdown Structure (OBS)

L"organization7 Breakdown Structure" (OBS) rpond au qui-est-responsable-de-quoi ? et


au qui-fait-quoi ?. Il fait le lien entre les tches et les personnes (physique ou morales). Il permet de
dfinir les responsabilits et les actions dans les tches.
Dans la pratique, cependant, on ne produit pas une arborescence calque sur le WBS mais une
matrice avec les tches dun cot et les personnes de lautre. Le remplissage de cette matrice fait
alors office dOBS.
Enfin, on peut noter que dans certains projets la mthode RACI est utilise. La matrice est alors
remplie non plus de faon binaire mais avec les quatre lettres du RACI : R pour le ou les responsables oprationnels [Responsible], cest--dire ceux qui effectuent la tche, A pour le responsable
final [Accountable], cest--dire celui qui rend des comptes, C pour le ou les personnes consultes
[Consulted ], et I pour le ou les personnes informes [Informed ].

3.4

Calendrier

Le calendrier [planning] rpond au quand-est-fait-quoi ?. Il sert programmer dans lensemble


des tches dans le temps. Le diagramme de Gantt8 [Gantt Chart] est une reprsentation du calendrier. Cest un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation
dun projet. Ce diagramme associe chaque tche une dure et des jalons, puis ventuellement une
date de dbut, des dpendances [dependances], cest--dire les tches qui doivent tre ralises
avant et aprs la tche concerne. Un exemple est donn figure 2.
6 les

exemples donns dans cette note sont issus du projet "Security in Europe and Drone Use" [Zeno 06].
organizational
8 invent en 1917 par Henry L. Gantt.
7 ou

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Introduction la gestion de projets

Fig. 2 Exemple de diagramme de Gantt. On retrouve les tches (WP) ordonnances dans le temps.

3.5

Cost Breakdown Structure (CBS)

Le "Cost Breakdown Structure" (CBS) rpond au quoi-coute-combien ?. Cest la dcomposition arborescente des cots du projet. Il permet dassoci chaque nud un cot.

3.6

Statement of Work (SoW)

chaque tche est associ un Statement of Work (SoW) qui intgre lensemble des donnes
associes cette tche, savoir : les nom et rfrence de la tche, la description de la tche,le
budget allou, la dure, le jalon, le responsable, les entres attendues (pr-conditions), les objectifs,
les livrables, lindice de priorit, les risques, le(s) protocole(s) de validation par le client, etc. Un
exemple de lot de travail issu de SoW est donn figure 3.

Fig. 3 Exemple de SoW (une partie de SOW relative aux tches WP0 et WP1).

3.7

Synthse

La schma9 de la figure 4 [Emke 99] synthtise bien la mthodologie de gestion de projet.


9 Airbus
c

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Industries, Aircraft Project Management, ref. AP1002, 1999.

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Fig. 4 Synthse des processus et outils pour la gestion de projets.

3.8

Pour les grands projets. . .

Pour des projets de grande envergure, le "plan-projet" [project plan] articule les diffrents "plans"
du projet, cest--dire les diffrents aspects de la gestion de projet : plan de dmarrage, plan de travail,
plan de suivi de projet, plan de gestion des risques, plan de test, plan qualit, plan de gestion de
configuration, etc.

Vers la gestion des risques

La gestion des risques [risk management] est un processus essentiel toute gestion de projet : il
nexiste pas de projet pour lequel le plan se droule sans accroc ! Il faut donc tre capable de prvoir
et grer les risques inhrents toute aventure humaine.
La gestion des risque demande gnralement une grande exprience des projets car il est souvent
difficile didentifier tous les risques, et surtout den mesurer leur impact et le probabilit doccurrence.
On distingue gnralement quatre tapes dans la gestion des risques : dfinition & identification
des risques, valuation & classement des risques, laboration de plans de recouvrement et contrles
& alertes.

4.1

Dfinition et identification

Quest-ce quun risque ? Un risque est un vnement interne ou externe pouvant entraner un
changement dans le plan de droulement initial du projet. Ils doivent donc tous tre identifis en
amont dans la mesure du possible. Il existe quelques tables gnriques mais lexprience est ici
prcieuse.
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Introduction la gestion de projets

4.2

valuation et classement des risques

Une fois les risques identifis, il est ncessaire de les hirarchiser selon (en gnral) les deux
critres suivants : leur impact [impact factor ] sur le projet (en terme de cot, de qualit du produit,
de retards dans le processus. . .) et sa probabilit doccurrence [probability of occurrence (POC)].
Une matrice impact / probabilit doccurrence [project risk index chart] est alors tablie et lon
place chaque risque dans cette matrice. Les risques sont alors classs par ordre dimportance.

4.3

laboration de plans de recouvrement

chaque risque est associ un plan de recouvrement, un plan daction afin dliminer son impact
et ses consquences sur le projet. Ce plan de recouvrement doit tre mis en uvre ds que le risque
devient ralit.

4.4

Contrles et alertes

Les risques doivent tre contrles et surveills. Des indicateurs doivent tre mis en place afin de
lancer des alertes en cas doccurrence.

Ressources

5.1

Logiciels

La gestion de petits projets se fait trs facilement sans outil particulier. Les mthodologies cidessous peuvent trs bien se grer avec les outils de bureautique traditionnel.
Cependant, pour ceux qui veulent commencer utiliser un outil adquat, un petit logiciel gratuit
existe et est largement suffisant dans le plupart des cas : Ganttproject10 .
Il existe dautres logiciels gratuits, plus complets et plus performants, comme OpenProj11 ou,
dans une philosophie diffrente, XMind12 .
Enfin, pour des projets industriels, MS Project fait malheureusement rfrence (non pas par sa
qualit intrinsque, mais parce que la grande majorit des industriels le possdent). Aussi dautres
logiciels existent, il faut simplement sassurer quils soient compatibles entre eux (via MS Project. . .).
Notons quil existe de plus en plus doutils distance, utilisables par internet. On les appelle
les SaaS [Software as a Service]. Les avantages sont nombreux : aucun souci de compatibilit ou de
configurations des logiciels, pas dimportation / exportation grer, suivi des avancement en temps
rel do que lon soit, etc.En revanche il existe quelques inconvnients : il faut tre connect sur
internet, donc la scurit nest pas optimale, et il est ncessaire davoir un server connect en permanence. On peut citer par exemple ClockingIT13 gratuit et efficace pour les petits projets. Si vous
voulez hberger votre propre systme (serveur LAMP14 ), notons parmi les gratuits Collabtive15 ou
ProjectPier16 qui permettent un travail collaboratif et une (lgre) gestion des tches.
10 http

://ganttproject.sourceforge.net/fr/
://www.openproj.org
12 http ://www.xmind.net/
13 http ://www.clockingit.com
14 LAMP est lacronyme de "Linux Apache Mysql Php" ; la plupart des hbergeurs le propose.
15 http ://collabtive.o-dyn.de/
16 http ://www.projectpier.org/
11 http

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5.2

Bibliographie

Il existe de trs nombreux ouvrages sur la gestion de projet. Parmi ces ouvrages, citons [AFNO 00a,
AFNO 00b] sur les normes AFNOR ou [Chvi 00, Giar 99] sur les projets en gnral. Certains ouvrages portent plus spcifiquement sur certains aspects de projets comme [Vall 05, Vall 03a, Vall 03b]
ou [Cour 98] sur les risques.
Ensuite, on retrouve des ouvrages orients vers des domaines applicatifs spcifiques : citons
[Bril 00] pour le spatial, [Flou 08] pour laronautique, [Marc 01, Engl 07] pour les projets informatique ou [Milo 03] pour le multimdia. . .
Enfin, pour terminer, on peut citer un dictionnaire avec traduction [AFNO 01] trs utile pour la
dfinition des concepts et leur traduction.

Rfrences
[AFNO 00a] AFNOR. Le management de projet : principes et pratique. Association Franaise de
Normalisation, 2000.
[AFNO 00b] AFNOR. Les projets de normes ISO 9000. Association Franaise de Normalisation,
2000.
[AFNO 01]

AFNOR. Dictionnaire du management de projet. Association Franaise de Normalisation, 2001.

[Bril 00]

J. Brill, J.-M. Chevallier, and J.-L. Merchadou. Manuel des meilleures pratiques pour
le dveloppement des projets spatiaux. Cpadus, 2000.

[Chvi 00]

I. Chvidchenko and J.-M. Chevallier. Conduite et gestion de projets. Cpadus, 2000.

[Cour 98]

H. Courtot. La gestion des risques dans les projets. Economica, 1998.

[Emke 99]

H. Emker. Aircraft Project Management. Tech. Rep. AP1002, Airbus Industries,


1999.

[Engl 07]

O. Englender and S. Fernandes. Manager un projet informatique. Eyrolles, 2007.

[Flou 08]

T. Flouris and D. Lock. Aviation Project Management. Ashgate, 2008.

[Giar 99]

V. Giard. Gestion de projets. Economica, 1999.

[Marc 01]

R. Marciniak. Management des projets informatiques. Association Franaise de Normalisation, 2001.

[Milo 03]

A. Milon and F. Cormerais. Gestion de projet multimdia. LHarmattan, 2003.

[Vall 03a]

G. Vallet. Techniques de planification de projets. Dunod, 3 Ed., 2003.

[Vall 03b]

G. Vallet. Techniques de suivi de projets. Dunod, 2 Ed., 2003.

[Vall 05]

G. Vallet. Techniques danalyse de projets. Dunod, 2 Ed., 2005.

[Zeno 06]

E. Zenou, L. Blidon, C. Necci, and T. Schiek. Security in Europe and Drone Use Project Management File. Tech. Rep., ECATA, 2006.

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Introduction la gestion de projets

Table des matires


1 Gnralits
1.1 Remarques prliminaires
1.2 Quest-ce quun projet ?
1.3 Gestion de projet . . . .
1.4 Phases dun projet . . .

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2 Concepts fondamentaux
2.1 Acteurs . . . . . . . .
2.2 Tche ou lot de travail
2.3 Jalon . . . . . . . . . .
2.4 Calendrier . . . . . . .
2.5 Livrables . . . . . . .

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3 Mthodologie
3.1 Product Breakdown Structure (PBS) . . .
3.2 Work Breakdown Structure (WBS) . . . .
3.3 Organization Breakdown Structure (OBS)
3.4 Calendrier . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Cost Breakdown Structure (CBS) . . . . .
3.6 Statement of Work (SoW) . . . . . . . . .
3.7 Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8 Pour les grands projets. . . . . . . . . . . .

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4 Vers la gestion des risques


4.1 Dfinition et identification . . . . . . .
4.2 valuation et classement des risques .
4.3 laboration de plans de recouvrement
4.4 Contrles et alertes . . . . . . . . . . .

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5 Ressources
5.1 Logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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