LEAN MANUFACTURING

La evidencia de una necesidad

Manuel Rajadell Carreras

Jos Luis Snchez Garca

LEAN MANUFACTURING
La evidencia de una necesidad

 Manuel Rajadell Carreras y Jos Luis Snchez Garca, 2010

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tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier
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Diseo de cubierta: P55 Servicios Culturales C.B.
Impresin: Fernndez Ciudad, S.L.

Printed in Spain - Impreso en Espaa

Autores

Manuel Rajadell Carreras

Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Catalua. Mster en Direccin y Administracin de Empresas por la
Fundacin de la Universidad Politcnica de Madrid. Actualmente es
profesor titular del Departamento de Organizacin de Empresas de
la Universidad Politcnica de Catalua. Ha dirigido ms de treinta
proyectos de implantacin de sistemas Lean en empresas de diversos
sectores.

Jos Luis Snchez Garca

Ingeniero en Organizacin Industrial por la Universidad Politcnica
de Catalua. Tcnico OCRA por la Fundacin de la Universidad Politcnica de Catalua (Evaluacin y Gestin del Riesgo por Movimientos Repetitivos). Actualmente es profesor adjunto del Departamento
de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Catalua. Ha desarrollado proyectos de implantacin Lean en empresas
como SONY BCN PLANT S.A., AUTOLIV KLE S.A y GENERAL
ELECTRIC Power Controls Ibrica.

VII

ndice

Prlogo................................................................................................................... xi
1. CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING................................................1
Antecedentes histricos......................................................................................2
Por qu produccin ajustada?...........................................................................5
Caractersticas del entorno social y cultural.......................................................7
Los pilares del lean manufacturing.................................................................. 11
Concepto de despilfarro....................................................................................19
Sntesis conceptual............................................................................................31
2. SITUACIN ACTUAL. Value Stream Mapping (VSM).............................. 33
Objetivos del VSM (Value Stream Mapping)................................................... 34
VSM (Value Stream Mapping)......................................................................... 34
Seleccin del producto...................................................................................... 35
Simbologa para el VSM................................................................................... 40
Dibujo del VSM: flujo de materiales a partir del cliente.................................. 41
3. OPORTUNIDADES DE MEJORA: HERRAMIENTAS LEAN............... 45
Introduccin...................................................................................................... 45
Mdulo I. Herramientas Lean: 5S.................................................................... 48
Mdulo II. Herramientas Lean: Heijunka......................................................... 67
Mdulo III. Herramientas Lean: Kanban......................................................... 94
Mdulo IV. Herramientas Lean: SMED......................................................... 123
Mdulo V. Herramientas Lean: TPM.............................................................. 139
Mdulo VI. Herramientas Lean: JIDOKA...................................................... 158
4. SITUACIN FUTURA................................................................................ 177
Consideraciones previas................................................................................. 178
Aplicacin 5S.................................................................................................. 182
IX

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Aplicacin Heijunka....................................................................................... 193

Aplicacin kanban.......................................................................................... 204
Aplicacin SMED........................................................................................... 214
Aplicacin TPM.............................................................................................. 224
5. INDICADORES............................................................................................ 237
Identificacin de parmetros lean................................................................... 238
Indicadores principales................................................................................... 238
Otros indicadores............................................................................................ 244
Glosario............................................................................................................... 245
Test de autoaprendizaje..................................................................................... 251
Soluciones TEST................................................................................................ 257
Bibliografa......................................................................................................... 259

Prlogo

El management es, considerndolo todo, la ms creativa

de todas las artes, porque es lo que organiza el talento.
Jean Jacques Servan-Schreiber

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa, escaso,
esbelto", pero aplicada a un sistema productivo significa "gil, flexible", es
decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Este trmino lo haba
utilizado por primera vez un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de explicar que la produccin ajustada es lean porque utiliza menos recursos en
comparacin con la produccin en masa. Un sistema lean trata de eliminar el
desperdicio y lo que no aade valor y por ello el trmino lean fue rpidamente
aceptado.
Actualmente existe un manifiesto inters por el conocimiento de las herramientas lean por la importancia de los estudios relacionados con la Direccin
de Operaciones porque:
Constituyen un rea clave para cualquier organizacin, y se relaciona de
forma combinada con el resto de las funciones empresariales.
En el estudio de las organizaciones existe un inters manifiesto en conocer cmo se producen los bienes y los servicios, as como las funciones
que realizan los directores de operaciones.
La produccin es una de las actividades que genera ms costes en cualquier empresa. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayora
de las empresas se destina a la funcin de produccin, que proporciona
una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad
y su servicio a la sociedad.
XI

XII

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

En este manual se trata de proporcionar una serie de modelos, herramientas

y criterios enfocados a la toma de decisiones, tcnicamente factibles y econmicamente ptimas, y que afectarn a la actividad de la empresa tanto a largo
plazo como a corto plazo. Con la lectura de este libro usted conocer:
Qu se entiende por lean manufacturing y cules son los principios de
organizacin del JIT, y las tcnicas originales para ser llevadas a la prctica en cualquier organizacin.
Cmo efectuar una clasificacin de los despilfarros del sistema de produccin de la empresa y cmo el lean manufacturing incide en la completa eliminacin del despilfarro.
Qu aportan los sistemas de garanta de la calidad total: Jidoka, Poka
Yoke, Matriz de Autocalidad.
Por qu deben implantarse los sistemas pull basados en los kanban de
produccin y transporte.
Cules son las ventajas de las herramientas y tcnicas propias del lean
manufacturing: 5S, SMED, TPM, kaizen, etc.
Qu es un proceso de mejora continua (kaizen) y entender esta filosofa
de direccin basada en un proceso de mejora de los procesos (maquinaria, personal, materiales, mtodos de produccin, etc.) en un procedimiento continuo de pequeos retos.
Este libro est dirigido a las siguientes personas:
Personas interesadas en la gestin de la funcin de produccin de la empresa.
Directivos de pequeas o medianas empresa con experiencia en el rea
de produccin y con un inters en mejorar o actualizar su formacin.
Personas profesionalmente vinculadas con la gestin de operaciones en
sus diferentes mbitos (ingeniera, procesos, calidad, logstica, etc.)
Para dar respuesta a esta heterogeneidad en cuanto al perfil de los usuarios,
se parte de la idea de ofrecer unos contenidos prcticos en el entorno del lean
manufacturing que pueden servir de ayuda para todos ellos. En la elaboracin
del libro se ha pretendido hacer buena la idea de que lo que consiga sea directamente proporcional al esfuerzo que haga al utilizarlo.

El concepto de lean manufacturing

Si quieres mantener
tu posicin competitiva
mejora continuamente lo que haces.
Phil Condit

El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en
Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacin
de los operarios.
1

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

DEFINICIN
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"),
la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas
acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est
dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production
System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron
en Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Como nota preliminar debe comentarse
que a lo largo del texto se utilizarn diversos
trminos japoneses que se han aceptado en
todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, krate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman
parte del vocabulario universal. En el pasado
estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastronoma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de
todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido
universalmente.

ANTECEDENTES HISTRICOS
origenes
El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa.
Durante la primera mitad del siglo xx se contagi a todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida
la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismo y el
taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de
tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionan
con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
Fordismo
El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente
en la revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo

El concepto de lean manufacturing

XX, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa

separacin entre la oficina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcin
del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo
aparentemente ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos
y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el
taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a
travs de la socializacin, organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero
de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad de
los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a
los operarios por parte de la oficina de mtodos y tiempos.

Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el
obrero ejerca sobre el cmo hacer el trabajo y los tiempos de produccin. En su
lugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cientfica del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica,
departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin molestarse en buscar
prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin embargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen
as los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se
alarga. Estos fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica taylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda
llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecanizacin, soldadura y pintura no llega a una hora.
Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufri una crisis de sobreproduccin, manifestada en
un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la
implementacin de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba generar un
mercado para la gran produccin acumulada. En
el fordismo, el control del trabajo viene dado por las
normas incorporadas al dispositivo automtico de las
mquinas, o sea, el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin
requerida y el tiempo asignado para su realizacin.
El trabajo se simplifica al lograr la divisin del
mismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacin
de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansin de

las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de
aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener
gigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos
60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer, lo que entra una disminucin
de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria una
adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin
del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de
la estructura burocrtica de la produccin en masa.
Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi
Ohno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que
esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor
Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a
despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En
la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje
de tres meses de duracin a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta
de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros.
Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos,
por las siguientes razones:
El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de
distintos tipo de coches.
Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de
trabajo japons impedan el despido libre.
La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital
para comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por las compaas de EE UU.
Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el
nuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que
empez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo
como sustituto del fordismo y del taylorismo.
El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos
innecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.

El concepto de lean manufacturing

Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posicin en el escenario econmico mundial; ya que desprovistos de materias primas energticas,
solo podan contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de
reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente
crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la
fabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelos
diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad
sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin
taylorista y fordiana.
La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica
mnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc.,
y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en los
siguientes puntos:
1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a
largo plazo.
3. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

POR QU PRODUCCIN AJUSTADA?

Debido a las grandes transformaciones de
la economa, los clientes son cada vez ms
exigentes, informados y conscientes del papel
importante que juegan, porque son quienes
valoran el producto. Los cambios de hbitos,
estilos de vida y preferencias han transformado el panorama cultural, social y econmico
del mundo, obligando a las empresas a ser
ms flexibles, adecuar los productos y servi-

Valor aadido. Es una actividad

que transforma la materia prima
o informacin para satisfacer las
necesidades del cliente.
Despilfarro. Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio,
pero no contribuyen a satisfacer
las necesidades del cliente (no
aportan valor al cliente).