Ejercicio 27.

Caso 6 (Ciudadana Corporativa)

El paciente ingls: BMW se retira de Rover Longbridge
Este caso discute la decisin del fabricante automovilstico alemn BMW de
desprenderse de una planta poco eficiente en Inglaterra en 2000, dadas la baja
productividad y las prdidas en espiral que estaba produciendo. La posibilidad del cierre
de la planta Rover, ubicada en el antiguo corazn de la industria manufacturera de autos
inglesa en el West Midlands, elev los prospectos de masivas prdidas de puestos de
trabajo en un rea que vena sufriendo una gran decadencia econmica. El caso
proporciona la oportunidad de examinar la naturaleza de la responsabilidad social
corporativa, y explorar la responsabilidad relativa de los gobiernos y las corporaciones
de proporcionar empleo.
El nombre Longbridge est presente a lo largo de todo el siglo de existencia de la
industria automovilstica britnica. El gran sitio manufacturero cerca de Birmingham en
el West Midlands ha sido el escenario de muchas de las alzas y bajas de la historia del
automvil en UK. Alguna vez el lugar de nacimiento del deportivo Austin Healey, el
legendario Mini y el prctico Metro, el lugar tambin estuvo asociado en los 70s con los
disturbios industriales y la militancia sindical. Ms recientemente, la planta empez a
convertirse en un virtual sinnimo de depresin industrial y de decadencia, as como del
revs en la fortuna de la industria automovilstica britnica.
Fue una historia con subidas y bajadas, pero la planta pareca mantenerse con la
perspectiva de un brillante futuro cuando en 1994 MBW adquiri la planta Longbridge
al fabricante britnico Rover. A pesar de sufrir de baja inversin, BMW vio la
adquisicin de Rover como un medio deseable de expandir el rango de de sus modelos
ms all del segmento de lujo por el que se haba vuelto famosa, hacia las camionetas de
dimensiones medianas que atraan al mercado masivo, particularmente en el Reino
Unido.
Durante los primeros cinco aos de su participacin en Gran Bretaa, BMW invirti
ms de cinco mil millones de dlares en Rover. Sin embargo, los resultados no fueron
muy inspiradores. Mientras que el desarrollo de nuevos modelos march bastante bien y
llev al lanzamiento en 1999 del Rover 75, la productividad en las envejecidas
instalaciones de la planta de Longbridge nunca alcanz realmente niveles competitivos:
comenzando a un increble 50% de las otras plantas de BMW, aun despus de cuatro
aos de inversiones masivas, la productividad an languideca al 30% por debajo del
promedio de Alemania. De hecho, en 1998 los trabajadores de Longbridge produjeron
apenas la misma cantidad de autos que los de Skoda en la Repblica Checa, y solamente
un tercio de lo que Nissan obtuvo de su planta britnica en Sunderland.
Los problemas de BMW, sin embargo, no solamente tenan que ver con la productividad
de Longbridge. La fortaleza de la Libra Esterlina era otro factor que incrementaba los
costos en la compra de suministros. Pese a masivos recortes de empleos, y la
introduccin de procesos de trabajo ms flexibles, para 1999/2000 BMW estaba
sufriendo prdidas anuales de dos mil millones de dlares en su inversin de Rover,
ms de cinco millones de dlares diarios! Tales prdidas tuvieron un gran impacto en
BMW como uno de los ms pequeos jugadores en la industria automovilstica
mundial. Bajo la constante amenaza de masivas ventas hostiles de acciones, la gerencia
de la compaa recibi claras seales de sus accionistas y de la industria financiera de

que, o curaba al paciente ingls (tal como se conoca ahora a la planta de Rover en la
sede principal de Munich) o se deshaca de l.
Con la perspectiva de que BMW se retirara se iban formando simultneamente serios
problemas. El cierre potencial de Longbridge no solamente representaba el recorte de
10000 puestos de trabajo en la planta, pero tendra tambin severas implicancias para
los ms de 50000 trabajos locales que dependan de hacer negocios con Rover. La
regin del West Midlands, donde estaba colocada la planta de Longbridge, ya haba sido
golpeada fuertemente por el declive de la industria manufacturera britnica, y el cierre
de la planta de Rover significara que una gran rea del corazn de la industria britnica
se vera devastada. No es sorprendente por lo tanto que el gobierno britnico estuviera
extremadamente preocupado por conseguir que BMW mantuviera su compromiso con
la planta y la regin, pues adems veintitrs de los veintisiete escaos en el parlamento
que correspondan a la regin y sus alrededores correspondan al Partido Laborista en el
gobierno.
Para marzo de 2000, BMW indic que estaba lista para actuar. Presionado por las
protestas de los sindicatos, las comunidades locales y la prensa, el secretario de estado
para Comercio e Industria, Steven Byers, emprendi un frentico recorrido diplomtico
entre Londres, Longbridge y Munich para intentar frenar la inminente retirada e BMW.
Sin embargo, despus de que se hicieron ofertas de trescientos millones de dlares en
subsidios gubernamentales, BMW igualmente anunci que se iba a bajar el switch de
Rover, para desesperacin de los trabajadores y vergenza de un gobierno que se
mostraba impotente.
En lo que fue considerado la ms grande marcha industrial en una dcada, la reaccin al
anuncio de BMW consisti en una manifestacin a lo largo de la ciudad de Birmigham,
protestando por la ofensiva conducta de la gerencia de BMW. Las tiendas de ventas
de vehculo BMW sufrieron vandalismo y en la prensa de los tabloides el fabricante
alemn fue presentado como un smbolo del capitalismo global fro e inhumano. En
forma similar, el gobierno sufri una gran derrota en el modo en que BMW se retir,
despus de haber dirigido extensas y pblicas negociaciones entre ambas partes, y
despus que en cuestin de das el gobierno hubiera ofrecido una sustancial ayuda
financiera. Ms aun, con Jaguar y Peugeot como los restantes propietarios de las
grandes plantas manufactureras en el West Midlands, mucho de las protestas reflejaban
tambin el miedo de los trabajadores de verse completamente dependientes de
decisiones tomadas a miles de millas de distancia en Detroit, Pars o, en este caso,
Munich.
El siguiente tema crucial, sin embargo, fue el de quin sera el potencial comprador del
descartado negocio de Rover. Existan varias ofertas para los negocios de Longbridge,
desde millonarios locales que anhelaban mantener los puestos de trabajo en la regin,
hasta consorcios de compaas financieras interesadas en comprar la marca y los bienes
de Rover y luego hacer una rebaja de las operaciones (con los consecuentes recortes
laborales) mediante la produccin exclusiva de autos deportivos para mercados muy
segmentados. Mientras que la opcin financiera ms lucrativa para BMW fue
presentada por uno de estos grupos financieros, la opcin ms plausible para conseguir
la supervivencia de la mayora de los trabajos en Longbridge fue la del consorcio
Phoenix, que ofreca una cifra nominal de veinte dlares! Adicionalmente, BMW se

hizo responsable de todas las deudas de ROVER y proporcion al nuevo consorcio una
lnea financiera libre de intereses de mil millones de dlares.
La compensacin de las prdidas de BMW vino del hecho que pudo conservar la marca
Mini (antiguamente perteneciente a Rover) y transferir la produccin de este y otros
modelos a otra planta de Rover (que haba retenido). Asimismo, vendi Land Rover
(otro de los negocios originales de Rover) a Ford por una cantidad considerablemente
mayor que los veinte dlares que haba recibido por la planta de Longbridge.
Al momento en que se escribe este caso (2005), el consorcio Phoenix se las ha arreglado
para mantener Longbridge a flote con mnimas prdidas de empleos, aunque su futuro y
el de sus empleados permanece sin terminar de definirse. No parece haber cambiado
mucho tampoco en las resquebrajadas relaciones de BMW con los empleados que le
quedan en el Reino Unido. En el verano de 2003, en una de sus plantas de suministro de
partes de Mini en Birmingham, los trabajadores amenazaron a la compaa con actos de
sabotaje despus que algunos reportajes indicaron que BMW estaba considerando el
futuro cierre de la planta. Esa misma semana, Forbes Magazine adjudic a BMW el
ttulo de la empresa europea ms admirada en los Estados Unidos.
Preguntas
1) Establezca cules son los principales constituyentes en esta situacin. Cmo
determinara la importancia relativa de su afectacin por:
(a) BMW
(b) La planta Longbridge?
2) Cmo se beneficiara (o sufrira) cada uno de estos constituyentes con las
diferentes opciones abiertas para BMW en este caso?
3) Cules son los principales dilemas en los que una compaa como BMW se
encuentra cuando encara situaciones como esta?
4) Piense en el problema de BMW en trminos de la pirmide de CSR de Carroll.
Qu responsabilidades estaba aceptando y qu importancia relativa piensa usted
que estaba dando a cada una? Piensa que esta importancia relativa es correcta o
incorrecta en esta situacin?
5) Cmo definira el rol de BMW en el contexto de la perspectiva amplia de
ciudadana corporativa? Qu ideas le sugiere a usted el anlisis de este caso?

Aspectos de CSR
En su artculo de 1991 La Pirmide de la Responsabilidad Social Corporativa, el Dr.
Archie B. Carroll, un autor y profesor de gestin de negocios, identifica cuatro zonas
que componen una pirmide de responsabilidad social corporativa: legal, econmica,
tica y filantrpica. Esta pirmide se ha vuelto ampliamente usada y pretende explicar
las zonas principales en las que entran las tareas de un negocio para los depositarios.

Legal
Las corporaciones deben asegurar que sus prcticas de negocios sean legales. Obedecer
las regulaciones ayuda a proteger a los consumidores, que confan en que un negocio
sea honrado sobre los productos que vende, y a los inversores, que hacen frente a la
prdida de beneficios si una compaa es penalizada o cerrada por prcticas ilegales.

Econmica
De acuerdo con el libro "tica de negocios" de 2011, las responsabilidades econmicas
de una compaa incluyen tener beneficios, para proporcionar un retorno de la inversin
a los propietarios y accionistas, crear empleos en sus comunidades y contribuir con
productos y servicios tiles a la sociedad. Parte de ser econmicamente responsable
incluye procesos de racionalizacin, para obtener las formas ms eficientes de llevar tu
negocio e innovar con tus ofertas de producto y marketing, para incrementar los
beneficios.

tica
Ms all de seguir la ley al pie de la letra, las responsabilidades ticas de una
organizacin incluyen la gestin de desechos, reciclaje y consumo. Estas zonas se
regulan a veces por el gobierno local, estatal o federal, pero a menudo una compaa
puede ir ms all de lo que requiere la ley y las polticas institucionales que ayudan a
sostener el entorno para futuras generaciones. Otras responsabilidades ticas vienen en
forma de publicidad, como no estirar la verdad a un cliente slo para hacer que
compren, y un tratamiento de los empleados. Una compaa puede proporcionar ms
que el salario mnimo y las precauciones de seguridad mnimas para los empleados;
puede proporcionar excelentes beneficios, recursos de seguro y de inversin para crear
un entorno laboral limpio y seguro, al que los empleados estarn contentos de ir a
diario.

Filantrpica
Los autores de "tica de negocios" del 2011 tambin sugieren que parte de la
responsabilidad filantrpica que afrontan las corporaciones es promover el bien de los
humanos y extender la buena voluntad. Un ejemplo de sto es la Fundacin de Xerox
Programa de Adaptacin de Regalos de Xerox, en la que Xerox adapta las
contribuciones de sus empleados con instituciones de educacin superior hasta
US$1.000. De manera similar, la Fundacin PepsiCo ha dado unos US$2 millones al

Programa de Comida Mundial de EEUU, que ayuda a luchar contra el hambre en

comunidades vulnerables alrededor del globo".
2. La Pirmide de Carroll
Responsabilidad social o filantrpica

Ser un buen ciudadano corporativo

Dedicar recursos a la comunidad, a mejorar la calidad de vida
Proyectos de Cooperacin en frica, Fundacin Sndrome de Down, Jornadas de
Puertas Abiertas, Eco-Web(el fondo negro consume un 20 % menos de electricidad
que el blanco), uso de monitores LCD (consumen un 40 % menos que los de tubo), etc.
Responsabilidad tica

Ser tico
Obligacin de hacer lo que est bien y es justo
Profesionalidad, cumplimiento del Cdigo Deontolgico, secreto profesional, etc.
Responsabilidad legal

Obedecer la ley y las regulaciones

Jugar segn las reglas del juego
Estricto cumplimiento de la legislacin vigente en materia sanitaria, municipal,
proteccin de datos, proteccin radiolgica, residuos clnicos, etc.
Responsabilidad econmica

Generar beneficios y ser rentable

Base sobre la que descansa el resto de responsabilidades
Generacin de beneficios que aseguren el bienestar y desarrollo de los miembros del
equipo y sus familias