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PROTOCOLO DE INVESTIGACIN:
Teoras de la Administracin
Grupo: 1C
Prof.
Tabla de contenido
TEORIA CIENTIFICA (ITPYLORISMO) ........................................................................................ 3
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA .............. 3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ......................................................... 4
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ............................................................................................. 5
La TGS ........................................................................................................................................... 5
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ......................................................................................... 6
TEORIA SITUACIONAL ................................................................................................................. 7
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL .......................................................................... 7
INVESTIGACIN DE CHANDLER ........................................................................................... 7
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER ............................................................................ 8
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES
MECANICISTAS Y ORGNICAS ............................................................................................. 8
SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 8
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9
INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH ..................................................................... 9
SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 9
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9
INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD ............................................................................ 9
CONCLUSIONES DE WOODWARD ...................................................................................... 10
AMBIENTE .................................................................................................................................. 10
TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES ........................................................................................ 10
CONCLUSION ............................................................................................................................ 10
Teora burocrtica de la Administracin ................................................................................ 11
TIPOS DE SOCIEDAD .............................................................................................................. 11
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER ........................................ 13
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS ............................................................................................ 14
LIMITACIONES........................................................................................................................... 14
Teoras de la calidad ................................................................................................................... 15
Conceptos de calidad.............................................................................................................. 16
Orgenes y tendencias de la calidad total .......................................................................... 17
Los catorce puntos para la gestin de la calidad ................................................................ 18
Referencias .................................................................................................................................... 22
La TGS
Pues que son:
Son altamente acopladas, dado que las relaciones pesan ms que los
estados
Son fenmenos dinmicos
Se comportan atpicamente y se resisten a alinearse a polticas
generalizadoras, obvias y simplistas
No son causales, dado que su comportamiento causa-efecto cambia con el
tiempo.
Es difcil extrapolarlos a largo plazo
TEORIA SITUACIONAL
En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no
se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin
con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia ptima.
La contingencia es una relacin del tipo s. Entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la
observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional.
En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de
algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo
para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces
en determinados tipos de empresas.
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia
eficientes
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.
Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
CONCLUSIONES DE WOODWARD
La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa
adoptada.
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.
Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.
La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES
Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en mercados
-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).
CONCLUSION
Nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales
son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados
tipos de empresas.
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, etc., eran lo que las hacia
eficientes.
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,
dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y
mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas desde afuera de la empresa.
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TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
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TIPOS DE AUTORIDAD
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FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean
ms efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversas
operaciones, superar a los rivales o reducir la oposicin.
Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura
racional y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacin
cara objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio al
trmino burocracia, el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.
LIMITACIONES
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y papeleo
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las relaciones
5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin
6. Sper conformidad con rutinas y procedimientos
7. Exhibicin de seales de autoridad
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
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Teoras de la calidad
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se
hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los
bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos
grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.
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Conceptos de calidad
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basados en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un
diseo o especificacin". Harold L. Gilmore.
2. Basados en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de
la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y
prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de
nuestro estilo de vida". AT&T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.
3. Basados en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algn ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en
cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basados en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendentes
"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente
de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe
bien qu es". Robert Pirsing.
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto
nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W.
Tuchman
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La usufactura:
Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, el
hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para poder
elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos,
flechas, cuchillos, vestimentas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta
de que l poda mejorar la calidad de sus alimentos, as que decidi
experimentar y mejorar desde sus armas, sus mtodos de agricultura y
as fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la era de las
cavernas, a la era de los metales. Desde entonces, la administracin de la calidad,
surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posicin del hombre.
La manufactura:
Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en
comunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organizacin y los
lderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los
sacerdotes, y el conocimiento comenz centralizarse. Este mismo crecimiento
exigi que las tareas se organizaran de una forma ms perfeccionada, y el trabajo
se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se
cre la burocracia. El artesano destacaba por la elaboracin de determinado
producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor,
que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artculos de barro.
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11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos
numricos prala direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a
destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y
proporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricos
para los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin de
una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No
se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del
sistema.
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Referencias
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