EL GERENTE COMO MENTOR.

Un enfoque humanstico par la transmisin de conocimientos y habilidades en la

empresa
Chip R. Bell
Prlogo
Sobre que es este libro
El mentor es un maestro, un gua, un sabio, y ms que todo una persona que acta lo mejor
que puede de una manera ntegra y compasiva respecto de su discpulo. Es ser real, ser un
catalizador. Es mucho ms un arte que una ciencia. Lo ms poderoso y lo ms difcil de ser un
mentor es ser autntico.
Es una labor de desarrollo: los mentores desarrollan a los discpulos, los discpulos se
desarrollan con los mentores. Debe lograrse mediante una relacin de doble va: mediante los
esfuerzos sincronizados de dos personas. Se basa en una filosofa de verdadero
compaerismo.
Este libro tambin trata de la manea de facilitar el aprendizaje libre. Sobre ensear mediante
el asesoramiento y el afecto en vez de la obligacin y la calificacin.
Este libro es importante hoy, porque:
La capacidad de aprender puede ser la nica ventaja competitiva (Arie De Geus). Las
organizaciones de aprendizaje valoran la creatividad por encima del control.
El viejo modelo de lder como autoridad y padre corporativo est cambiando por el de lder
como persona que apoya y capacita, y hasta es un compaero. Facultar se ha vuelto una
necesidad ms que una moda.
La exigencia del aprendizaje constante y la modificacin del papel de lder reclaman una nueva
especie de gerente. Este libro se enfoque en buena parte hacia los encuentros interpersonales
de los lderes. Ser mentor es, sobre todo, una actividad con una persona a la vez.
Los mentores son lderes que se comprometen en acciones deliberadas a promover el
aprendizaje. Las palabras lderes, gerente, entrenador servirn lo mismo.
Discpulo se refiere al beneficiario principal del esfuerzo del mentor. asociado, subalterno,
aprendiz, alumno, colega, seguidor servirn lo mismo.

1ra. parte: Ser mentor es ...

La tarea del mentor se define como: el acto de ayudar a otro a aprender.
Cap. 1 - El arte de ser mentor: como transmitir el saber
Mentor, se define en el diccionario como el consejero o gua de otro Un mentor es
simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera
aprendido menos bien, ms despacio, o no hubiera aprendido. Hay ausencia de poder, los
mentores no son figuras de poder.
El primer mentor
En la Odisea de Homero, cuando Ulises se prepara para pelear en la guerra de Troya, se da
cuenta que se aleja de su nico heredero, Telmaco. Como este es slo un jovencito, y las
guerras tienden a prolongarse durante aos, Ulises se da cuenta que Telmaco necesita un
instructor para reinar mientras su padre est lejos 1, combatiendo. Emplea a un amigo 2 en
quien confa llamado Mentor para que le sirva a Telmaco de tutor. Mentor es al mismo tiempo
sabio y sensitivo.
1

Necesita dejarle una herencia benfica de valor agregado.

Los mentores eficaces son como los amigos en el sentido de que su meta es crear un contexto seguro para el
desarrollo. Los amigos trabajan para sumar y multiplicar, no para restar.

Trampas que se deben evitar

1. Yo puedo ayudar. Cundo es til la ayuda y cundo hace dao? La gente inclinada a ser
generosa con su tiempo, su energa y sus conocimientos, a menudo trata de ayudar
cuando lo que el que est aprendiendo lo que necesita es esforzarse para encontrar su
propio camino.
2. Yo s ms de eso. Algunas personas se convierten en menores porque gozan con que
se las reconozca como alguien que sabe.
3. Usted me necesita. Cuando los mentores sienten que sus discpulos los necesitan, estn
poniendo los cimientos para una relacin basada en la dependencia. Aunque las
relaciones mentor-discpulo comienzan con cierto grado de dependencia, la meta es
transformarlas en relaciones de fuerza y de interdependencia.
DARE: La receta para ser un buen mentor
La tarea de mentor requiere cuatro capacidades bsicas, cuyas iniciales forman la palabra
DARE (dar en Latn)
Darse, como transferir la posesin de algo
Aceptar, es el acto de incluirse (C. Rogers: consideracin positiva incondicional)
Regalar, es lo propio de la generosidad (lo opuesto a prestar, no espera nada a
cambio)
Extender, llevar la relacin ms all de los lmites esperados. El mentor renunciar
a la relacin a favor del desarrollo.

Cap. 2 - El contexto de la tarea del mentor: Jefe es una palabra fea!

A qu debe parecerse la actitud del jefe en esta poca del trabajador con conocimientos, en la
que los subalternos actan ms como agentes independientes que como servidores sumisos?
El papel del nuevo lder es el de compaero, el que apoya a los empleados. Compaero implica
reciprocidad. El compaero comparte la autoridad con alguien. Compaero denota comunidad
de deberes. El compaerismo consiste en relaciones en las que no interviene el poder. La
organizacin del futuro ser ms parecida a un crculo, con los clientes en el centro y todos los
empleados trabajando como compaeros para darles servicio.
El nuevo lder-compaero se enfoca menos en la autoridad y ms en el apoyo. El control le
cede su puesto al entrenamiento. Pero que hacen los lderes como compaeros? Cmo
cumplen sus responsabilidades si el poder ya no es el patrn de cambio?
Para esto cinco claves:
1. Anime a los empleados a tomar riesgos. Los compaeros de verdad ven en los errores
oportunidades de aprender, desarrollarse y resolver problemas. Los lderes-compaeros
alientan a los empleados a ir hasta el lmite, y a veces hasta ms all. La meta no es
promover los errores per se o exponer a los empleados a hacerse dao, sino ms bien
alentarlos a experimentar los lmites y si van ms lejos, que comprendan que la
respuesta del lder ser apoyarlos y capacitarlos en vez de castigarlos y reprimirlos.
2. Que lo conozcan a usted como un excelente oyente. El nfasis pasa de las acciones del
lder a la experiencia del subalterno.. los lderes-compaeros escuchan, escuchan y
escuchan; y luego responden, responden y responden. Los grandes lderes buscan la
comunicacin limpia, directa, cara a cara, que fomenta la verdad y no la diplomacia.
3. Sea modelo de sus valores. Los lderes fomentan el compaerismo asegurndose de
que sus actos y sus palabras estn de acuerdo. El compaerismo florece mediante la
coherencia constante y la correspondencia permanente.
4. Celebre, celebre, celebre. Los lderes-compaeros buscan maneras de celebrar lo hecho
para mostrarles claramente a los empleados por qu los afirman. Es fundamental que
cuando se celebre a sus empleados, stos tengan claro que inspir est afirmacin. La
celebracin empieza por darse cuenta.
5. Sirva de mentor. Los lderes estn siempre en busca de maneras de ayudar a sus
asociados a desarrollarse. Como mentores, son tambin personas que aprenden,
aprenden con los otros y de los otros. Los mentores son los empleados modelo en las
organizaciones de aprendizaje del futuro.

Cap. 3 - Como establecer el campo del aprendizaje: papeles y axiomas

La tarea del mentor debe empezar por el compaerismo entre l y el alumno, con el propsito
de desarrollarse mutuamente. La calidad de esta relacin influye considerablemente en cunto
se desarrollan el uno y el otro.
Papeles que desempean los mentores
Los papeles que desempean los mentores pueden fomentar o impedir el proceso de
aprendizaje.
El mago. Este estilo equivale al de gur. La meta del aprendizajes la aprobacin del gur,
no el rendimiento del alumno.
El cmico. Este confunde la diversin con el aprendizaje. Los mentores que tienen ms
que todo habilidades de cmico pueden cambiar sin darse cuenta el enfoque de adquirir
capacidad por el de pasar un buen rato.
El motivador. Ese estilo de bombear y bombear para que salga confunde la emocin,
que pronto se apaga, con la motivacin a largo plazo. El aprendizaje y el rendimiento
dependen de la comprensin y la aceptacin de los porqus por parte del alumno. La
motivacin en exceso, da una falsa sensacin de seguridad, el aire caliente se escapa y no
queda nada que ayude al alumno.
El sargento. Los sargentos a menudo logran movimiento sin motivacin. Confunden
cumplimiento con compromiso.
El compaero. Usted es el responsable de su propio aprendizaje. Yo soy responsable por
apoyarlo, facilitarle aprender y aprender de usted.
Axiomas para el aprendizaje de los adultos.
1. Los adultos se motivan a aprender a medida que desarrollan necesidades e intereses
que pueden satisfacer el aprendizaje.
2. La orientacin de los alumnos hacia el aprendizaje se centra en la vida o en el trabajo.
Por tanto, el marco apropiado para organizar el trabajo del mentor son las situaciones
relacionadas con la vida o el trabajo, no los temas tericos o acadmicos.
3. La experiencia es la fuente de recursos ms rica en el aprendizaje de los adultos. Por
tanto, la aproximacin al trabajo del mentor implica la participacin activa en una serie
planeada de experiencias, y su aplicacin al trabajo y a las situaciones de la vida.
4. Los adultos tienen una profunda necesidad de autodirigirse. Por tanto, el papel del
mentor es comprometerse en un proceso de averiguacin, anlisis y toma de decisiones
con el alumno, en lugar de transmitirle conocimiento y luego evaluar si l se conforma a
ste.
5. Las diferencias individuales entre los adultos que estn aprendiendo aumentan con la
edad y la experiencia. Por tanto, el trabajo del mentor debe prever lo mejor que se
pueda las diferencias de estilo, momento, lugar, y ritmo del aprendizaje.
El alumno es el primero que est a cargo de su propio aprendizaje. Los mentores no tienen
la capacidad de implantarle o de transferirle habilidades directamente. Lo pueden guiar y
hacerle sugerencias nicamente. La responsabilidad bsica del mentor es hacer un buen
trabajo en el manejo de la relacin mediante la cual el alumno aprende.
Cualidades de compaerismo de los grandes mentores
Equilibrio: un compaerismo de aprendizaje es una alianza equilibrada basada en la
reciprocidad, la interdependencia y el respeto.
Verdad: la comunicacin en el compaerismo tienen una cualidad adicional: es limpia,
pura, se caracteriza por el ms alto nivel de integridad y honradez.
Confianza: en un compaerismo lleno de confianza se acepta el error como un paso
necesario en el camino que va del novato al maestro.
Abundancia: los mentores orientados hacia el compaerismo derrochan generosidad.
Pasin: la tarea del mentor est llena de pasin, sentimientos profundos y la
disposicin de comunicarlos.

 Valor: la tarea del mentor requiere valor, el aprendizaje requiere valor. Los mentores
corren riesgos con el aprendizaje, mostrando audacia en sus esfuerzos y despiertan
valor en los alumnos mediante el ejemplo.

Cap. 4 - El mentor en accin: Un caso que contina.

Describe un caso.

Cap.5 -Cmo estimar su talento de mentor: una escala para la autoevaluacin.

La escala del Mentor
La finalidad de la Escala del Mentor es ofrecer un mtodo para determinar qu atributos
personales trae usted a la relacin con su discpulo. Es un cuadro de talentos y fallas
potenciales.
Se enuncian 39 frases incompletas, cada una con dos finales posibles. Teniendo el cuenta su
ambiente de trabajo, leer cuidadosamente cada frase y darle un final a partir de las dos
opciones ofrecidas. Contestar rpidamente sin mucho detenimiento.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.

la gente me ve probablemente como: a) blandengue

b) tozudo
los das de trabajo que me gustan son ms: a) impredecibles
b) planeados
tratndose de celebraciones, la mayora de las organizaciones necesitan: a) menos b) ms.
cuando evalo a las personas mis decisiones se basan en: a) compasin b)justicia
mi enfoque de cmo planear mis actividades personales es: a) flexible b) ordenado
en general la gente me ve como alguien que es: a) formal b) afable
en cuanto a situaciones sociales tiendo a: a) refrenarme b) lanzarme
8)me gusta invertir mi tiempo libre de manera: a) espontnea b) rutinaria
creo que los lderes deben preocuparse ms pos sus empleados en cuanto a: a) derechos b)sentimientos
cuando me encuentro con gente que necesita ayuda, lo probable es que: a) la evite b) participe.
cuando estoy en un grupo, lo tpico es que: a) siga a otros b) gui
la mayora de la gente me ve como: a)reservado b) abierto
mis amigos saben que soy: a) gentil b) firme
si estuviera en un grupo de extraos, lo probable es que me recordarn como: a) una persona que escucha
b) lder
cuando se trata de cmo expreso mis sentimientos, la mayora de la gente me ve como alguien: a) cauteloso
b) abierto
cuando la gente de la cual dependo comete errores, lo tpico es yo sea: a)paciente b) impaciente
cuando como en un restaurante, por lo general pido algo que: a) suene nico b) me guste
en general prefiero: a) el teatro b) una fiesta
en un conflicto en el que interviene la rabia me demoro en reaccionar: a) mucho b) poco
en una situacin de emergencia, lo probable es que yo est: a) calmado b) ansioso
prefiero expresarme ante los otros de modo: a) indirecto b) directo
me inclino a gobernarme por: a) la emocin b) la lgica
cuando estoy en una situacin nueva e inusual, por lo general soy: a) tranquilo b) cauteloso
en una celebracin social suelo ser: a) pasivo b) activo
cuando me culpan por aloque no hice, mi primera reaccin es: a) escuchar b) defenderme
si estoy en una situacin en la cual pierdo o me desilusiono, me pongo: a) triste b) furioso
si alguien se me acercara llorando, probablemente me sentira: a) desconcertado b) tranquilo
la mayora de la gente me considera: a) optimista b) pesimista
la gente piensa que soy: a) no crtico b) crtico
si la gente tuviera que decidir como soy, dira que soy: a) demasiado callado b) demasiado gritn
al final de una larga fiesta generalmente estoy: a) exhausto b)motivado
cuando trabajo en proyecto, lo mejor que hago es: a) comenzarlo b) terminarlo
creo que la gente debe hacer su trabajo con: a) dedicacin b) inspiracin
mis metidas de pata sociales me dejan: a) avergonzado b) divertido
cuando mi organizacin anuncia un cambio importante me quedo: a) emocionado b) reocupado
la gente tiende a considerarme: a) firme b) clido
despus de un da pesado me gusta descansar: a) slo b) con otros
el cambio es ms a menudo: a) un amigo b) un adversario
mi trabajo y mi vida social: a) estn separados b) con frecuencia se mezclan.

El formato del puntaje:

Sociabilidad: seale las A y las B de los siguientes 13 tems: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28, 31, 34, 37
Dominio: seale las A y las B de los siguientes 13 tems: 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38
Generosidad: seale las A y las B de los siguientes 13 tems: 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27, 30, 33, 36, 39

Interpretacin
La escala mide en determinado momento- la necesidad que tiene el mentor de sociabilidad,
dominio, y generosidad; todos componentes cruciales de una relacin eficaz con el protegido.
La sociabilidad tiene que ver con su preferencia por estar solo o con otros. Altas calificaciones
en A: personas que tienden a estar solos y reservadas; altas calificaciones en B personas que

salen y se unen a grupos. Calificaciones intermedias ni muy muy, ni tan tan. Personas con
altas calificaciones en A encontrarn ms fcil establecer relaciones y conducir un dilogo.
Tendrn que esforzarse mucho por evitar dominar en las discusiones. Personas con
calificaciones altas en B, su reserva las har un poco repelentes, debern esforzarse por
ayudar a sus discpulos a franquearse y comunicarse.
El dominio tiene que ver con la preferencia de estar a cargo de algo. Calificaciones altas en A,
las personas se sienten cmodas si las guan. Calificaciones altas en B, prefieren estar al
mando y hacer valer su preferencia; indica una marcada necesidad de independencia.
Los que tiene altas calificaciones en B son muy renuentes a ceder el control como a
compartirlo, tienen que esforzarse mucho por escuchar en vez de hablar. Los que tiene altas
calificaciones en A, deben esforzarse por asumir el liderazgo en la relacin, su aproximacin es
tan poco enrgica y libre que la persona que est a su cargo se siente insegura y sin gua.
La generosidad se refiere en la facilidad para confiar en los dems. Calificaciones altas en A,
se dan en personas cautelosas, enceradas y renuentes a mostrar sus sentimientos. Son
personas que necesitan esforzarse para superar su cautela, para correr riesgos emocionales e
interpersonales. Los que tienen altas calificaciones en B tendrn facilidad para revelarse a s
mismos en una relacin mentor-discpulo.

2da.parte: Darse
Darse quiere decir renunciar a cualquier esfuerzo por controlar o manipular el
resultado. Todo el esfuerzo por ser completamente autntico, real y libre de engao.
Cap. 6 - Como establecer el parentesco: el poder de la concordancia.
Rapport (concordancia) viene de la palabra francesa que significa traer de vuelta o armona
renovada. Se refiere a los actos destinados a restaurar la seguridad de nuestros vnculos
iniciales. El xito de una relacin mentor-discpulo puede depender de los primeros encuentros.
La concordancia agiliza la desaparicin de barreras, el aprendizaje de calidad no se produce
sino cuando las barreras se han eliminado lo suficiente como para que el aprendiz corra riesgos
ante el mentor. El mentor debe asegurar un buen arranque.
Los componentes de la concordancia:
Comunicacin entre iguales: con muestras de franqueza y consideracin, el mentor debe
transmitir rpidamente seales de bienvenida. Una postura abierta, gestos clidos, quitar
las barreras fsicas y saludar de manera personalizada.
Gestos generosos: los alumnos necesitan un gesto o una accin que puedan considerar
como muestra de afinidad: Qu tal una taza de caf?; hice que mi secretaria buscara un
artculo que creo puede serle til, etc.
Receptividad a los sentimientos: (C. Rogers) Un buen mentor establece la concordancia
mediante una cuidadosa atencin hacia los sentimientos del asociado en cuanto comienza
el encuentro. Cuando la gente ve que la escuchan y la comprenden, se siente segura y
cmoda. Se debe escuchar atentamente para percibir los sentimientos que se ocultan tras
las palabras que tengan en cuenta esos sentimientos.
Respuestas reflexivas. La meta es la identificacin con empata. Sentimiento compartido.
La capacidad de entender los sentimientos del otro.
Sin embargo, el ingrediente principal de la receta de la concordancia es la autenticidad.

Cap. 7 - Como evitar el hielo delgado: consejo y retroalimentacin

Una de las tareas ms desafiantes del mentor es dar consejo y retroalimentacin.
Como dar consejos sin crear resistencia
Dar consejo sirve solamente en el contexto del aprendizaje, es decir, cuando usted aconseja
porque cree que la actuacin del alumno mejorar si aumenta su conocimiento o su habilidad.

Usted debe estar preparado para que alumno escoja no seguir su consejo; si este no puede
escoger, usted simplemente debe dar una orden y terminar el asunto. Disfrazar sus rdenes
como consejos es una manipulacin y lo nico que hace es fomentar la desconfianza y el
resentimiento.
4 pasos para lograr que sus consejos sean ms convincentes y productivos:
1. Plantear claramente el problema de ejecucin o la meta. Hacer saber al alumno el
enfoque o el propsito de su ayuda
2. Asegurarse de que estn de acuerdo sobre el enfoque: su meta es or que el alumno
diga algo as si, yo tambin estoy preocupado por eso (se puede llevar el caballo al
agua pero no se lo puede obligar a beber).
3. Pida permiso para dar consejos: su meta es comunicarse de una manera que minimice
el control ejercido sobre el empleado, especialmente su percepcin de que lo controlan.
4. d su consejo en primera persona del singular: lo que yo creo til, lo que a m e
sirvi.. ayuda a eliminar los debes y los tienes que. La otra persona recibir su consejo
sin ponerse a la defensiva u oponer resistencia.
Como dar retroalimentacin sin despertar resentimiento
El consejo se da para ampliar el alcance del conocimiento; la retroalimentacin se da par llenar
un espacio en blanco. El consejo es conocimiento que el alumno puede tener o adquirir. La
resistencia al consejo, es viveza prematura Usted me est diciendo algo que sabe que yo
puedo aprender ms tarde por mi cuenta. Con la retroalimentacin pasa lo siguiente: usted
me est diciendo algo que sabe que yo nunca aprender por mi cuenta, y eso me irrita. La
cuestin con el consejo es resistencia potencial, con la retroalimentacin es resentimiento
potencial
4 pasos para ayudar a que la retroalimentacin sea ms eficaz y productiva.
Crear un clima de identificacin. Yo, soy como t, es decir no soy perfecto
Plantear la razn de la retroalimentacin. Aydele a tener un sentido claro de por que se
le da esa retroalimentacin.
Hacer de cuenta que se est dando la retroalimentacin a usted mismo. Ser directo y
honesto.
Pedir lo que dio: retroalimentacin. Hacer saber que quiere que el proceso de
retroalimentacin sea de doble va.
Retroalimentar implica alimentar
Consejo, significa reunin.
Todo: nutrirse mutuamente.

Cap. 8 - La habilidad secreta de Scrates: preguntas temibles

Scrates entenda el secreto de ser mentor: las preguntas acertadas llevan a la introspeccin,
que alimenta la curiosidad, que cultiva la sabidura.
Las preguntas de calidad tienen un efecto multiplicador en el aprendizaje. Haga una pregunta
en busca de informacin y slo obtendr una respuesta o un hecho; haga una pregunta en
busca de comprensin y desatar una cadena ms poderosa de acontecimientos.
Encontrar informacin es fcil y aburrido, producir informacin es un reto y es estimulante.
Cuanto ms experimenta el descubrimiento creativo, ms busca la mente otro visin interior.
Esta bsqueda de la visin interioro el descubrimiento es lo que llamamos curiosidad. Para la
mente, la curiosidad es su propia recompensa. Y el subproducto de la curiosidad perpetua es la
sabidura.
Cmo hacer preguntas
Empiece con una afirmacin bsica: las preguntas pueden ser ms eficaces si el que
pregunta y el que responde estn en la misma longitud de onda... y saben que lo estn.
Comenzar con una afirmacin bsica establece identificacin y el contexto. Crea un
ambiente que hace que la pregunta siguiente sea mucho ms eficaz.
Haga preguntas que requieran pensamiento de lato nivel: preguntas que obliguen a hacer
comparaciones, sntesis o evaluaciones

 Evite preguntas que empiecen con por que . una frase que empieza con por qu y
termina con signo de interrogacin se percibe como un juicio y una sindicacin. El por qu
no es el problema, el problema es ponerlo al principio de la pregunta (por qu hizo usted
eso?, suena distinto de Qu razones tuvo usted para hacer eso?)
Use la curiosidad para estimular la curiosidad: la actitud es tan importante como la
tcnica. Los grandes mentores no solamente son curiosos, se emocionan con la
oportunidad de estimular la curiosidad de los otros.

Cap. 9 - Cmo compartir la confianza: Mezclar la humildad y la confianza

La confianza es un ingrediente poderoso en todas las relaciones ntegras, y tiene un papel
especial en las relaciones en las que hay una distribucin desigual del poder: la confianza es el
igualador.
Ponga al discpulo a la derecha
Las acciones de 2sentar al discpulo a la derecha ms eficaces son las hechas a la medida del
individuo. Muestran dos aspectos de una relacin: una comprensin profunda del individuo y el
reconocimiento de que la confianza se crea mediante acciones confiadas.
Demuestre humildad verdadera: quitarse la mscara es la materia humilde de que est hecha
la confianza. No le exige caerse sobre sus espaldas, ni tampoco proclamar sus defectos. Le
exige trabajar duro por ser franco y vulnerable con sus discpulos
Comunicar capacidad cuidadosamente:
La confianza es un estado de disposicin para la interaccin sin reservas con otra persona o
cosa. Muestre su deseo de compartir con el aprendiz toda habilidad que usted tenga. Hgale
saber que, aunque usted tenga algo de valor superior, eso no le hace a usted superior.
La confianza es algo que se da en las personas slo cuando se crea entre las personas.

3ra. parte: Aceptar

Cap. 10 - El odo de un aliado: el olvidado arte de escuchar.
Saber escuchar es crucial en la tarea del mentor.
Enfoque en el foco: cuando su meta es escuchar convirtala en prioridad. No permita que nada
lo distraiga.
La misin de escuchar debe estar tan armonizada con el mensaje de la otra persona que en
entendimiento se convierta en una funcin de reproduccin de una mente a la otra.
Sea un espejo, no una memoria. Pdale al discpulo que cuando crea que no est recibiendo
toda su atencin, se lo diga.

Cap. 11 Concesiones mutuas. Dar y tomar empieza por dar: dilogos

distinguidos.
El dilogo se define como un intercambio de ideas, especialmente cuando es franco y abierto,
en busca del mutuo entendimiento y armona. Requiere un terreno de juego nivelado, una
igualdad y un dar y tomar.
La magia de adoptar una mentalidad
Define lo que se hace para establecer el tono de una discusin que asegure un encuentro de
las mentes sobre tres preguntas simples pero poderosas. Si ambos mentor y discpulo- tiene
la misma mentalidad sobre estas preguntas, la discusin probablmente tendr un resultado
positivo.
Por qu estamos aqu?

 Qu significa para ti? (aumenta la motivacin) el mentor encuentra la satisfaccin de

ayudarle a su discpulo a aprender en beneficio de todos.
Cmo vamos a hablar? Incluye telegrafiar el tono y el estilo necesarios.
Cebar la bomba
Es ayudar a que se produzca la comprensin ayudando a que la discusin cumpla su cometido.
Hay 5 habilidades que se asocian con la forma de catalizar el da y tomar del dilogo:
Hacer preguntas que inician o aclaran un tema. Directas pero no indicadoras
Parafrasear: reflejar el significado para verificar su comprensin
Resumir: sintetizar para verificar su comprensin.
Ampliar: agregarle profundidad o alcance a los comentarios del discpulo
Usar gestos y posturas corporales
Mantener la autenticidad
Sea autntico y no artificial o manipulador. Tate de no dominar la discusin.

Cap. 12 Estudiantes asustados: cuando el miedo y el aprendizaje se estrellan.

El miedo es en mucho mayor grado un pasivo que un activo cuando se trata del aprendizaje.
Un ambiente de aprendizaje exigente puede hacer salir la adrenalina, pero no las aptitudes.
Los aprendices asustados tienden a correr menos riesgos.
Los sentimientos irracionales siguen siendo sentimientos legtimos
La mayor contribucin que el mentor puede hacer a la situacin de aprendizaje es considerar
todos los miedos como si fueran racionales. Para vencer el miedo empiece en donde el
discpulo est, aceptando como legtima su posicin.
El miedo es una necesidad amenazada
Los miedos organizacionales son generalmente miedos psicolgicos. El papel del mentor no es
volverse psiquiatra del discpulo, pero necesita una comprensin clara del estado emocional de
aquel.
Las necesidades y los impulsos psicolgicos son la fuente principal de energa para las acciones
personales, el miedo es una respuesta secundaria.
Tener una idea ms clara de la necesidad prioritaria del discpulo es parte fundamental de la
tarea eficaz del mentor. Todos tenemos estas necesidades bsicas, observa cual/es es
prioritaria en su discpulo.
Necesidad de logro: son personas motivadas por estar a la altura de las circunstancias, de
hacer las cosas bien, de tener xito. Valoran el reto y la competencia y necesitan
necesidad para actuar.
Necesidad de reconocimiento: son personas que los motiva una necesidad de afirmacin,
respeto y adoracin por parte de los dems. Gozan de la popularidad
Necesidad de poder: son personas que gozan del dominio sobre los otros. Exigen respeto
y lealtad.
Necesidad de control: les gusta dominar situaciones o acontecimientos. Gastan ms
energa en la forma que en la sustancia.
Como mentor examine los actos de su discpulo y vea que necesidad puede o no estar
satisfaciendo. Examine los momentos de enojo. El enojo es como el temor: la gente que tiene
gran necesidad de realizacin, teme fallar. La gente que tiene necesidad de aprobacin, teme
el rechazo. La gente que tiene necesidad de poder teme parecer dbil y la gente que tiene
necesidad de control, teme estar equivocada.
Examinando los momentos de enojo puede darle a usted una visin interna til de las
necesidades prioritarias de su discpulo.
El temor es un espejo de la autoestima
Los mentores pueden tener un papel decisivo en desarrollar la baja autoestima del discpulo y
de esa manera expulsar el temor. Los mentores no dan valor, lo descubren. Los grandes
mentores son cazadores de temores.

Cap. 13 Cambiar poder por respeto.: cuando los alumnos son sus iguales.
Cmo se logra que la tarea del mentor con sus iguales de resultado?
La humildad es la llave. Humilde quiere decir discreto y sin exceso de ego.
Evite afirmaciones condicionales. La afirmacin condicional tiene el efecto de borrar la
afirmacin en la mente del discpulo. Suena a crtica paternal, suscita cuestiones de autoridad
y de posicin. Si su meta es elogiar, elogie. Si su meta es criticar, critique. No mezcle. fulano,
ests haciendo un gran trabajo pero...).
Busque la igualdad en la relacin. El aprendizaje se da mejor cuando se encuentra en un
terreno nielado. Si su discpulo lo ve a usted como un compaero de aprendizaje hay un mayor
potencial para el compaerismo. Con el compaerismo viene la aceptacin, la contribucin
conjunta y el desarrollo. Busque algo que el discpulo sepa y usted quiera aprender. Hgase
mentor y discpulo al mismo tiempo.

4ta. Parte: Regalar

Regalar es hacer entrega de algo sin esperar recompensa. El espritu de regalar
cambia la naturaleza de la relacin. Se pasa de una deuda que produce sentimiento
de culpa a un compaerismo animado por la alegra.
Cap. 14 El secreto del pjaro azul: el don del equilibrio
Encuentre el momento de ensear. La sincronizacin de ese momento es importante: es una
combinacin de disposicin a aprender del alumno, la prontitud con que puede aplicarse el
aprendizaje, y las condiciones especiales que pueden fomentar o apoyar el aprendizaje.
Mantngase en busca de toda oportunidad de alentar descubrimientos.
Est atento a las seales de apata o embotamiento del discpulo.
Mire trabajar a los discpulos desde cierta distancia.
Apoye sin auxiliar: La mayora de los mentores se sienten tentados de ayudar hasta el punto
de interferir. El desarrollo ms significativo se da mediante la incomodidad de luchar por la
habilidad.

Cap. 15 El mayor talento del mentor: conexiones apasionadas

La pasin es honesta
La pasin es ms honesta que la razn.
La lgica es ms elegante, ms sensata y seguramente ms prudente. Y uno se siente mucho
ms seguro y calmado con la gente racional.
La pasin nos deja atemorizados al borde de un resultado inesperado. Pero tambin nos hace
sentir libres. Vivos, y de algn modo reales y completos.
El lder verdaderamente sensato, enfrentado a la temible tarea de hacer entrar en accin a las
tropas, fomenta la pasin desatada. Un lder memorable nos lleva a cada uno de nosotros a
visitar el borde desgarrado de lo desconocido y el lejano rincn de lo genial.
La pasin es atractiva
Cuando una persona se proyecta con pasin, generalmente una pasin correspondiente sale a
su encuentro. Las conexiones apasionadas atraen respuestas apasionadas, y el liderazgo y la
ayuda del mentor tienen que ver fundamentalmente con la atraccin.
Los discpulos necesitan conexiones apasionadas. Los lderes que guan de corazn despiertan
la intrepidez en los otros.

Cap. 16 Ser mentor sobre la marcha: Sabidura de la corriente.

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Cmo pueden cumplir los gerentes con las exigencias de ya es hora y al mismo tiempo estar
seguros de que los discpulos reciben la atencin personal y el apoyo y cuidado que necesitan?
1. deje tiempo para que el aprendiza est listo: tmese tiempo para establecer: las
necesidades de aprender y las metas inmediatas del empleados; las preocupaciones
que puedan influir en cmo puede usted ayudar; las ideas del empleado sobre como
puede usted serle til
2. tenga cuidado con el permteme mostrarte: los buenos mentores no auxilian, apoyan.
Auxiliar puede impulsar el rendimiento a corto plazo, pero perjudica la eficiencia a largo
plazo.
3. las partes fuertes son mejores que los totales dbiles: el aprendizaje slido de una
parte clave le dar confianza al discpulo y lo capacitar para aprender el resto por s
mismo.

Cap. 17 Ser mentor a distancia: Aprendizaje remoto.

Cree un sistema de compaeros en el lugar
Es necesario abrir otros caminos al desarrollo, cuando uno (el mentor) no est. El sistema de
compaeros debe basarse no slo en la disponibilidad sino en la armonizacin calculada:
armonizacin de la personalidad, de la habilidad, y de la prioridad.
Haga equipo con otros recursos que sirvan de mentores en su lugar
Cuando no pueda ir en persona, envi a otro en su nombre si tiene ms categora que usted,
mejor-.
Cree un mtodo de aprendizaje autodirigido:
Nadler: la ms poderosa contribucin que pueden hacer los maestros a sus alumnos es
ayudarles a convertirse en sus propios maestros.
Renase con su discpulo lejano, y establezca un plan de aprendizaje. Verifique su progreso a
intervalos cada vez mayores. La meta es desprenderse usted mismo del proceso, y no slo al
aprendiz. Asegrese de que el discpulo cuenta con los recursos que necesita para aprender.

5ta. Parte: Extender

El dilogo entre mentor y alumno, puede de por s ser muy seductor y la relacin
puede ser la de codependencia.
Un modo eficaz de evitar a codependencia es extender el aprendizaje ms all del
dilogo.
Cap. 18 El papel de representar papeles: ser mentor con ensayos de conducta.
La representacin de papeles no consiste en actuar como en el teatro. Es un modo serio de
adquirir importantes habilidades interpersonales y confianza en uno mismo.
Empiece por enfocarse en la habilidad interpersonal especfica o la destreza para formar juicios
que el discpulo necesita aprender. El foco puede definirse como un problema o dilema. La
clave es ser claro sobre el obstculo interpersonal que se debe vencer.
Luego describa los factores o el ruido que pueden asociarse con el dilema.
La clave par aprender o refina una habilidad interpersonal es que el mentor acte como un
espejo, no como un juez.
Concntrese en la informacin que crea que el aprendiz aprecia. La retroalimentacin eficaz
logra dos cosas: reforzar conductas eficaces y sugerir mejoras para la prxima vez.

Cap. 19 No toques ese dial: Ser mentor en materia de equipo.

Gua para ensear a manejar mquinas o equipos.
No toque el equipo del aprendiz. No invada su espacio y sus acciones.
D la visin general antes de entrar en los detalles.
Evite observaciones condescendientes.
Entrene al aprendeiz a pensar, no solamente a usar la mquina.

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 Use trminos tcnicos de manea moderada, en la medida que le sean tiles al aprendiz.
Sea paciente

Cap. 20 Manejar la dulce tristeza: La vida despus de ser mentor.

Cmo maneja usted la despedida para que no le haga dao?
Celebre con fanfarrias y cuentos:
La celebracin es un rito de pasaje, un poderosos smbolo de cierre y movimiento hacia la
prxima meseta del aprendizaje.
Solidifique el aprendizaje con la nostalgia
Enlace sus reuniones finales con ocasiones para recordar, reflexionar y repasar. Permita que
sus preguntas sobre el pasado sean un puente que lleva a hablar sobre el futuro.
Deje que el tiempo pase antes del seguimiento.
Hay que hacer seguimiento, pero hay que dejar tiempo para la liberacin. Permtale a el
discpulo ser l mismo.

Cap. 21 El objeto (kaizen) de ser mentor: aprender, aprender, aprender

Mientras ayudan a sus discpulos los mentores trabajan en su desarrollo.
Hacer un estricto examen personal, una mirada hacia adentro, que incluye anlisis de fuerzas,
limitaciones, oportunidades, esperanzas y temores
Luego se debe analizar los recursos a tener en cuenta del afuera.
Por ltimo poner todo patas arriba y mirar desde otra perspectiva.

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