Logistic A

Auditoria de Sistemas y Procedimientos
INTRODUCCIN
La identificacin de la logstica como un factor crucial para las empresas,
constituyendo una verdadera ventaja competitiva para las mismas, no slo por
su repercusin en la satisfaccin de los clientes, sino tambin por la
disminucin de costes asociados a los flujos de materiales y de informacin
en las empresas.
Para la operacin satisfactoria de los Sistemas Logsticos se hace
imprescindible dotar a los mismos de mtodos o procedimientos, que
permitan mantener la conducta de los sistemas dentro de ciertos y
determinados lmites de confianza, a fin garantizar la eficiencia y eficacia de
los mismos. Las diversas actividades que integran dichos sistemas y muy
esencialmente aquellas con naturaleza econmica, tienen una repercusin
muy significativa en la rentabilidad y factibilidad. Para que un sistema logstico
funcione armnicamente y en su mxima capacidad debe existir un programa
de control implementado en las operaciones que ste comprenda, as como
una verificacin que permita detectar cualquier desviacin. Adems se hace
imprescindible dotar a los mismos de mtodos o procedimientos, que
permitan mantenerlos dentro de ciertos y determinados lmites de confianza, a
fin de garantizar su eficiencia y eficacia. Los sistemas logsticos pueden tener
diferentes comportamientos y una de las vas ms seguras y efectivas para
supervisar las operaciones y por ende comprobar si estos se encuentran
dentro de un marco de confiabilidad, es a travs de las Auditoras Logsticas .
Todos comprenden cuando se utiliza el trmino de Auditora Contable, de
Marketing, de Gestin de Recursos Humanos, de Gestin Medioambiental y
Auditora de Calidad, sin embargo, el concepto de Auditora Logstica se
utiliza muy poco y no se le reconoce como una actividad importante para la
mejora continua y el desarrollo de la empresa.
Auditoria Operativa Administrativa Pgina 1
Auditora Logstica Integral

1.- Concepto
Una Auditora Logstica es una radiografa de las distintas reas y
procesos involucrados en la cadena de abastecimiento (desde la
adquisicin de insumos hasta la entrega del producto final, incluyendo
tambin los flujos de retorno) de una empresa en particular.
La gestin eficiente y efectiva de los flujos de informacin y
materiales en la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) es
considerado crtico para el xito de la mayor parte de las
organizaciones, no slo por el control sobre los costos, sino porque
prepara a la empresa para operar en un entorno globalizado. Sin
embargo, operar dentro de este marco requiere, usualmente, disear,
controlar y mejorar sus procesos de manera de adecuarlos a los cambios
en los mercados y a las demandas de los clientes de menores tiempos y
mayor confiabilidad en las operaciones.
La auditoria tiene como propsito entregar un mensaje acerca del
estado actual de una Organizacin en los aspectos referentes a la
Gestin Logstica. La auditoria examina todos los aspectos de la gestin
logstica, y permite que se extraiga informacin sobre los procedimientos y
las propias condiciones de trabajo. Trabaja sobre los aspectos de
eficiencia en el uso de los recursos, identifica aquellas reas y procesos
que pueden mejorarse y promueve la participacin del personal
involucrado.
La auditoria logstica se concentra en los factores que influyen en la
cantidad, la oportunidad y la calidad.
Permite reconocer las fortalezas y debilidades de la cadena logstica,
fijando objetivos razonables y delineando estrategias razonables con
objetivos alcanzables de hacia dnde y de qu manera avanzar. Se
trata de conocer si los objetivos estratgicos logsticos son consistentes
con los de la empresa, los de marketing y de produccin; tambin
determinar la realidad de la performance de la empresa con respecto a los
requerimientos de los consumidores, los propios y las expectativas de los
proveedores, y descubrir cul es el verdadero costo total de la funcin
logstica, permitiendo establecer comparaciones de los mismos con otras
empresas similares o segmentos del mercado.
Las reas en dnde puede ser desarrollada la auditoria logstica son:
1)
2)
3)
4)
5)
Auditora General de la Supply Chain.

Auditoria de Proveedores.
Auditoria de Distribucin de los Productos.
Auditoria de Gestin en los puntos de venta.
Auditoria de Gestin en Almacenes y Depsitos.
6) Auditoria de Transporte de materiales.

7) Auditoria de operadores logsticos tercerizados (Outsourcing).
8) Auditoria de Servicio al Cliente
La auditoria tiene como propsito entregar un mensaje acerca del estado
actual de una organizacin en los aspectos de la logstica y de su dedicacin
al mejoramiento de su gestin.
Una auditoria que examine todos los aspectos de la gestin logstica, puede al
mismo tiempo extraer informacin sobre los procedimientos y las condiciones
de trabajo.
A diferencia de las auditorias administrativas, que recopilan datos financieros
y de operacin, la auditoria en logstica trabaja sobre aspectos de produccin
y eficiencia en el uso de los recursos, identifica reas que deben mejorarse, y
promueve la participacin del personal involucrado.
La auditoria puede consistir en un cuestionario de una sola pgina o en un
examen exhaustivo por escrito seguido de una serie de entrevistas.
En un primer paso se debe establecer un diagnstico para examinar los
factores que retardan o estimulan las funciones logsticas. Luego se
profundiza sobre los problemas ms graves que afectan a cada funcin. Para
la mayora de las empresas el costo de una auditoria especializada es muy
elevado, de manera que con frecuencia se recurre a auditorias
estandarizadas. Una ventaja de la estandarizacin, es que resultar posible
comparar los resultados provenientes de otras auditorias similares
La auditoria se concentra en factores que influyen en: la cantidad, la
oportunidad y la calidad. A tal fin es posible establecer una encuesta en base
a las siguientes cuestiones:
a) Cules son los problemas ms graves del sector
Tiempos ociosos de los recursos
Rechazos de produccin
Mala calidad de los suministros o materias primas
Ausentismos del personal
Accidentes
Retardos, etc...
b) Qu caractersticas de las operaciones contribuyen a un comportamiento
inferior al esperado
Falta de atencin
Ausencia de entusiasmo
Improvisacin
Falta de respeto por la calidad

Flujo deficiente de trabajo
Lentitud
Asignaciones equivocadas
Exceso de demoras, etc...
c) Que opinan los empleados de las condiciones de trabajo?
Suficiencia de las instalaciones (alumbrado, ventilacin, ruido, etc.)
Estado del equipo y herramientas
Comodidades (cafetera, estacionamiento, salas de descanso, etc.)
Disponibilidad de equipos modernos, etc....
En base a este cuestionario, la empresa debe reconocer sus fortalezas y
debilidades, adems debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia
donde y de que manera avanzar.
La auditoria brinda tambin el escenario para introducir la medicin de la
performance, haciendo conocer los resultados para que los empleados
entiendan mejor la relacin entre performance y prosperidad.
A modo de aplicacin de la auditoria en Logstica se desarrollan casos
orientados a Proveedores, Almacenes, Servicio al Cliente entre otros
mencionados anteriormente.
1)
Auditora General de la Supply Chain.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de
un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada
organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos,
la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al
cliente.
Caractersticas de la Cadena de suministro
Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos
entre las diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito

fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades
del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y

productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que

incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de

productos, informacin y fondos.
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la

cadena de suministro.
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las

necesidades del cliente como de las funciones que desempean las
etapas que abarca.
2) Auditoria de Proveedores.
Existen diferentes metodologas para realizar esta tarea, pero todas se basan
en criterios similares que puedes ser: tecnologa, calidad, estado financiero,
capacitacin y aptitud del personal, cumplimiento de plazos de entrega,
estado de sus instalaciones, posibilidad de responder adecuadamente ante
demandas puntuales, y precio.
Todos estos criterios deben ser ponderados, ya que en cada caso en
particular, se podr dar preponderancia a un criterio sobre el otro. De
cualquier manera, el precio siempre tendr el papel de ser el primero entre
iguales.
La filosofa del trabajo, debe ser la de evaluar a los proveedores a travs del
anlisis de la existencia de los siguientes conceptos: programa de calidad,
capacidad de proceso, control estadstico de procesos, mtodos de
implantacin y seguimiento, relacin de nuestro proveedor con sus
proveedores, y entrenamiento constante y programado, etc.
Metodologa:
Al elegir adecuadamente a los proveedores, se recorre gran parte del camino
hacia la buena compra, se pueden alcanzar las condiciones bsicas: precio,
calidad, plazo de entrega y cantidad.
Salvo casos puntuales, los proveedores no responden con exactitud a
nuestras necesidades, no nacieron pensados para nosotros por la sencilla
razn que sus objetivos pueden diferir de los que persigue nuestra empresa,
por esta razn debemos realizar esfuerzos para seleccionar los que mejor se
adapten a nuestras necesidades.
Para lograr este objetivo, la empresa debe fijar Polticas, y el sector de
Compras debe establecer un Mtodo para el desarrollo de Proveedores.
Aspectos a tener en cuenta:
El precio no siempre es el factor ms importante para definir cul es el

mejor proveedor.
Tambin se debe considerar la calidad del producto y la calidad del
servicio.
Cada empresa dar prioridad a estos aspectos segn su necesidad.
En la bsqueda de nuevos proveedores, es necesario contar con informacin

proveniente del mercado y de la propia empresa, tal como:
Cantidades a consumir, y calidad solicitada.
Proceso de fabricacin habitual del o los equipos o productos a
comprar, sus materias primas, volumen de produccin, etc.
Demanda del mercado, e importancia relativa de la demanda de
nuestra empresa en el conjunto.
Leyes, Reglamentos, y normas que aplican sobre el producto a adquirir,
especialmente en cuanto a Seguridad Industrial e Impacto Ambiental.
Precio del producto, fluctuaciones, influencia estacional, etc.
La consulta con otros proveedores, con empresas del mismo rubro, y con
contactos en el mercado es fundamental para afianzar la informacin
recogida.
Los mtodos ms comnmente empleados, se basan en el anlisis de
Calidad, Servicio y Precio, que utilizando frmulas matemticas sencillas, ms
la ponderacin de la importancia relativa de cada aspecto analizado, llegan a
buenos resultados.
Este mtodo es importante para casos puntuales donde se debe tomar una
rpida decisin, con respecto a la eleccin de una alternativa de Compra.
Pero, cuando la tarea consiste en analizar un fichero de proveedores aptos
para satisfacer los requerimientos de la empresa, hay varios mtodos que
pueden ser tiles.
Algunos se refieren a Normas Internacionales como la ISO o la EAQF (norma
francesa para la Industria Automotriz), pero su aplicacin puede resultar
excesivamente onerosa, dependiendo del tamao de la empresa que lo vaya
a aplicar. Existen otros mtodos de aplicacin prctica que se adaptan a
empresas de tamao ms pequeo.
El ms sencillo por ser de fcil aplicacin consiste en lo siguiente:
Como primera medida, elegir los criterios sobre los cuales se realizar la
evaluacin:
Precio, Calidad y Servicio.

Estado Financiero.
Capacidad Operativa de la Planta.
Metodologa de trabajo empleada.
Equipos e instalaciones con que cuenta.
Velocidad de respuesta ante demandas puntuales.
En cada uno de los aspectos, se debe fijar un mnimo puntaje, por debajo del
cual el proveedor ser eliminado automticamente.
En segundo lugar, se debe ponderar cada factor o variable en funcin de la
importancia que tenga para la empresa.
Asignar a cada proveedor un puntaje para cada uno de los criterios a
ponderar. La suma de los valores ponderados para cada uno de los criterios
nos permitir valorar a cada proveedor. Los de mayor suma total sern los
mejor calificados.
En el Anexo se adjuntan algunos ejemplos de planillas o fichas que pueden
ser tiles para la evaluacin. Debe tenerse presente que los criterios variarn
segn el tipo de empresa.
Asimismo, cabe resaltar que la evaluacin deber ser realizada por diferentes
personas y luego se har un resumen que reflejar la opinin del grupo
evaluador.
Entonces podemos decir:
Existen tres categoras para concluir con la situacin de los Proveedores:
Aprobados.
Restringidos.
Suspendidos.
Los proveedores ubicados en la primera categora son los que se incluyen en
la bsqueda de lograr acuerdos de asociacin a largo plazo o para el
desarrollo de nuevos productos.
Como condiciones para ser considerado en esta categora, es necesario
lograr lo siguiente:
Ms del 95% de aceptacin de lotes.

Plan de Mejora Continua, o Certificacin ISO.
Procedimientos vigentes, para el Control de Procesos.
Controles de soporte en todos los parmetros crticos.
Programa de entrenamiento documentado.
Compromiso formal de la Gerencia o Direccin.
Comunicacin efectiva, y rpida respuesta a la solicitud de acciones
correctivas.
En la segunda categora, se encuentran los llamados Proveedores

Restringidos, que si bien son necesarios para apoyar los programas de
trabajo actuales de la empresa, no se considera que puedan ser tiles en
programas futuros, en desarrollos, o como posibles candidatos a asociaciones
de largo plazo.
Tambin pueden considerarse restringidos, los proveedores con problemas

por mala calidad, respuesta inadecuada o desempeo por debajo de los
niveles esperados.
En este caso, se estableci que slo con la autorizacin del mximo nivel
jerrquico del rea de Compras, se le podr colocar un nuevo pedido con
restricciones previamente acordadas como: visita a las instalaciones del
proveedor para evaluar los posibles riesgos, los plazos de entrega no deben
ser prolongados, los montos involucrados deben estar limitados, etc.
Por ltimo, en la tercera categora, se ubican los Proveedores Suspendidos,
que est integrada por aquellos que son muy deficientes o que en razn de
sus defectos puedan poner en riesgo la seguridad de las instalaciones o
empleados de la empresa, y que por lo tanto no estn incluidos en ningn
plan futuro de la empresa.
3) Auditoria de Distribucin de los Productos.
Respecto a los estudios sistemticos podemos mencionar a la auditora de
Producto como una herramienta muy importante para satisfacer las
necesidades de informacin que tienen los fabricantes de productos de
consumo. La auditora de producto nace de la evaluacin constante y
sistemtica (repetitiva) de los negocios minoristas como Bodegas, Puestos de
mercado, farmacias, Licoreras, Bar-Restaurantes, Kioskos, etc; aunque la
tcnica es aplicable tambin en Autoservicios como Wong, Metro, Santa
Isabel, etc. El concepto de estudio sistemtico puede entenderse como un
estudio repetitivo sobre la misma muestra en estudio y con una frecuencia
mensual o bimestral por lo general.
La auditora de producto consiste en determinar que sucede con los productos
cuando consumidor asiste a un determinado negocio y realiza la compra. Este
estudio fue creado por Arthur C. Nielsen (Estados Unidos) en el ao 1933,
como una respuesta al inters que mostraban los fabricantes por conocer que
suceda con sus productos en el punto de venta.
La Auditora de Producto es un estudio sistemtico o repetitivo que ofrece al
investigador y cliente la tendencia o evolucin de las variedades y marcas en
el tiempo, sea por canal de venta, regin, territorio de venta, tipo de producto,
tamao de envase - presentacin, color, sabor, precios, y relacionando tres
variables bsicas: Ventas, Inventarios y Distribucin (VID) de cada una de las
marcas que intervienen en un mercado determinado. Esto permite analizar y
evaluar el impacto de las estrategias de marketing adoptadas por las
empresas en el mercado que participan y quien es el ganador de la guerra del
marketing.
ALCANCE
Dentro de los estudios sistemticos el ms completo es la Auditora de
producto, y brinda informacin cuantitativa dividida o clasificada en:
Fabricante
Marca
Tipo
Presentacin o Envase
Variedad (Color, Sabor, etc)

Cada cuadro que proporciona este estudio est dividido de esa forma para
poder ubicar rpidamente una variedad determinada y su respectivo
fabricante, esto es importante ya que permite visualizar el impacto o
relevancia de cada variedad respecto a la empresa a la cual pertenece en las
variables antes mencionada como Ventas, Inventarios y Distribucin.
Los estudios sistemticos si bien es cierto no son iguales podemos mencionar
que siguen las siguientes etapas. Tomaremos como referencia la auditora de
producto por ser el ms completo. Como es de conocimiento del lector, cada
estudio de investigacin nace de una oportunidad percibida o resolver un
problema de decisin.
Las empresas de negocios necesitan informacin para tomar decisiones que
sustenten sus inversiones, mejoren su rentabilidad, mejoren sus productos en
trminos de empaque, variedad, precios, presencia de marca y exhibicin,
mejora de atributos diferenciales, modificaciones que traen consigo
incrementar el valor agregado de una marca o producto para as los
beneficios de la empresa sean mayores y crear riqueza. Es as como ante
productos masivos en su mayora y de mercados dinmicos una auditora de
producto puede proporcionar una valiosa informacin que proporcione
volmenes de ventas, canales de distribucin, nichos de mercado, nuevas
oportunidades sea en presentaciones, variedades, sabores, colores, tamaos,
rendimientos, precios, distribucin fsica, rotura de stock o reposicin de
inventarios (ventas logstica - produccin), etc. Asimismo, inversionistas que
desean ingresar a determinados mercados por medio de la auditora podrn
obtener la informacin necesaria. En conclusin, es de vital importancia para
las reas de Marketing, Distribucin, Ventas, Logstica, Produccin, Finanzas
(la auditora tiene un costo pero genera ingresos potenciales) Gerencia
General e inversionistas deberan conocer las etapas de este estudio, con el
objetivo de conocer cmo se elabora y poder detectar algn error o
imperfeccin al momento de contratar un estudio de este tipo.
4)
Auditoria de Gestin en los puntos de venta.

Detecta las oportunidades de negocio en cada cliente conociendo el
posicionamiento de tus productos y los de la competencia.
Objetivos
Conocer el posicionamiento de cada marca en las enseas.

Ver la evolucin de implantaciones, exposicin, precios...
Saber la importancia de la marca propia en cada ensea.
Descubrir el potencial en cada tienda (tuyo y competencia)
Tomar decisiones argumentadas para convencer a mis clientes
Qu chequeamos
Top 30 enseas.
Marcas fabricante y MDD.
N facings.
PVP reposicin y oferta.

lineal y exposicin 2.
Recogemos de cada tienda representativa del top 30 (aconsejamos):

Todas las Marcas de fabricante y marca de distribuidor.
Todas las Referencias de cada marca por ensea; no facings.
Todos los PVP: promedio de cada referencia, mnimos y mximos.
Con ello creamos una base de datos categorizada conforme a los
criterios del cliente.
Realizamos un completo informe:
- Ordenados por canal, formatos, pesos, caractersticas principales.

- Con comparativa por tipo de tienda: hiper, super nacional, super
regional, cash.
- Que materiales hay de exposicin y de comunicacin se han
encontrado.
TGO realizar una categorizacin de toda la base de datos siguiendo
las instrucciones por parte del cliente en cuanto a familia, subfamilia,
tipo ... (categorizacin adhoc).
TGO realizar un informe y establecer una serie de conclusiones en
funcin de los datos recogidos y la informacin de mercado.
Informes fuera de stock

Los fines de semana se generan +40% de las ventas y por lo tanto un fuera de
stock es un lujo que no te puedes permitir.
Te proponemos recoger informacin del punto de venta (fines de semana o
incluso das de diario) para conocer la situacin de las referencias en cuanto al
espacio disponible y disponer de un argumentario para tomar decisiones al
respecto.
Qu hacemos
Asesoramos en la propuesta de las enseas y tiendas a chequear segn las
necesidades del cliente.
Recogemos la informacin necesaria del punto de venta (PVP,s, fueras de
stock..) segn los criterios establecidos y los das necesarios (fines de semana
incluidos)..
Recopilamos la informacin y creamos unos informes generales en tablas
dinmicas. (Tambin creamos informes ad-hoc)
Analizamos la informacin y presentamos un informe con las conclusiones y
recomendaciones ms destacadas:
1. Por ensea
2. Por tipo de producto
5)
Auditoria de Gestin en Almacenes y Depsitos.

Muchos almacenes en funcionamiento desde hace aos, no tienen la
efectividad requerida para estos tiempos. Por el concepto que se disearon,
no es necesario realizar una reingeniera, pero s es necesario reordenarlo
para mejorar su performance. Para lograr este ordenamiento se debe
comenzar por una auditoria.
Mtodo:
El mtodo que proponemos, consiste en seguir ordenadamente los siguientes
pasos:
Anlisis del stock, para optimizar los costos globales

Anlisis de los flujos; materiales y hombres-mquinas
Anlisis de los sistemas de informacin; proyecto de automatizacin de
la carga de datos.
Para seguir el mtodo, en forma estricta y ordenada, utilizaremos un conjunto

de fichas, las que nos permitir, una implementacin prctica; precisa y clara.
Implementacin Prctica
Primero: Crear el clima propicio para iniciar el proyecto y definir el plan de
accin Para ello debemos hacer:
1.- Una Reunin con los directores y/o gerentes de todas las reas: direccin,
finanzas, produccin, logstica, comercial de informtica, control de gestin y
responsable de almacn. Es conveniente tener seleccionado al futuro jefe de
proyecto y contar con algn asesor externo.
2.- El director general, expondr al grupo la poltica de la empresa respecto a
lo que deben realizar, buscando el compromiso de todos los sectores y que
cada uno identifique cul ser su responsabilidad y participacin
3.- Deber conformarse una estructura que soporte el proyecto, de acuerdo a:
a.- Crear el equipo del proyecto
Que ser el responsable de la definicin del plan, de las asignaciones
de recursos y del control. Debiera integrarse con todos los convocados,
inclusive el asesor externo. La frecuencia de reuniones ser definida
segn necesidad, pero se recomienda una reunin mensual, hasta
definir el plan y asignar los recursos, luego, debiera hacerlo con una
frecuencia menor; cada dos o tres meses.
b.- Seleccionar a los consultores internos
Sern los responsables de aportar la informacin necesaria e inherente

al proyecto. Sern designados por los directores y/o gerentes de las
diferentes reas. Y participarn en forma directa en la preparacin del
plan de mejoras (plan de excelencia). Deber disponer del tiempo para
las reuniones, que al comienzo sern muy frecuentes; una por semana
(mnimo).
c.- Designacin de los asesores externos
La misin de estos asesores, est centrada fundamentalmente en
mantener el rumbo inicial y mediar entre partes en conflicto.
Participarn en las reuniones iniciales hasta la preparacin del plan y
luego solo en las reuniones del equipo de proyecto
d.- Designacin del grupo de trabajo
Ser el responsable de la ejecucin y seguimiento de cada lnea del
plan. No deber ser mayor a tres integrantes, y debieran ser personas
muy involucradas al almacn.
4.- Se definir el calendario de reuniones:
a. De cada uno de los hitos importantes, en correspondencia con la fecha
en que deben alcanzarse los objetivos fijados en esta primera reunin.
b. Las reuniones del grupo de trabajo con los consultores internos y los
asesores externos.
c. Las reuniones del equipo proyecto
Segundo: Anlisis del stock, para optimizar los costos globales
Para ello debemos hacer:
1.- Anlisis de las existencias y depuracin del stock real
Si no hemos depurado el stock real en los ltimos 12 meses, nos
encontraremos con verdaderas sorpresas, una gran cantidad de
referencias que no deberan estar all.
En general el almacn propiamente dicho no es el responsable del stock,
pero es quien lo sufre stock mal gestionado, locaciones ocupadas por
referencias inmovilizadas u obsoletas, aumento del recorrido para
guardado y picking, requerimiento de nuevos almacenes por sobrestock,
aumento de las perdidas de tems, aumento en las roturas.
El equipo de trabajo deber constituirse con los consultores internos, y con
los representantes de la gestin de stock, produccin y comercial.
2.- Aplicacin del Just in Time
Es muy probable que en nuestro almacn se albergan tems que podran
entrar directamente al proceso productivo y/o a los puntos de venta.
Sin dudas, se requiere un acuerdo con los proveedores y mejorar los

tiempos de gestin del abastecimiento de esos tems. (Disminucin del LT,
Lead Time).
Para el almacn de materias primas o de entrada, el equipo trabajo se
integrar con; el consultor interno representante de logstica de produccin,
de compras.
Para el almacn de productos terminados, deberemos convocar a los
consultores internos representantes de logstica de distribucin, de
comercial y de compras.
3.- Picking retrasado
Esto est referido al concepto siguiente Conformar la unidad de carga tan
pronto como sea posible. Desarmar la unidad de carga tan tarde como sea
posible. Seguir, ste sencillo principio, nos proporcionar grandes ahorros.
Al mantener la carga consolidada se disminuye la cantidad de referencias.
Por otro lado, como los mrgenes de seguridad no se multiplicarn, a igual
calidad de servicio, tendremos menor capital inmovilizado en stock.
Siempre debemos mantener el coste total dentro de los mnimos
calculados.
4.- Validacin de la informacin preparada
Segunda reunin del equipo proyecto, aqu debern validarse lo que se
ha preparado, mediante los estudios anteriores.
Esta etapa es muy importante porque el equipo proyecto se pone en
contacto con el perfil oculto de la empresa.
Validada o corregida la informacin preparada, el grupo trabajo tiene
libertad para iniciar la propuesta definitiva del plan de mejoras.
Tercero: Anlisis de los flujos; materiales y hombres-mquinas
Aqu buscamos disminuir los caminos recorridos por los materiales, las
mquinas y los empleados.
Recordemos; la longitud del recorrido es inversamente proporcional al
rendimiento de mquinas y empleados. Es decir si debemos caminar 50 m
promedio, vamos a realizar menos cantidad de movimientos por tem que si
debemos caminar 25. Visto en forma directa, aumentaramos al doble el
movimiento de tems.
Aspectos a considerar;
1.- Eliminar tareas que no aportan valor (intiles)
La mejor manera de ganar tiempo es no perdindolo. En esta etapa
debemos listar todas las tareas que se realizan en el almacn y verificar
cules aportan algn valor y cules no. Eliminemos aquellas que no
aportan valor y asociemos aquellas de muy poco aporte.
Regresos vacos, dos o ms movimientos para un mismo bulto, recuentos

superpuestos, reiteracin de controles, registros superpuestos, documentos
duplicados, otros.
2.- Zonificacin ABC
Cuando hayamos terminado la purga del stock, es posible una nueva
clasificacin. A cada clase le asignaremos bloques de locaciones, a estos
bloques lo ubicaremos en un determinado lugar del almacn (nuevo
layout).
Los bloques tipo A (clasificados por rotacin), debern estar en la zona de
ms rpido y gil acceso, y as con los otros. Con este anlisis, lograremos
un importante aporte en el mejoramiento de la efectividad del almacn.
Aumentaremos el espacio disponible y disminuiremos los costos operativos
(aumento en el rendimiento de mquinas y personal)
3.- Mtodos para planificar los circuitos
Hay dos circuitos sobre los que tenemos que trabajar; el de guardado y el
de picking.
El primero se logra mediante una combinacin adecuada entre el sistema
de asignacin de locaciones y el layout de las mismas.
El segundo se logra mediante una combinacin lgica entre el sistema de
planificacin de pedidos pendientes, la ruta para el picking, la adecuada
asignacin de locaciones y el lugar de la preparacin de pedidos. Una
forma muy conveniente, lo presenta el recorrido para picking de pedidos
combinados.
4.- Automatizacin de movimientos y traslados
Esta tarea se puede realizar mediante pequeas erogaciones dinerarias.
Consiste en disear medios fijos o con movimientos mecanizados que
permitan por gravedad el traslado y movimiento de los materiales. Por
ejemplo; mesas de rodillos, estanteras y facilidades dinmicas (por
gravedad), cintas transportadoras. Todos estos equipos permiten, mediante
sencillas instalaciones y de bajo costo inicial y cero operativo, que aquellas
referencias que se manipulan en las correspondientes unidades de carga,
se puedan automatizar.
Anlisis de los sistemas de informacin; proyecto de automatizacin de la
carga de datos.
Hasta aqu no realizamos ninguna inversin importante, en general las
mejoras se realizaron sin costos importantes y si reducciones de costos
importantes.
En este paso es posible que debamos pensar en algn proyecto de
inversin, es decir, estudiar y evaluar la relacin costos / beneficios.
a.- Informatizacin
Si el almacn no esta soportado mediante herramienta informtica, es

muy conveniente pensar en hacerlo.
Si el almacn ya est equipado con esta herramienta, entonces habr que
optimizar su utilizacin y explotar los sistemas de planificacin del
guardado, picking y ruteos.
b.- Cdigo de barras y lectores con radiofrecuencia
Es muy interesante pensar en cdigo de barras y lectores a distancia y
porttiles. Nos ayudar en la optimizacin de los tiempos de carga de los
datos y en la seguridad de la informacin cargada. Si las locaciones se
identifican con cdigos de barras, podemos realizar asignaciones muy
seguras (evitamos el error humano de alojar la carga al lado de la
locacin asignada).
c.- Catalogacin
Es muy importante que se reflexione respecto al sistema de catalogacin
que se est usando o en disear uno para que sea implementado. El
sistema de catalogacin que se adopte debe ser integral y debe
catalogarse todo, los activos fijos y los activos corrientes, incluso la
documentacin, la papelera, los elementos de seguridad y otros.
Esto nos permitir una rpida y mejor localizacin del stock, entre otras,
podemos comentar las siguientes mejoras: reposiciones seguras,
disminucin sustancial de los extravos, cero sobre stock, cero
obsolescencia, identificacin segura de referencias y proveedores, menor
tiempo de control de stock, trazabilidad segura por lote, proveedor y
referencia.
d.- Toma de decisiones
Un buen sistema de informacin soportado sobre un confiable sistema
informtico, nos permitir una buena y oportuna toma de decisin.
Transformemos los datos en informacin til. Los reportes debern estar
formateados segn las necesidades de quienes deben tomar decisiones.
Conjunto de Fichas gua para el proyecto se presentan en el Anexo las
fichas que corresponden a etapas, reuniones o fases de estudio y debate.
Estas fichas son como una propuesta a seguir, y se debern personalizar
en funcin de las propias necesidades particulares.
4)Auditoria de Transporte de materiales.
El Sistema de Transporte
Segn Torres Gemeil (2007) el Sistema de Transporte (ST) es el conjunto de
modos, medios e instalaciones o infraestructura, que sirven de base material
para la ejecucin, por el hombre, de las actividades de transportacin, a
travs de las relaciones econmicas y jurdicas establecidas en una

organizacin social y un basamento geogrfico determinados.
De la definicin anterior, se extraen los elementos que componen el sistema,
el cual puede clasificarse en dos grupos:
1. Base Material
2. Relaciones Econmicas y Jurdicas
La Base material est compuesta por:
Los Modos
Los Medios
La Infraestructura de Transporte.
Se denomina Modo de transporte a la forma tecnolgica de efectuar las
transportaciones. Los principales modos de transporte son los siguientes:
transporte acutico, transporte ferroviario, transporte automotor, transporte
areo y transporte por tuberas.
Los Medios de transporte son los vehculos, que sirven de soporte material a
la circulacin de las cargas y pasajeros. Las caractersticas de los medios
varan segn los modos.
En el caso del transporte automotor los medios pueden ser ligeros o
pesados. La tecnologa de almacenamiento, es tambin un medio de
transporte, pero interno en los almacenes, algunos de estos se mencionan a
continuacin:
Tractores industriales (arrastra cargas por remolques)
Carretillas (manuales, elctricas)
Equipos especializados para manipular contenedores.
Montacargas
Gras
Porta contenedores
Remolques Porta contenedores
Equipos de manipulacin de recorrido fijo:
Gras Puentes
Gras Torres
Equipos de manipulacin fijos o temporalmente fijos:
Transportadores
Gras giratorias fijas
En la seleccin de un vehculo para transportar determinado tipo de carga se
debe tener en cuenta el criterio de factibilidad tcnica y el criterio de
factibilidad econmica.
Un vehculo es factible tcnicamente cuando cumple todos los requisitos
desde el punto de vista tcnico para transportar determinado tipo de carga.
El criterio econmico se tiene en cuenta cuando existen dos o ms tipo de
vehculos o alternativas de transportacin que son factibles tcnicamente y
por tanto se desea escoger aquel que resulte ms econmico (mayor
rendimiento, menor costo, etc.)
Al seleccionar las necesidades de medios de transporte es necesario

conocer la composicin de los productos que se prevee transportar, pues
estos determinan los requisitos exigidos por el trfico y la clase de vehculos
apropiados para efectuar el transporte de los mismos.
Los productos de alto peso especfico y poco volumen deben transportarse
en camiones que tengan mayor capacidad de carga en toneladas que
volumtricas, mientras las transportaciones de productos de bajo peso
especfico, pero voluminosos se procede a la inversa.
La vinculacin correcta equipo producto crea las condiciones para elevar al
mximo el coeficiente de aprovechamiento esttico de las capacidades
existentes, el rendimiento de los medios a utilizar y por ende la mayor
eficiencia de la explotacin del trfico.
La Infraestructura la componen las instalaciones fijas, para las operaciones
de los medios de transporte y para su atencin tcnica y presentan
caractersticas propias en cada modo de transporte, por ejemplo:
En el transporte ferroviario: vas frreas, estaciones, talleres ferroviarios, etc.
En el transporte automotor: autopistas y carreteras, bases de operacin,
talleres, etc.
En el transporte acutico: atraques, drsenas, talleres navales, etc.
En el transporte areo: aeropuertos, talleres, etc.
En el transporte por tuberas: estaciones de bombeo, etc.
Para el analisis adecuado de la infraestructura se hace necesario tener en
cuenta entre otros elementos los siguientes:
Vas de comunicacin (ancho de la va, condiciones de la va, curvas
pronunciadas, elevaciones, zona rural o urbana).
Terminales de carga y descarga (equipamiento de manipulacin,
caractersticas constructivas de la terminal).
Talleres de apoyo (si no existen talleres de apoyo y son viajes largos
deben utilizarse equipos que consuman combustible Diesel, deben
escogerse los equipos que estn en mejor estado tcnico).
Los factores que determinan la estructura del ST y que se interrelacionan
entre s, son los siguientes:
o Histrico-polticos
o Econmicos
o Geogrficos
o Cientfico-tcnicos
Los elementos expuestos son de suma importancia para la elaboracin del
diagnstico del ST de un pas, regin o empresa o de una actividad en
particular,
Durante el proceso de anlisis se deben definir las relaciones econmicas y
jurdicas y el medio geogrfico en que el ST estudiado se desenvuelve.
Control del transporte. Necesidad
Segn Ballaud (1991) los planes logsticos se pueden organizar e
implementar, pero esto slo no asegura la consecucin de los objetivos
marcados. Por ello, es necesario pensar en otra de las funciones primarias
de la gestin: el control. La funcin de control sirve para ajustar o mantener
la ejecucin planificada de un proceso dentro de los mrgenes previstos. El

proceso de control consiste en comparar los resultados reales con los
planificados, e iniciar una accin correctiva si es necesario aproximar ms
ambos resultados.
La construccin de indicadores se convierte en un factor de relevancia
dentro de las organizaciones, ya que contribuye a desarrollar una cultura
orientada a los resultados, proporcionar una visin sinttica de la evolucin
de la gestin organizacional y orientar las decisiones al respecto.
Los principales Indicadores utilizados para evaluar el transporte son:
Indicadores tcnicos: son aquellos relacionados con las caractersticas
tcnicas de los medios de transporte, normas de consumo de estos,
necesidades, cumplimiento y calidad de las reparaciones y mantenimiento,
etc.
Indicadores econmicos: Esta relacionados con la planificacin de la
produccin del transporte y sus resultados, destacando los gastos de
recursos consumidos en la ejecucin y el estado financiero de la actividad.
Indicadores de explotacin: Incluye los indicadores requeridos para
organizar el proceso de transportacin, en especifico, para los traslados o
transportaciones de cargas, adems es considerado un proceso bsico por
su alta incidencia en la eficiencia de las transportaciones.
Dentro de todas las actividades logisticas, el transporte constituye el coste
individual ms importante para la mayora de las empresas, Segn Norman
[2000] (*), desde el punto de vista de los costos, este representa cerca del
60% de los gastos logsticos, de ahi la importancia de mantenerlo
controlado. Para poder mantener al Sistema de Transporte funcionando
dentro de los parmetros establecidos, se necesita una informacin precisa,
relevante y oportuna; las principales fuentes de esta informacin son los
diversos informes sobre su funcionamiento y las auditorias.
5)Auditoria de operadores logsticos tercerizados (Outsourcing).
La Logstica es altamente estratgica, ya que no slo representa un
componente fundamental de la economa sino que adems es el nexo entre
la industria y sus clientes. La tendencia es que las empresas le confen este
aspecto a proveedores externos que se destaquen en esta prctica y
puedan ofrecer foco y escala. Plaza Logstica entiende a los operadores
logsticos como sus aliados estratgicos y complementarios en la provisin
de servicios de tercerizacin.
El proceso de tercerizar (outsourcing) requiere un exhaustivo anlisis
estratgico, de alta complejidad, funcin que deben llevar a cabo los
llamados 3 PL de alcance y accin internacional, con funciones especficas
globalizadas. Tercerizar no es un mero objetivo de los 3 PL, es un medio
para alcanzar un servicio JIT (just in time) de alta calidad con costos
competitivos en todos los campos en que se considere un "lider".
En dcadas atrs, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en

rganos de direccin, control independiente, tales como transporte,
abastecimiento, etc. La prctica moderna va conduciendo a estructuras
ajustadas en la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la
distribucin fsica, la planificacin integrada, el aseguramiento de la calidad.
La logstica no es una actividad funcional, sino un modelo, un marco
referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de
planificacin, una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro an no conocido.
6)Auditoria de Servicio al Cliente
Es esencial que una empresa adopte una poltica de servicio al cliente que
est basada en las reales necesidades del cliente, integrada con estrategias
del marketing global.
El esfuerzo de una empresa por mantenerse en el mercado puede ser ineficaz
por ser mal atendido el cliente. Todava el servicio al cliente es a menudo un
componente olvidado en las acciones de marketing empresario, y el nivel de
servicio al cliente a menudo no est basado en las normas de la industria, o
en lo que el cliente quiere, o lo que aumentara al mximo la rentabilidad
corporativa.
Actualmente no es suficiente tener un producto bien investigado, con un buen
precio de ventas y bien promovido, si los clientes no pueden encontrarlo en el
estante del minorista, como lo quieren.
La auditoria del servicio al cliente evala el nivel de servicio que una empresa
est proporcionando, y es una referencia para estimar el impacto de cambios
en la poltica de servicio al cliente. Tambin, la auditoria de servicio de cliente
permite a la direccin desarrollar una estrategia de servicio al cliente
consistente de comercializacin y las estrategias corporativas.
La auditoria se disea:
- Identificando los elementos importantes del servicio al cliente
- La manera en la que se controla
- El sistema de comunicacin
Los procedimientos de la auditoria deben tener cuatro fases distintas:
a)
b)
c)
d)
Auditoria de servicio al cliente externa,

Auditoria de servicio al cliente interna
Identificacin de soluciones potenciales
Establecimiento del nivel de servicio al cliente
a) Auditoria para el Servicio al Cliente Externa

El punto de partida para cualquier estudio minucioso del Servicio al Cliente es
la Auditoria
Externa.
Los objetivos importantes de una auditoria externa son:
- Identificar los elementos del servicio al cliente que el cliente cree que son
importantes cuando toman decisiones para comprar.
- Determinar como perciben los clientes que son ofrecidos los servicio por
cada uno de los mayores competidores del mercado.
El primer paso de una auditoria externa es la identificacin de las variables
ms relevantes del servicio pertinentes a los clientes de la empresa. Para una
empresa de artculos envasados para consumo, las variables requeridas ms
relevantes del servicio al cliente incluye algunos o todos los siguientes
aspectos:
- Promedio de tiempo del ciclo de ordenes
- Variabilidad del ciclo de ordenes
- Ordenes completas enviadas
- Variabilidad de los productos en stocks
- Exactitud en el llenado de ordenes
- Informacin del estado de las ordenes
- Acciones de quejas
- Poltica de ingresos
- Transmisin remota de ordenes (entrada de ordenes va computadora)
- Habilidad para expedir ordenar urgentes
- Procedimientos de facturacin
- Velocidad y exactitud en la facturacin
- Manejo de reclamos
- Unificacin y paletizado para el manejo eficiente de cargas
- Habilidad para el manejo de inventarios
- Costos en los almacenes de productos manufacturados
- Habilidad para seleccionar el transportista
Estos aspectos son importantes para desarrollar una lista de variables
basadas en entrevistas con los clientes de la empresa.
Una lista con estos aspectos, o una lista creada por el directorio, podra ser un
punto de arranque til en discusiones con clientes. Si los ejecutivos de
marketing estn involucrados las lista puede extenderse para incluir otros
complementos del marketing, como:
- Calidad del producto

- Precio
- Periodos de venta
- Estructura de descuentos por cantidad
- Centros de ventas
- Soporte publicitario para los productos
Hay tres ventajas para incluir las funciones de marketing:
Primero.- Las facilidades de marketing en participacin con los aspectos
comerciales
Segundo.- El marketing a menudo tiene una considerable experiencia en el
buen diseo del cuestionario
Tercero.- La participacin del marketing agrega credibilidad a las
investigaciones, lo que incrementa la aceptacin y adems facilita
satisfactoriamente la implementacin Las alternativas para realizar un buen
estudio de mercado, incluyen la incorporacin de una empresa externa para la
investigacin de mercado, o un grupo universitario cuyas clases conducen a
un MBA en esta especialidad, o un profesor o doctorando, o una consultora
con experiencia en estos temas.
Las variables usadas en la auditoria externa deben especificarse a la medida
de la industria bajo el estudio. Adems, la tarea de especificar la cantidad y
tipo de variables usadas para seleccionar y evaluar a vendedores es compleja
y no est sujeta a la repeticin de investigaciones anteriores.
Cuando los elementos de servicio al cliente pertinentes han sido
determinados, el segundo paso en el procedimiento de la auditoria externa es
disear una encuesta para ganar en la realimentacin de una muestra
estadstica de clientes.
Los resultados del estudio usado en la auditoria externa permiten a la
direccin identificar problemas y oportunidades.
La honestidad en la fortaleza de ventas resulta de gran magnitud para
extender en la variable de la logstica. En las entrevistas en profundidad
revelaron que la variable de honestidad se relacion al grado de exactitud de
informacin sobre la disponibilidad del producto y su entrega proporcionada
por la fortaleza de ventas.
Aunque la mezcla de la mayora de los atributos importantes es algo diferente
para las distintas industrias, una revisin de Tabla 1 revela que las variables
siguientes son similares:
Habilidad de cumplir con las fechas de entrega
Exactitud en el llenando rdenes
Aviso anticipado de retrasos del envo

Lead Time consistente
Informacin de la fecha de envo
Duracin del Lead Time
Calidad global del producto relativo al precio
Competitividad del precio
Continuidad de la fortaleza de ventas
Estas variables tambin se han identificado como los atributos ms
importantes en otras industrias.
La mayora de los estudios de servicio al cliente dan nfasis a las valuaciones
de importancia de las variables analizadas y refleja una asuncin que las
variables se ponderaron con l ms alto nivel determinando la porcin de
negocios dado por cada vendedor. Pero esto puede tener problemas, para
uno o ms de las razones siguientes:
Que los mayores proveedores de una industria pueden estar realizando

el estudio con el nivel umbral, o a un nivel aproximado, situacin que lo
hacen difcil de distinguir entre los proveedores.
Que se tengan variaciones significativas de las variables que se
describieron anteriormente, segn la actuacin del vendedor sobre
determinada porcin del mercado.
Que los clientes pueden ponderar una variable como sumamente
importante, considerando que pocos o muchos proveedores pueden
estar manteniendo niveles satisfactorios de servicio para esa variable.
Estas variables ofrecen oportunidad proporcionar diferentes servicio en
el mercado.
Que una variable pueda ponderarse a bajo nivel en importancia con una
baja respuesta. Adems, ningn proveedor puede estar proporcionando
niveles de servicio adecuados. Por consiguiente, los clientes no
reconocen las ventajas de servicio superior por esa variable. Si un
vendedor mejorara su performance podra llevar a tener ganancias en
determinada porcin del mercado Para determinar qu variables
representan la mejor oportunidad para la porcin del creciente mercado
compartido y/o su rentabilidad, es necesario medir la importancia y
performance. Por esta razn, la Tabla 1 contiene evaluaciones del cliente
sobre la performance percibida para la empresa que se est analizando
y sus cuatro competidores mayores. Esto da alguna visin al directorio
en la posicin competitiva relativa de cada vendedor, segn los clientes
de la empresa. Es importante para el directorio determinar lo que el
vendedor mejor ponderado est haciendo para crear esta percepcin. El
directorio tambin debe considerar qu acciones puede tomar para
mejorar las percepciones de su servicio al cliente.
La compaa debe comparar las percepciones del servicio al cliente con

medidas interiores de performance. Esto puede mostrar que el cliente no es
consciente del servicio que est proporcionando o que el directorio est

midiendo una actuacin de servicio al cliente incorrectamente.
b) Auditoria para el Servicio al Cliente Interna
La auditoria Interna requiere una revisin de las practicas actuales en la
empresa. Esto provee una referencia estimando el impacto de los cambios en
estrategias del servicio al cliente. Esta auditoria debe proporcionar respuestas
a las preguntas siguientes:
Cmo es actualmente el servicio al cliente medido dentro de la empresa?
Cuales son las unidades de medida?
Cuales son las performances estndares o los objetivos?
Cul es nivel actual de logros (resultados versus objetivos)?
Cmo se derivan estas medidas de los flujos de informacin corporativos y el
sistema de procesamiento de ordenes?
Qu est informando el sistema de servicio al cliente interior?
Cmo percibe el servicio del cliente cada una de las reas funcionales del
negocio (ej. logstica, marketing, etc.)?
Cual es la relacin entre reas funcionales, en trminos de comunicaciones
y control?
El propsito global de la auditoria interna es identificar inconsistencias entre
las prcticas de la empresa y las expectativas de sus clientes. Tambin es
importante verificar las percepciones del cliente para adecuar el servicio al
cliente que proporciona la empresa.
El sistema de comunicaciones determina la sofisticacin y control del servicio
al cliente dentro de una compaa. Sin un buen control de flujo de informacin
dentro de la empresa y entre la empresa y sus clientes, la funcin de servicio
al cliente normalmente queda relegado a informar estadsticas del nivel de
performance y para reaccionar a los problemas especiales.
Eso es por qu una auditoria interna debe evaluar el flujo de comunicaciones
de los clientes a la compaa y el flujo de comunicaciones dentro de la
compaa, y debe revisar la medida de servicio al cliente y el sistema de
informes. La auditoria interna debe dar a la direccin una comprensin clara
de las comunicaciones con los clientes.
La mayora de las comunicaciones entre cliente y empresa puede agruparse
en las ocho categoras que relacionan al ciclo de ordenes / envos /
facturacin:
1.- Entrada de la orden
2.- Entrada de cambios sobre la orden
3.- Entrega
4.- Informes de entrega (daos, faltas y/o excedentes de mercancas)

5.- Facturacin
6.- Formas de pago
7.- Retraso del pago
8.- Pago
La auditoria ayudar a evaluar la efectividad y costo de estas
comunicaciones. Las entrevistas del directorio son otra manera de recoger
datos. Las entrevistas deben dirigirse a gerentes responsables de las
siguientes funciones logsticas:
- Proceso de ordenes
- Gestin de inventario
- Almacenaje
- Transporte
- Servicio al cliente
- Contabilidad y finanzas
- Produccin
- Gestin de materiales
- Ventas y marketing
Estas entrevistas ayudan a determinar cmo perciben los gerentes de cada
una de estas funciones el servicio al cliente, la comunicacin con los clientes,
y como se relacionan con otras reas funcionales. Especficamente, las
entrevistas se dirigen a lo siguiente:
Definicin de responsabilidades
Tamao y la estructura de la organizacin
Autoridad y procesos para la toma de decisiones
Medidas de la performance y resultados
Definicin del servicio al cliente
Percepcin de cmo los clientes definen el servicio al cliente
Planes para alterar o mejorar el servicio al cliente
Comunicacin entre las diferentes funciones
Las comunicaciones se deben considerar como la forma de contacto entre
consumidores, clientes, proveedores y empleados de la empresa. La direccin
general tambin debe evaluar la medida de servicio al cliente y el sistema de

informaciones, para determinar:
- Cmo se mide servicio al cliente
- Unidades de medida
- Estndares de performance empleadas
- Resultados actuales
- Funcin corporativa de control de cada actividad
- Fuentes de datos
- Formatos de los informes
- Mtodos de la recopilacin
- Frecuencia de los informes
- Distribucin de informes
- Mtodos de transmisin
Es igualmente importante entender cmo obtienen los clientes informacin de
la compaa.
As, la auditoria interna debe determinar:
- Los tipos de informacin disponible a los clientes
- La persona en la compaa que proporciona cada tipo de informacin
- La manera en la que los clientes alcanzan stos niveles de informacin
- El promedio de tiempo para responder a las preguntas del cliente
- La disponibilidad de informacin que necesitan las personas responsables
para responder las preguntas.
En el Anexo se muestra un ejemplo de las preguntas que pueden hacerse
durante una auditoria de servicio al cliente.
c) Identificacin de Soluciones Potenciales
La auditoria externa permite a la direccin identificar problemas de la empresa
con el servicio al cliente y las estrategias de marketing. En combinacin con la
auditoria interna, puede ayudar a la direccin a ajustar estas estrategias por
segmento y aumentar la rentabilidad. Si la direccin quiere usar esta
informacin para desarrollar el servicio al cliente y las estrategias de
marketing para una rentabilidad ptima, debe adaptar estos datos de
benchmarking con los de sus competidores.
El benchmarking del competidor ms significante ocurre cuando se comparan
entre si las evaluaciones de la performance del servicio al cliente de
competidores. Una vez que la direccin ha usado este tipo de anlisis para
determinar oportunidades de ganar una ventaja competitiva, cada esfuerzo
debe hacerse identificando las "mejores prcticas" en el uso ms rentable de
tecnologas y sistemas, sin tener en cuenta la industria en la que se ha
llevado a cabo con xito. Por las razones obvias, es mucho mejor compartir
su conocimiento con los no-competidores; semejante acercamiento puede
revelar oportunidades importantes de ventaja competitiva significante de los
rivales de industria.
Una metodologa para el benchmarking competitivo se presenta con datos
seleccionados de un segmento de la industria qumica. El anlisis involucra
una comparacin de la actuacin de dos grandes vendedores en la industria.
Se consideran los productos o artculos comercializados por estas empresas.
En este ejemplo, se analizan slo dos empresas, pero el anlisis puede
extenderse a ms de un competidor o ms de un segmento.
El primer paso es generar una tabla con evaluaciones de importancia para
cada una de las variables as como las evaluaciones de la performance de la
empresa y su mayor competidor (Tabla 2). Se consideran slo atributos de
servicio al cliente simplificando los datos para este ejemplo, y son incluidos
slo diez de ellos. Los atributos fueron ordenados por una relacin de
importancia (a clientes), y fue seleccionada una muestra al azar de diez
medidas.
El prximo paso es preparar una matriz de la posicin competitiva con dos
dimensiones: importancia y performance relativa. La performance es
determinada calculando la diferencia en la evaluacin de la compaa del
patrocinador menos la evaluacin del mayor competidor. Pueden agruparse
las nueve celdas en la matriz en tres categoras:
1.- Ventaja competitiva
a) Mayor fortaleza (alta importancia, alta performance relativa )
b) Menor fortaleza (baja importancia, alta performance relativa)
2.- Paridad competitiva
3.- Desventaja competitiva
a) Mayor debilidad (alta importancia, baja performance relativa)
b) Menor debilidad (baja importancia, baja performance relativa)
La primera y ms importante celda representa las mayores fortalezas de la
compaa. Los atributos en esta celda necesitan poner nfasis en las
comunicaciones con los clientes. La segunda celda en importancia representa
las mayores debilidades de la compaa. stos necesitan ser mejorados, o los
clientes necesitan ser convencidos que estos atributos no son importantes. La
celda de menores fortalezas representa las cosas que la empresa hace bien
pero que clientes creen que no son importantes. Los clientes deben ser
convencidos que estos atributos son importantes para ellos.
La matriz de la posicin competitiva puede crearse de varias maneras y

puede depender de los objetivos de direccin.
- En una primera opcin, la compaa puede compararse con el promedio de
todos los competidores para la industria. Esta matriz representa la posicin
competitiva de la compaa en el mercado.
- Una segunda opcin es comparar la compaa al promedio de todos los
competidores para cada segmento. Esta matriz representa la posicin
competitiva de la compaa en cada segmento y brinda sugerencias de
estrategias especficas del segmento.
- Una tercera opcin es comparar la compaa con el promedio de todos los
competidores para cualquier cuenta. Esta matriz representa la posicin
competitiva de la compaa para una sola cuenta y brinda sugerencias de
estrategias en cuentas especficas.
Estos anlisis pueden extenderse para estudiar la posicin competitiva de la
empresa relativa a sus competidores especficos en la industria o dentro de
los segmentos del mercado. Tambin proporciona informacin que puede
usarse para disear diferentes estrategias para proteger a los clientes
primarios de la empresa de las amenazas competitivas.
4.- Establecimiento de los Niveles del Servicio al Cliente
Los pasos finales en el procedimiento de la auditoria son el establecimiento
actual de performances estndares en el servicio y la medicin continua de la
performance. La direccin debe poner el servicio designando los diferentes
niveles para los segmentos segn: el tipo de cliente, rea geogrfica, canal de
distribucin, y lnea del producto.
La direccin debe informar a todos los empleados responsables para llevar a
cabo los niveles del servicio al cliente y desarrollar esquemas de la
compensacin para lograr los objetivos del servicio al cliente. Es necesario
documentar la performance mediante informes formales.
Finalmente, la direccin debe repetir todo el procedimiento peridicamente
para segurar que el servicio al cliente refleja las necesidades de los clientes
actuales.
A continuacin se muestra la elaboracin de un procedimiento de
auditora
El procedimiento que se propone se ha estructurado en cuatro fases y nueve
etapas. Inicia con la preparacin de las condiciones para el estudio, luego se
realiza un estudio inicial del entorno auditable para ir adentrndose en las
particularidades del sistema, posteriormente se ejecuta la auditoria y por
ltimo se realiza el balance y la elaboracin del informe final. A continuacin
se describen en detalle cada una de estas fases con sus respectivas etapas.
Fase 1: Preparacin de las condiciones para el estudio
El objetivo de esta fase es asegurar desde el inicio y durante todo el proceso

de realizacin de la auditoria, la colaboracin de todos, adems definir el
personal que la llevara a efecto. Esta fase es una condicin vital para el xito
al emprender la auditoria, se hace nfasis en dar a conocer los objetivos, la
necesidad y los beneficios que se esperan.
Etapa 1: Seleccin del equipo auditor y asignacin de funciones
Se puede utilizar para la realizacin de la auditoria, el Comit de Prevencin y
Control creado en cada entidad de acuerdo a lo establecido en el artculo 14
inc.b de la Resolucin 60/11 de la CGR, el cual debe estar integrado por
directivos, asesores jurdicos, el auditor interno, as como funcionarios que
tengan a su cargo las funciones o actividades de cuadros, atencin a la
poblacin, inspeccin, seguridad y proteccin; adems de trabajadores que
gocen de respeto en el colectivo por sus conocimientos y experiencias. La
mxima direccin de la entidad decidir la composicin y el tamao de este
Comit, siempre teniendo en cuenta la complejidad en la operacin de la
organizacin.
De no existir auditor interno, el director de la entidad tiene la facultad de
designar a la persona encargada de dirigir la auditora y asegurar su debida
capacitacin en esta materia; esta persona no debe pertenecer al rea
auditada y los resultados de la misma no deben afectar sus resultados
personales.
Teniendo en cuenta que en el artculo 8 de la Resolucin 60/11 de la CGR, se
establece como una de las limitaciones del control interno el hecho de que las
actividades de control dependientes de la separacin de funciones pueden ser
burladas por acuerdos entre personas, se propone incluir en las auditorias
internas una persona ajena a la entidad. Esto no viola lo regulado en las
actividades de control interno, pues segn la Resolucin No ONA 1/97 (Anexo
1, captulo IV, apartado 5.3-l) los auditores, entre ellos los internos, en el
desempeo de sus funciones podrn utilizar personal especializado ajeno a la
entidad, el cual puede haber sido tomado por sta en comisin de servicio o
por contratacin. Se debe tener en cuenta que el personal seleccionado no
sea incompatible o que presente impedimentos para realizar la auditoria.
En esta etapa tambin se aclararn los roles de cada cual en el desarrollo del
proceso de auditora. Se recomienda que el auditor interno sea el auditor jefe
y los dems los ejecutores, siempre bajo el asesoramiento del personal
externo.
Etapa 2: Elaboracin del plan de auditora y los documentos de trabajo
Se definirn las tareas que sern necesarias realizar, incluyendo las formas y
medios a utilizar.
Despus de que se ha determinado el tiempo a emplear en la ejecucin de
cada comprobacin o verificacin, se procede a elaborar el plan global o
general de la auditora, el que debe recoger en un documento que contenga
como mnimo la definicin de los temas y las tareas a ejecutar, el nombre del
o los especialistas que intervendrn en cada una de ellas y la fecha prevista
de inicio y terminacin. Se confecciona adems el plan de trabajo individual
de cada especialista y se aclarar el alcance de la auditora expresando los
lmites de la misma.
Etapa 3: Reunin de apertura
Se realizar reunin con el Consejo de Direccin de la empresa, donde se
explicarn los pormenores de la auditora, personal y reas involucradas. Los
jefes de cada rea informarn a sus subordinados y asegurarn el acceso por
parte del equipo auditor a la informacin que se requiera. Se explicarn
detalles tales como los objetivos, estructura del procedimiento de auditora,
los horarios de trabajo y la necesidad de acceso a personas y documentos.
Se debe lograr el compromiso de la direccin del rea objeto de anlisis y
garantizar que comprenda claramente la necesidad de iniciar la auditora y
brinde el apoyo necesario.
Tcnicas a utilizar:
Entrevistas, observacin directa.
Fase 2: Estudio inicial del entorno auditable
Objetivos: familiarizarse con el sistema de transporte y con los riesgos a los
que puede estar expuesto, con las disposiciones jurdicas que lo regulan, e
identificar antecedentes respecto a deficiencias detectadas en el pasado por
auditores internos, externos, inspectores o consultores.
Etapa 4: Diagnstico del sistema de transporte
Se tendrn en cuenta elementos como la evolucin histrica-poltica de la
entidad y de su sistema de transporte, las relaciones econmicas y jurdicas
establecidas, el medio geogrfico en el que se desarrolla, el nivel cientficotcnico alcanzado, la carga y el trfico, la caracterizacin de los recursos
humanos, los medios de transporte existentes y la infraestructura creada.
Evolucin histrica-poltica de la entidad y de su sistema de transporte: se
debe aclarar si la empresa se dedica a prestar el servicio de transportacin a
terceros, si realiza sus transportaciones con medios propios o si lo alquila total
o parcialmente, principales modos de transporte utilizados.
Relaciones econmicas y jurdicas: se debe aclarar con qu entidades se
tienen establecidas relaciones de carcter econmicas, tarifas establecidas
para el servicio de transportacin, principales clientes, proveedores (de
medios de transporte, combustible, accesorios y piezas de repuesto) y
competidores.
Medio geogrfico en el que funciona la entidad y realiza sus transportaciones,
detallando las redes de transporte.
Nivel cientfico-tcnico: precisar el nivel alcanzado en la esfera cientficatcnica, ltimas tecnologas adquiridas para el desarrollo del sistema de
transporte, especificar si se utiliza el Sistema de Gestin y Control de Flota y
otros medios informticos que contribuyan a perfeccionar su gestin.
Carga y trfico: detallar los volmenes de carga que genera o recibe el
sistema y sus aspectos principales del trfico, es decir, la distancia,
regularidad en el tiempo, grado de masividad o dispersin, entre otros
elementos. Se tendr en cuenta la naturaleza de los envos (si son productos
industriales, agrcolas o de origen animal, etc.), formas de manipulacin,
almacenamiento y transporte (si son productos a granel o empaquetados, as
como si estn unitarizados en paletas, contenedores u otros), requisitos de
manipulacin, almacenamiento y transporte (definir si las cargas, dadas sus
caractersticas, pueden ser transportadas y almacenadas a temperatura
ambiente o deben ser refrigerados o climatizados entre otros aspectos).
Especificar si se utilizan distintos tipos de modos de transporte para realizar
las transportaciones.
En cuanto a las particularidades del trfico se considerar la distancia de los
envos (cortas hasta 50 km, medias de 50 km. a 300 km. y largas a ms de
300 km.), el grado de concentracin (se precisa si los envos son de carcter
masivo o disperso, los trficos masivos permiten el envo de grandes lotes
que pueden requerir el despacho de varios vagones ferroviarios o trenes
completos de un origen a un destino; los dispersos, por el contrario,
constituyen envos de pequeos lotes desde varios orgenes a varios
destinos, requirindose el empleo de vehculos automotores, an cuando
estos tambin pueden combinarse con el transporte ferroviario en
movimientos complementarios a travs de estaciones de trasbordos.
Recursos Humanos (RRHH): analizar la estructura organizativa de la entidad
y del rea de transporte. Identificar las personas importantes en el entorno
auditable, con las que se debe interactuar en el desarrollo de la auditora.
Caracterizar la Fuerza de Trabajo (cantidad de trabajadores por categora
ocupacional, tipo de contrato, distribucin por grupos de edad, antigedad,
nivel cultural, sexo), el rgimen de trabajo y descanso implementado y las
formas y sistemas de pago aplicados.
Medios de transporte: especificar cantidad, edades, tipo y finalidad (transporte
de carga, transporte de pasajero)
Infraestructura: identificar si existen instalaciones fijas para las operaciones de
los medios de transporte y para su atencin tcnica, adems especificar el
estado de los viales.
Etapa 5: Identificacin de los riesgos del sistema
Se analizar si la entidad tiene adecuadamente identificados los riesgos
presentes en la operacin del sistema de transporte y si est expresado
cuantitativamente el costo de ocurrencia de los mismos (como cumplimiento a
lo dispuesto en el artculo 11.a de la Resolucin 60/11 de la CGRC). Se
consultar el plan de medidas para la prevencin de indisciplinas, ilegalidades

y manifestaciones de corrupcin elaborado en la entidad a partir de las
indicaciones dadas en la Resolucin 013/06 del MAC.
Etapa 6: Revisin preliminar de la documentacin relacionada con el sistema
y elaboracin de las listas de chequeo a utilizar
Se analizarn los antecedentes respecto a deficiencias detectadas a travs de
sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos,
externos, consultores o inspectores; resultados de comprobaciones de la
implementacin de la Resolucin 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios,
disposiciones jurdicas vigentes, orientaciones del organismo al cual se
subordina e instrucciones de la direccin de la entidad, etc.
Partiendo de las regulaciones jurdicas vigentes relacionadas con el sistema
de transporte, adems de las orientaciones del organismo superior y de la
direccin de la entidad se elaboran las listas de chequeo que servirn para
guiar el control a realizar.
Tcnicas a utilizar:
Entrevistas a trabajadores y clientes, revisin de documentos, observacin
directa, trabajo en grupo.
Fase III: Ejecucin de la auditora
Objetivo: Recopilacin de las evidencias, detallando las operaciones y
prcticas actuales.
En esta fase se examinan todos los elementos que conforman el sistema de
transporte teniendo como base las listas de chequeos elaboradas en la fase
anterior.
Se recogen los resultados econmicos actuales haciendo nfasis en el nivel
de ingresos, costos y gastos asociados al funcionamiento del sistema de
transporte (detallando por qu concepto es cada uno). Relacin de la cantidad
de Medios de Transporte que pernoctan fuera de la entidad y cantidad de
Medios autorizados a hacerlo. Clculo de los indicadores tcnicoseconmicos y de explotacin de los existentes.
Se exponen los principales resultados de la gestin de los Recursos Humanos
relacionados con el rea (ndice de ausentismo, ndice de rotacin o
fluctuacin, salario planificado-real, subsidio planificado-real, dietas
planificado-real, otros gastos). Adems, para evaluar la gestin del
subsistema de seguridad e higiene ocupacional, se tendrn en cuenta el
ndice de accidentalidad, ndice de incidencia y el ndice de gravedad. Otro
elemento de suma importancia a tener en cuenta, lo constituye el nmero de
conductores profesionales sometidos a reevaluacin tcnica y a examen
mdico en el periodo analizado, nmero de conductores con ndice de
peligrosidad y el total de conductores con la licencia de conducir suspendida o

cancelada.
Tcnicas a utilizar:
Entrevistas a trabajadores y clientes, revisin de documentos, observacin
directa, listas de chequeo.
Fase IV: Balance y elaboracin del Informe de Auditora
Objetivos: Comparar los datos obtenidos con los proyectados, el accionar con
lo legislado, elaborar y presentar los resultados obtenidos.
Etapa 7: Conciliacin
Esta etapa constituye el centro de la auditora, pues se compara lo que
regulan las disposiciones jurdicas y dictan las metas de la organizacin que
sta debe hacer y lo que la auditora detecta que la organizacin est
haciendo, lo que se trata es de encontrar los puntos de diferencia y
concordancia entre los dos estados. Los resultados de la organizacin se
comparan con las polticas, estndares y metas establecidas por la
administracin u otros criterios de medicin apropiados.
Etapa 8: Elaboracin del informe de auditora
Los resultados obtenidos en la etapa anterior son la base para la realizacin
del informe final. El formato que se debe utilizar es el establecido en el Anexo
1, captulo IV de la Resolucin 350/07 del MAC. Al tratarse de una auditora
interna efectuada por auditores internos y que se realiza dentro del mbito de
la propia entidad, no es necesario emitir una evaluacin final, tal como se
establece en el Resuelvo Segundo de la Resolucin 353/08 del MAC.
Etapa 9: Reunin de cierre
Se realiza reunin de cierre donde participan el Consejo de Direccin de la
entidad y el equipo auditor. A continuacin de esta reunin, se realizar una
reunin con los trabajadores de las reas auditadas y representantes de otras
que puedan vincularse con ellas para informarles el resumen de la auditora.
En ambas reuniones, la informacin no debe ceirse a la lectura y entrega del
informe, sino que debe explicarse la naturaleza, consecuencias y causas que
propiciaron las deficiencias en trminos comunes y asequibles a compaeros
que pudieran no ser especialistas en el tema.
Presentado el informe final, junto a los responsables de las reas
involucradas, comienza la tarea de implementacin y seguimiento. Las
propuestas pueden ser determinadas como metas especficas a ser
consideradas en las evaluaciones de desempeo de aquellos que queden
como responsables de la implementacin. Los problemas detectados al
finalizar la auditora, con sus correspondientes recomendaciones, debern
fluir y convertirse en acciones. Las recomendaciones son variables que van
acorde con la magnitud del problema y las oportunidades de mejora

identificadas. Al tener que interactuar con otras reas de la organizacin
durante la ejecucin de la auditora de ser necesario se pueden llegar a
sugerir estudios adicionales y ms especficos.
Se debe contar con un sistema informativo que detecte cualquier cambio en
los elementos que influyeron en los resultados de la auditora, ya sean
cambios en la direccin del rea de transporte o de la entidad, introduccin de
nuevas tecnologas que puedan traer consigo cambios en el funcionamiento
del sistema de transporte y de la entidad en general, derogacin o
modificacin de alguna disposicin jurdica, etc. Al darse alguna de estas
situaciones se debe realizar nuevamente la auditora aunque es
recomendable realizarla al menos dos veces al ao.
CONCLUSIONES
1. Es importante medir los varios componentes de servicio del cliente as
como la actuacin de la empresa en esos atributos. Midiendo y
valorando las expectativas del cliente y sabiendo cmo hacer las
comparaciones con los competidores, son las claves crticas para el
xito.
2. Una empresa que lleva a cabo cambios en sistemas, procedimientos, y

aspectos culturales en los empleados, deben poder medir los
resultados de sus acciones. Una medida inicial de expectativas del
cliente en atributos de servicio al cliente as como la actuacin de la
empresa y sus mayores competidores proporciona slo una visin
esttica. Para una reaccin adecuada a la situacin del mercado es
necesario una visin dinmica. Por consiguiente, es necesario realizar
estudios continuados de los clientes y de los benchmarking
competitivos. De esa manera, la empresa puede responder con varias
estrategias para crear servicio al cliente de clase mundial en forma
permanente.
3. Un sistema logstico comercial puede ver-se como una cadena de
almacenes, transportesy tiendas que va agregando el valor de tiempo
y lugar a un producto pero con determinado cos-to. Cuando el producto
se vende, este valor agre-gado se hace efectivo y es entonces cuando
lacadena logstica ha actuado segn lo previsto y el sistema ha
cumplido su misin. Una forma demedir la efectividad de la cadena
logstica lo cons-tituyen las auditoras logsticas.Las AL son una
herramienta de gestin dedireccin basadas en tcnicas de
manipulacin, almacenamiento, transporte, procesos informacionales,
proteccin, etc. que utilizan-do una metodologa cientficamente
argumen-tada permite detectar e interpretar las debilida-des,
insuficiencias, amenazas, etc. que puedenestar presentes .
4. Dentro de la necesidad de un mayor control de los procesos de la
empresa a travs de la cuantificacin, se percibe la posibilidad de
mejora que significara la utilizacin de modelos normalizados con los
que mantener controlados los procesos.
BIBLIOGRAFA
1. http://www.eumed.net/ce/2009b/caca.htm
2. Almeida de Figueiredo, Liana. Auditoria Logstica. XXII Encuentro
Nacional de Ingeniera de Produccin. Curitiba, 2002.
3. http://www.monografias.com. [consultado: 13 abril. 2008
4. http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2006/docs/000069_final.p
df

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