NOVEDADES EN LA PRCTICA VII: desarrollo y distribucin de la propuesta de

valor de TI

ABSTRACTO

A pesar de muchos aos de esfuerzo, todava no somos capaces de articular y

entregar valor de las TI con precisin. Por desgracia, el "pensamiento bala de
plata" todava predomina (es decir, el enchufe en la tecnologa y
suministramos impacto lnea de fondo) en las organizaciones de hoy en da.
Valor de TI es un concepto de mltiples capas, mucho ms complejo de lo que
parece. Para examinar este concepto complejo y como se entiende en las
organizaciones de TI, los autores convocado un grupo de enfoque de la prctica
de los administradores de TI a partir de una serie de diferentes industrias. Este
papel, utilizando los aportes de los grupos focales, explora cmo las
organizaciones estn tratando de determinar y elaborar propuestas efectivas
de valor de TI. En l se describen los tres componentes de esta proposicin:
identificacin del valor potencial, de conversin de efectivo y de valor darse
cuenta. El documento a continuacin, se deriva una serie de principios de la
entrega de valor de TI. Llegamos a la conclusin de que no existe una nica
nocin de valor de negocio acordados en. Por lo tanto, es importante
asegurarse de que los gerentes de negocios y de TI trabajan para una meta
valor comn si la reduccin de costos tradicional, eficiencia de los procesos, las
nuevas capacidades de negocio, la mejora de la comunicacin, o de cualquier
otro objetivo. Tambin sugerimos que la tecnologa se est utilizando como un
catalizador para impulsar muchos tipos diferentes de transformacin y la
estrategia de la organizacin. Por lo tanto, el valor de TI ya no puede
considerarse aisladamente de las otras partes del negocio, es decir, personas e
informacin.

Palabras clave: valor de TI, IT identificacin valor, conversin de valor, valor de

realizacin, TI de amortizacin, se beneficia, los costos de TI.

I. INTRODUCCIN

Es un dj vu de nuevo. Por lo menos veinte y cinco aos, los lderes

empresariales han tratado de averiguar exactamente cmo y dnde se puede
ser de valor en sus organizaciones. Y los administradores de TI trataron de
aprender cmo entregar este valor. Cuando fue utilizado principalmente como
una herramienta de mejora de la productividad en pequeas reas de una
empresa, este proceso fue relativamente sencillo. Valor se midi mediante
conteos reducidos - por lo general en reas de oficina - y / o la capacidad de
procesar ms transacciones por persona. Sin embargo, como los sistemas
crecieron en alcance y complejidad, por lo que lamentablemente hicieron los
riesgos. Pocas empresas se escaparon este periodo sin hacer al menos un par
de las inversiones desastrosas en los sistemas

que no funcion o no emiti la lnea de fondo beneficia a los ejecutivos

pensaban que lo hara. Naturalmente, fue culpado.

Con el advenimiento del uso estratgico de las TI en los negocios, que se hizo
an ms difciles de aislar y cumplir con la propuesta de valor de TI. A menudo
era difcil saber si una inversin vali la pena. Quin podra decir cuntos
competidores fueron disuadidos o cuntos clientes fueron atrados por una
iniciativa de TI en particular? Ms recientemente, con la dot.com "burbuja",
muchas empresas se quedaron con una importante inversin en e-business y
poco que mostrar por ello. Si bien en los ltimos aos muchas mejoras se
produjeron en dnde y cmo las inversiones de TI se hacen y se establecieron
buenos controles para limitar el tiempo y sobrecostes, que todava no son
capaces de articular y entregar con precisin en una propuesta de valor para TI
cuando se trata de nada otra que la simple mejora de la productividad o el
ahorro de costes.

Los problemas en la entrega de TI de valor pueden recaer en cmo se concibe

una propuesta de valor, o en lo que se hace para poner en prctica una idea,
es decir, la seleccin del proyecto de la derecha y haciendo la derecha
proyecto [McKeen y Smith, 2003; Cooper et al., 2000]. Aunque la mayora de
las empresas tratan de alguna manera de calcular el retorno de la inversin de
una inversin de TI antes de hacerlo, pocos realmente seguimiento para
asegurarse de que el valor se logr o cuestionar lo que hay que hacer para
asegurarse de que el valor ser entregado.

Para explorar cmo las organizaciones estn tratando de determinar y elaborar

propuestas efectivas de valor de TI, los autores convocaron a un grupo de
enfoque de la prctica de los administradores de TI a partir de una serie de
diferentes industrias. Para ayudar a guiar la discusin, los gerentes se les dio
una serie de preguntas para preparar con antelacin. Estas preguntas incluyen:

Qu factores son importantes para justificar sus inversiones en TI, por

ejemplo, el ahorro de costes, valor estratgico, los beneficios "blandos"?

Qu negocio y TI factores hacen la diferencia (positiva o negativamente) en

cada etapa de un proyecto de TI?

Qu mecanismos formales tiene su organizacin en el lugar para garantizar

el valor se entrega?

Qu ha observado son los elementos importantes que pueden ofrecer valor

adicional o no previsto apalancar una inversin en TI?

En este trabajo se ve por primera vez en la naturaleza del valor de TI y "pela la

cebolla" en sus diferentes capas. A continuacin se examinan los tres
componentes de la entrega de valor de TI:

Identificacin de valor,
conversin y
valor de realizacin.
Por ltimo, se identifican cinco principios generales para garantizar IT valor se
logra.

II. Pelar la cebolla: COMPRENDER EL VALOR TI

Hace treinta aos, la propuesta de valor de TI fue visto como una ecuacin
simple - ofrecer la tecnologa adecuada para la organizacin y los beneficios
financieros seguirn [Marchand et al., 2000; Cronk y Fitzgerald, 1999]. En los
primeros das de TI, cuando los ordenadores se utilizan con mayor frecuencia
como sustitutos directos para las personas, esta ecuacin era comprensible,
aunque raramente funcionaba esto simplemente. Era bastante fcil de calcular
un beneficio lnea de fondo cuando X dlares de la tecnologa podran ser
invertidos para salvar Y dlares en salarios.

Problemas con esta visin simplista rpidamente surgieron cuando la

tecnologa lleg a ser utilizado como soporte de la productividad y como
herramienta estratgica. En estas condiciones, los gerentes tenan que decidir
si una inversin que vala la pena hacer. La inversin de ahorrar tiempo a la
gente? Ayud a tomar mejores decisiones? Mejor el servicio? Por lo tanto,
otros factores, como lo bien que la tecnologa fue utilizada por la gente o cmo
la TI y procesos de negocio trabajaron juntos convirti consideraciones
importantes en la cantidad de valor se realiza a partir de una inversin en TI.

Estas cuestiones confunden mucho nuestra comprensin de la propuesta de

valor de TI. Ellos llevaron a muchas opiniones (a menudo negativa) acerca de
cmo y donde la tecnologa ha contribuido a valor de negocio. Hace ms de
una dcada, Stephen Roach [1989] fue noticia con su anlisis macroeconmico que la inversin en TI result en absolutamente ningn impacto en
la productividad en el sector servicios en el
De 1980. Ms recientemente, muchas empresas sintieron que fueron atrados a
gastar millones de sitios web y tiendas en lnea con muy poco retorno de la
inversin [Earle y Keen, 2000].

Estas percepciones, adems de cada vez mayores gastos en TI, significan los
gerentes de empresas estn tomando una mirada ms cercana a cmo y
dnde se ofrece un valor a una organizacin [Ginzberg, 2001]. Al hacer esto,
ellos estn empezando a cambiar su comprensin de la propuesta de valor de
TI. Aunque por desgracia, "bala de plata" pensar an predomina (es decir, el
enchufe en la tecnologa y suministramos impacto lnea de fondo), cada vez

ms valor que es visto como un concepto de mltiples capas, mucho ms

complejo de lo que apareci por primera vez (Figura 1). Este punto de vista
sugiere que antes de que una propuesta de valor que pueda ser identificado y
entregado, los gerentes deben primero "pelar la cebolla" y entender ms
acerca de la naturaleza de su valor en s.
CUL ES EL VALOR TI?

"Valor" se define como el valor o la conveniencia de una cosa [Cronk y

Fitzgerald, 1999]. Se trata de una evaluacin subjetiva. Aunque muchos creen
que no lo es, el valor de TI depende mucho de cmo las empresas y sus
gestores individuales eligen para visualizarla. Cada empresa e incluso cada
ejecutivo definirn valor diferente. Posicionamiento estratgico, el aumento de
la productividad, la mejora de la toma de decisiones, el ahorro de costes o la
mejora del servicio son todas las formas valor podra ser definida. Hoy en da,
la mayora de las empresas a definir el valor en trminos generales y sin
apretar, no simplemente como un concepto financiero [Ginzberg, 2001].
Idealmente, est ligada a modelo de negocio de la organizacin desde la
adicin de valor con lo que debera permitir a una empresa para hacer su
negocio mejor.
En el grupo de enfoque:

una compaa vio valor resultante de todas las partes de la organizacin que
tiene los mismos procesos;

otro valor definido por retorno de la inversin;

otra mide por una combinacin de indicadores clave de rendimiento.

En resumen, no hay una sola medida de valor de TI que se acuerde. Como

resultado, los malentendidos acerca de la definicin de valor puede llevar a
sentimientos de que el valor no se entreg, ya sea entre TI y negocio o entre
los propios gerentes de negocios. Por lo tanto, un requisito previo de cualquier

propuesta de valor de TI es que todos los involucrados en una iniciativa de TI

de acuerdo sobre qu valor se va a entregar y cmo va a ser reconocido.

DONDE EST EL VALOR?

Valor tambin puede variar segn el lugar donde se busca que [Davern y
Kauffman, 2000]. por

MEJORES PRCTICAS EN LA COMPRENSIN VALOR TI

Valor vincularlo directamente a su modelo de negocio.
Reconocer el valor es subjetivo y gestionar las percepciones en consecuencia.
Trate de mantener un valor de "ganar-ganar" a travs de los procesos,
unidades de trabajo y particulares.
Buscar el compromiso de empresas a todos TI
proyectos.
Manejo de valor con el tiempo.

ejemplo, el valor de una empresa no puede ser percibido como valor en un

grupo de trabajo o por un individuo. De hecho, la entrega de valor a un nivel en
una organizacin puede llegar a entrar en conflicto con la optimizacin de valor
en otro nivel. Las decisiones sobre el valor de TI se hacen a menudo para
optimizar el valor proceso de empresa o negocio, incluso si causan dificultades
a las unidades de negocios o individuos.

"En los niveles superiores, nuestros conductores lnea inferior de valor son
ahorro de costos, flujo de efectivo, la satisfaccin del cliente, y los ingresos.
Estos no son siempre visibles en los niveles inferiores de la organizacin.
"Administrador de Grupo de Enfoque

Si no se consideran las implicaciones de valor en todos los niveles puede

conducir a una propuesta de valor que es contraproducente y puede no

entregar el valor esperado. Muchos ejecutivos toman una lnea dura con estos
conflictos de valores. Sin embargo, es mucho ms deseable aspirar valor que
no es una propuesta de ganar-perder estrecho, pero es un ganar-ganar en
todos los niveles. Este enfoque puede aprovechar de valor general muchas
veces en [Chan, 2001].

Que entrega su valor?

Cada vez ms, los gerentes se dan cuenta de que es la interaccin de las
personas, la informacin y la tecnologa que ofrece un valor, no TI solamente1.
Estudios recientes han confirmado que las prcticas de TI fuertes por s solos
no ofrecen un rendimiento superior. Es slo la combinacin de estas prcticas
con una organizacin de
habilidades en el manejo de la informacin y los comportamientos y creencias
de la gente que lleva a un valor real [Marchand et. al, 2000; Ginzberg, 2001].
En el pasado, se llev la mayor parte de la responsabilidad de la entrega de
valor de TI. Hoy, sin embargo, los miembros del grupo de enfoque sinti hay
una creciente voluntad por parte de los gerentes de empresas a compartir la
responsabilidad con TI para garantizar el valor se realiza a partir de las
inversiones en tecnologa de la organizacin. La mayora de las empresas del
grupo se centran ahora

1 Estas interacciones en una forma estructurada son procesos. Los procesos

son a menudo el foco de mucho esfuerzo organizativo en la creencia de que la
racionalizacin y la reingeniera de ellos ser ofrecer valor. De hecho,
Chatterjee y Seagars [2002] muestran que sin la atencin a la informacin y la
gente, muy poco valor se entrega. Adems, la atencin a los procesos en las
organizaciones a menudo ignora los procesos informales que contribuyen al
valor.
Obtn la casa en orden

Cosecha de frutas bajas en Hanging

Hacer el Complejo de negocios

Hacer negocios
Ms sencillo

HORA

Figura 2. El efecto 'W' en la entrega de TI Valor

(despus de Chatterjee y Seagars, [2002])

El tiempo tambin cambia la percepcin de valor. Muchos administradores de

TI pueden contar historias de cmo una iniciativa fue vilipendiado inicialmente
como de poco o ningn valor cuando primero aplicado, slo para las personas
que dicen que slo unos pocos aos ms tarde que no podan imaginar el
funcionamiento del negocio sin ella. Del mismo modo, la mayora de los
administradores pueden identificar los proyectos donde el tiempo llev a una
comprensin ms clara del valor potencial de un proyecto. Por desgracia, en los
casos en que anticipan cadas de valor o desaparece, los proyectos no siempre
se mataron [Cooper et al., 2000].

Aclarar y acordar estas diferentes capas de valor de TI es el primer paso que

participan en el desarrollo y distribucin de la propuesta de valor de TI. Con
demasiada frecuencia, este trabajo es olvidado o dado poca atencin a toda
prisa de la organizacin para responder a la pregunta, "Cmo va a ser
entregado valor?" (Seccin III). Como resultado, los malentendidos surgen y
proyectos de tecnologa no cumplen con su promesa de esperar. Ser casi
imposible hacer un buen trabajo el desarrollo y entrega valor de las TI a menos
y hasta los conceptos involucrados en el valor de TI estn claramente
entendidos y acordados por los gerentes de negocios y de TI.

III. Los tres componentes de la propuesta de valor de TI

El desarrollo y la entrega de una propuesta de valor de TI implica abordar tres

componentes.

En primer lugar, se deben identificar las posibles oportunidades para agregar

valor.
A continuacin, estas oportunidades deben ser convertidos en aplicaciones
eficaces de la tecnologa.
Por ltimo, el valor debe ser realizado por la organizacin.

En conjunto, estos tres componentes comprenden los fundamentos de

cualquier propuesta de valor (Figura

3).

FICACIN

REALIS- VERSIN CIN

VALOR TI

Figura 3. Los tres componentes de la propuesta de valor de TI

IDENTIFICACIN DE VALOR POTENCIAL

En la mayora de las organizaciones, la identificacin de oportunidades para la

realizacin de inversiones de TI es tpicamente una actividad bastante informal.
Pocas empresas utilizan medios bien organizados para hacer la investigacin
en nuevas tecnologas o estrategias acerca de donde estas tecnologas se
pueden utilizar [McKeen y Smith, 2003]. Ms empresas utilizan mecanismos
para la identificacin de oportunidades dentro de las unidades de negocio. A
veces, un administrador de TI de alto nivel ser designado como un "gerente
de relaciones" para una unidad en particular con la responsabilidad de trabajar
con la gestin empresarial para identificar oportunidades en el que podra
agregar valor [Agarwal y Sambamurthy, 2002]. Muchas otras compaas sin
embargo, todava dejan a los gerentes de negocios para identificar dnde
quieren usarlo. La creciente evidencia demuestra que

relegando a la organizacin de TI a un papel pasivo desarrollo de sistemas de

acuerdo a las instrucciones de negocios es poco probable que conduzca a un
alto valor de TI. La investigacin est empezando a mostrar que la
participacin de las TI en la planificacin empresarial puede, directa y
positivamente, influir en el desarrollo de estrategias empresariales de xito
utilizando TI [Marchand et. al, 2000; Ginzberg, 2001]. Estos hallazgos sugieren
que las organizaciones deben establecer mecanismos conjuntos negocio de TI
para identificar y evaluar los negocios y oportunidades tcnicas donde puede
agregar valor.

Una vez que se identifican las oportunidades, las empresas deben entonces
tomar decisiones sobre dnde quieren enfocar sus recursos para alcanzar un
valor significativo.
MEJORES PRCTICAS EN LA IDENTIFICACIN DE VALOR POTENCIAL

estructuras conjuntas negocio de TI para reconocer y evaluar oportunidades

Un medio de comparar el valor a travs de proyectos
Un enfoque de cartera para la seleccin de proyectos.
Un mecanismo de financiamiento para la infraestructura

Seleccin de los proyectos adecuados para una organizacin siempre implica el

equilibrio de tres factores fundamentales:

efectivo,
sincronizacin y
Riesgo [Luehrman, 1997].
En principio, cada empresa quiere emprender proyectos slo de alta
rentabilidad. En realidad, el proyecto
la seleccin se basa en muchos factores diferentes. Por ejemplo, mascota o
proyectos polticos o aquellos

ordenado por el gobierno o competidores estn

a menudo parte de la cartera de TI de una empresa [Carte et. al, 2001]. Los
miembros del grupo de enfoque sealaron que
desacuerdo en los niveles superiores sobre el que se proyecta llevar a cabo
pueden surgir debido a la falta de un mecanismo coherente y consistente para
la evaluacin de valor entre los proyectos. Todas las organizaciones necesitan
algn mecanismo formal para la priorizacin de los proyectos de esta manera.
Sin uno, es muy probable que
la seleccin de proyectos se convertir muy politizado y por lo tanto ineficaz en
la entrega de valor. los
empresas del grupo de enfoque establecieron una variedad de medios para
seleccionar los proyectos, que van desde el uso de indicadores de lnea
estrictamente inferior, a la comparacin de cuadros de mando, a la adopcin
de una metodologa formal de evaluacin de valor. Sin embargo, aunque estos
enfoques continan ayudando a eliminar a los proyectos de retorno ms altas
de costos / inferiores, no son un medio infalible de seleccionar los proyectos
adecuados para una organizacin. El uso de estrictos criterios de seleccin
financiera por ejemplo, puede excluir a proyectos estratgicos de valor
potencialmente alto con vueltas menos bien definidas, ya Payback perodos y
ms riesgo [Cooper et al., 2000]. Del mismo modo, todos los miembros de los
grupos focales les resulta difcil conseguir iniciativas importantes de
infraestructura financiados a pesar de que estos proyectos pueden ser
fundamentales para la mejora de las capacidades de organizacin [Byrd,
2001].

Por lo tanto, cada vez ms, las organizaciones estn adoptando un enfoque de
cartera para la seleccin de proyectos. Una cartera asigna los recursos y
fondos para diferentes tipos de proyectos, permitiendo a cada tipo de
oportunidad de ser evaluados de acuerdo a diferentes criterios [McKeen y
Smith, 2003]. Una empresa del grupo focal identific tres clases diferentes de
TI (infraestructura, sistemas comunes y las unidades de negocio de
aplicaciones) y luego los fondos en diferentes proporciones. En otras empresas,
la financiacin de las iniciativas estratgicas se asigna en etapas por lo que su
valor potencial puede ser re-evaluado como ms informacin acerca de ellos se
da a conocer [Luehrman, 1997]. Casi todas las empresas consideraron
necesario para justificar las iniciativas de infraestructura de manera diferente
que ms proyectos orientados a los negocios. De hecho, algunos quitar este
tipo de proyectos desde el proceso de seleccin por completo y financiarlos con
un "impuesto" sobre el resto el desarrollo [McKeen y Smith, 2003]. Otras

empresas destinan un porcentaje fijo de sus presupuestos de TI a un fondo de

renovacin tecnolgica.

Las organizaciones son tan avanzado en la formalizacin de dnde y cmo se

eligen invertir sus dlares de TI. No obstante, sala para el juicio, basado en
slidos de negocios y conocimientos tcnicos, sigue siendo considerable. En un
mundo ideal, todos los ejecutivos involucrados podra pensar de manera
estratgica y sistemtica, as como financieramente, sobre la identificacin y
seleccin de proyectos.

CONVERSIN DE VIGENCIA

Desde su creacin, la "conversin" de la idea / oportunidad de la realidad es lo

que las organizaciones de TI se trata. Una enorme cantidad de esfuerzo en este
componente central de la propuesta de valor de TI. Como resultado, muchas
organizaciones de TI se han vuelto muy buenos en el desarrollo y la entrega de
proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. Excelente gestin de proyectos,
la ejecucin efectiva y operaciones confiables son partes esenciales de valor de
TI. Sin embargo, no son, en s mismas, suficientes para convertir una buena
idea en valor o para entregar valor a
una organizacin.

Hoy en da, los directivos y los investigadores reconocen que ms participa en

la conversin eficaz que las buenas prcticas de TI. Lo ms importante, las
organizaciones pueden erigirse por incumplimiento al no proporcionar los
recursos adecuados y cualificados. Muchas empresas comienzan ms
proyectos de lo que pueden entregar con eficacia

MEJORES PRCTICAS EN LA CONVERSIN

Disponibilidad de TI adecuado y cualificado

y recursos de la empresa.

 Formacin en metas y procesos de negocio.

gestin del cambio multifuncional.
nfasis en la educacin superior nivel y la gestin del conocimiento.
con los recursos disponibles. Sin tiempo ni los recursos para hacer el trabajo lo
suficiente, las personas estn demasiado dispersos y terminan tomando atajos
que son potencialmente perjudiciales para el valor [Cooper et al.,
2000]. Las limitaciones de recursos en la parte comercial de un equipo de
proyecto pueden ser igual de perjudicial para la conversin como la falta de
recursos tcnicos.

"[El valor es aproximadamente] mucho ms que visiones gerenciales

simplemente sofisticadas sobre cmo la tecnologa puede ser aprovechada ....
Formacin y otros esfuerzos ... a cmo obtener el valor de las inversiones de TI
a menudo son paralizados por falta de recursos "[Chircu y Kauffman, 2000].

Recursos empresariales inadecuados pueden conducir a la falta de

comunicacin y resolucin de problemas ineficaces en un proyecto [Ginzberg,
2001]. Empresas del grupo Focus estn comenzando a reconocer que el
nmero y la calidad del personal asignado a un proyecto de TI pueden hacer
una diferencia en su resultado final y para insistir en que los mejores de TI y de
negocios la gente de la organizacin pueden asignar a proyectos crticos.

Otras barreras importantes para la conversin cada vez ms evidente ahora

que mejor sus propias prcticas internas incluyen:

Barreras de organizacin. La aplicacin efectiva de TI con frecuencia requiere

un amplio rediseo de procesos de negocio actuales [Chircu y Kauffman, 2000].
Sin embargo, las organizaciones a menudo son reacios a hacer las necesarias,
difciles, cambios de negocio complementarias e inversiones [Carte et al.,
2001].

"Cuando la nueva TI se implementa, todo el mundo espera para ver los costos
bajan. Sin embargo, la mayora de los proyectos involucran los negocios y de TI

a entregar. Por tanto, necesitamos adoptar un enfoque multi-funcional para

impulsar el valor del negocio. "Focus Group Miembro

En reconocimiento de este hecho, algunas empresas estn empezando a poner

programas formales de gestin del cambio en el lugar para ayudar a las
empresas a prepararse para los cambios que participan en proyectos de TI y
adaptar y simplificar a medida que aprenden cmo tomar ventaja de la nueva
tecnologa.

barreras de conocimiento. Muy a menudo, las nuevas tecnologas y procesos

requieren que los empleados trabajar de forma diferente, aprender nuevas
habilidades, y desarrollar nueva comprensin de cmo y dnde de informacin,
personas y tecnologas encajan [Chircu y Kauffman, 2000]. Si bien la
capacitacin es una parte establecida de nuevas implementaciones de TI, ms
recientemente, las empresas reconocieron que la entrega de valor de la
tecnologa requiere de un esfuerzo de aprendizaje ms amplia y coordinada
[Smith y McKeen, 2002)]. Los miembros del grupo de enfoque fueron unnimes
ese valor duradero proviene de personas y la tecnologa trabajan juntos como
un

sistema en lugar de entidades discretas. Resultados de la investigacin

confirman que las organizaciones de alto desempeo son aquellos:

con las prcticas de TI fuertes

con las buenas prcticas de gestin de la informacin para las personas, y
que son capaces de utilizar la informacin que reciben de manera efectiva
[Marchand et al., 2000].

VALOR CONSCIENTE

El componente final de la propuesta de valor de TI es el ms frecuentemente

ignorado. Este componente es el trabajo que implica en realidad la realizacin
de valor despus se implementa la tecnologa. Valor de realizacin es un
proceso proactivo y largo plazo para cualquier iniciativa importante (por
ejemplo, la curva de W en la Figura 2) [Thorp,
1,999]. Con demasiada frecuencia, despus de un perodo de aplicacin
intensa, un equipo de desarrollo se disolvi para trabajar en otros proyectos y
las reas de negocio afectadas por la nueva tecnologa se dejan a hundirse o
nadar. Como resultado, los beneficios de un proyecto se pueden realizar de
manera imperfecta. La tecnologa debe ser utilizada extensivamente si es para
entregar valor. Mal tecnologa diseada puede conducir a altos niveles de
frustracin, la resistencia al cambio, y bajos niveles de utilizacin [Chircu y
Kauffman, 2000].

Algunos miembros del grupo de enfoque sugieren que la causa fundamental de

la resistencia al cambio puede ser una suposicin o una accin que no tiene
sentido en
la gente de trabajo de todos los das hacen. A veces, los ejecutores deben
desafiar la comprensin de los trabajadores de las expectativas de trabajo o en
los flujos de informacin. En otra
veces, se requiere hacer un mejor anlisis de dnde y
cmo un nuevo proceso est causando cuellos de botella, el exceso de trabajo,
o una sobrecarga. Como un gerente lo puso:

"Si el valor no se est entregando, tenemos que comprender las causas

profundas y hacer algo al respecto."

Su empresa tiene la inusual posicin de que es importante tener un equipo que

trabaja en un proyecto hasta que se realicen los beneficios esperados. Los
miembros del grupo de enfoque de acuerdo en que este enfoque es ideal, pero
sealaron que tambin puede ser muy costoso y por lo tanto, deben ser

BUENAS PRCTICAS EN EL PLENO EJERCICIO DE VALOR

 Planee una fase de realizacin de valor para todos los proyectos de TI.
Medir los resultados contra los resultados esperados.
Busque y eliminar las causas fundamentales de los problemas.
Evaluar valor de realizacin en todos los niveles de la organizacin.
Proveer para actuar sobre las nuevas oportunidades para aprovechar el valor.
manejados cuidadosamente. Algunas empresas tratan de cortocircuito del
proceso de gestin de valor, simplemente teniendo ahorros de costos
anticipados con cargo al presupuesto de una unidad de negocio una vez que se
implementa la tecnologa, lo que oblig a la unidad para hacer ms con menos
si la tecnologa es tan beneficiosa como
previsto. Sin embargo, con mayor frecuencia, las organizaciones hacen poco o
ningn seguimiento para determinar si
no se lograron beneficios.

La medicin es un componente clave del valor de realizacin [Thorp, 1999)].

Despus de la ejecucin, es esencial que todas las partes interesadas revisen
los resultados de forma sistemtica en contra de valor esperado y tomar las
acciones apropiadas para lograr beneficios. Adems de las mtricas de
seguimiento, medicin incluye:

una evaluacin completa y permanente de valor y los flujos de informacin

en todos los niveles de anlisis: individual, de equipo, unidad de trabajo, y de
la empresa, y
Los esfuerzos para comprender y mejorar los aspectos del proceso,
informacin y tecnologa que actan como barreras para el logro de valor.

Un problema significativo con no prestar atencin a valor de realizacin es que

tambin se tienen en cuenta las reas de valor inesperado o una oportunidad.
Esto es lamentable, ya que es slo despus de que la tecnologa se ha
instalado que muchas personas de negocios pueden ver cmo podra ser
aprovechado en otras partes de su trabajo. Al darse cuenta de valor, por tanto,
tambin debe incluir disposiciones para evaluar nuevas oportunidades que
surgen a travs de la casualidad.

IV. PRINCIPIOS DE VALOR QUE ENTREGA

Adems de comprender claramente lo que significa el valor en una

organizacin en particular y para asegurar que los tres componentes de la
propuesta de valor de TI se abordan en cada proyecto, los miembros del grupo
de enfoque identificaron cinco principios que son fundamentales para el
desarrollo y la entrega de valor en todas las organizaciones .

PRINCIPIO 1. USO UN PROCESO DE GESTIN CLARAMENTE DEFINIDO EL VALOR

DE LA CARTERA.

Cada organizacin debe utilizar un proceso comn de gestin del valor total de
ser entregado a la organizacin de su cartera de TI. Este proceso se iniciara
como medio de identificacin y priorizacin de TI oportunidades de valor
potencial respecto a la otra. Tambin incluira mecanismos para optimizar el
valor de la empresa (por ejemplo, a travs de proyectos tcticos, estratgicos y
de infraestructura) de acuerdo con una rbrica de la forma en que la
organizacin quiere asignar sus recursos.

Un proceso de gestin del valor de la cartera debe continuar el seguimiento de

los proyectos, ya que se estn desarrollando. No slo debe garantizar que los
proyectos estn cumpliendo hitos del cronograma y presupuesto, sino tambin
que los otros elementos de la eficacia de conversin se estn abordando, por
ejemplo, rediseo de procesos de negocio, formacin, gestin del cambio,
gestin de la informacin, y la usabilidad. Una barrera clave para la
consecucin de valor puede ser la falta de voluntad de una organizacin para
revisar las decisiones tomadas acerca de su cartera [Carte et al., 2001]. Sin
embargo, estas visitas adicionales son particularmente importantes para las
iniciativas estratgicas y de infraestructura. Las empresas pueden necesitar
para aprobar las inversiones en este tipo de proyectos en base a la informacin
imperfecta en un entorno incierto. A medida que se desarrollan, la mejora de la
informacin puede conducir a una mejor toma de decisiones acerca de una
inversin. En algunos casos, la nueva informacin podra conducir a una
decisin de matar a un proyecto; en otros, para acelerarlo o para remodelar
como una propuesta de valor se vuelve ms clara.

Por ltimo, un proceso de gestin de valor de la cartera debe incluir un medio

constante de garantizar que el valor se realiza a partir de una inversin. La
gerencia debe monitorear para los resultados esperados en los momentos
apropiados siguientes aplicacin y mantener a alguien en la organizacin
responsable de la entrega de beneficios [Thorp, 1999].

PRINCIPIO 2. OBJETIVO DE trozos de VALOR

Mucho valor puede ser desperdiciada disipando las inversiones en TI en

demasiados proyectos [Marchand et al. 2000]. Centrndose en algunas reas
clave y el diseo de un conjunto de proyectos complementarios que realmente
har una diferencia es una empresas de forma en que se trata de abordar esta
preocupacin. Muchas empresas miembros de grupos focales estn llevando a
cabo iniciativas tecnolgicas ms grandes que va a crear un impacto
transformador y / o estratgica en la organizacin. Sin embargo, a diferencia de
esfuerzos anteriores que a menudo tuvieron aos para terminar y termin
siendo de valor cuestionable, estas iniciativas tienen como objetivo ofrecer un
valor importante a travs de una serie de pequeos proyectos, enfocados que,
unidos entre s, se traducir en tanto impacto inmediato a corto plazo y largo
valor estratgico a largo plazo. Por ejemplo, en una empresa del grupo de
enfoque 300-400 proyectos estn en curso vinculados a uno de una docena de
grandes iniciativas.

PRINCIPIO 3. adoptar una orientacin INTEGRAL A LA TECNOLOGA VALOR

Desde valor proviene de la interaccin eficaz de las personas, la informacin y

la tecnologa (Seccin
II), las organizaciones deben tratar de optimizar su capacidad de gestionar y
utilizarlos juntos [Marchand,
2000]. La adopcin de un enfoque sistmico de valor donde la tecnologa no es
visto de manera aislada y las interacciones e impactos se anticipa y planifica
contribuye al valor de negocio percibida [Ginzberg, 2001]. Por lo tanto,
gerentes deben tratar de incorporar gente y la informacin
gestin como parte integral de un programa global de cambios en el negocio,
en lugar de tratar

con ellos como ideas de ltimo momento a la tecnologa [Thorp, 1999]. Una
empresa del grupo de enfoque, por ejemplo, hizo esto con un nico objetivo
empresarial (por ejemplo, "la penetracin de mercado de aumento en un 15%
en cinco aos") y el diseo de un programa a su alrededor, que incluye una
serie de proyectos de tecnologa en paquete.

PRINCIPIO 4. OBJETIVO DE LA PROPIEDAD CONJUNTA DE TECNOLOGA DE

INICIATIVAS.

Este principio abarca mucho territorio. Incluye la necesidad de un fuerte

patrocinio ejecutivo de todos
Proyectos de TI.

"Sin un patrocinador ejecutivo para un proyecto, simplemente no iniciarlo,"

Administrador de grupo de enfoque

Tambin hace hincapi en que todos los involucrados en un proyecto debe

sentir que son responsables de los resultados.

"En estos das, es muy difcil aislar el impacto de la tecnologa; por lo tanto,
tiene que haber un "nosotros" mentalidad. "Otro gerente de grupo de enfoque

Esta perspectiva se ve reforzada por la investigacin que encontr que la

calidad de la relacin de TI-negocio es fundamental para la entrega de valor de
TI. La confianza mutua, apoyo a las empresas visibles para TI y su personal, y
el personal de TI que se consideran a s mismos como parte de un equipo de
negocios la solucin de problemas de todo hacen una diferencia significativa en
cmo se percibe mucha tecnologa valor para entregar [Ginzberg,
2.001].

PRINCIPIO 5. EXPERIMENTO MS A MENUDO

La creciente complejidad de la tecnologa, la gama de opciones disponibles, y

la incertidumbre del entorno empresarial cada uno hace que sea mucho ms
difcil de determinar dnde y cmo las inversiones en tecnologa se pueden
realizar con mayor eficacia. Ejecutivos naturalmente se oponen a los riesgos
que implica invertir fuertemente en los posibles escenarios de negocios o
apuestas tcnicas que pueden o no darse cuenta de valor. Como resultado,
muchas empresas buscan maneras de concretar su comprensin de la
propuesta de valor para una oportunidad en particular sin tomar demasiados
riesgos. La realizacin de estudios piloto es una manera de hacerlo [Thomke,
2001]. Tales experimentos pueden demostrar el valor de una idea, descubrir
nuevas oportunidades e identificar ms sobre lo que se necesita para hacer
una idea exitosa. Proporcionan altos directivos con un mayor nmero de
opciones en la gestin de un proyecto y una cartera de tecnologa global.
Permiten valor potencial para ser re-evaluado y las inversiones en un proyecto
en particular para ser re-evaluado y re-equilibrarse con otras oportunidades
con mayor frecuencia. En resumen, la experimentacin permite inversiones en
tecnologa se realicen en trozos y hace que "pasa / no pasa" decisiones en
hitos clave mucho ms fcil de hacer.

V. CONCLUSIN

Este trabajo explora los conceptos y las actividades involucradas en el

desarrollo y la entrega de valor de TI para una organizacin. En sus esfuerzos
por utilizar la tecnologa para ofrecer un valor empresarial, los administradores
de TI deben tener la mxima: "el valor est en el ojo del que mira" claramente
en mente. Desde una nica nocin de valor del negocio no se acord in, es
importante asegurarse de que los gerentes de negocios y de TI trabajan con un
objetivo comn. El objetivo podra ser la reduccin de costos tradicional,
eficiencia de los procesos, las nuevas capacidades de negocio, mejorar la
comunicacin, o una serie de otros objetivos. Si bien cada organizacin o
unidad de negocio se acerca valor diferente, cada vez ms este objetivo
incluye mucho ms que la simple entrega de la tecnologa para una unidad de
negocio. La tecnologa est siendo utilizada como un catalizador para impulsar
muchos tipos diferentes de transformacin y la estrategia de la organizacin.
Por lo tanto, el valor de TI ya no puede considerarse aisladamente de las otras
partes del negocio, es decir, personas e informacin. Por lo tanto, ya no es
suficiente centrarse simplemente en el desarrollo y la entrega de los proyectos
de TI con el fin de ofrecer un valor. Hoy en da, la entrega de TI mediante la

gestin de valores de todo el proceso desde la concepcin hasta dinero en

efectivo.

Nota del Editor: Este artculo fue recibido el 17 de febrero de 2003 y se public
el 21 de abril 2003

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ACERCA DE LOS AUTORES

James D. McKeen es profesor de MIS en la Escuela de Negocios de la

Universidad de Queen en Kingston, Canad y es el Director del Centro de la
Reina para el Conocimiento-Empresas de Base. Recibi su Ph.D. en
Administracin de Empresas por la Universidad de Minnesota. Sus intereses de
investigacin incluyen la estrategia de TI, participacin de los usuarios, la
gestin de TI y la gestin del conocimiento en las organizaciones. Su

investigacin se publica en una variedad de revistas, incluyendo el MIS

Quarterly, JITM, CAIS, el Diario de Sistemas y Software, la Revista Internacional
de crticas Gestin, Informacin y Gestin, MCCA, Informtica y Educacin,
OMEGA, Revista Canadiense de Ciencias Administrativas, JMIS, KM Review, y
base de datos. Actualmente es miembro de la Junta Editorial de la Computacin
Usuario Journal of End y fue el editor de la zona de MIS para la Revista
Canadiense de Ciencias Administrativas durante siete aos. Jim y el ms
reciente libro de Heather Smith: Hacerlo realidad: Temas crticos en la gestin
de TI, se public en enero de 2003 por Wiley.

Heather A. Smith es investigador asociado con la Escuela de Negocios de la

Universidad de Queen, especializada en la gestin de TI. Un ex director de TI de
alto nivel, que es uno de los fundadores y co-facilitador (con James McKeen) del
Foro de Gestin, el Breve CIO, y el Foro de KM, que facilitan el aprendizaje
inter-organizacional entre los altos ejecutivos, y co-autor (con James McKeen)
de Desafos de Gestin en IS: estrategias exitosas y la accin apropiada (1996).
Ella es tambin un investigador asociado con la Conferencia Carling Lac sobre
E-Gobierno, la Sociedad para la Gestin de la Informacin, y Presidente del
Consejo Asesor de Premios a la Excelencia de la Universidad de TI. Su
investigacin se publica en una variedad de revistas y libros, entre ellos CAIS,
JITM, Informacin y Gestin, Base de Datos, CIO de Canad, y el CIO gobiernos
de Revisin. Su ms reciente libro con James McKeen: Hacerlo realidad: Temas
crticos en la gestin de TI, se public en enero de 2003 por Wiley.

Copyright 2003 por la Asociacin de Sistemas de Informacin. El permiso

para hacer copias digitales o impresas de todo o parte de este trabajo para uso
personal o en el aula se otorguen sin cuota siempre que las copias no se hacen
o distribuidos con fines de lucro o ventaja comercial y que las copias tienen
este aviso y cita completa en la primera pgina. Derechos de autor para los
componentes de este trabajo no sean propiedad de la Asociacin de Sistemas
de Informacin debe ser honrada. Haciendo abstraccin con el crdito est
permitido. Para copiar, volver a publicar, para publicar en servidores o
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