PREGUNTA ABIERTA FOE

a) Explique razonadamente, si fuese suya la decisin del sistema a

implantar en una empresa con un perfil ms orgnico que burocrtico, los
argumentos que utilizara para apoyar u oponerse al uso de cada uno de
ellos.
Como sabemos, la relacin entre el establecimiento de objetivos y planes de
empresa, y el diseo de la estructura de la organizacin estn
estrechamente relacionados. Es por ello que, el hecho de estar trabajando
con una empresa de carcter ms orgnico condiciona enormemente las
estrategias y formas de planificar y actuar de un gerente. En nuestro caso,
antes de pasar a describir los argumentos que nos ayuden a decantarnos
por uno u otro sistema de planificacin y control, describiremos brevemente
las caractersticas de una empresa de carcter ms orgnico, para que todo
tenga sentido.
Decir que una empresa tiene un perfil ms orgnico que burocrtico, implica
que, a grandes rasgos, la existencia de normas y rigurosidad en el
establecimiento de procedimientos cerrados y fijos, es menor. En este tipo
de empresas, la departamentalizacin suele caracterizarse por contar con
equipos interfuncionales y multijerrquicos, donde los trabajadores y
responsables tienen ms control sobre sus puestos de trabajo y la gama de
tareas que realizan puede ser ms diversa que en una empresa de tipo
burocrtico. En este tipo de empresas, los tramos de control son mucho ms
amplios, y en definitiva, lo que las caracteriza es la poca formalizacin y la
descentralizacin en la toma de decisiones, es decir, que el alto cargo no
tiene por qu estar implicado en todas y cada una de las decisiones que se
tomen, existe una delegacin en personas capacitadas para ello. Este tipo
de empresa es muy til de cara a entornos cambiantes, donde las
demandas del mercado y los factores de contingencia pueden resultar
cambiantes, y donde, la capacidad de respuesta de la empresa ante estos
cambios, es fundamental.
Para los diferentes sistemas de planificacin control, agrupamos los
argumentos en una tabla para cada caso:
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es un sistema de planificacin control que, a
diferencia de los empleados tradicionalmente, enfoca la estrategia y el
control de la actividad de la empresa desde cuatro alternativas, y no slo
desde la financiera. Este es el principal aspecto positivo de este sistema de
cara a nuestra empresa, pues, a diferencia de otros sistemas, podemos
analizar el nivel de satisfaccin de los clientes y si de verdad tiene xito la
forma en la que intentamos crear valor (en el caso de una empresa que se
decanta ms por la innovacin, puede ser trascendental recibir una
retroalimentacin de este tipo). Adems, tambin se otorga una importancia
a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que, en el caso de una

empresa orgnica, tambin es fundamental, pues al darle un mayor

autocontrol a los trabajadores, es necesario que la formacin sea un proceso
continuo, y que, poco a poco, vayan sintiendo la responsabilidad y la
importancia del papel que juegan para la empresa. No obstante, tambin se
analizan indicadores financieros, como es obvio, que nos aportarn
informacin sobre la rentabilidad y el crecimiento econmico de la empresa
en su actividad, y nos permitirn verificar si se alcanzan las metas fijadas en
un principio. Sin embargo, tratndose de una organizacin ms orgnica, no
es tan necesario llevar a cabo un proceso de control tan detallado, que
pueda desencadenar en una direccin autoritaria. Adems, el hecho de
enfrentarnos a un entorno poco estable, hace que la empresa convierta su
planificacin en algo continuo, adaptndose a los diferentes cambios que
puedan surgir en el entorno. Por ltimo, y como aspecto ms relevante,
resulta complicado encontrar indicadores vlidos que nos permitan
cuantificar los resultados de la empresa en otros campos diferentes al
financiero, y ms, cuando nuestra actividad puede ser diversa y cambiante
segn la demanda de los posibles clientes (no procesos fijos, mayor
diversidad, y mayor incertidumbre del entorno).
Presupuesto de base cero
Como ventajas de este tipo de sistema de planificacin control,
destacaremos que, cada ao se parte de cero, sin hacer uso de
presupuestos de aos anteriores, que puedan confundirnos y provocar que
la empresa incluya actividades que ya no generan valor y suponen algo
poco importante. Mediante este sistema, conseguimos una explicacin para
cada proceso, y una justificacin de la necesidad presupuestaria para el
mismo. Sin embargo, el hecho de comenzar elaborando paquetes de
decisin en cada rea funcional o departamento, e ir tomando decisiones en
cada nivel de direccin hasta llegar a los altos cargos, supone una gran
inversin de tiempo, y seguramente de dinero. En nuestro caso, al tratarse
de una empresa ms orgnica, posiblemente, cada proyecto o cada cliente
llevar a cada departamento a actuar de una forma distinta, y, en
consecuencia, a llevar a cabo actividades que probablemente no estaban
planeadas o formalizadas. Es por ello que, llevar a cabo un control y una
planificacin exhaustiva del gasto en cada actividad, es interesante de cara
a no incrementar costes de manera descontrolada, pero en una empresa de
nuestro tipo, donde los gerentes deben tener capacidad y responsabilidad
suficiente para tomar decisiones, y entre ellas, las presupuestarias, no ser
un sistema realmente til o necesario. Adems, el hecho de cuestionar
constantemente si el presupuesto realizado por una unidad de decisin se
adeca a las necesidades y metas fijadas por la organizacin, puede alterar
el clima de trabajo.
Sistema de planes, programas y presupuestos
Este sistema se centra, especialmente, en la elaboracin de programas
como actividad fundamental. Esto supone que, una vez se fijan los objetivos
y el rumbo de la empresa, adems de los planes, que son algo ms general,

se desarrollan programas, es decir, conjuntos de actividades que se han de

seguir y realizar para lograr un objetivo concreto. Resulta interesante de
cara a nuestra empresa, porque estos programas son a medio plazo, y
permitiran abarcar las diferentes demandas del entorno con una
planificacin media sin necesidad de fijarnos demasiado la forma de actuar
a largo plazo, que en el caso de un entorno cambiante, no tendra mucho
sentido. Adems, los presupuestos permiten trasladar al trmino numrico
los resultados esperados con cada programa, lo cual tambin es un factor
positivo. Sin embargo, en una empresa de nuestro tipo, como venamos
comentando, las actividades que se desarrollen en cada caso sern muy
diversas, y probablemente, vayan modificndose e innovando
constantemente en funcin de las necesidades del entorno. Esto implica
que, ser muy difcil establecer programas concretos para lograr metas
concretas, pues, en cualquier momento, si cambia cualquier cosa, tocara
readaptar todo, suponiendo esto un coste elevado por la excesiva
planificacin.
Direccin por objetivos
El sistema de direccin por objetivos, est basado, principalmente, en las
ideas que provienen de la teora X e Y de McGregor, centrndose en que,
cuando los trabajadores estn motivados se comportarn contribuyendo en
mayor medida a la consecucin de los objetivos de la empresa (Teora Y).
Esto, en otras palabras, supone que los miembros de la organizacin, ya
sean empleados, gerentes, cargos medios, establecern los objetivos de la
empresa de manera conjunta. Este elevado nivel de participacin coincide
bastante ms con lo que es, en s, una empresa ms orgnica, pues en este
tipo de empresa, se busca dar un mayor autocontrol al trabajador,
flexibilidad y descentralizacin de la toma de decisiones, y que no haya un
nico mtodo de llevar a cabo una tarea, pues en la mayora de los casos,
depender de la situacin en la que nos encontremos. Esto hace que este
sistema sea el ms apropiado desde nuestro punto de vista, pues fomentar
la creatividad y la participacin del personal, fomentando algo que veremos
ms adelante: su motivacin. En una empresa como la nuestra, es
fundamental que el personal est motivado, y sobre todo, tenga la
capacidad de superarse cada da, siendo consciente de sus fallos,
corrigindolos y mejorando.
b) Razone si desde su punto de vista sera conveniente utilizarlos
conjuntamente.
Como ya hemos comentado, el sistema de planificacin-control que ms se
adapta a la forma de trabajar de una empresa de perfil ms orgnico es la
direccin por objetivos, pero, esto no quiere decir que los dems sistemas
no sean vlidos.
Si analizamos los dems sistemas descritos, as como los argumentos
empleados, observaremos que es el CMI el que presenta un aspecto que los
dems no incluyen: el hecho de analizar el trabajo y la actividad de la

empresa desde un punto de vista no financiero, que es algo que, la

direccin por objetivos tiene (insistencia elevada en lograr objetivos y
realizacin de revisiones peridicas).
Siempre y cuando no se lleve a cabo de manera exhaustiva y muy rigurosa,
no vendr mal analizar otros aspectos que no sean slo el Cunto
ingresamos? o Somos productivos? Sale rentable?. Hay veces que,
sobre todo en empresas de este tipo, resulta fundamental preocuparse por
el aprendizaje y el crecimiento de la empresa en cuanto a la mano de obra,
a los empleados, puesto que invertir en su formacin y en que estn
motivados y contentos, repercutir positivamente en los resultados de la
empresa, y sobre todo, en la capacidad de respuesta de la misma ante las
variantes del entorno. Adems, analizar cun satisfecho est el cliente con
nuestros servicios, ser fundamental para mejorar, innovar, y avanzar con el
paso de los aos.
Por tanto, si combinamos la participacin de los miembros de la
organizacin en la planificacin y determinacin de objetivos, pero adems
incluimos un control sobre otros resultados de la empresa que no sean slo
financieros o relativos a la produccin, lograremos que el funcionamiento
sea ptimo, desde mi punto de vista.
c) Para el mismo tipo de empresa, indique cules son las consecuencias que
el sistema (o sistemas si considera conveniente usarlos conjuntamente)
definido en el apartado b) puede tener sobre la motivacin de los miembros
de la empresa y cul debe ser el papel del lder en ese caso (bsese en las
teoras de motivacin y liderazgo que conozca e indique en cul o cules se
apoya, pero no hace falta que las describa minuciosamente).
Como ya venamos comentando previamente, el hecho de hacer partcipes a
los miembros de la organizacin en la determinacin de objetivos y, en
muchos casos, en la toma de decisiones, tiene consecuencias favorables
sobre la motivacin de los empleados.
En primer lugar, el sistema de planificacin-control de direccin por
objetivos se basa fundamentalmente en una percepcin del trabajador
desde la teora Y de McGregor, una de las teoras estudiadas en el tema de
motivacin, que supondr una visin del trabajador como alguien que tiene
capacidad de auto-dirigirse y que estn dispuestos a afrontar retos y asumir
responsabilidades. Este aspecto es vital en una empresa de carcter ms
orgnico, donde la especificidad de los puestos de trabajo es menor, y
donde, probablemente, la capacitacin de cada empleado o gerente, vaya
ms all del desempeo de un nico proceso.
Esto, basndonos en los diversos estudios del liderazgo, influir en los
rendimientos de cada trabajador, suponiendo un estmulo para los mismos
debido al enriquecimiento del puesto de trabajo, a la participacin ya
mencionada en la toma de decisiones, a la autonoma que se le concede al
trabajador

Desde la teora de diseo de puestos de trabajo motivadores, el hecho de

hacer partcipes a los trabajadores y ampliar vertical y horizontalmente sus
puestos de trabajo (mayor autocontrol y ms variedad de tareas), har que
estos vean en su trabajo un reto ilusionante con el que poder superarse y
autorrealizarse, cumpliendo as con las necesidades superiores que citaban
Maslow o McClelland en sus respectivas teoras sobre la motivacin del
trabajador.
Por otro lado, el hecho de implicar al trabajador en la elaboracin de
objetivos y planificacin empresarial, supondr una mayor facilidad para
alcanzar la concordancia entre la recompensa y metas de la organizacin
con las metas individuales de cada uno (Teora de las expectativas).
Adems, favorecer que, al estar involucrados en esta toma de decisiones,
los trabajadores vean de manera equitativa la relacin esfuerzo-recompensa
(Teora de la equidad).
Finalmente, desde el punto de vista del liderazgo, en una empresa que
cumple con este perfil, tendr sentido el papel de lder principalmente
democrtico, que involucre a los subordinados en esa toma de decisiones y
tenga la confianza para poder delegar autoridad en ellos, alentando su
participacin (Tannenbaum y Schmidt). Sin embargo, una excesiva
implicacin puede alejarnos del papel de liderazgo, de la capacidad de
influir en nuestros empleados, y es por ello que, ser tan importante la
preocupacin por alcanzar unos resultados como por la motivacin de
nuestros subordinados (Modelo de Blake y Mouton). Todo esto se resume de
una manera ms correcta gracias a la visin de Hersey-Blanchard de lder
tipo participativo, pues en la mayora de empresas de este tipo, contaremos
con gerentes o encargados de reas capaces y dispuestos, vlidos para
tomar responsabilidades y tener iniciativa en ciertas situaciones.