Vous êtes sur la page 1sur 47

valuer les facteurs

de risques psychosociaux :
loutil RPS-DU

LInstitut national de recherche et de scurit (INRS)


Dans le domaine de la prvention des risques
professionnels, lINRS est un organisme scientifique
et technique qui travaille, au plan institutionnel,
avec la CNAMTS, les Carsat, Cram, CGSS
et plus ponctuellement pour les services de ltat
ainsi que pour tout autre organisme soccupant
de prvention des risques professionnels.
Il dveloppe un ensemble de savoir-faire pluridisciplinaires
quil met la disposition de tous ceux qui, en entreprise,
sont chargs de la prvention : chef dentreprise,
mdecin du travail, CHSCT, salaris.
Face la complexit des problmes, lInstitut
dispose de comptences scientifiques,
techniques et mdicales couvrant
une trs grande varit de disciplines, toutes
au service de la matrise des risques professionnels.
Ainsi, lINRS labore et diffuse des documents
intressant lhygine et la scurit du travail :
publications (priodiques ou non), affiches,
audiovisuels, multimdias, site Internet Les publications
de lINRS sont distribues par les Carsat.
Pour les obtenir, adressez-vous au service Prvention
de la caisse rgionale ou de la caisse gnrale
de votre circonscription, dont ladresse
est mentionne en fin de brochure.
LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)
constitue sous lgide de la CNAMTS et soumise
au contrle financier de ltat. Gr par un conseil
dadministration constitu parit dun collge
reprsentant les employeurs et dun collge
reprsentant les salaris, il est prsid alternativement
par un reprsentant de chacun des deux collges.
Son financement est assur en quasi-totalit
par le Fonds national de prvention des accidents
du travail et des maladies professionnelles.

Les caisses dassurance retraite et de la sant au travail (Carsat),


les caisses rgionales dassurance maladie (Cram)
et caisses gnrales de scurit sociale (CGSS)
Les caisses dassurance retraite et de la sant
au travail, les caisses rgionales dassurance
maladie et les caisses gnrales de scurit sociale
disposent, pour participer la diminution
des risques professionnels dans leur rgion,
dun service Prvention compos dingnieurs-conseils
et de contrleurs de scurit. Spcifiquement
forms aux disciplines de la prvention des risques
professionnels et sappuyant sur lexprience
quotidienne de lentreprise, ils sont en mesure
de conseiller et, sous certaines conditions,
de soutenir les acteurs de lentreprise (direction,
mdecin du travail, CHSCT, etc.) dans la mise
en uvre des dmarches et outils de prvention
les mieux adapts chaque situation.
Ils assurent la mise disposition
de tous les documents dits par lINRS.

Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lINRS,


de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite.
Il en est de mme pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la reproduction,
par un art ou un procd quelconque (article L. 122-4 du code de la proprit intellectuelle).
La violation des droits dauteur constitue une contrefaon punie dun emprisonnement de trois ans
et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la proprit intellectuelle).

INRS, 2013. Illustration de couverture et conception graphique : va Minem

valuer les facteurs


de risques psychosociaux :
loutil RPS-DU

Sandrine Guyot, INRS


Valrie Langevin, INRS
Anne Montagnez, INRS

ED 6140
fvrier 2013

Ont apport leur contribution la ralisation de cette brochure les personnes suivantes :
S. Auffinger (Carsat Centre), M. Baulac (Carsat Centre), C. Bonnaud (Carsat Auvergne), M. Franois (INRS),
I. Minaberry (Carsat Aquitaine), F. Mirobolant (Carsat Midi-Pyrnes), I. Sagot (Cramif),
C. Vadeboin (Carsat Rhne-Alpes), L. Weibel (Carsat Alsace-Moselle).
Les auteurs remercient les personnes ressources Risques psychosociaux des services Prvention
des Carsat, CGSS et de la Cramif, pour leurs remarques constructives, et galement Brigitte Andol-Aussage (INRS),
Marianne Dvorianoff (AMT 37), Marie Murcia (APST Centre) pour lexpertise quelles ont apporte aux auteurs
et contributeurs au cours de llaboration de la brochure.

Sommaire
Guide dutilisation 6
Qui doit renseigner la grille dvaluation ?
Comment utiliser la grille dvaluation ?
quoi tre attentif lors des changes ?
Synthse de lvaluation des facteurs RPS par unit de travail

8
8
9
9

Grille dvaluation des facteurs de risques


psychosociaux par unit de travail
Intensit et complexit du travail
13
Horaires de travail difficiles 16
Exigences motionnelles 18
Faible autonomie au travail 20
Rapports sociaux au travail dgrads
22
Conflits de valeurs 24
Inscurit de lemploi et du travail
25

Tableau de synthse de lvaluation des facteurs


de risques psychosociaux par unit de travail

27

Annexe Tableau de bord des actions


de prvention des risques psychosociaux 30

Pour en savoir plus 43

Les risques psychosociaux (RPS)


stress, harclement, agression

peuvent tre difficiles apprhender. Il nen demeure pas


moins que lemployeur doit, au mme titre que les autres
risques professionnels, les valuer et les intgrer dans le
document unique dvaluation des risques professionnels
(DUER). Leur valuation contribue au processus continu de
prvention et damlioration de la sant, de la scurit et
des conditions de travail des salaris dans lentreprise.
Pour aider les entreprises dans cette dmarche, loutil
RPS-DU permet lentreprise didentifier les facteurs de
risques psychosociaux auxquels sont soumis les salaris
dans chaque unit de travail et dapprcier les conditions
et les circonstances dexposition ces facteurs. Cet outil
est constitu dune grille dvaluation des facteurs de
risques psychosociaux et dun tableau de bord avec des
exemples dactions possibles.
Cet outil est conu pour des entreprises de plus de 50 salaris.
Pour les entreprises de moins de 50 salaris, des outils spcifiques sont
disponibles sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr, rubrique ddie
aux petites entreprises, page Risques psychosociaux .

Guide dutilisation
La grille dvaluation des facteurs de risques psychosociaux (voir p.13) a t conue pour
permettre lentreprise de reprer et valuer les facteurs de risques psychosociaux, partir dune catgorisation de ces diffrents facteurs de risque.
Elle a t labore partir des travaux du rapport du Collge dexpertise sur le suivi des
risques psychosociaux au travail publi en 20111 (voir encadr ci-contre).
Cette grille dvaluation recense sept2 grandes familles de facteurs de risques psychosociaux :
Intensit et complexit du travail
Horaires de travail difficiles
Exigences motionnelles
Faible autonomie au travail
Rapports sociaux au travail dgrads
Conflits de valeurs
Inscurit de lemploi et du travail
Chaque grande famille de facteurs de risque est dcompose en sous-thmes spcifiques (voir tableau de synthse, p. 27).
Chaque sous-thme est explor laide dune question, soit 26 questions au total pour
lensemble de la grille dvaluation. Pour prciser le sens et indiquer les impacts potentiels du facteur sur la sant et la scurit des salaris, ainsi que sur le fonctionnement de
lentreprise, un commentaire accompagne chaque question.
Pour chaque sous-thme, quatre modalits de rponse aux questions sont possibles
en fonction des conditions dexposition au facteur de risque (degr ou frquence
dexposition)3 .
Diffrents types de codages peuvent tre employs pour les rponses : symboles,
couleurs, valeurs chiffres ou tout autre dfini par lentreprise. Dans cette brochure, le
symbole smiley a t choisi. Si lentreprise lui prfre un autre type de codage, le schma suivant permet dtablir les correspondances entre le symbole smiley et dautres
codages ventuels. Dans ce cas, pour chaque question, il est conseill de se reporter
au schma ci-dessous pour sassurer de la bonne conversion.

ou

ou

ou

ou

ou

ou

ou

ou

Michel Gollac et Marceline Bodier Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser.
Rapport du collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la demande du ministre du Travail,
de lEmploi et de la Sant, avril 2011. Rapport tlchargeable sur le site : www.college-risquespsychosociaux-travail.fr/rapport-final,fr,8,59.cfm
2
Laxe Intensit et temps de travail du rapport prcit a t divis en deux.
3
Le critre de gravit nest pas retenu dans la grille propose.
1

Bases sur lesquelles la grille dvaluation a t labore


Cette grille dvaluation est inspire des travaux du rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail publi en 2011. Ce collge a
t constitu en fin danne 2008 la demande du ministre en charge du Travail
pour disposer dun systme de suivi, notamment statistique, sur les risques psychosociaux. Il a runi plusieurs chercheurs franais et internationaux de disciplines
diffrentes (sociologues, conomistes, statisticiens, psychologues, ergonomes, pidmiologistes, mdecins) bnficiant dune reconnaissance scientifique atteste.
Le rapport du Collge dexpertise sest fond sur une vaste revue de la littrature
scientifique internationale dans diffrents domaines et sur des auditions de personnalits scientifiques et de membres dorganisations reprsentant les salaris et les
employeurs. Les facteurs psychosociaux de risque au travail ainsi identifis ont t regroups autour de 6 axes. Ils sont relatifs lintensit du travail et au temps de travail,
aux exigences motionnelles, une autonomie insuffisante, la mauvaise qualit des
rapports sociaux au travail, aux conflits de valeurs et linscurit de la situation de travail.

Extrait de la grille dvaluation pour la famille de facteurs RPS


Intensit et complexit du travail .
La question 1 concerne le sous-thme Contraintes de rythmes de travail .
Si la rponse choisie est Souvent , cest le smiley

Jamais
Non

qui est surlign ou entour.

Parfois
Plutt non

Souvent

Toujours

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

1. Contraintes de rythmes de travail


Les salaris sont-ils soumis
des contraintes de rythmes levs ?
Le rythme de travail peut tre impos par des
contraintes internes lentreprise (cadence dune
machine, normes de production, dpendance vis-vis du travail de collgues en amont ou en aval)
ou externes (demande des clients ncessitant une
rponse immdiate). Ces contraintes de rythmes,
lorsquelles sont leves, exigent des salaris une
ractivit et une disponibilit quasi-permanente qui
sont sources de stress.

Qui doit renseigner la grille dvaluation ?


Comme pour les autres risques professionnels, le chef dentreprise est seul responsable de
lvaluation des risques. Il assure le pilotage de cette valuation ou peut confier cette mission une personne ressource en interne (animateur scurit, fonctionnel des ressources
humaines).
Le chef dentreprise peut galement sappuyer sur les membres du CHSCT ou les dlgus
du personnel, le mdecin du travail, linfirmire du travail, les ergonomes ou psychologues du travail IPRP4 du service de sant au travail ainsi que sur lensemble des personnes
quil jugera utile dimpliquer dans son entreprise (service de scurit au travail, bureau
des mthodes, service des ressources humaines5, assistante sociale). Ces diffrents
acteurs peuvent tre runis en un groupe pluridisciplinaire, charg daccompagner la personne ressource, pilote de la dmarche (voir Risques psychosociaux et document unique.
Vos questions, nos rponses, ED 6139, INRS).
ct du groupe pluridisciplinaire pouvant tre mis en place pour prendre en charge
lensemble de la dmarche, des groupes de travail par units de travail doivent tre constitus. Ce sont eux qui ralisent lvaluation pour leur unit. Chacun deux est compos de
salaris volontaires, refltant la composition de lunit de travail et capables de rapporter
le point de vue de ses membres. Le nombre de participants doit tenir compte de la taille
de lunit de travail mais tre limit pour favoriser les changes.

Comment utiliser la grille dvaluation ?


Avant de prsenter la grille dvaluation au groupe de salaris de lunit de travail, lanimateur6 resitue son utilisation dans le cadre de la dmarche gnrale dvaluation des
risques professionnels : objectifs de lvaluation des risques psychosociaux, rle des diffrents acteurs, planning prvisionnel, modalits dinformation des rsultats de lvaluation
auprs du personnel
Lanimateur passe ensuite en revue la grille, famille de facteurs de risque par famille de
facteurs de risque. Il lit les questions correspondantes chaque sous-thme. Il explicite la
question en lisant le paragraphe qui lui est associ et indique les diffrentes modalits de
rponse proposes.
Il sagit de reprer ce qui dans la ralisation du travail peut amener les salaris tre
confronts la situation dcrite dans la question pose. Aussi, lanimateur interrogera les
membres du groupe sur les situations concrtes de travail qui, de leur point de vue, sont
les plus caractristiques de la question pose.
Lanimateur synthtise les changes et les note dans la colonne commentaires attenante
la question voque. Ces remarques peuvent apporter des prcisions sur les difficults
rencontres par les salaris de lunit de travail et permettront dalimenter la rflexion
venir sur des propositions daction. Les solutions concrtes formules par les salaris euxmmes seront galement indiques dans cette dernire colonne du tableau.
Enfin, lanimateur choisit, avec les membres du groupe de travail, le type et le niveau du
codage retenus et le reporte dans la case correspondante.

Intervenant en prvention des risques professionnels.


Si les acteurs RH nont pas t auparavant sollicits lors de lvaluation des autres risques professionnels, il semble pertinent
de le faire pour lvaluation des risques psychosociaux et ce, pour au moins deux raisons. Dune part, ils dtiennent des informations
utiles sur le fonctionnement de lentreprise et ses volutions (temps de travail, mouvements du personnel, relations sociales,
organisation du travail, formation et rmunration). Dautre part, ils seront partie prenante dans la mise en uvre du plan dactions.
6
Lanimateur de ces groupes de travail est, de prfrence, la personne ressource dsigne par le chef dentreprise pour piloter
la dmarche dvaluation.
4
5

quoi tre attentif lors des changes ?


la libre expression de chacun
Lvaluation des facteurs de risques psychosociaux doit tre issue des changes portant sur les situations relles de travail au sein des units de travail. Elle implique que
les membres du groupe de travail puissent sexprimer, sans entrave ni censure, sur les
dimensions concrtes du travail voques dans la grille. Dans la conduite des changes,
lanimateur doit maintenir une position neutre et impartiale et rechercher le consensus.
Il doit galement valider systmatiquement auprs du groupe de travail chacune des rponses reportes dans la grille ainsi que la synthse des changes note dans la colonne
commentaires , en respectant lanonymat de chacun. Si les changes ne permettent
pas daboutir un accord sur la rponse une question, les raisons des divergences sont
indiques dans cette mme colonne.

Au risque de digressions
La richesse des changes peut conduire des digressions. Le rle de lanimateur est de
recentrer les changes sur la question pose et de renseigner la grille dvaluation dans
son intgralit. Si des lments sont apports sur un facteur de risque abord plus loin
dans la grille, il invitera les membres du groupe y revenir le moment venu.
Si un groupe pluridisciplinaire a t mis en place, lanimateur peut se faire aider par lun
de ses membres. En effet, le travail en binme permet de rpartir les diffrentes fonctions
danimation : distribution de la parole, rgulation, reformulation, prise de notes et synthse des changes du groupe.

Synthse de lvaluation des facteurs RPS


par unit de travail
Pour avoir une vision densemble de lvaluation des facteurs de risque, les rponses chacune des questions sont reportes dans un tableau de synthse par unit de travail (p. 27).
Ce tableau permet de reprer aisment les facteurs de risques psychosociaux sur lesquels
il sera sans doute ncessaire de travailler en priorit.
Afin de respecter la cohrence avec lvaluation des autres risques professionnels,
les rponses sont converties en niveau dintensit.

Cotation
de la rponse

Niveau dintensit
des facteurs de risque
Non concern
Faible
Modr
Elev

Linventaire des facteurs de risque et lvaluation des conditions dexposition pour chaque
unit de travail sont ensuite reports dans le document unique dvaluation des risques
professionnels. Ils serviront llaboration du plan dactions.

Grille dvaluation
des facteurs de risques
psychosociaux
par unit de travail

Grille dvaluation

Intensit et complexit du travail


Lintensit et la complexit du travail se mesurent au travers de diverses exigences et contraintes
dans lexcution du travail. On retiendra :
les contraintes de rythmes de travail,
la prcision des objectifs de travail,
l ladquation des objectifs de travail avec les moyens allous et les responsabilits exerces,
l la compatibilit des instructions de travail entre elles,
l les modalits dorganisation de la polyvalence,
l les interruptions perturbatrices au cours du travail,
l les niveaux dattention et de vigilance requis dans le travail.
l
l

Une intensit excessive de travail gnre des atteintes autant physiques que mentales, via le stress
chronique, ainsi que des accidents du travail.

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

1. Contraintes de rythmes de travail


Les salaris sont-ils soumis
des contraintes de rythmes levs ?
Le rythme de travail peut tre impos par des
contraintes internes lentreprise (cadence dune
machine, normes de production, dpendance vis-vis du travail de collgues en amont ou en aval)
ou externes (demande des clients ncessitant une
rponse immdiate). Ces contraintes de rythmes,
lorsquelles sont leves, exigent des salaris une
ractivit et une disponibilit quasi-permanente qui
sont sources de stress.

2. Niveau de prcision des objectifs


de travail
Les objectifs des salaris
sont-ils clairement dfinis ?
Les objectifs de travail fixs par lentreprise guident
les salaris dans la ralisation de leurs tches. Ils
peuvent tre quantitatifs (par exemple, le nombre
de ventes raliser dans le mois) ou qualitatifs
(par exemple, donner des rponses satisfaisantes
aux demandes des clients). Lorsque ces objectifs
sont imprcis, flous, voire inexistants, les salaris
manquent de repres sur ce quon attend rellement de leur travail. Ds lors, des dcalages
peuvent se crer entre les objectifs que les salaris peuvent eux-mmes se fixer et les objectifs de
lentreprise.

13

Grille dvaluation

3. Adquation des objectifs de travail


avec les moyens et les responsabilits
Les objectifs fixs sont-ils compatibles
avec les moyens et responsabilits
allous aux salaris pour les atteindre?
Les objectifs de travail peuvent tre clairement dfinis sans toutefois savrer ralistes au regard des
exigences du travail et des ressources mises disposition des salaris (moyens humains, techniques,
responsabilits effectives). Lorsque les objectifs
ne sont pas en adquation avec les moyens, les
risques sont plus levs de voir les salaris en difficult (fatigue, saturation, dbordement, baisse de
performance) et insatisfaits.

4. Compatibilit des instructions


de travail entre elles
Les salaris reoivent-ils des instructions,
des ordres ou demandes qui peuvent
tre contradictoires entre eux ?
Les contradictions peuvent provenir de consignes
diffrentes donnes par les uns et les autres (encadrement/fonctionnel, direction de lentreprise/
clientle). Elles peuvent galement tre dues
des instructions, ordres, demandes antagonistes :
par exemple, faire de la qualit rapidement, satisfaire les attentes personnalises des clients dans un
temps prtabli La ncessit darbitrer entre ces
contradictions complique le travail et constitue une
charge mentale supplmentaire pour les salaris.

5. Gestion de la polyvalence
Les salaris sont-ils amens changer
de tches, de postes ou de fonctions
limproviste pour rpondre
aux contraintes du moment ?
La polyvalence est une forme dorganisation du travail qui consiste affecter plusieurs activits diffrentes un salari. Elle peut devenir problmatique
lorsquelle est subie, cest--dire quand les remplacements se font au pied lev , dans lurgence et
sans prparation. Elle est dautant plus pnalisante
quand les salaris ne sont pas forms pour exercer ces diffrentes activits. Au-del des risques
derreur ou daccident, la polyvalence subie peut
tre considre comme dvalorisante par les salaris et constituer une perte de sens du mtier.

14

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Jamais
Non

Parfois
Plutt non

Souvent

Toujours

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

6. Interruption dans le travail


Les salaris sont-ils frquemment
interrompus au cours de leur travail
par des tches non prvues ?
Les interruptions inopines obligent les salaris
mettre entre parenthses leur tche principale pour
en traiter dautre(s). Elles morclent le travail,
perturbent son bon droulement et sont source de
charge mentale. Elles peuvent gnrer des erreurs
mais aussi tre mal vcues dans la mesure o les
salaris ont limpression de faire un travail de mauvaise qualit et de ne jamais pouvoir terminer ce
quils ont entrepris.

7. Attention et vigilance
dans le travail
Les salaris exercent-ils des activits
qui ncessitent une attention soutenue
ou une vigilance permanente ?
Maintenir un niveau lev dattention ou rester vigilant pendant de longues priodes est particulirement difficile pour lorganisme. Selon les tches,
par exemple de surveillance ou de contrle, cela
peut occasionner chez les salaris de la fatigue, des
baisses dattention, mais aussi la crainte de commettre des erreurs ou des oublis dans leur travail.

15

Grille dvaluation

Horaires de travail difficiles


La dure et lorganisation du temps de travail peuvent avoir une influence sur la sant
physique et mentale des salaris. Les interfrences quelles peuvent occasionner avec les
engagements familiaux ou sociaux rendent galement difficile la conciliation entre la vie
professionnelle et la vie personnelle. Le nombre dheures travailles par semaine, les types
dhoraires et de rotation, la disponibilit demande aux salaris au-del de leurs horaires
de travail, les pravis de communication de leurs plannings horaires sont notamment
prendre en compte dans lvaluation.

8. Dure hebdomadaire du travail


Arrive-t-il que les salaris travaillent
plus de 45 heures par semaine ?
Au-del dune certaine limite, la dure hebdomadaire du travail savre dommageable pour la sant,
quelle que soit la satisfaction quprouve le salari
dans son travail. Daprs les connaissances scientifiques actuelles, il serait raisonnable de ne pas
dpasser 45 heures de travail par semaine.

9. Travail en horaires atypiques


Les salaris sont-ils soumis des horaires
de nuit, alternants ou dcals ?
Certains types dhoraires de travail ont des rpercussions sur la sant physique et mentale des salaris. Cest par exemple les cas du travail de nuit
ou du travail en horaires alternants (3x8, 2x12),
des horaires dcals (particulirement le soir et le
week-end), des horaires fractionns (11h-15h puis
18h-21h, par exemple) ou du travail sur appel (absence dhoraire pr-tabli).

10. Extension de la disponibilit


en dehors des horaires de travail
Les salaris sont-ils contacts en dehors
des horaires de travail pour des raisons
professionnelles ?
La disponibilit demande aux salaris peut stendre au-del de leurs horaires de travail (week-end,
congs). Elle limite les possibilits de rcupration physique et mentale. De plus, elle empite sur
la vie personnelle des salaris.

16

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

11. Prvisibilit des horaires de travail


et anticipation de leur changement
Les salaris connaissent-ils suffisamment
lavance leurs horaires de travail ou les
changements ventuels de leur planning
de travail ?
Lincertitude envers les horaires de travail effectuer, le caractre inopin des changements dans
les plannings horaires ne facilitent pas lorganisation de la vie personnelle. Ils rendent difficile
toute prvision des activits extraprofessionnelles
et obligent des adaptations souvent coteuses
pour les salaris, par exemple sils ont charge de
jeunes enfants.

12. Conciliation entre vie professionnelle


et vie personnelle
Lentreprise permet-elle aux salaris
de concilier vie professionnelle et vie
personnelle ?
La conciliation peut tre facilite dans lentreprise
par la ngociation daccords, par exemple en matire damnagement des horaires de travail, ou par
la possibilit darrangements informels accords
selon les besoins des salaris.
Ces commodits peuvent les aider remplir des
obligations extraprofessionnelles (familiales, mdicales, administratives).

17

Grille dvaluation

Exigences motionnelles
Certaines activits professionnelles ou mtiers peuvent tre prouvants pour les salaris
sur le plan motionnel. Cest par exemple le cas des salaris en contact avec la clientle, exposs parfois des situations de tension puisantes psychologiquement. Il en est
de mme pour les personnels dans les mtiers daide, confronts la souffrance et la
dtresse dautrui (maladie, mort, prcarit). Si ces activits comportent des aspects gratifiants, elles imposent galement bien souvent aux travailleurs de matriser leurs propres
motions et de faire preuve de contrle de soi. Ces exigences motionnelles induisent une
charge mentale et psychologique forte dans la ralisation du travail.

13. Tensions avec le public


Les salaris sont-ils confronts
des situations de tension
(avec des clients, usagers, patients)
dont ils se plaignent ?
La mauvaise qualit de service, des dlais dattente
jugs trop longs peuvent susciter le mcontentement du public et crer des tensions avec les salaris (altercations verbales et/ou physiques). Ces
heurts sont susceptibles davoir des rpercussions
sur le travail des salaris (interruption ponctuelle de
lactivit, augmentation des erreurs, dmobilisation
professionnelle, dgradation du climat de travail,
des relations professionnelles).

14. Confrontation la souffrance dautrui


Dans le cadre de leur activit
professionnelle, les salaris sont-ils
amens devoir traiter la situation
de personnes en souffrance (physique,
psychologique ou sociale) ?
Toute confrontation la souffrance de tiers est coteuse psychiquement pour les salaris. Certaines
situations de travail peuvent en accentuer la charge
motionnelle : manque de moyens pour venir en
aide aux personnes en difficult, absence dissue
face leurs problmes Cela peut profondment
branler les salaris et rduire leur investissement
dans leur travail.

18

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

15. Matrise des motions


Dans leur travail, les salaris
se doivent-ils de faire bonne figure
en toutes circonstances ?
Devoir adopter une attitude bienveillante et disponible envers les autres constitue une exigence
laquelle les salaris peuvent tre contraints, par
exemple dans certains mtiers en contact avec le
public. Plus gnralement, il peut aussi leur tre
demand de manifester de lenthousiasme et de
lallant pour leur travail vis--vis de lentourage professionnel. Cela peut avoir des consquences sur la
sant mentale des salaris lorsquils sont amens
prendre sur eux pour ne pas montrer leurs vritables motions ou bien leurs ressentis du moment.

19

Grille dvaluation

Faible autonomie au travail


Lautonomie au travail dsigne la possibilit pour le salari dtre acteur de son travail et,
plus largement, de sa vie professionnelle. Elle peut sexercer dans le choix de la faon de
travailler, dans la capacit prendre des initiatives face des situations non prvues mais
aussi dans celle dinterrompre momentanment son travail un moment choisi. Lautonomie dpend des marges de manuvre accordes aux salaris par lorganisation du travail
dans les modes dexcution du travail, dans le contenu des tches Cette dimension
comprend galement les possibilits quont les travailleurs dacqurir, de maintenir et de
valoriser leurs comptences dans leur travail. Selon les connaissances scientifiques actuelles, une autonomie insuffisante reprsente un risque de maladies cardiovasculaires et
aussi un risque pour la sant mentale. Au-del de ces risques, elle tend appauvrir lintrt
du travail et dvaloriser les salaris et leurs comptences professionnelles.

16. Autonomie dans la tche


Les salaris ont-ils des marges
de manuvre dans la manire de raliser
leur travail ds lors que les objectifs
sont atteints ?
Les marges de manuvre dans le travail relvent
des possibilits daction dont les salaris disposent
pour choisir la manire dorganiser et de raliser
leur travail ainsi que les procds employs (choix
des gestes, des techniques, des outils). Plus ces
marges sont grandes, plus lautonomie des salaris dans leur travail peut tre importante. Sans ou
avec peu dautonomie, les salaris sont contraints
dans lexcution de leur travail, sans possibilit den
influencer le droulement et de prendre des initiatives. Les salaris peuvent ds lors se dsinvestir
dun travail dnu dintrt.

17. Autonomie temporelle


Les salaris peuvent-ils interrompre
momentanment leur travail
quand ils en ressentent le besoin ?
La possibilit de choisir les moments de pause
donne galement une indication du niveau dautonomie dont les salaris bnficient dans le travail.
Les pauses de courte dure peuvent tre loccasion de rcupration ou de partage de moments
de convivialit, qui restaurent la capacit de travail
et favorisent la qualit des relations sociales dans
lentreprise. Les pauses favorisent galement les
changes informels sur le travail.

20

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

18. Utilisation et dveloppement


des comptences
Les salaris peuvent-ils utiliser
leurs comptences professionnelles
et en dvelopper de nouvelles ?
Il sagit ici de dterminer si les tches et missions
confies aux salaris leur permettent, dune part,
de mettre pleinement en uvre leurs comptences
et, dautre part, leur donnent loccasion den dvelopper dautres. Ne pas avoir la possibilit dutiliser
dans le travail ses connaissances et ses savoir- faire,
ou encore ne pas avoir de perspective daccrotre
son potentiel (par des formations, par exemple)
place les salaris dans une situation de dvalorisation progressive de leur qualification professionnelle. Elle peut engendrer une dprciation de soi
et de ses capacits, et conduire un dsengagement dans le travail.

21

Grille dvaluation

Rapports sociaux au travail dgrads


Les rapports sociaux au travail englobent les relations interpersonnelles entre les salaris
au sein de lentreprise ainsi que celles entre les salaris et lorganisation qui les emploie.
Ils sont examins ici sous plusieurs angles :
la qualit des relations entre collgues et la capacit des collectifs
de travail intgrer de nouveaux salaris,

le soutien apport par les suprieurs hirarchiques leurs subordonns


face aux difficults professionnelles quils rencontrent,

le niveau de civilit rgnant dans lentreprise,

la valorisation par lorganisation des comptences des salaris,


et de leur efficacit dans leur travail, au travers de diffrentes formes
de reconnaissance du travail.

La littrature scientifique montre limportance des relations sociales au travail sur la sant
physique et mentale des salaris, notamment linfluence positive du soutien social et de
lquilibre entre contributions des salaris et rtributions par lentreprise. Aussi, les rapports sociaux peuvent-ils tre un facteur de protection de la sant des salaris, autant
quun facteur de risque psychosocial lorsque ces rapports sont particulirement dgrads.

19. Soutien de la part des collgues


Les relations entre collgues sont-elles
bonnes (confiance, entraide, convivialit
au sein des quipes) ?
La qualit des relations avec les collgues et lintgration dans un collectif de travail influent sur
le bien-tre et la sant au travail. Les possibilits
dentraide et de coopration facilitent laccomplissement des tches. Elles sont en particulier une ressource pour les salaris lorsquils se trouvent face
des situations imprvues, complexes ou difficiles
grer. Selon les contextes, le collectif de travail
peut jouer un rle dintgration sociale, en favorisant les solidarits et les moments de convivialit.
linverse, il peut tre le cadre de tensions, de rivalits ou de concurrence, devenant ds lors un facteur
de risque pour la sant mentale des salaris.

22

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

20. Soutien de la part des suprieurs


hirarchiques
Les salaris reoivent-ils un soutien
de la part de lencadrement ?
Au-del de la qualit des relations entretenues avec
la hirarchie, il est question ici de la disponibilit,
des capacits dcoute et daction dont fait preuve
lencadrement face aux sollicitations des salaris
(par exemple, discuter dun problme technique,
rgler des difficults imprvues, arbitrer des intrts divergents, modrer des conflits). Labsence
de soutien dun suprieur peut crer un sentiment
disolement, de frustration, de lassitude ou dinjustice chez les salaris.

21. Violence interne au travail


Rgne-t-il un climat de courtoisie
et de respect mutuel entre les salaris
de lentreprise (absence
de propos ou dattitudes blessantes,
discriminatoires) ?
La violence interne est relative lensemble des
attitudes, comportements, actes hostiles qui se
manifestent sur le lieu de travail entre les salaris
de lentreprise, quels que soient leurs niveaux hirarchiques. Il peut sagir datteintes dgradantes,
de comportements mprisants, discriminatoires,
voire de harclement moral ou sexuel. Cette violence, quelle quen soit sa forme, est symptomatique dune dgradation des relations sociales dans
lentreprise. Elle peut porter atteinte la sant physique et mentale des salaris.

22. Reconnaissance dans le travail


Les salaris reoivent-ils des marques
de reconnaissance de leur travail
de la part de lentreprise ?
La reconnaissance de la valeur du travail ralis,
des comptences ou encore des performances est
essentielle la construction dune identit professionnelle positive. Cette reconnaissance peut se
manifester au travers de la rmunration, du statut,
des perspectives de carrire proposes par lentreprise. Elle peut tre dordre plus pratique (attribution de moyens pour raliser son travail dans de
bonnes conditions...) ou symbolique (loges, distinction). Le manque de reconnaissance du travail
par lentreprise peut entraner une perte destime
de soi et conduire un dsinvestissement du salari
dans son activit professionnelle. Il a galement des
effets sur sa sant mentale et physique.

23

Grille dvaluation

Conflits de valeurs
On entend par conflits de valeurs, lensemble des conflits intrapsychiques portant sur
ce qui compte aux yeux des salaris dans leur travail, cest--dire ce quoi ils attribuent
de limportance sur le plan professionnel : par exemple, la possibilit de faire un travail de
qualit ou un travail dont lutilit est avre ou reconnue. Travailler dans des conditions
quon dsapprouve, devoir faire des tches qui contreviennent sa conscience ou ses
principes professionnels peuvent entrer en contradiction avec le sens que les salaris
donnent leur travail. Ces conflits de valeurs risquent daffecter limage quils ont de leur
travail, de leur mtier, deux-mmes et les conduire se dsengager.

23. Qualit empche


Les salaris considrent-ils
quils font un travail de qualit ?
Pouvoir tirer de la fiert du travail quon ralise, du
soin quon peut y apporter contribue une image
valorisante de son activit professionnelle et de sa
contribution personnelle. A contrario, tre contraint
de faire un travail bcl ou de qualit mdiocre,
faute de moyens ou de dlais suffisants, a des effets
sur la sant mentale des salaris et sur le climat de
travail. Il en est de mme lorsque lon est amen
faire un travail qui est en dsaccord avec ses valeurs
professionnelles.

24. Travail inutile


Les salaris estiment-ils en gnral
que leur travail est reconnu comme utile ?
Lutilit du travail fait rfrence la contribution
significative du salari la mission qui lui est confie
par lentreprise. Gnralement, les salaris jugent
leur travail utile lorsquil sert concrtement les rsultats de lentreprise ou bnficie dautres acteurs
(clients, usagers, patients). La reconnaissance
de cette contribution est un lment important
du jugement dutilit port par les salaris sur leur
propre travail.

24

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

Inscurit de lemploi et du travail


Linscurit de lemploi et du travail est un facteur de risque pour la sant des salaris dans
la mesure o elle rduit le sentiment de matrise de la situation.
Elle comprend :
linscurit socio-conomique : peur de perdre son emploi,
de subir des retards dans le versement des salaires, contrats prcaires,

le risque de changement non matris de la tche et des conditions de travail :


incertitude sur lavenir de son mtier, peur de devoir changer de qualification
ou de mtier sans y tre prpar...

Jamais

Parfois

Souvent

Toujours

Non

Plutt non

Plutt oui

Oui

Commentaires
(illustrations par des
situations de travail,
propositions dactions...)

25. Inscurit socio-conomique


(emploi, salaire, carrire)
Les salaris sont-ils confronts
des incertitudes quant au maintien
de leur activit dans les prochains mois ?
Ces incertitudes peuvent provoquer la peur de
perdre son emploi, la crainte de voir baisser son
revenu et de ne pas bnficier dun droulement
favorable de sa carrire (absence de promotion,
temps partiel subi).

26. Conduite du changement


dans lentreprise
Les changements sont-ils suffisamment
anticips, accompagns, et clairement
expliqus aux salaris ?
De manire gnrale, les situations de changement
(stratgique, organisationnel, technologique) sont
gnratrices de risques de surcharge (temps dapprentissage et dassimilation des changements), de
remise en cause des comptences et datteinte au
sens donn au travail.

25

Tableau de synthse

Tableau de synthse
de lvaluation des facteurs
de risques psychosociaux
par unit de travail

Niveau dintensit des facteurs de risque


Non
concern

Faible

Modr

lev

Famille de facteurs de RPS


Intensit et complexit du travail
1. Contraintes de rythmes de travail
2. Niveau de prcision des objectifs de travail
3. Adquation des objectifs avec les moyens et les responsabilits
4. Compatibilit des instructions de travail entre elles
5. Gestion de la polyvalence
6. Interruption dans le travail
7. Attention et vigilance dans le travail
Horaires de travail difficiles
8. Dure hebdomadaire du travail
9. Travail en horaires atypiques
10. Extension de la disponibilit en dehors des horaires de travail
11. Prvisibilit des horaires de travail et anticipation de leur changement
12. Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
Exigences motionnelles
13. Tensions avec le public
14. Confrontation la souffrance dautrui
15. Matrise des motions
Faible autonomie au travail
16. Autonomie dans la tche
17. Autonomie temporelle
18. Utilisation et dveloppement des comptences
Rapports sociaux au travail dgrads
19. Soutien de la part des collgues
20. Soutien de la part des suprieurs hirarchiques
21. Violence interne au travail
22. Reconnaissance dans le travail
Conflits de valeurs
23. Qualit empche
24. Travail inutile
Inscurit de lemploi et du travail
25. Inscurit socio-conomique (emploi, salaire, carrire)
26. Conduite du changement dans lentreprise

27

Tableau de bord

ANNEXE

Tableau de bord des actions de prvention


des risques psychosociaux
Lvaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa raison dtre rside dans les
actions de prvention quelle va susciter et le plan dactions qui en dcoule.
Le tableau de bord propos ici peut tre utilis comme support pour llaboration du
programme dactions de prvention des risques psychosociaux. Il regroupe des exemples
dactions possibles, celles engages ou retenues par lentreprise et des informations sur
les dlais et les personnes en charge de la ralisation des actions. Il permet galement de
suivre les actions de prvention de lentreprise, au regard des facteurs de risques psychosociaux identifis et valus.

Comment procder pour complter ce tableau de bord ?


Pour chaque sous-thme de familles de facteurs de risque, le niveau dintensit dtermin
par le groupe de travail est report. Si des actions ont dj t engages par lentreprise,
elles sont mentionnes dans la colonne du tableau prvue cet effet. Le bilan de ces
actions peut donner des indications utiles sur leur pertinence et leur efficacit et constituer
un retour dexprience pour proposer leur maintien ou non, leur gnralisation ou modification.
Si aucune action na t engage ou si certaines savrent insuffisantes, des propositions
dactions doivent tre formules. Pour alimenter la rflexion, des exemples dactions sont
donns dans le tableau de bord. Ces exemples ne constituent en aucun cas une liste exhaustive des actions engager ; leur valeur est simplement illustrative. Le chef dentreprise, aid par le pilote ou le groupe pluridisciplinaire, devra galement sappuyer sur les
propositions des groupes de travail de chaque unit.
Ce travail doit aboutir un plan dactions concret et adapt aux rsultats de lvaluation
des situations de travail.
Certaines actions pourront tre spcifiques certaines units de travail, compte tenu de
leurs caractristiques ; dautres, en revanche, pourront tre communes plusieurs units
de travail (voire lensemble de lentreprise) selon leur caractre de gnralit ou parce
quelles renvoient une stratgie globale de lentreprise (commerciale, industrielle, ressources humaines).
Pour tre complet, le plan dactions doit inclure les dlais de ralisation ainsi que la (ou les)
personnes en charge de leur ralisation.

30

Extrait du tableau de bord des actions de prvention pour la famille


de facteurs RPS Intensit et complexit du travail .
Voici par exemple la faon dont lentreprise X a renseign le tableau de bord de son unit
de travail A pour le sous-thme Contraintes de rythmes de travail.

Niveau
de risque

1. Contraintes
de rythmes de travail

Exemples dactions

Prendre en compte la variabilit


entre les salaris en ce qui
concerne les cadences,
les rythmes de travail
Fixer la charge de travail ou les
objectifs de rendement en tenant
compte du travail rel et de ses
alas (arrt machine, dure
de rponse aux clients variable
selon leur demande).
Prendre en compte le temps
dapprentissage (nouvel embauch,
changement de poste ou doutil).

Actions de
prvention
dj
existantes

Formation
de 5 jours
pour chaque
nouvel
arrivant

Actions
retenues
par
lentreprise

Dlais
de
ralisation

Runion
partir
mensuelle
de
avec
septembre
les chefs
dquipe
pour
planification
du travail
Notification
de toutes
Janvier
les pannes
machines
et analyse

Personnes
en charge
de la
ralisation

Responsable
de la
fabrication

Service
maintenance

31

Tableau de bord

Intensit et complexit du travail


Intensit et complexit du travail
Niveau
de risque

1. Contraintes
de rythmes de travail

Exemples dactions

Prendre en compte la variabilit


entre les salaris en ce qui
concerne les cadences,
les rythmes de travail
Fixer la charge de travail ou les
objectifs de rendement en tenant
compte du travail rel et de ses
alas (arrt machine, dure
de rponse aux clients variable
selon leur demande).
Prendre en compte le temps
dapprentissage (nouvel embauch,
changement de poste ou doutil).

2. Niveau
de prcision
des objectifs
de travail

3. Adquation
des objectifs
avec les moyens
et les responsabilits

Formaliser clairement le contenu


des fonctions et des postes,
des objectifs attendus et des
moyens attribus, le domaine de
responsabilits des salaris (lettre
de mission, fiche de poste).
Mettre jour rgulirement les
instructions, fiches de postes,
pour tenir compte des volutions
de la ralit du travail et vrifier
leur cohrence entre elles.
Sassurer que chaque salari a
une vision claire des priorits.

4. Compatibilit
des instructions
de travail entre elles

Prvoir des temps de rencontre


rguliers entre les salaris et
leur hirarchie pour discuter des
moyens et des chances ; et, au
besoin, les redfinir en fonction des
difficults rencontres.
Prendre en compte dans
lorganisation du travail la
possibilit dalas et dimprvus
(panne dune machine, arrt
maladie dun salari, demande
inattendue dun client).
Anticiper le recours des
ressources supplmentaires
formes en cas daugmentation
de la charge de travail.

32

Actions de
prvention
dj
existantes

Actions
retenues
par
lentreprise

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Niveau
de risque

Exemples dactions

5. Gestion
de la polyvalence

Planifier la rotation des postes.

6. Interruption
dans le travail

Analyser la nature des diverses


interruptions : identifier celles
qui sont invitables et celles qui
peuvent tre limites, diffres,
surtout si elles perturbent une
tche principale en cours.

7. Attention
et vigilance
dans le travail

Adapter la dure de vacation


pour les postes avec de fortes
exigences dattention et de
vigilance afin dviter la baisse de
performance et la fatigue.

Actions de
prvention
dj
existantes

Actions
retenues
par
lentreprise

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Former le personnel aux divers


postes quil est susceptible
doccuper.

Permettre aux salaris de prendre


des pauses quand ils le souhaitent.
Alterner les tches pour rduire
les effets de monotonie et dennui.

33

Tableau de bord

Horaires de travail difficiles


Horaires de travail difficiles
Niveau
de risque

8. Dure
hebdomadaire
du travail

Exemples dactions

Limiter autant que possible


le recours aux heures
supplmentaires.
En cas de recours aux heures
supplmentaires :
tablir une programmation
et informer les salaris concerns
avec un pravis raisonnable,
compatible avec leurs contraintes
personnelles,
assurer la transparence
du dcompte des heures,
garantir leur rcupration
ou leur paiement.

9. Travail en horaires
atypiques

Limiter le recours au travail


de nuit, autant que possible, ainsi
que les autres horaires de travail
dcals.
Limiter la dure dexposition
des salaris aux horaires atypiques
au cours de leur carrire dans
lentreprise.
Demander conseil au mdecin
du travail afin de mettre en place
des horaires de travail les moins
pnalisants possibles pour les
rythmes biologiques des salaris.
Rendre possible des pauses
en fonction de ltat de fatigue.
Amnager un local de repos et
de convivialit adapt pour la prise
de repas chauds.

10. Extension
de la disponibilit
en dehors
des horaires
de travail

Limiter strictement lutilisation


des technologies nomades
(tlphones, ordinateurs
portables...) en dehors des
heures de travail. Si cet usage est
ncessaire pour des contraintes
de type astreinte, les rserver
uniquement cela.
Hors priode dastreinte, limiter
les sollicitations professionnelles
pendant les temps personnels
des situations durgence traiter
sans dlai.

34

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Niveau
de risque

Exemples dactions

11. Prvisibilit
des horaires
de travail
et anticipation
de leur changement

Planifier le travail suffisamment


lavance.

12. Conciliation
entre vie
professionnelle
et vie personnelle

Limiter les horaires atypiques.

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Dfinir des conditions et dlais


de prvenance des changements
de planning.

Favoriser le retour des


horaires normaux par lexistence
de postes ddis, de parcours
professionnels
Aider les salaris la reprise
dhoraires normaux de manire
dfinitive ou temporaire en cas
de contraintes personnelles.
Adapter les horaires de travail
au mieux, pour les rendre
compatibles avec la vie familiale
et sociale (par exemple, lorsque
lon fixe les horaires des
runions). Prvoir des possibilits
damnagements ponctuels pour
des motifs personnels (lis la
sant, lducation des enfants).
Prendre en compte les horaires
de transport en commun dans les
heures de prise et fin de poste, ou
proposer des modes de transport
propres lentreprise.

35

Tableau de bord

Exigences motionnelles
Exigences motionnelles
Niveau
de risque

13. Tensions
avec le public

Exemples dactions

Dfinir une politique dentreprise


envers les incivilits et violences
commises lencontre des salaris,
et communiquer au public les
ventuelles poursuites pnales quil
encourt en cas de violence.
Identifier et analyser les situations
lorigine des mcontentements
des clients (attente trop longue,
mauvaise qualit de service,
impossibilit dobtenir des
renseignements...) pour y apporter
des rponses structurelles ou
organisationnelles.
Dfinir les plannings en sassurant
de la prsence systmatique
dun responsable et/ou dun
nombre suffisant de salaris
pouvant tre appels en renfort
en cas de tension ou dagressions
(notamment aux heures douverture
et de fermeture).
Mettre en place des procdures
ainsi que des moyens dalerte et de
protection adapts aux situations
de travail et aux locaux :
hygiaphones, bouton durgence,
numro durgence
Amnager les espaces
daccueil du public (lieu dattente
confortable, bon clairage, issue
de secours diffrente pour les
salaris de lentre du public).
Donner la possibilit de faire
appel un collgue ou un
suprieur hirarchique pour
prendre le relais auprs dun client
en cas de difficults.
Permettre les changes entre
collgues ou des dbriefings avec
le suprieur hirarchique aprs une
interaction difficile avec un client.
Former les salaris la gestion
des situations de violence externe.
Pour les commerces, garder
le minimum dargent en espces
dans les caisses.

36

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Niveau
de risque

14. Confrontation
la souffrance
dautrui

Exemples dactions

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Dcharger le salari,
ponctuellement ou dfinitivement,
du suivi dun cas difficile : relai par
un collgue ou par lencadrement.
Mettre en place un travail
en binme ou en quipe pour
dlibrer des cas dlicats.

15. Matrise
des motions

Prvoir des moments et des lieux


dexpression pour les salaris afin
dvoquer les situations difficiles et
de partager sur leurs manires de
faire (groupe de parole, supervision
dquipe).
Dlivrer une formation adapte
au poste de travail, notamment
dans le secteur mdico-social
(relation daide, connaissance des
pathologies, addictions).
Prvoir des parcours
professionnels vers des postes
moins exposs existants ou
crer dans lentreprise.
Mettre en place un rseau de
coordination entre diffrents
services dune mme institution
ou interinstitutions pour faciliter
le traitement des situations de
personnes en dtresse.

37

Tableau de bord

Faible autonomie au travail


Faible autonomie au travail
Niveau
de risque

16. Autonomie
dans la tche

Exemples dactions

Associer les salaris autant que


possible lorganisation ou la
modification des tches, afin de
mettre profit leur exprience et
leurs savoir-faire.
Prsenter aux salaris les objectifs
de travail et discuter avec eux
des manires de les atteindre, et
favoriser la recherche collective de
solutions aux problmes.
Laisser des marges de manuvre
aux salaris dans la manire
datteindre leurs objectifs (choix
des faons de faire, des outils, de
lordre des tches, par exemple).
Permettre des prises dinitiative
de la part des salaris.
Encourager les remontes
dinformations sur les difficults
rencontres par les salaris et les
changes de pratiques.

17. Autonomie
temporelle

Donner la possibilit aux salaris


de choisir leurs moments de pause
(pour aller aux toilettes, pour
rcuprer, pour les moments de
convivialit pause caf).
Prvoir et amnager un espace
de dtente la disposition des
salaris.

18. Utilisation
et dveloppement
des comptences

Mettre en place un plan de


formation en adquation avec les
besoins de lentreprise, le profil et
les attentes des salaris.
Donner des responsabilits et
dlguer aux salaris des tches
qui peuvent ltre.
Sassurer de ladquation tches/
comptences.
Donner la possibilit aux salaris
denrichir et de diversifier le
contenu des tches de leur poste
de travail.

38

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Rapports sociaux au travail dgrads


Rapports sociaux au travail dgrads
Niveau
de risque

19. Soutien de la part


des collgues

Exemples dactions

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Rendre possible des changes


sur le travail entre collgues.
Veiller une certaine stabilit
des salaris dans les quipes.
Organiser laccueil des nouveaux
embauchs : prsentation
lensemble de leffectif, tutorat,
intgration
viter les postes de travail isols.
Sils existent, prvoir des moments
permettant aux salaris
de rencontrer des collgues
pour quils se sentent partie
prenante dun collectif.
Faciliter les pauses collectives
et les moments de convivialit.

20. Soutien
de la part
des suprieurs
hirarchiques

De manire gnrale,
encourager le dialogue, lcoute,
la confiance, la transparence,
le collectif, lentraide, lquit,
la reconnaissance, la politesse
et viter les mises lcart
et les non-dits.
Rendre possible des changes
sur le travail avec la hirarchie.
Rendre possible la sollicitation,
par les salaris, dun responsable
hirarchique en cas de difficult
ncessitant son intervention.
Traiter les requtes
et les suggestions des salaris
dans des dlais raisonnables.
Former lencadrement
de proximit au management
des quipes et la rsolution
des conflits.

39

Tableau de bord

Rapports sociaux au travail dgrads


Rapports sociaux au travail dgrads
Niveau
de risque

21. Violence interne


au travail

Exemples dactions

Bannir la violence sous toutes ses


formes et favoriser une culture de
respect.
laborer une politique contre
les violences internes avec les
instances reprsentatives du
personnel, le mdecin du travail
Veiller sa mise en uvre et au
suivi de son efficacit.
Analyser les situations de
violences internes et leur lien avec
les modes dorganisation du travail.
Clarifier la rpartition des tches,
par exemple en crant des fiches
de poste, en y associant les
salaris.
viter de mettre les salaris en
concurrence, en fixant des objectifs
collectifs plutt quindividuels.

22. Reconnaissance
dans le travail

Faire un retour rgulier auprs


des salaris sur la qualit de leur
travail et sur les apprciations de
la clientle (les aspects positifs et
ceux ncessitant dtre amliors
ou dvelopps).
Valoriser en interne les diffrents
mtiers exercs dans lentreprise.
Favoriser la promotion interne.
Faciliter la formation des salaris
tout au long de leur carrire.

40

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Conflits de valeurs
Conflits de valeurs

Niveau
de risque

23. Qualit
empche

Exemples dactions

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Anticiper sur les dlais et la


charge de travail. Prvoir les
moyens matriels et humains
compatibles avec un travail de
qualit.
Rendre possible les moments
dchanges sur les faons
diffrentes de faire le travail.
Identifier les situations pouvant
mettre les salaris en porte--faux
vis--vis des clients (promesse
commerciale ou dlais intenables).
viter les situations o le salari
doit faire des choses quil rprouve
(par exemple, devoir vendre un
produit prcis mme sil ne rpond
pas au besoin du client, encourager
un nouvel achat plutt quune
rparation mme quand celle-ci est
possible).

24. Travail inutile

Expliquer aux salaris les tenants


et les aboutissants des tches
qui leur sont confies.
Examiner attentivement
les tches signales comme inutiles
par les salaris ou lencadrement.
Montrer aux salaris
la ralisation finale du produit
(ou de la prestation) auquel
ils ont contribu.
Faire un retour rgulier auprs
des salaris sur la qualit de leur
travail et sur les apprciations
de la clientle (les aspects
positifs et ceux ncessitant dtre
amliors ou dvelopps).

41

Tableau de bord

Inscurit de lemploi et du travail


Inscurit de lemploi et du travail
Niveau
de risque

25. Inscurit
socio-conomique
(emploi, salaire,
carrire...)

Exemples dactions

Instaurer une communication


interne rgulire et transparente
sur les projets, les rsultats
de lentreprise, les volutions
du contexte extrieur,
les changements dorganisation
Expliquer les dcisions et rpondre
aux questions et proccupations
des salaris.
Former lencadrement
la communication de crise.
Respecter un dlai de prvenance
pour les fins de mission dintrim
et de CDD.
tudier les alternatives lintrim
et aux CDD (contrats prcaires
qui alimentent le sentiment
dinscurit).

26. Conduite
du changement
dans lentreprise

Avant tout changement,


communiquer auprs des salaris
afin de rduire les risques
dinterprtation, de dformation
ou de rumeurs. Permettre
lexpression des craintes,
des remarques et y rpondre.
Former et prparer les salaris
aux nouveaux procds,
lvolution de leur mtier
et des techniques pour maintenir
leur employabilit.

42

Actions
Actions
de prvention retenues
par
dj
lentreprise
existantes

Dlais
de
ralisation

Personnes
en charge
de la
ralisation

Pour en savoir plus


Brochures INRS
Le stress au travail. Le point des connaissances sur... ED 5021
Et sil y avait du stress dans votre entreprise ? ED 973
Stress au travail : les tapes dune dmarche de prvention. ED 6011
Comment dtecter les risques psychosociaux en entreprise ? ED 6086
Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. ED 6012
Prvention des risques psychosociaux : et si vous faisiez appel un consultant ? ED 6070
Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos rponses. ED 6139

Audiovisuels INRS
Le stress au travail, le dmasquer pour le prvenir. DV 0365
Jai mal au travail. Stress, harclement et violence au travail. DV 0327

Site internet : www.inrs.fr


Plusieurs rubriques se rapportent aux risques psychosociaux :
Stress au travail
Harclement et violences au travail
Travail et agressions
Suicide en lien avec le travail

43

Pour obtenir en prt les audiovisuels et multimdias et pour commander les brochures et les affiches
de lINRS, adressez-vous au service Prvention de votre Carsat, Cram ou CGSS.
Services Prvention des Carsat et des Cram
Carsat ALSACE-MOSELLE

Carsat BRETAGNE

14 rue Adolphe-Seyboth
CS 10392
67010 Strasbourg cedex
tl. 03 88 14 33 00
fax 03 88 23 54 13

236 rue de Chteaugiron


35030 Rennes cedex
tl. 02 99 26 74 63
fax 02 99 26 70 48

(67 Bas-Rhin)

prevention.documentation@carsat-am.fr
www.carsat-alsacemoselle.fr
(57 Moselle)

3 place du Roi-George
BP 31062
57036 Metz cedex 1
tl. 03 87 66 86 22
fax 03 87 55 98 65

www.carsat-alsacemoselle.fr
(68 Haut-Rhin)

11 avenue De-Lattre-de-Tassigny
BP 70488
68018 Colmar cedex
tl. 03 88 14 33 02
fax 03 89 21 62 21
www.carsat-alsacemoselle.fr

Carsat AQUITAINE

(24 Dordogne, 33 Gironde,


40 Landes, 47 Lot-et-Garonne,
64 Pyrnes-Atlantiques)

80 avenue de la Jallre
33053 Bordeaux cedex
tl. 05 56 11 64 36
fax 05 57 57 70 04

documentation.prevention@carsataquitaine.fr
www.carsat.aquitaine.fr

Carsat AUVERGNE

(03 Allier, 15 Cantal, 43 Haute-Loire,


63 Puy-de-Dme)

(22 Ctes-dArmor, 29 Finistre,


35 Ille-et-Vilaine, 56 Morbihan)

drpcdi@carsat-bretagne.fr
www.carsat-bretagne.fr

documentation.prevention@carsat-nordest.fr
www.carsat-nordest.fr

Carsat CENTRE

(18 Cher, 28 Eure-et-Loir, 36 Indre,


37 Indre-et-Loire, 41 Loir-et-Cher, 45 Loiret)

36 rue Xaintrailles
45033 Orlans cedex 1
tl. 02 38 81 50 00
fax 02 38 79 70 29
prev@carsat-centre.fr
www.carsat-centre.fr

Carsat CENTRE-OUEST

(16 Charente, 17 Charente-Maritime,


19 Corrze, 23 Creuse, 79 Deux-Svres,
86 Vienne, 87 Haute-Vienne)

Carsat NORMANDIE

cirp@carsat-centreouest.fr
www.carsat-centreouest.fr

prevention@carsat-normandie.fr
www.carsat-normandie.fr

37 avenue du prsident Ren Coty


87048 Limoges cedex
tl. 05 55 45 39 04
fax 05 55 45 71 45

Cram LE-DE-FRANCE

(75 Paris, 77 Seine-et-Marne,


78 Yvelines, 91 Essonne,
92 Hauts-de-Seine, 93 Seine-Saint-Denis,
94 Val-de-Marne, 95 Val-dOise)

17-19 place de lArgonne


75019 Paris
tl. 01 40 05 32 64
fax 01 40 05 38 84

prevention.atmp@cramif.cnamts.fr
www.cramif.fr

prevdoc@carsat-lr.fr
www.carsat-lr.fr

prevention@carsat-bfc.fr
www.carsat-bfc.fr

(02 Aisne, 59 Nord, 60 Oise,


62 Pas-de-Calais, 80 Somme)

bedprevention@carsat-nordpicardie.fr
www.carsat-nordpicardie.fr

Carsat BOURGOGNE
et FRANCHE-COMT

ZAE Cap-Nord, 38 rue de Cracovie


21044 Dijon cedex
tl. 08 21 10 21 21
fax 03 80 70 52 89

Carsat NORD-PICARDIE

11 alle Vauban
59662 Villeneuve-dAscq cedex
tl. 03 20 05 60 28
fax 03 20 05 79 30

Carsat LANGUEDOC-ROUSSILLON

(21 Cte-dOr, 25 Doubs, 39 Jura,


58 Nivre, 70 Haute-Sane,
71 Sane-et-Loire, 89 Yonne,
90 Territoire de Belfort)

(08 Ardennes, 10 Aube, 51 Marne,


52 Haute-Marne, 54 Meurthe-et-Moselle,
55 Meuse, 88 Vosges)

81 85 rue de Metz
54073 Nancy cedex
tl. 03 83 34 49 02
fax 03 83 34 48 70

48-50 boulevard Lafayette


63058 Clermont-Ferrand cedex 1
tl. 04 73 42 70 76
fax 04 73 42 70 15
preven.carsat@orange.fr
www.carsat-auvergne.fr

Carsat NORD-EST

(11 Aude, 30 Gard, 34 Hrault,


48 Lozre, 66 Pyrnes-Orientales)

29 cours Gambetta
34068 Montpellier cedex 2
tl. 04 67 12 95 55
fax 04 67 12 95 56

(14 Calvados, 27 Eure, 50 Manche,


61 Orne, 76 Seine-Maritime)

Avenue du Grand-Cours, 2022 X


76028 Rouen cedex
tl. 02 35 03 58 22
fax 02 35 03 60 76

Carsat PAYS DE LA LOIRE

(44 Loire-Atlantique, 49 Maine-et-Loire,


53 Mayenne, 72 Sarthe, 85 Vende)

2 place de Bretagne
44932 Nantes cedex 9
tl. 02 51 72 84 08
fax 02 51 82 31 62

documentation.rp@carsat-pl.fr
www.carsat-pl.fr

Carsat RHNE-ALPES

(01 Ain, 07 Ardche, 26 Drme, 38 Isre,


42 Loire, 69 Rhne, 73 Savoie,
74 Haute-Savoie)

26 rue dAubigny
69436 Lyon cedex 3
tl. 04 72 91 96 96
fax 04 72 91 97 09

preventionrp@carsat-ra.fr
www.carsat-ra.fr

Carsat SUD-EST

Carsat MIDI-PYRNES

(09 Arige, 12 Aveyron, 31 Haute-Garonne,


32 Gers, 46 Lot, 65 Hautes-Pyrnes,
81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)

(04 Alpes-de-Haute-Provence,
05 Hautes-Alpes, 06 Alpes-Maritimes,
13 Bouches-du-Rhne, 2A Corse-du-Sud,
2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)

doc.prev@carsat-mp.fr
www.carsat-mp.fr

documentation.prevention@carsat-sudest.fr
www.carsat-sudest.fr

2 rue Georges-Vivent
31065 Toulouse cedex 9
tl. 0820 904 231 (0,118 /min)
fax 05 62 14 88 24

35 rue George
13386 Marseille cedex 5
tl. 04 91 85 85 36
fax 04 91 85 75 66

Services Prvention des CGSS


CGSS GUADELOUPE

CGSS LA RUNION

lina.palmont@cgss-guadeloupe.fr

prevention@cgss-reunion.fr

Immeuble CGRR, Rue Paul-Lacav, 97110 Pointe--Pitre


tl. 05 90 21 46 00 fax 05 90 21 46 13

CGSS GUYANE

4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9


tl. 02 62 90 47 00 fax 02 62 90 47 01

CGSS MARTINIQUE

Espace Turenne Radamonthe, route de Raban,


BP 7015, 97307 Cayenne cedex
tl. 05 94 29 83 04 fax 05 94 29 83 01

Quartier Place-dArmes, 97210 Le Lamentin cedex 2


tl. 05 96 66 51 31 et 05 96 66 51 32 fax 05 96 51 81 54
prevention972@cgss-martinique.fr
www.cgss-martinique.fr

Achev dimprimer par xxxxxxx - code postal Ville


N dImprimeur: xxxxxx - Dpt lgal: mois 2012 - Imprim en France

Dans cette brochure, vous trouverez des repres


mthodologiques et un outil pratique RPS-DU
pour reprer et valuer les facteurs de risques psychosociaux
et les intgrer dans le document unique.
Elle donne galement des exemples
de pistes pour la dfinition du plan dactions.
Des questions sur les risques psychosociaux
et le document unique ? Consultez notre brochure
Risques psychosociaux et document unique,
Vos questions, nos rponses, ED 6139.

Risques psychosociaux
et document unique
Vos questions, nos rponses

Institut national de recherche et de scurit


pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles
65, boulevard Richard-Lenoir 75011 Paris Tl. 01 40 44 30 00
www.inrs.fr e-mail : info@inrs.fr

dition INRS ED 6140


1re dition fvrier 2013 10000 ex. ISBN 978-2-7389-2068-3