En un comentario sobre el artculo Dirigir liderando, publicado en este

portal en diciembre pasado un lector de Venezuela plante...la nica

duda que tengo es si un lder nace o se hace.... Es una pregunta
obligada en cualquier actividad acadmica o de capacitacin gerencial en
el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al
inters de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes
investigaciones y a formular teoras y experiencias sobre el asunto.
Robbins reconoce que ...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y
mucho de ella es confuso y contradictorio. Para facilitar el camino a
travs del bosque analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo
que hace que un lder sea eficaz. El primero es la bsqueda de las
caractersticas personales universales que los lderes podran tener en
algn grado mayor que los que no son lderes. El segundo trata de
explicar el liderazgo en trminos de comportamientos que uno puede
observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar
lo inadecuado de las teoras anteriores.
De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes
nacen, es decir que el liderazgo tiene un basamento gentico es el
primero, que se llama la Teora de los rasgos. Sobre esto, Robbins
informa que una revisin de 20 estudios diferentes identificaron cerca de
80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron comunes a
cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los
lderes tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa,
el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno
mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas
investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que
aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es

efectivo slo si conecta con las necesidades e intereses de los
seguidores).
2. No ponen en
caractersticas.

claro

la

importancia

relativa

de

varias

3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes

seguros de s mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad
en s mismos?).

4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser

efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son ms directos en sus conclusiones. En Learning

to Lead, uno de los trabajos recientes ms interesantes sobre liderazgo,
analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en lo que incluyen
lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada ms lejos de la
verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas
pueden ser lderes en una organizacin y en otras no.
-Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones
demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en lderes
personas que no se haban identificado como tales hasta ese momento.
La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden
ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo
cual no quiere decir que es fcil y que "cualquiera" puede convertirse en
lder.
-Mito 3- Los lderes son carismticos. Algunos si, otros no. Nuestra
experiencia es que el carisma es ms el resultado de un liderazgo
efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin
de
los
seguidores.
-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una
organizacin. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo
es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros
(empowerment). Los lderes se apoyan ms en la atraccin que en
"empujar".
Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel
del lder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones
que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los lderes natos
existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales.
El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse, concluye Drucker.
La segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una

"personalidad" de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las

"caractersticas de lder. "Entre los lderes ms eficaces que conozco",
dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos, algunos se
encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no
muchos son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos
impulsivos y rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para
llegar a una decisin. Algunos son clidos, otros distantes, algunos
vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos tienen el don de saber
escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms
que su propia voz. Lo nico en comn es algo que no tienen: carisma,
concluye este gur.
Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.

1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que

tiene seguidores.
2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira".
Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es
responsabilidad.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas,

muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con
excelencia, la nica cosa que marca la diferencia, lo que define las
normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Pinchot cree que a medida que aumenta la proporcin de trabajadores
del conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de
lderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos
ngulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer
las cosas.
En las investigaciones de Kotter sobre Qu hacen los lderes? identific
lo que considera que son los requisitos para un liderazgo efectivo que
son: conocimientos del sector industrial y de la organizacin, relaciones

en la empresa y en el sector industrial, reputacin e historial, potencial y

habilidad, valores personales y motivacin. Cuando analiz de dnde
proceden los atributos necesarios para estos requisitos lleg a la
conclusin de que un nmero sorprendentemente elevado de dichos
atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera
profesional, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel
de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a
la conclusin de que la mayora de los aptitudes de la inteligencia
emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes
adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son
congnitas, no se nace con ellas.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de
especialistas muy destacados, no slo como acadmicos y estudiosos
sino tambin como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin
embargo, por qu todava pensamos que el liderazgo es una cualidad
innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres y
consultoras en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta
duda. Pienso que es el resultado de la mitificacin que hacemos de lo
que es un lder, pensando en personas que han ejercido una gran
influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia
formacin. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible
poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y
acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y
excepcionales. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de
liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan
comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen seguidores.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento,
han sido normales, que no han mostrado capacidades especiales para
ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos
han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus
potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que
presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotn ha

perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un lder dentro de

los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias hacen a los lderes
y no al revs, como se piensa.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades,
como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen
profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias
demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de
desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas
cualidades naturales. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba
gimnstica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades,
dominio de la tcnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el
que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayora de los
ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos
pensamos que sera el de peores resultados. Sin embargo, era el ms
constante de todos nosotros. Cuando terminbamos el entrenamiento se
quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los das de
receso, iba a las competencias de los ms avanzados y les preguntaba
muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo.
Logr suplir su falta de condiciones naturales, con la pasin que tena
por el deporte, con la constancia y con la dedicacin. Esa puede ser una
enseanza importante.