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DIPLOMADO EN GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS LABORALES
NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................................................3
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................4
1.
2.
1.2.
1.3.
3.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
PRUEBAS PROYECTIVAS............................................................................................ 11
QU SE EVALA? .............................................................................................................13
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.2.
COMENTARIO FINAL..........................................................................................................................20
REFERENCIAS .....................................................................................................................................21
OBJETIVOS ESPECIFICOS
INTRODUCCIN
Durante toda la existencia del racionalismo
humano han existido grandes personajes que
han aportado a pulir diversas teoras que
finalmente se convierten en movimientos o
enfoques. Durante esta unidad se abordar
de manera general dos de las subfunciones
de la administracin de recursos humanos
con ms popularidad. El reclutamiento y la
1. OBTENCIN DE PERSONAL
En esta unidad se profundizar en la dotacin de personal como parte de la funcin del rea de
recursos humanos para generar un conocimiento ms acabado acerca del proceso de
reclutamiento, seleccin y evaluacin de desempeo.
Antes de comenzar a obtener el capital humano en la organizacin existe la necesidad de tener
claridad en el perfil y la descripcin de cargo, lo que permitir efectuar adecuadamente las
gestiones de medicin de los diversos procesos organizacionales como, por ejemplo: la
evaluacin de desempeo, promocin y desarrollo de carrera, reajustes de remuneraciones,
entre otros.
Otro aspecto sumamente importante es que las
descripciones de cargo deben ir alineadas con la
planificacin estratgica de la organizacin. Una
buena pregunta para comenzar a pensar en los
recursos humanos es a quines necesito para
lograr la misin?
1.1.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1.2.
RECLUTAMIENTO INTERNO
1.3.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo es uno de los tipos de reclutamiento ms comunes. Sin duda, todos
estando activos laboralmente han revisado alguna vez los anuncios en el diario y/o en pginas
de bolsas de trabajo de Internet. Conceptualmente se llama reclutamiento externo al proceso
que se abre a buscar a las personas, talentos, competencias en un entorno exterior, fuera de la
empresa en que se establece la necesidad.
El reclutamiento externo puede gestionarse desde diversos mecanismos:
Reclutamiento
headhunting.
realizado
por
una
empresa
de
servicios:
consultora,
Reclutamiento va headhunting
Seguramente una de las prcticas de reclutamiento que ha tomado ms fuerza en los ltimos
tiempos es el reclutamiento va headhunting. Esto quiere decir que una consultora externa
buscar candidatos para cubrir vacantes de las empresas a las cuales les presta servicios.
Generalmente, los headhunters buscan postulantes a travs de pginas de redes sociales. La
va ms popular para buscar candidatos es Linkedin en el mundo. En esta pgina los
headhunters pueden buscar profesionales filtrando sus competencias
2. SELECCIN DE PERSONAL
Al igual que el reclutamiento, la seleccin de personal puede ser ejemplificada con la
estrategia militar. Luego de haber reclutado a una cantidad de personas que cumple con las
caractersticas necesarias para cumplir con la estrategia, el siguiente paso ser elegir al
candidato que se acerque ms a lo buscado. Para poder realizar esto, ser necesario que los
reclutados pasen por diversas etapas, las que deberan ser discriminantes. En la seleccin de
personal, los reclutados tendrn que pasar por diversas etapas y necesariamente aprobar
todas para poder ocupar la vacante. Las etapas ms comunes en el proceso de seleccin de
personal, son la entrevista con el encargado de recursos humanos y psiclogo laboral,
aplicacin de pruebas psicolgicas, y entrevista final. Generalmente, la entrevista final es
realizada por el jefe o gerente a cargo del rea.
2.1.
TCNICAS DE SELECCIN
Las entrevistas laborales tienen una serie de caractersticas que las hacen ser un instrumento
imprescindible en el proceso de seleccin. Las entrevistas pueden ser de carcter estructurada
o no dirigida.
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Tipos de preguntas
Las entrevistas se pueden clasificar segn el tipo de preguntas que se realice (Dessler, 2009, p.
258):
Entrevista situacional: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en
la forma en la que se comportara el candidato en una situacin dada.
Entrevistas conductuales: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran
en la forma en la que el candidato reaccion en una situacin real en el pasado.
Entrevistas relacionadas con el puesto: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que
se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el puesto.
Entrevistas bajo presin: serie de preguntas normalmente bruscas, que provocan que el
aspirante se sienta incmodo. Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que toleran de mejor forma la frustracin.
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Validez
Confiabilidad
Pruebas psicomtricas
Las pruebas psicomtricas son pruebas que pretenden medir aspectos psicolgicos de los
candidatos, por ejemplo: personalidad, inteligencia, capacidad para la toma de decisiones. Las
pruebas psicomtricas pretenden medir aspectos psicolgicos y plasmarlos en datos. Algunas
de las pruebas psicomtricas laborales ms comunes son MMP4I, IC5, Wonderlic6.
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3. EVALUACIN DE DESEMPEO
Sin duda uno de los procesos ms polmicos en las organizaciones es la evaluacin de
desempeo. Muchas veces al momento que se comenta de la posible evaluacin anual de
desempeo en las empresas, aparecen sintomatologas de estrs en los funcionarios, esto por
el temor a ser desvinculado. La evaluacin de desempeo es:
La identificacin medida y gestin del rendimiento de las personas en la organizacin
().
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3.1.
QU SE EVALA?
La evaluacin de desempeo siempre est ligada de manera estrecha con las descripciones de
cargo. Las descripciones de cargo sern fundamentales para poder determinar las acciones de
los directivos. Adems, es importante sealar que la descripcin de cargo tambin se relaciona
directamente con las competencias establecidas por la estrategia de la empresa.
Las competencias son caractersticas personales que demuestran lo sobresaliente del
desempeo en un cargo determinado. Existen diversos tipos de clasificaciones de
competencias, sin embargo las ms clsicas son las siguientes:
Funcionales: La metodologa funcional busca describir y formalizar las acciones que deben
ser ejecutadas para implementar un proceso (Pucheu, 2013, p. 143).
Conductuales: para el psiclogo estadounidense David C. McClelland11, esta competencia es
una caracterstica subyaciente a un individuo, es decir, una parte profunda de la
personalidad que permite predecir la conducta en diversas situaciones (Spencer, McClelland
y Spencer, 1994, citados en Pucheu, 2013) como, por ejemplo: liderazgo, capacidad de
relacionarse en equipo, tolerancia a la frustracin, etc.
Conocimientos, habilidades y experiencia: habilidades aprendidas durante los distintos
tipos de socializacin, tales como familia, escuela, universidad y experiencia propia.
Ejemplo: manejo de Microsoft Excel, redaccin, conocimientos de mecnica, etc.
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A. mbito de aplicacin
El sistema de apreciacin del desempeo debe ser aplicado en forma obligatoria por el
evaluador a cada uno de los funcionarios a su cargo, a travs de los formularios diseados para
estos efectos.
Los criterios para establecer quines sern evaluados deben ser establecidos por la
organizacin, por ejemplo:
Los funcionarios que tengan contrato mnimo de un mes, excluyndose, alumnos en
prctica y personal a prueba.
Los funcionarios que hayan sido trasladados de oficina y tengan al menos tres meses en la
nueva oficina.
La evaluacin ser realizada en forma anual para el personal de lnea y semestral para jefes.
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UTILIZADOS
PARA
LA
EVALUACIN
DE
Para realizar la evaluacin de desempeo no existe una sola modalidad, esto depender de la
cultura y la estrategia de la organizacin. Entre los instrumentos se puede mencionar los
siguientes:
Ensayo escrito: escribir el desempeo bueno o malo de un empleado.
Incidentes crticos: fijan la atencin en el evaluador en los comportamientos crticos o
fundamentales que distinguen el desempeo laboral eficaz del que no lo es.
Escalas grficas de calificaciones: mtodo antiguo y popular de evaluacin, enumera una
serie de factores del desempeo, por ejemplo la calidad y cantidad del trabajo,
conocimientos del trabajo, la cooperacin y lealtad, etc. A continuacin, el evaluador
realiza una lista recorriendo cada factor con base a una escala ascendente.
Evaluacin de 360 grados: instrumento de medicin que busca retroalimentacin a partir
de una serie de fuentes con respecto a la persona que est siendo calificada.
Evaluacin de pares: se cree que la evaluacin de pares es una de las evaluaciones ms
confiables. Esto porque los pares estn cerca de la accin. El trato diario les da un
panorama general del desempeo del compaero. El problema de esta metodologa es que
las evaluaciones de pares pueden presentar problemas en la disposicin para calificar a los
colegas y la tendencia a perder amistades y como efecto de esto se generan problemas en
el clima organizacional.
MTODO
VENTAJA
DESVENTAJA
Ensayo escrito
Fcil de usar.
Incidentes crticos
Escalas grficas de
calificaciones
Presentan datos
cuantitativos; requieren
menos tiempo que otros
mtodos.
Ms concienzuda.
Evaluacin de 360
Evaluacin de pares
18
las
3.2.
CULTURA Y CONTEXTO
Las evaluaciones de desempeo pueden tener resultados muy distintos en diversas culturas.
No precisamente a la cultura organizacional, sino que la cultura social. Bien se sabe que las
relaciones de trabajo y las cargas laborales son muy diversas en las distintas culturas, por
ejemplo, si se compara la cultura laboral social asitica con la de Nueva Zelanda,
probablemente se encuentre una brecha bastante distante. Un ejemplo, para dejar claro lo
recin mencionado es la distancia al poder. En Nueva Zelanda y Australia, la distancia al
poder es bastante estrecha, muchas veces el supervisor es casi un par del equipo en cambio en
Japn el jefe es prcticamente una leyenda. Por lo tanto ser posible aplicar una evaluacin
360 en un pas asitico?, se podrn obtener los mismos resultados? Probablemente nadie
querr evaluar a un jefe en Japn por el miedo a las represalias que pueda obtener. Es por esto
que es necesario volver a sealar que el instrumento y metodologa de la evaluacin de
desempeo depender mucho del contexto y la cultura organizacional y social.
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COMENTARIO FINAL
Durante esta unidad se han revisado dos de las grandes subfunciones de la administracin de
los recursos humanos: reclutamiento de personal y evaluacin de desempeo. Probablemente
las ms populares de estos tiempos. Fue posible conocer en detalle los diversos procesos y
cmo se gestiona cada uno de estos. Adems, fue posible obtener una mirada acerca del
proceso de evaluacin de desempeo, poniendo nfasis en la responsabilidad de su aplicacin
y los diversos instrumentos utilizados para su implementacin. Uno de los factores en comn
de estas dos subfunciones, son las competencias laborales, todos, absolutamente todos
dependen de ellas para que estas sean ejecutadas de manera ptima y en base a la
confiabilidad.
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REFERENCIAS
Blasco, R. (2004). Reclutamiento y seleccin de personal: viejo y nuevo rol del psiclogo.
Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, vol. 4, n 1, enero-junio. Brasil. Disponible
en: https://periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/article/viewFile/7549/6928
Disponible
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http://es.slideshare.net/kindofff/administracion-de-
recursos-humanos-11-ed-dessler
Pearson,
Prentice-Hall.
Disponible
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http://es.slideshare.net/cortizfelix/gestin-de-recursos-humanos-5ed-luis-r-gmez-mejadavid-b-balkin-y-robert-l-cardy
Mxico:
McGraw-Hill.
Disponible
en:
http://es.scribd.com/doc/179525042/Comportamiento-Organizacional-7a-Ed-1#scribd
Pearson,
Prentice-Hall.
Disponible
en:
https://www.academia.edu/8869110/Administracion_gest_org_enfoq_proc_adm_Mu
nch_PDF
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Disponible
en:
https://www.academia.edu/10234365/Comportamiento_Organizacional_10ma_ed_St
ephen_P._Robbins_PDF
Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://es.slideshare.net/LuisReds3/fundamentos-de-administracion-48894644
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