MANUTENO DE EQUIPAMENTOS

1- Conhecimentos Bsicos da Manuteno Industrial

2- As Diferentes Formas de Manuteno
3- Conhecimento do Equipamento
4- Confiabilidade e Manutenibilidade
5- Organizao de Recursos Humanos e Materiais
6- A Poltica da Manuteno
7- Tcnicas de Manuteno Preditiva
8- Manuteno Produtiva Total (MPT)

Bibliografia
- Gesto estratgica e confiabilidade
Alan Kardec, Joo Lafraia
Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002
- Manuteno: funo estratgica
Alan Kardec Pinto, Jlio Nascif Xavier
Rio de Janeiro: Qualitymark Edio 1998
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Captulo 1 Conhecimentos Bsicos da Manuteno Industrial
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1-CONHECIMENTOS BSICOS DA MANUTENO INDUSTRIAL

1-1 Introduo
Nos ltimos anos a atividade de manuteno tem passado por mais mudanas do que
qualquer outra.
Estas alteraes so conseqncias de:
a) aumento, bastante rpido, do nmero e diversidade dos itens fsicos (instalaes,
equipamentos e edificaes) que tm que ser mantidos;
b) projetos muito mais complexos;
c) novas tcnicas de manuteno;
d) novos enfoques sobre a organizao da manuteno e suas responsabilidades.
O homem de manuteno tem reagido rpido a estas mudanas; esta nova postura inclui
uma crescente conscientizao de quanto uma falha de equipamento afeta a segurana e o
meio ambiente, maior conscientizao da relao entre manuteno e qualidade do
produto, maior presso para se conseguir alta disponibilidade da instalao, ao mesmo
tempo em que se busca a reduo de custos. Estas alteraes esto exigindo novas atitudes
e habilidades das pessoas da manuteno, desde gerentes, passando pelos engenheiros e
supervisores, at chegar aos executantes.
1-2 Evoluo da manuteno
1-2-1 Primeira gerao
Antes da 2 guerra mundial
a indstria era pouco mecanizada;
os equipamentos eram simples e superdimensionados;
a produtividade no era grande;
a manuteno no era sistematizada.
MANUTENO CORRETIVA, apenas servios de limpeza, lubrificao e reparo aps a
quebra.
1-2-2 Segunda gerao
Desde a 2 guerra at os anos 60
as presses do perodo da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos;
o contingente de mo de obra industrial diminuiu sensivelmente;
houve forte aumento da mecanizao;
bem como da complexidade das instalaes industriais;
na busca da maior produtividade, h a necessidade de maior disponibilidade, bem como
maior confiabilidade das mquinas.
a indstria passa a depender do bom funcionamento das mquinas;
isto levou idia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas o que
resultou no conceito de MANUTENO PREVENTIVA.
Na dcada de 60, consistia de intervenes nos equipamentos feitas a intervalo fixo.
O custo comeou a se elevar muito em comparao com outros custos operacionais.
Esse fato fez aumentar : os sistemas de planejamento e controle da manuteno.que hoje ,
so parte integrante da manuteno moderna
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PG. 2

O aumento do capital investido, fez os projetistas buscarem meios para aumentar a vida
til dos itens fsicos.
1-2-3 Terceira gerao
A partir da dcada de 70
acelerou-se o processo de mudana nas indstrias;
houve paralisao da produo, que diminui a produo;
aumentou-se os custos e afetou a qualidade dos produtos;
A tendncia mundial foi a de utilizar sistemas just-in-time, onde estoques reduzidos para a
produo em andamento significavam pequenas pausas na produo/entrega que naquele
momento poderiam paralisar a fbrica.
O crescimento da automao e da mecanizao passou a indicar que confiabilidade e
disponibilidade tornaram-se pontos-chave em setores to distintos quanto sade,
processamento de dados, telecomunicaes e gerenciamento de edificaes.
Com a automao, viu-se que as falhas, muito freqentes, afetavam a capacidade de
manter os padres de qualidade estabelecidos dos produtos e dos servios; por exemplo,
falhas em equipamentos podem afetar o controle climtico em edifcios e a pontualidade
das redes de transportes.
Cada vez mais, as falhas provocam srias conseqncias na segurana e no meio
ambiente ,em um momento em que os padres de exigncias nessas reas esto
aumentando rapidamente. Em algumas partes do mundo, estamos chegando a um ponto
em que ou as empresas devem satisfazer as expectativas de segurana e de preservao
ambiental, ou podero ser impedidas de funcionar.
Reforou-se o conceito de uma MANUTENO PREDITIVA.
A interao entre as fases de implantao de um sistema (projeto, fabricao, instalao e
manuteno) e a
Disponibilidade / Confiabilidade torna-se mais evidente.
1-3 A interao entre as fases
A Disponibilidade e a Confiabilidade do sistema depende da:
Correta realizao de cada fase projeto, fabricao, instalao e manuteno
Na fase de projeto, o levantamento de necessidades, inclusive o envolvimento dos
usurios ( Operao e Manuteno), alm dos dados especficos para sua elaborao,
nvel de detalhamento, dentre outros, so de fundamental importncia, pois iro impactar
diretamente nas demais fases, com conseqncias no desempenho e na economia. Como
desempenho podemos citar que as questes ligadas a layout ,produtividade, qualidade do
produto final, segurana, preservao e as econmicas se referem ao nvel de custoeficincia obtido.
A escolha dos equipamentos dever considerar a sua adequao ao projeto (correto
dimensionamento), a capacidade inerente esperada (atravs de dados tcnicos, MTBF
tempo mdio entre falhas), qualidade, manutenibilidade, alm do custo-eficincia
importante considerar, tambm, a padronizao com outros equipamentos do mesmo
projeto e de equipamentos j existentes na instalao, objetivando reduo de estoque de
sobressalentes e facilidades de manuteno.

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A fabricao deve ser devidamente acompanhada e incorporar os requisitos de

modernidade e aumento da confiabilidade dos equipamentos, alm das sugestes oriundas
da prtica de manuteno.
Todos esses dados, aliados ao histrico de desempenho de equipamentos semelhantes,
dados estes subsidiados pelo grupo de Manuteno, compem o valor histrico do
equipamento, elemento importante para uma deciso em compras e futura poltica de
peas de reposio.
A fase de instalao deve prever cuidados com a qualidade da implantao do projeto e
as tcnicas utilizadas para esta finalidade. Quando a qualidade no apurada, muitas vezes
so inseridos pontos potenciais de falhas que se mantm ocultos por vrios perodos e vm
a se manifestar muitas vezes quando o sistema fortemente solicitado, ou seja, quando o
processo produtivo assim o exige e normalmente se necessita de maior confiabilidade.
A fase de manuteno ter por objetivo garantir a funo dos equipamentos, sistemas e
instalaes no decorrer de sua vida til e a no-degenerao do desempenho. Nesta fase da
existncia, normalmente so detectadas as deficincias geradas no projeto, seleo de
equipamentos e instalao.
Da no-interao entre as fases anteriores, percebe-se que a Manuteno encontrar
dificuldades de desempenho das suas atividades, mesmo que se apliquem nelas as mais
modernas tcnicas. A confiabilidade estar num patamar inferior ao inicialmente previsto.

PROJETO + FABRICAO + INSTALAO + MANUTENO

DISPONIBILIDADE/CONFIABILIDADE

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Tabela 1.1 - Evoluo da Manuteno

Segunda Gerao
1970

Primeira Gerao
Terceira Gerao
1930
2006
1940
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAO MANUTENO
- Conserto Aps a Falha
- Disponibilidade Crescente - Maior Disponibilidade e
- Maior Vida til do
Confiabilidade
Equipamento
- Melhor Custo-Benefcio
- Melhor Qualidade dos
Produtos
- Preservao do Meio
Ambiente
MUDANAS NAS TCNICAS DE MANUTENO
- Conserto Aps a Falha
- Computadores Grandes e
- Monitorao de Condio
Lentos
- Projetos Voltados para
- Sistemas Manuais de
Confiabilidade e
Planejamento e Controle do Manutenibilidade
Trabalho
- Anlise de Risco
-Monitorao por Tempo
- Computadores Pequenos e
Rpidos
- Softwares Potentes
- Anlise de Modos e
Efeitos da Falha (FMEA)
- Grupos de Trabalho
Multidisciplinares
1930
1970
2006
1940
Primeira Gerao
Segunda Gerao
Terceira Gerao
1-4 Gesto Estratgica da Manuteno
Importncia de pensar e agir estrategicamente para que :
- a atividade da manuteno se integre eficazmente ao processo produtivo;
- contribuindo para que a empresa caminhe rumo excelncia empresarial;
- esta postura fruto dos novos desafios que se apresentam neste novo cenrio da
economia globalizada que :
# altamente competitiva
# mudanas se sucedem em alta velocidade
# a manuteno como uma das atividades fundamentais do processo
produtivo, precisa ser um agente proativo.
- neste cenrio no mais existem espaos para:
# improvisos
# arranjos
- as caractersticas bsicas das empresas so:
# competncia
# criatividade
# flexibilidade
# velocidade
# cultura de mudana
# trabalho em equipe
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A RAZO DE SER DE SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

A COMPETITIVIDADE
PARA AS PESSOAS SIGNIFICAM GARANTIR
A EMPREGABILIDADE DE CADA UM
- s sobrevivero as empresas que tiverem:
# maior retorno sobre os ativos, com menores riscos
# menores perdas de produo
# maior proteo: s pessoas
ao meio ambiente
sociedade
- a conduo moderna dos negcios requer:
# mudana profunda de mentalidade e de posturas
# gerncia sustentada por uma viso de futuro regida por processos de gesto
onde a satisfao plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrnseca
dos seus produtos e servios e a qualidade total dos seus processos produtivos seja o
balizador fundamental.
- na viso atual:
# a manuteno existe para que no haja manuteno (manuteno corretiva)
# o pessoal da manuteno precisa estar qualificado e equipado para evitar
falhas e no para corrigi-las.
- relaes de parceria entre empresas e suas contratadas na rea de manuteno
# nova estratgia, baseada em resultados, sendo os mais significativos aqueles
ligados disponibilidade e a confiabilidade.
# a contratada aumenta a sua lucratividade medida que melhora a
disponibilidade e a confiabilidade das instalaes da empresa onde est atuando.
# alm disso, deve-se ter como premissa e como valor primeiro a busca da
excelncia nas questes de SMS - segurana, meio ambiente e sade
Neste tipo de contrato:
NO SE PAGAM SERVIOS, MAS SOLUES
- tem um reflexo direto nos resultados empresariais, tais como:
# aumento da disponibilidade
# aumento da segurana pessoal e das instalaes
# reduo da demanda dos servios
# otimizao de custos
# reduo de lucros cessantes
# preservao ambiental
- a situao atual requer:
# cultura de mudanas onde o inconformismo com a perpetuao de
paradigmas e de prticas seja uma constante; ao invs de falar em mudana de cultura que
um processo lento.
- est presente uma grande necessidade de mudana
# o gerente deve liderar este processo
- instrumentos gerenciais disposio do homem de manuteno:

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CCQ, TPM, GQT, TERCEIRIZAO, REENGENHARIA, entre outros. importante ter

em mente que so, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples utilizao no
sinnimo de bons resultados. Muitos gerentes tm transformado estas ferramentas em
objetivos da manuteno, e os resultados so desastrosos. Por outro lado, o uso correto
destas ferramentas tem levado a excelentes resultados.
1-5 Manuteno Estratgica
A atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz;
no basta reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel, mas, reduzir a
probabilidade de falha do equipamento.
Esta a grande mudana de paradigma
Planejamento Estratgico (P)
- poltica diretrizes
- situao atual-diagnsticos
- situao futura- metas estratgicas baseadas em benchmarks
- caminhos estratgicos ou melhores polticas
- indicadores
- plano de ao
PDCA

PLAN
DO
CHECK
ACTION

Planejar
Fazer
Verificar
Corrigir

1-5-1 PLAN P

Planejamento Estratgico
Para definir a situao atual e as metas que explicitam a Viso de Futuro, o ideal a
adoo do processo de benchmarking
Benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas do mesmo segmento
de negcio, objetivando conhecer:
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# as melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras, com a finalidade de

possibilitar definir as metas de curto, mdio e longo prazo.
# a situao atual da sua organizao e, com isto, apontar as diferenas competitivas
# os caminhos estratgicos das empresas vencedoras ou as melhores prticas
# alm de conhecer e chamar a ateno da organizao para as necessidades
competitivas.
ao
busca de prticas responsveis por alta performance
o entendimento de como estas prticas so aplicadas
a adaptao destas prticas para seu uso
Benchmark uma medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como
padro de excelncia para um processo de negcio especfico.
So indicaes de desempenho
# qual a melhor disponibilidade?
# qual a melhor segurana?
# qual o melhor custo?
Resumindo...
Benchmarks so fatos
Benchmarking um processo que proporciona melhoria de performance
A figura abaixo ilustra uma questo fundamental:
A parte inferior, mostra uma organizao sem uma viso ampla, esta estratgia pode levar
ao insucesso.
Da a necessidade de se incorporar sua gesto estratgica a parte superior, que nada mais
do que a comparao com os seus concorrentes, inclusive os internacionais.

COMPARAO
INTERNACIONAL

Propostas
de
Melhorias

Levantamento
de Dados

- Planejamento
Estratgico
-Metas
-Oramento

Operar

ANLISE

Acompanhar
Desempenho

Avaliar

Gesto Estratgica
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Melhores Prticas Best Practices

Para se alcanar as metas planejadas, ou seja, para ir da situao atual para a viso de
futuro, preciso implementar, em toda a organizao, um plano de ao suportado pelas
melhores prticas, tambm conhecidas como caminhos estratgicos.
# gerentes e supervisores, devem liderar as melhores prticas de SMS
# a gesto deve ser baseada em itens de controle empresariais:
disponibilidade
confiabilidade
custos
qualidade
meio ambiente
Segurana

COM ANLISE CRTICA

# gesto integrada do oramento (manuteno e operao) buscando sempre, o resultado

do negcio atravs da anlise criteriosa das receitas e dos custos.
# eliminao das falhas ocorridas e potenciais
# nfase na manuteno preditiva, softwares de diagnsticos
# adoo de TPM (manuteno produtiva total) o operador de mquina a primeira
linha de defesa para monitorar e maximizar a vida dos equipamentos.
# adoo MCC (manuteno centrada em confiabilidade)
# aplicao de APR (anlise preliminar de riscos)
Plano de Ao
A escolha das aes deve priorizar aquelas mais importantes para o alcance das metas
estabelecidas; uma boa regra escolher aqueles 20% das aes analisadas que respondem
por 80% dos resultados.
Indicadores
Medir no s sua eficincia, mas ainda:
# disponibilidade e confiabilidade
# reduo da demanda de servios
# faturamento
# otimizao de custos
# segurana pessoal e das instalaes
# preservao ambiental
# moral e motivao dos colaboradores

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Saber e Querer

Pessoas qualificadas, certificadas e motivadas

so o mais importante fator crtico de sucesso.
Alan Kardec

1.5.2

Implementao do plano de ao (DO D)

- para seu sucesso, gerentes e supervisores devem assumir a liderana do processo
- que a equipe conhea todo o planejamento, incluindo as metas, o plano de ao e qual o
papel de cada um neste jogo

Comunicao Fundamental

To importante quanto saber falar saber ouvir

1-5-3 Evoluo dos indicadores e auditorias (CHECK - C)
A avaliao quantitativa garante a sobrevivncia no curto prazo
A avaliao da gesto garante a sobrevivncia no mdio prazo
- uma auditoria deve considerar:
# uma equipe multifuncional ( com experincia operacional da empresa a ser auditada)
# ter um check list que contemple todos os itens a serem auditados
# visitar locais de trabalho verificando: ordem
arrumao
limpeza
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# verificar se os equipamentos, ferramentas e instrumentos esto aferidos, calibrados e

com adequada manuteno
1.5.3

Aes corretivas e sistemas de conseqncias (ACTION A)

Pelos indicadores, pode haver necessidade de tomar aes corretivas; e ou ainda revisar o
plano de ao.
- sistema de conseqncias
A titulo de exemplo, o indicador de custo de manuteno pode estar excelente no perodo
de um ano, mas foi conseguido deixando-se de realizar intervenes e atividades
importantes e, desta maneira, comprometendo, a mdio prazo, a qualidade, a
confiabilidade, a disponibilidade, a segurana, a sade e o meio ambiente. Esta reduo de
custos a qualquer custo o que se denomina de uma m gesto.

1.6

BSC Balanced Scorecard (indicadores balanceados de desempenho)

Esta metodologia pressupe que a escolha de indicadores no pode estar voltada apenas
para uma dimenso, por exemplo, a financeira, ou a disponibilidade das instalaes etc.
Assim como no possvel realizar um vo seguro baseando-se, apenas, na velocidade do
avio, indicadores financeiros, por exemplo e principalmente, a sua sustentabilidade.

rvore do BSC
1.7

Paradigma Moderno
A Manuteno deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou sistema pare de
produzir somente de forma planejada quando o equipamento pra de produzir por si
prprio, sem uma definio gerencial, est-se diante de manuteno no planejada, ou
mesmo de um fracasso da atividade de manuteno.

No mais aceitvel que o equipamento

ou sistema pare de maneira no prevista
Paradigma do passado: O homem de manuteno sente-se bem
quando executa um bom reparo
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Paradigma moderno: O homem de manuteno sente-se bem quando ele consegue

evitar todas as falhas no previstas.

Homem de Manuteno: Futuro (Atual) e Passado

1.8

Competitividade
Depende, fundamentalmente, da maior Produtividade

Produtividade = Faturamento / Custos

- para otimizar o faturamento (disponibilidade e confiabilidade)
# aumentar as unidades produtivas
# minimizao dos prazos de parada dos sistemas
# minimizao do tempo mdio para reparo (TMPR)
# perdas de produo tendendo a zero
# maximizao do tempo mdio entre falhas (TMEF)
- para se otimizar o custo preciso:
# adotar os best practices de manuteno
# reduo do retrabalho
# qualidade dos materiais sobressalentes
# tcnicas modernas para avaliao e diagnstico
# privilegiar a terceirizao por resultados
- no ano 2000 o custo da manuteno foi 4,47% do faturamento (ainda muito alto)
- preciso aumentar a disponibilidade e a confiabilidade que representam 95,53% da
equao faturamento/custo.

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CUSTO DE MANUTENO EM RELAO AO FATURAMENTO BRUTO

SETORES
% FATURAMENTO
Alimento e Bebida
1,40
Automotivo e Metalrgico
3,46
Borracha e Plstico
4,00
Cimento e Construo Civil
3,00
Eletroeletrnico e Telecomunicaes
4,00
Energia Eltrica
2,36
Farmacutico
3,33
Fertilizante, Agroindstria e Qumico
4,00
Hospitalar
2,50
Mveis
3,67
Mquinas e Equipamentos
3,33
Minerao
8,67
Papel e Celulose
2,50
Predial
1,00
Petrleo
3,73
Petroqumico
1,67
Saneamento e Servios
5,00
Siderrgico
6,67
Txtil
3,00
Transporte
>10,00
MDIA GERAL
4,47
Fonte: Abraman Documento Nacional - 2001

Evoluo do Custo da Manuteno no Brasil

Grfico Custo de Manuteno em Relao ao faturamento Bruto

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1.9

Produto da Manuteno
Produo

do suporte

Operao
Manuteno
Engenharia
Suprimento
Inspeo de equipamento
Segurana Industrial

A produo deseja comprar da manuteno e da engenharia

MAIOR DISPONIBILIDADE confivel ao menor custo

Disponibilidade X Demanda de Servios

Disponibilidade de uma lmpada
que ilumina a mesa de cirurgia de neurocirurgio altssima
da ordem de 1.10 6 horas se ela apagar por 5 segundos
para aumentar a Confiabilidade dessa lmpada, podemos usar um no break (preservao
da funo iluminao).
1.10

Conceito moderno de Manuteno

Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender
a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do
meio ambiente e custo adequados.

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Voltando ao exemplo da lmpada

A misso no preservar a lmpada (equipamento) MAS SIM a funo do sistema
ILUMINAO
- no passado:
O gerente tinha falta de gente (mo de obra)
-hoje o principal problema :
Excesso de demanda de servios
Decorrente de: Confiabilidade Baixa
1.11

Reduo da Demanda de Servios

CAUSAS BSICAS
# Qualidade da Manuteno
sua falta provoca Retrabalho que uma falha prematura
# Qualidade da Operao
ao operacional incorreta provoca falha prematura e perda de produo
# Problemas Crnicos
conviver com problemas repetitivos ainda que de soluo conhecida , uma cultura
conservadora que precisa ser mudada
# Problemas Tecnolgicos
problemas repetitivos, apenas com soluo desconhecida
# Servios Desnecessrios
agir preventivamente em excesso sem considerar o binmio Custo x Benefcio
Pode-se afirmar, com certeza, que esta demanda de servios pode ser sensivelmente
reduzida
DEMANDA DE SERVIOS
A GRANDE DIFERENA

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1-12 A Gesto pela Qualidade Total GQT

Tem-se mostrado uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corretamente, levando
a uma grande melhora de resultados.
- gerncia de rotina
- padronizao
- 5 S (deve ser o 1 passo)
- no bojo do GQT
- TPM: Total Productive Maintenance
- ISSO-9000
- CCQ: Crculo de Controle de Qualidade
1.12

Tipos de Manuteno x Mudana de Paradigmas

- Corretiva no planejada
- Corretiva planejada
- Preventiva
- Preditiva
- Detectiva
- Engenharia de manuteno
- numa gesto estratgica;
caminha-se da manuteno corretiva no planejada para a engenharia da manuteno
- um grande salto s ocorrer se houverem mudanas de paradigmas
- e os resultados empresariais de: - maior qualidade
- menor custo
- melhor atendimento
- maior segurana
- melhor moral da equipe
- s ocorrero se:
# quando se passa da preventiva para a preditiva (parar o equipamento baseado apenas
no tempo de funcionamento). Ele mantido operando at um limite preestabelecido
baseado em parmetros (vibrao, temperatura, anlise de leo lubrificante)
compatibilizando a necessidade de interveno com a produo.
# quando se passa a adotar a engenharia de manuteno, ou seja, no basta ter uma boa
manuteno do equipamento/sistema mas, sim ter equipamento/sistemas que tenham a
disponibilidade de que a empresa necessita para atender o mercado, atender ao cliente,
razo de ser da existncia da empresa e da manuteno.

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RESULTADOS x TIPOS DE MANUTENO

0
100

Corretiva
Preventiva

C
U
S
T
O

Preditiva

Disponibilidade
Confiabilidade
Atendimento
Segurana
Meio Ambiente
Motivao

Eng. de Manuteno

100

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1.13

Trabalho em equipe
o fator crtico de sucesso da organizao como um todo e da manuteno em particular.
a maior dificuldade das organizaes e a maior causa que determina o sucesso ou o
fracasso empresarial.

Esprito de Equipe

importante, tambm, que cada pessoa entenda que este esprito

de equipe fator crtico de sucesso para a sua empregabilidade

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