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Contenido

Constancia............................................................................................................................5
Identificacin........................................................................................................................7
Introduccin..........................................................................................................................8
1. Marco referencial.........................................................................................................10
1.1 RAZN SOCIAL.........................................................................................................10
1.2 SOCIEDADES MERCANTILES..................................................................................11
1.2.1 Sociedad en nombre colectivo.........................................................................12
1.2.2 Sociedad en comandita simple........................................................................13
1.2.3 Sociedad de responsabilidad limitada............................................................13
1.2.4 Sociedad annima.............................................................................................14
1.2.5 Sociedad en comandita por acciones.............................................................16
1.2.6 Sociedad cooperativa........................................................................................16
1.3 GIRO...........................................................................................................................18
1.4 Estructura Organizacional de una empresa...........................................................19
1.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso....................................................................20
1.4.2 Estructura Funcional..........................................................................................22
1.4.3 Estructura Divisional..........................................................................................23
1.4.4 Estructura Matricial............................................................................................23
1.5 Descripcin detallada del rea de estudio.............................................................24
1.6 Muestreo del trabajo y estimacin estructurada...................................................31
1.6.1 Necesidad del muestreo del trabajo.................................................................31
1.6.2 Algunas palabras sobre el muestreo................................................................32
1.7 Productividad y calidad de vida..............................................................................39
1.7.1 Qu es la productividad?.................................................................................40
1.7.2 Productividad en una empresa.........................................................................41
1.7.3 Los factores de insumo y producto en una empresa.....................................41
1.7.4 Factores que afectan a la productividad..........................................................43
1.7.5 Propuestas para mejorar la productividad......................................................45
1.8 Ms Sobre el muestreo del trabajo.........................................................................52
1.9 Diagrama de causa efecto.....................................................................................56
1.9 Diagrama de Pareto...................................................................................................58
1.10 Tcnicas para registrar los hechos (informacin referente al mtodo)............61
1.10.1 Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la
Operacin)....................................................................................................................65
1.10.2 Cursograma Analtico (Diagrama del Proceso del Recorrido).....................68
2

1.10.3 Diagrama de recorrido (diagrama de circulacin)........................................71


1.10.4 Diagrama Bi manual.........................................................................................73
1.11 Seleccin del trabajo para el estudio....................................................................76
1.12 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS..................................................................................79
1.12.1 Principios de la economa de movimientos...................................................80
1.12.2 Clasificacin de los movimientos...................................................................81
1.12.3 Prcticas comunes para optimizar movimientos..........................................82
1.12.4 Estudio de micro movimientos.......................................................................85
1.13 Tcnica del interrogatorio (examinar e idear con espritu crtico)....................86
1.13.1 Preguntas preliminares (examinar crticamente lo registrado)...................88
1.13.2 Preguntas de fondo (idear el mtodo propuesto).........................................89
1.13.3 Listas de comprobacin para el anlisis de procesos.................................92
1.14 Estudio de factibilidad............................................................................................92
1.15 Mantenimiento Productivo Total............................................................................96
2. GRUPO JUMEX............................................................................................................98
Visin................................................................................................................................99
Misin...............................................................................................................................99
3. Situacin actual.........................................................................................................100
4. Anlisis de los factores que afectan la productividad de la empresa.................102
4.1 Diagrama de Pareto.................................................................................................104
5. Problemtica Identificada.........................................................................................105
6. Propuesta de mejora de la productividad de la empresa.....................................105
7. Objetivo......................................................................................................................106
8. Anlisis del mtodo de trabajo................................................................................107
9. Propuesta Nuevo Mtodo de trabajo.......................................................................109
10.

Estudio de factibilidad...........................................................................................110
10.3.1 Programa..........................................................................................................111

10.1 Factibilidad Econmica........................................................................................115


10.2 Factibilidad Operativa...........................................................................................117
11.

Beneficios Obtenidos.............................................................................................117

12.

Contrastacin..........................................................................................................119

13.

Recomendaciones..................................................................................................120
3

14.

Conclusin..............................................................................................................121

15.

Anexos:...................................................................................................................124
a)
Diagrama De Pareto.........................................................................................124
b)
Diagrama Cusa - Efecto...................................................................................125
c)
Diagrama Analtico...........................................................................................126
d)
Diagrama sinptico..........................................................................................130
e)
Diagrama de recorrido.....................................................................................131
f)
Diagrama Hombre/Maquina............................................................................132

Constancia

Identificacin

Introduccin.
El trabajo realizado en esta ocasin consisti en realizar una pequea investigacin en
una de las empresas de mayor importancia en el pas, la cual es JUMEX. La investigacin
consiste en la realizacin de un anlisis sobre los factores que afectan a la productividad
en la seccin de pale tizado de la empresa JUMEX, que es la que se encarga de
embalsamar los productos en paletas y distribuirlos a ciertos puntos para su almacenaje o
transporte, para lograr realizar este anlisis es necesario conocer distintas tcnicas
estadsticas como diagramas de causa y efecto o de Pareto para recabar la informacin
necesaria para llevar a cabo un anlisis que nos permita identificar las principales
problemticas presentes en la seccin de pale tizado, as como contribuir a la erradicacin
de futuras fallas en los equipos mediante la implementacin de nuevos mtodos de
trabajo.
Como resultado del anlisis elaborado en la seccin de pale tizado y de la informacin
recaba del rea y personal operativo, se concluy en que es de suma importancia la
implementacin del mantenimiento productivo total (TPM) ya que no se aplica en la
seccin de pale tizado y que con ayuda de las herramientas para la calidad tales como los
diagramas causa-efecto, y diagramas de Pareto principalmente identificamos que la
principal problemtica de esta seccin gira entorno a la maquinara automatizada que
opera en el rea, ya que las averas en el equipo representan el 80% de los factores que
afectan la productividad en esta seccin.
Nuestra propuesta incluye erradicar los tiempos muertos y paros menores en la
maquinara mediante la aplicacin de planes de mantenimiento preventivo y la
capacitacin al personal debido a que la seccin de pale tizado genera cuellos de botella y
atrasos en las entregas del producto, lo que es igual a prdidas en las ventas de la
empresa.

Una vez recabada esta informacin en base a lo que nos dice, realizamos una propuesta
la cual tiene como objetivo solucionar los problemas antes descritos, pero para lograr
formular la propuesta es necesario conocer la forma en que los operarios desempean su
labor, para lo que fue necesario realizar una serie de registros que describieran los pasos
necesarios de los trabajadores y de esta manera con ayuda del enfoque de la OIT poder
desarrollar una propuesta de mejora.

1 Marco referencial.
1.1 Razn social
La razn social es el nombre legal de una empresa o sociedad comercial, que se integra
con el nombre real de uno o ms miembros, seguido del tipo societario. Como persona
jurdica titular de derechos y obligaciones debe estar legalmente identificada e inscripta
bajo ese nombre, al igual que sucede con las personas fsicas.
Las personas jurdicas pueden adems poseer un nombre de fantasa o marca, que se
utiliza de modo informal; pero jurdicamente debe usarse la razn social o una
denominacin legal. Lo mismo que ocurre con el sobrenombre de las personas, no se
utiliza en documentos pblicos o privados, aunque el nombre de fantasa tambin se
inscribe para evitar que otra empresa pueda utilizarlo, especialmente adquiriendo el
prestigio de su homnima.
La razn social o la denominacin, se usan segn la sociedad de que se trate. Por
ejemplo, en las Sociedades Colectivas y en la Sociedad en Comandita Simple, en la razn
social se puede colocar el nombre de uno o alguno de los socios, y si no estuvieran
contenidos todos, se debe agregar y Ca. Algo similar ocurre en las de Capital e Industria.
Estas son sociedades donde los socios responden con su propio patrimonio por las
deudas sociales.
En las sociedades donde solo se responde con el capital social, no es necesario que
figuren los nombres de uno o ms socios, pudiendo tener un nombre de fantasa o el de
una persona que puede no ser socia. En este caso donde no hay nombres de socios
reales no se llama razn social, sino denominacin. A ello siempre debe agregarse el tipo
de sociedad de que se trate: SRL o S.A.

1.2 Sociedades mercantiles

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Se le llama sociedad mercantil a la organizacin que existe bajo una denominacin social
o razn social, mediante el acuerdo de voluntades de un grupo de personas llamadas
socios, que unen sus esfuerzos y capitales para la realizacin de un fin comn de carcter
econmico con propsito de lucro.
La ley general de las sociedades mercantiles reconoce las siguientes formas de
sociedades:
Sociedad en nombre colectivo.
Sociedad en comandita simple.
Sociedad de responsabilidad limitada.
Sociedad annima.
Sociedad comandita por acciones.
Sociedad cooperativa
1.2.1 Sociedad en nombre colectivo.

Es la que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo
subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
Sus principales caractersticas son las siguientes: Funciona una razn social, la
responsabilidad de los socios es subsidiaria*, ilimitada* y solidaria*. LA RAZON SOCIAL
es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de uno o varios socios y cuando
no aparezcan todos, se agregaran las palabras y compaa o sus abreviaturas y Ca.
*Responsabilidad subsidiaria.- Es la que tienen los socios en segundo trmino, para que
una vez que se haya exigido el pago de la sociedad y no se haya obtenido, ellos estarn
obligados a pagar las deudas, lo anterior ocurre en casos de quiebra, ya que en este tipo
de sociedad, los socios responden por las obligaciones de la empresa en la forma antes
descrita.

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*Responsabilidad ilimitada.- Es la que obliga a los socios en forma amplsima, sin


reconocer limites, a pagar las deudas de la sociedad, aun cosa sus viene articulares.
*Responsabilidad solidaria.- Es la que obliga a cada uno de los socios a responder por la
totalidad de las deudas y no por parte proporcional a su capital o a su capital invertido.
1.2.2 Sociedad en comandita simple.

Este tipo de sociedad mercantil tuvo su origen en un contrato llamado comandita de mar
consista en que una persona se asociaba con otra, entregndole cierta cantidad de dinero
para la compra de mercancas que despus vendan, corriendo el riesgo de una perdida,
aunque el propsito fuera obtener una ganancia.
La sociedad de en comandita simple es la que existe bajo una razn social, compuesta de
uno a varios socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y
solidaria de las deudas de la sociedad y de uno o varios socios comanditados que
nicamente responden por el valor de su capital.
Sus principales caractersticas son las siguientes:
1.- Funciona bajo una razn social
2.- Los socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de
las deudas de la sociedad
3.- Que los socios responden de manera limitada, nicamente por el valor de sus
aportaciones.
En la sociedad de comandita simple, la razn social se formara con los nombres de los
socios comanditados nicamente, si un socio permite que su nombre aparezca en la
razn social adquirir la misma responsabilidad de todos los socios y la administracin
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quedara de igual forma a cargo de los socios comanditados. A la razn social se le deber
agregar sociedad en comandita o sus abreviaturas S. en C.

1.2.3 Sociedad de responsabilidad limitada.

Es la que existe bajo una razn social formada con el nombre de uno o varios socios que
nicamente responden por el importe de sus aportaciones, estando el capital representado
por partes no negociables.
Sus caractersticas son las siguientes:
1.- Existe indistintamente de una denominacin o razn social.
2.- La responsabilidad de los socios es limitada al pago de sus aportaciones.
3.- El capital se divide en ttulos llamados parte sociales y estas son individuales, es decir,
que se entrega una a cada socio por el importe de sus aportaciones: y las partes sociales
no son ttulos negociables.
4.- La razn social se forma con los nombre de uno a varios socios, y la denominacin es
tambin el nombre

de la empresa que casi siempre indica la actividad o giro de la

negociacin.
5.- El nombre de la sociedad, ya sea razn social o denominacin, ira seguida de las
palabras sociedad de responsabilidad limitada o sus abreviaturas S. de R. L
6.- El nmero mximo de socios en la sociedad limitada es de veinticinco socios.
7.- El capital social al constituirse la sociedad, no podr ser inferior de $5,000.00

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Cuando una sociedad de responsabilidad limitada quiebra, los socios solamente pierden el
capital aportado, pues con este tipo de sociedad no estarn obligados a pagar las deudas
de la empresa debido a que su responsabilidad es limitada.

1.2.4 Sociedad annima.

Es la que existe bajo una denominacin

y su capital est dividido en acciones*, se

compone de socios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones*. La


denominacin es el nombre de la empresa, que se forma libremente: pero deber ser
diferente al de cualquiera sociedad, ira seguida de las palabras Sociedad Annima o de
sus abreviaturas S. A.
La Sociedad Annima es la que ms se ha generalizado, debido a las ventajas que
presenta, entre las que se encuentra la facilidad de reunir grandes capitales para la
realizacin de grandes empresas, que por su potencialidad econmica, una o dos
personas no podrn realizar.
Sus caractersticas son las siguientes:
1.- Existe bajo una denominacin que deber ser diferente a la de cualquier otra sociedad.
2.- Se compone de socios llamados accionistas, que nicamente responden por el pago
de sus aportaciones.
3.- El capital social est dividido en acciones.
4.- Las acciones son ttulos negociables ya sean nominativos o al portador.
5.- Algunos requisitos para la constitucin de una sociedad annima son:
6.- El nmero mnimo para constituir una sociedad annima ser de cinco socios.
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7.- El capital social en el momento ser de $25,000.00


8.- La sociedad annima puede constituirse de dos formas o procedimientos: por
suscripcin variada o simultnea y por suscripcin pblica o sucesiva.
*Acciones: Son documentos o ttulos que representan cada una de las partes en que se
divide el capital social, debern de ser de igual valor, generalmente de $100.00 mltiplos
de esta cantidad. Son ttulos de crdito negociables y pueden ser al portador o
nominativos.
1.2.5 Sociedad en comandita por acciones.

Es las que existen bajo una denominacin o razn social, y se compone de uno o varios
socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las
obligaciones sociales, y de uno o varios socios que nicamente estn obligados al pago de
sus acciones.
Sus caractersticas son las siguientes:
1.- Funciona bajo una denominacin o razn social.
2.- Los socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y
solidaria de las obligaciones sociales.
3.- Los socios nicamente estn obligados al pago de sus acciones.
4.- El capital social est dividido en acciones.
Sea razn social o denominacin bajo la cual funcione esta sociedad se agregaran las
palabras sociedad en comandita por acciones o sus abreviaturas S. en C por A.
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1.2.6 Sociedad cooperativa.

Se forma con personas de la clase trabajadora, cuyo nmero de socios no deber ser
menor a diez y su capital es variable*, no persigue propsito de lucro.
La finalidad de las sociedades cooperativas es preocupar el mejoramiento social y
econmico de sus miembros, sin llegar a obtener utilidades, estas se reparten al tiempo
trabajando o al importe de las operaciones realizadas por los trabajadores.
Existen dos clases de sociedad cooperativa:
Cooperativa de productores : Son las que se construyen con el fin de trabajar en la
produccin o fabricacin de mercancas o prestacin de servicios al pblico, sus miembros
no estn asalariados, sino que reparten los beneficios obtenidos proporcin al tiempo
trabajando por cada uno, en casos especiales si existen personas que trabajan al sueldo,
cuando se trata del desempeo de labores tcnicas o administrativas estos empleados
podrn ser considerados como socios si as lo desean, despus de seis meses de prestar
sus servicios y entregar el concepto de su aportacin de capital, por este valor se le
entrega un certificado de aportaciones.
Cooperativa de consumo o consumidores: Son las que constituyen los miembros de
signados con el fin de obtener provisiones o servicios para ellos, sus familiares o para sus
actividades de trabajo a un precio ms bajo que en el mercado. Y nicamente pueden
realizar operaciones con sus asociados y los beneficios o utilidades que llegaron a obtener
se repartirn entre los cooperativistas en proporcin al importe de las operaciones
efectuadas por cada uno de ellos.
*Capital variable: Parte del capital que el empresario invierte en la compra de fuerza de
trabajo (o sea, el salario de los obreros) y que se incrementa en el proceso de produccin.
16

En la empresa capitalista, el obrero crea un valor que supera, por su volumen, lo que
percibe en concepto de salario, es decir, crea plusvala, pues trabaja ms tiempo de lo que
es necesario para producir el valor de su fuerza de trabajo.
Cuando una sociedad adopte la modalidad de capital variable, deber agregar a las
iniciales que indiquen capital variable o sus abreviaturas C.V. en caso de que no se
adopte el capital variable indican que es de capital fijo.
1.3 GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
1.- Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industriales a su
vez son susceptibles de clasificarse en:
a) Extractivas.- Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no, entendindose por recursos naturales todos los elementos de la
naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de este tipo
de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
b) Manufactureras.- Son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados, y pueden ser de dos tipos:
- Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir,
aparatos y accesorios elctricos
- Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas satisfacen preferentemente
la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo
de industrias son las productoras de papel, materiales de construccin, maquinaria ligera,
productos qumicos, etc.
c) Agropecuaria. Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y
la ganadera.

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2.- Comerciales. Son intermediarios entre productor y consumidor, su funcin primordial


es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
a) Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que
a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
b) Minoristas o detallistas. Los que venden productos al menudeo o en pequeas
cantidades, al consumidor final.
c) Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan en
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
3.- De Servicios. Como su nombre lo indica, son aquellos que brindan un servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se dedican lo ms importante es el
bienestar de los asociados y su familia.

1.4 Estructura Organizacional de una empresa.


La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto
fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.

18

Una

organizacin

estructurarse

de

puede
diferentes

maneras y estilos, dependiendo


de sus objetivos, el entorno y los
medios

disponibles.

La

estructura de una organizacin


determinar los modos en los
que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.
Es

por

tanto

la

estructura

organizacional de la empresa u
organizacin la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes
funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser su
estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de
estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales,
jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn
han ido evolucionando con el tiempo.
Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que determinan las
caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnacin fsica de la
pauta del sistema de la organizacin. Proceso de la vida es la actividad que participan en
la realizacin continua de modelo del sistema de organizacin.

1.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso.

Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La


organizacin se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los
rasgos de evidente valor), y su relacin (evidente por su forma y eficacia). Proceso se

19

refiere

la

constitucin de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo.
En la literatura ontolgica, SOP se describe:
Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son
independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del
universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas
sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:
1. Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las partes,
2. Como lo componen, la organizacin de las partes, y
3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripcin es que
las cosas reales son multifacticas y que cada nivel debe ser considerado por
separado y juntos.
Clasificacin de las organizaciones

Formales o Informales

20

Jerrquicas o Planas

Tipos de estructuras

1.4.2 Estructura Funcional.

En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las
principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de
ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro

de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte


superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda
la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a


realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera
estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa
dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin
entre los grupos funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin
lenta e inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor de
bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la
especializacin de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace
21

producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra
parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para
integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de
forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer
los componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos
de una organizacin externa.

1.4.3 Estructura Divisional.

Cada divisin dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos
necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde
diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y
una divisin de la UE) o en la funcin de los productos/servicios o distintos clientes
tambin (familias y empresas).
Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin podra tener
una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin de compactos, y otra divisin
de automviles. Cada divisin tendr sus propias ventas, ingeniera y departamentos de
marketing.
1.4.4 Estructura Matricial.

22

En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez:


funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras.
As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de
empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as
como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y
burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.

1.5 Descripcin detallada del rea de estudio.


QU ES UN PALLET, PALETA O ESTIBA?

23

El "Pallet", "Paleta" o "Estiba" es una plataforma horizontal, de una estructura definida a


las necesidades de mercado, de altura mnima compatible con los equipos de manejo de
materiales (montacargas, estibadores), usada como base para el ensamblaje, el

almacenamiento, el manejo y el transporte de mercancas y cargas y que permite


manipular y almacenar en un solo movimiento varios objetos poco manejables, pesados o
voluminosos.
TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU DESTINO"
Una clasificacin de las estibas es por su destino, de esta manera se distinguen las
estibas descartables o de exportacin y las estibas retornables. En la actualidad existen
agencias internacionales como CHEP que se encargan de velar por la retornabilidad de
las estibas.

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU NMERO DE ENTRADAS"


Otra clasificacin de las estibas se basa en su nmero de entradas, en esta clasificacin
se distinguen las estibas de dos entradas y las estibas de cuatro entradas. Esta
clasificacin es muy importante teniendo en cuenta el equipo de manipulacin de la paleta.

24

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "POR SU PISO Y CUBIERTAS"


Esta clasificacin se basa en el piso y las cubiertas que componen la estiba, se distinguen
las estibas de una sola cubierta, las estibas de dos plataformas (pero que no cumplen la
misma funcin por cada una de sus plataformas) y las estibas reversibles.

TIPOS DE ESTIBA O PALETA: "DE ACUERDO A SU MANIPULACIN"


Esta clasificacin se basa en el tipo de manipulacin que tenga la estiba o paleta, se
distinguen las estibas caja y las estibas con aletas, estas ltimas permiten la colocacin de
eslingas para una manutencin diferente a la convencional.

Qu es pale tizar?

25

Pale tizar consiste en agrupar sobre una superficie (paleta o estiba) una cierta cantidad de
productos, con la finalidad de conformar una unidad de manejo que pueda ser
transportada y almacenada con el mnimo esfuerzo y en una sola operacin.

La paletizacin ha sido considerada como una de las mejores prcticas de los procesos
logsticos, ya que permite un mejor desempeo en las actividades de cargue, movimiento,
almacenamiento y descargue de la mercanca optimizando el uso de recursos y la
eficiencia de los procesos entre los integrantes de la Cadena de Abastecimiento.
La paletizacin o entrega pale tizada es la entrega realizada haciendo uso de la estiba
estndar con el objetivo de agilizar los procesos de recepcin, manipulacin y entrega de
productos a travs de la cadena de abastecimiento.
El uso de la estiba estndar tiene por objeto conformar una unidad logstica de carga
superior a la caja o empaque que pueda ser transportada con el mnimo esfuerzo y en una
sola operacin.
Beneficios:
-Disminucin de los tiempos de preparacin y cargue de vehculos.
-Menores costos de cargue y descargue.
-Disminucin del tiempo de atencin en el recibo de hasta un 80%.

26

-Aumento de la productividad.
-Menor manipulacin de los productos.
-Posibilidad de prcticas de reabastecimiento continuo, como el Cross Docking

-Optimizacin del espacio disponible y facilidad de rotacin de lo que se almacena.


-Fomenta mejores relaciones entre proveedores y comerciantes.
- La disminucin en las averas por la manipulacin de los productos.
-Uso ms eficiente de la flota de transporte
-Mejor imagen de los productos en el punto de venta.
-Mayor velocidad y estabilidad al estibar sobre otros productos.
-Mayor seguridad para el personal involucrado en el manejo de mercancas.

REQUISITOS DE LA ESTIBA
ESTIBA, PALLET O PALETA ESTNDAR
Estibas intercambiables de madera, no reversibles de cuatro entradas, que permite a los
socios comerciales en una transaccin, por acuerdo mutuo, entregar sus estibas con
productos y recibir de su cliente en reemplazo estibas vacas.
DIMENSIONES EXTERNAS
27

Las dimensiones externas son tal y como se muestran en las siguientes ilustraciones, y
sus tolerancias para el ancho, largo y alto son +/- 3 mm, +/- 3 mm y +/- 7 mm
respectivamente.

CAPACIDAD NOMINAL Y CONSTRUCCIN


La estiba esttica o en movimiento debe soportar una carga de 1000 Kg sin sufrir cambios
en su estructura.
Las tablas de los pisos y los tacos que se encuentran en las caras adyacentes deben
formar un ngulo recto entre s y las superficies de carga deben ser planas y paralelas a la
superficie inferior.

PESO
28

La estiba debe tener un peso promedio de 30 Kg con una tolerancia de +/- 2 Kg.

REQUISITOS DE LA MADERA
TIPO
Para elaborar las estibas se deben utilizar conferas originarias de bosques cultivados. Por
lo tanto, el fabricante de la estiba debe garantizar que la madera ha sido inmunizada y
adems debe presentar la autorizacin para su explotacin y comercializacin.

DENSIDAD
Las maderas utilizadas en la fabricacin de estibas intercambiables deben tener una
densidad entre 0,40 gr/cm y 0,50 gr/cm.

HUMEDAD
La humedad de la madera de las conferas con que esta armada la estiba debe ser de
20% con una tolerancia de +/- 2%.

1.6 Muestreo del trabajo y estimacin estructurada


El muestreo del trabajo es una tcnica para determinar, mediante
estadsticas y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de
determinada actividad.

1.6.1 Necesidad del muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo (conocido tambin por muestreo de actividades, mtodo de


observaciones instantneas, mtodo de observaciones aleatorias y control estadstico

29

de actividades) es una tcnica que, como su nombre indica, se basa en el muestreo.


Veamos ante todo porque resulta necesaria.
Para obtener una visin completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de
todas las maquinas en una zona dada de produccin, sera necesario observar
continuamente cada una de las mquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa
de cada interrupcin. Pero es algo evidentemente imposible de realizar, a menos que una
multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa tarea, lo que sera absurdo en
la prctica.
Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada que hace cada mquina de una
fbrica en determinado momento, quiz se descubriera que, por ejemplo, 80 por ciento de
las mquinas estn funcionando y 20 por ciento estn paradas. Si se hiciera lo mismo
veinte veces ms a distintas horas del da, y si cada vez la proporcin de mquinas que
estuviera funcionando fuera de 80 por ciento de las maquinas en funcionamiento.
Como generalmente tampoco no es posible aplicar esta tcnica, hay que optar por la que
le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos del taller de intervalos
aleatorios observando las mquinas que funcionan, las que estn paradas y la causa de
cada inmovilizacin. He aqu la base de la tcnica de muestreo del trabajo. Si el tamao
de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectan realmente al
azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situacin real,
con un margen determinado de error por exceso o por defecto.

1.6.2 Algunas palabras sobre el muestreo

A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo del
trabajo se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido
como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento. El ejemplo ms
sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz
con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al aire pueden suceder dos cosas: que
salga cara o que salga cruz. La ley de probabilidades dice que de cada 100 veces que
la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsrvese la expresin es
30

probable que; en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo, 55-45, 48-52,
o cualquier otra proporcin. Sin embargo, est demostrado que al aumentar el nmero de
lanzamiento aumenta la exactitud de la ley de probabilidad. En otras palabras, cuanto
mayor sea el nmero de lanzamiento de la moneda, tanto mayores sern las posibilidades
de llegar a una proporcin de 50 cara y 50 cruces. De ellos se desprende que cuanto
mayor sea la muestra, ms exactamente representara la poblacin o universo inicial, es
decir, el grupo de factores que se estn estudiando.
Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la
precisin absoluta lograda por observacin continua y el otro a resultados muy inciertos
obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. El tamao de la muestra tiene,
pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la
muestra utilizando cierto nivel de confianza.
COMO ESTABLECER NIVELES DE CONFIANZA.
Volvamos ahora al ejemplo citado y lancemos al aire cinco moneda simultneamente
anotando el nmero de caras y cruces que salgan. Repitamos luego esta operacin 99
veces ms. Los resultados de estos lanzamientos podran representarse como en el
cuadro once o, grficamente como en la figura.

31

Figura 1. Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos de cinco


monedas a la vez)
Figura
Si se aumenta considerablemente el nmero
de1lanzamientos, utilizando cada vez un gran

nmero de monedas, podr obtenerse una curva ms progresiva, como la ilustrada en la


figura 1.
Figura 2. Curva de distribucin normal.
Esta curva, llamada curva de distribucin normal, tambin puede representarse como la

figura 2. Bsicamente, esta curva indica que en la mayora de los casos el nmero de
caras tiende a igualar al nmero de cruces en cualquier serie de lanzamientos (cuando

32

P=Q, el nmero de lanzamientos es un mximo). En pocos casos, sin embargo, P es muy


diferente de Q por mera casualidad.
Las curvas de distribucin normal pueden tener nmeros configuraciones; segn el caso,
pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan
dos parmetros: x (promedio) = que es la media o la medida de la dispersin, y (signo de
sigma) = que es la dispersin de la medida, denominada desviacin tpica o estndar.
Dado que aqu se trata de una proporcin, para indicar el error tpico o estndar de la
proporcin se utilizara la expresin de (sigma) y P.

Figura 3. Curva de distribucin normal.


El rea delimitada por la curva de distribucin normal se puede calcular. En la figura 89, un
(sigma)(P) a ambos lados de x(promedio) da un rea de 68,27% , y tres (sigma)(P) a
ambos lados de x(promedio) dan un rea de 99,73% . en otros trminos, si el muestreo
realizado ha sido realmente aleatorio, 95,45% de las observaciones estarn comprendidas
entre x(promedio) -+ 2 (sigma)(P) y 99,73% estarn comprendidas entre X(promedio) + 3
(sigma)(P).
Este es, de hecho, el grado de confianza que inspiran las observaciones. Sin embargo,
para facilitar las cosas ms vale evitar el uso de % decimales, pues es ms sencillo hablar
de un nivel de confianza de 95% que de 95,45%. Con ese fin pueden cambiarse los
clculos, obtenindose:

33

Nivel de confianza de 95%, sea 95% del rea comprendida por la curva = 1,96
(sigma)(P);
Nivel de confianza de 99%, sea 99% del rea comprendida por la curva = 2,58
(sigma)(P)
Nivel de confianza de 99,9%, sea 99,9% del rea comprendida por la curva = 3,3
(sigma)(P).
En este caso podemos decir que si tomamos una muestra aleatoria de gran tamao,
podemos confiar en que el 95% de los casos las observaciones estarn comprendidas
entre +- 1,96 (sigma)(P), y as sucesivamente para los dems valores.
En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza ms generalmente utilizado es el de 95%.
Como determinar el tamao de la muestra
Adems de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin debemos
decidir el margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que tenemos confianza
en que el 95% de las veces la observacin que hagamos tendr una exactitud de +- 5% o
10%, o cualquier otro margen de exactitud que adoptemos.
Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las
mquinas de una fbrica. Para determinar el tamao de la muestra que se necesita con
este ejemplo existen dos mtodos: el mtodo estadstico y el mtodo nomografico.

Mtodo estadstico
La frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:

En la que:

34

(sigma)(p)= error estndar de la proporcin:


(p)= porcentaje de tiempo inactivo:
(q)= porcentaje en marcha:
(n)= nmero de observaciones o tamao de la muestra que determinar.
Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por lo menos una idea
de los valores de (p) y (q). As pues, el primer paso consiste en efectuar ciento nmeros
de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio
preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las
maquinas estaban paradas 25% del tiempo (p=25) y en marcha el restante 75% (q=75).
Ahora ya disponemos de los valores aproximados de (p) y (q); para poder determinar el
valor de (n) debemos calcular antes el valor de (sigma)(p).
Tomemos, por ejemplo, un nivel de confianza de 95% con un margen de error de 10% (es
decir, que tenemos confianza en que nuestros clculos el 95% de los casos
correspondern a +- 10% del valor real).
Al nivel de confianza del 95%.
1,96 (sigma)(p)= 10
(sigma)(p)= 5 (aproximadamente).
Ahora podemos volver a nuestra ecuacin inicial para derivar (n):

= 75 observaciones.
Si reducimos a +- 5 por ciento el margen de error, tendremos:
1,96 (sigma) (p) = 5
35

(sigma)(p) = 2,5 (aproximadamente)

= 300 observaciones
En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habr que cuadruplicar el
tamao de la muestra.

Mtodo monogrfico
El tamao de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo directamente el
nmero de observaciones requeridas en un nomograma como el presentado en la figura
90. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos una lnea recta que partiendo
de la ordenada (p) porcentaje de aparicin (en este caso, 25-75) corte la ordenada error
(precisin requerida) (digamos 5%) y se prolongue hasta encontrar la ordenada (n)
numero de observaciones; se ve que la corta a 300 para un nivel de confianza de 95%.
Este sistema para determinar el tamao de la muestra es rapidsimo.
Como efectuar observaciones aleatorias.
Las conclusiones a que hemos llegado son vlidas siempre que podamos efectuar el
nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la precisin
requeridos, y a condicin de que las observaciones se hagan al azar.
Para asegurarnos que las observaciones son efectivamente aleatorias podemos utilizar
una tabla de nmeros aleatorios como la del cuadro 12. Existen en varios tipos de tablas
de ese gnero, que pueden utilizarse de diferentes maneras.

36

En nuestro caso, supongamos que nuestras observaciones se llevaran a cabo durante un


turno de trabajo de ocho horas, de las 7:00 am. a las 15:00 pm. Una jornada de trabajo de
8 horas tiene 480 min; que pueden dividirse en 48 periodos de 10 minutos.
Podemos empezar escogiendo en la tabla un nmero al azar, por ejemplo, cerrando los
ojos y colocando la punta de un lpiz en algn lugar de la tabla. Supongamos que en este
caso hemos cado por pura casualidad en el nmero 11, que se encuentra en el segundo
bloque de la primera hilera vertical, cuarta columna, cuarta lnea (cuadro 12).
Seguidamente escogemos un nmero cualquiera de 1 a 10. Supongamos nuevamente
que hemos escogido el nmero 2; bajando ahora por la columna, seleccionamos una cifra
de cada 2 y anotamos, como se indica a continuacin (si hubiramos escogido el nmero
3, deberamos seleccionar una cifra de cada tres, y as sucesivamente):
11

38

45

87

68

20

11

26

49

05

Figura 4. Nomograma para determinar el nmero de observaciones.

37

1.7 Productividad y calidad de vida


Necesidades bsicas, calidad de vida y productividad.
En 1950 la poblacin mundial se cifraba en 2500 millones de personas. En El ao 2000
alcanzar los 6200 millones, aumento que equivale al 250% en apenas 50 aos. Ms Del
90% de ese aumento se va a producir en los pases en desarrollo. En

El ao 2000 cerca
38

de 1000 millones de personas vivirn por debajo de la lnea de la pobreza y a duras penas
podrn satisfacer sus necesidades bsicas. Estas necesidades bsicas son:
*Alimentacin
Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir y trabajar.
*Vestido
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie.
*Alojamiento
Alojamiento qued abrigo en condiciones saludables y est dotado de algunos enseres
domsticos y muebles.
*Seguridad
Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer las
necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
*Salud y servicios esenciales.
Agua potable, saneamiento, acceso a la utilizacin de energa, asistencia mdica,
educacin y medios de transporte.

La aspiracin de los segmentos de la poblacin mas acomodados es elevar aun mas su


nivel de vida y mejorar su calidad de vida. Esto representa una mejora en la calidad de los
bienes bsicos y en la variedad y cantidad de bienes de quien dispone una persona para
poder optar entre diversas posibilidades, por ejemplo en relacin con la vivienda, el vestido
o los alimentos. Las aspiraciones humanas tambin abarcan el deseo de un entorno mas
sano y limpio, actividades culturales, la capacidad de disponer de tiempo libre y de
utilizarlo de una manera agradable y unos ingresos que hagan posible sufragar esas
diversas necesidades.
Curva de distribucin normal.
39

1.7.1 Qu es la productividad?

La productividad es la relacin entre produccin e insumo.


Esta definicin se aplica en una empresa, un sector de actividad econmica o toda la
economa. El trmino productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que
puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece bastante sencillo
cuando el producto y el insumos son tangibles cundo pueden medirse fcilmente, la
productividad resulta ms difcil de calcular cuando se introducen bienes intangibles.

1.7.2 Productividad en una empresa.

La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as
como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos
de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra
calificada, las polticas estatales relativas a la tributacin y los aranceles aduaneros, la
infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de inters, y las medidas de
ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores
externos quedan fuera del control del empleador. No obstante, examinaremos otros
factores que estn sometidos al control de los directores de las empresas.

1.7.3 Los factores de insumo y producto en una empresa

En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos


fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los productos se
expresan el nmero, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad
predeterminadas. En una empresa de servicios como una compaa de transporte pblico
o agencia de viajes la produccin se expresa en trminos de los servicios prestados. En
una empresa de transportes la produccin puede consistir en el nmero de clientes o
toneladas de carga por kilmetro transportados. En una agencia de viajes podra ser el
valor de los billetes vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto Las
40

empresas manufactureras como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la


satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por el nmero de quejas o
rechazos.
Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el
producto deseado. stos son:

*Terrenos y edificios
Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente.
*Materiales
Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias
primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes votos productos qumicos y
pinturas que se necesitan en el proceso de fabricacin y material de embalaje.
*Energa
Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar.
*Mquinas y equipo
Las mquinas y el equipo necesarios para actividades de explotacin del empresa,
incluso

los

destinados

al

transporte

la

manipulacin,

la

calefaccin

el

acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de computadora, entre


otros.
*Recursos humanos
Hombres Y mujeres capacitados para desempear la actividad operacional, planificar y
controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de
mantenimiento o trabajos administrativos y de secretaria.
Otro factor de produccin o insumo es el capital que, an sin definirse aqu, se incluye
implcitamente puesto que se emplea para financiar la compra de terrenos, maquinaria,
41

equipos, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestados por los recursos
humanos. La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la
productividad de la empresa.
Cometido de la direccin: La direccin de una empresa est encargada de velar por los
recursos de la empresa antes mencionados se combinen de la mejor manera posible para
alcanzar la mxima productividad.
En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en las empresas
unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos recursos y utilizarlos de una
manera equilibrada. Si la direccin no hace lo necesario, la empresa terminar por
fracasar. En ese caso, los cinco recursos dejara ande estar coordinados, como los
esfuerzos de 5 caballos si no cochero. La empresa -como un carruaje sin cochero- avanza
a trompicones, parndose a veces por falta de materiales o por falta de equipo, o porque
no se han elegido las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en
mal estado o porque las fuentes de energa son insuficientes o los empleados no estn
dispuestos a dar lo mejor.
En la bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por la eficiencia
trata de influir en alguno de los dos componentes o en ambos: la produccin (es decir, los
productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco recursos a su disposicin). De ese
modo la direccin puede producir una cantidad mayor de productos o servicios con los
mismos insumos, o unos productos o servicios de mejor calidad y o de mayor valor, o
puede conseguir un mejor resultado modificando la ndole de los insumos, verbigracia por
medio de inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o
utilizando otras fuentes de materias primas o energa.
No obstante, es raro que un director o un pequeo equipo de personal de direccin pueda
por s solo ocuparse de la administracin corriente de una empresa y al mismo tiempo
dedicar el tiempo y la energa necesarios para pensar en las diversas cuestiones que
entraa un mejoramiento de la productividad. Es ms frecuente que para el desempeo de
esta tarea cuente con especialistas, entre ellos los encargados del estudio del trabajo.

42

1.7.4 Factores que afectan a la productividad.

1.- Estrs: No solo el ocasionado por el mismo efecto del trabajo, sino por las relaciones
externas en la vida diaria de cada persona, as como el derivado de sucesos ajenos que
pueden propiciar ansiedad, descontrol de emociones, nerviosismo Es importante que las
empresas inviertan en la capacitacin correcta para elegir al personal adecuado, as como
capacitar al existente para afrontar sus problemticas de la mejor manera posible.
2.- Seguridad en el empleo: Es muy complicado ser productivo y rendir al mximo de las
capacidades si se est inseguro del ambiente en el que se encuentra. La inseguridad
conlleva miedo y ello puede paralizar las capacidades laborales de cualquier persona. Es
posiblemente una de las problemticas ms recurrentes por lo que es indispensable hacer
saber al Staff en la medida de lo posible que es de valor para la compaa y que sus
servicios son importantes.
3.- Jornadas de trabajo demasiado largas: Trabajar ms horas no significa ser ms
productivo, sino todo lo contrario. Se trata de gestionar el tiempo con el que se cuenta de
manera eficaz, no de tener una jornada laboral de 10 o 12 horas (como en algunos casos).
Trabajar por largos periodos de tiempo genera cansancio, estrs y bloqueo mental lo cual
no permite a la mente tener distractores o actividades que incrementen nuestra creatividad
y alienten nuestro inters por trabajar.
4.- Matrimonio y relaciones personales: Sin duda, las relaciones personales de todos
influyen en una variedad de aspectos de nuestra vida. El trabajo, como parte de la misma,
puede verse afectado de manera positiva pero tambin negativa. Si se trae una carga
emocional producto de problemas familiares es muy posible que el empleado est
distrado y le sea difcil concentrarse. Por ello es importante mantener un canal de
comunicacin siempre abierto y de confianza en el que se pueda apoyar al personal y
estar abiertos al dilogo para ayudarle a no perder su rendimiento en la medida de lo
posible.
5.- Herramientas de trabajo: De nada sirve contar con el personal capaz, si no se le
brindan las herramientas necesarias para poder desarrollarse. Esto incluye desde las
43

cosas ms tangibles, hasta la flexibilidad laboral; que se ha demostrado, influye


grandemente en la productividad de una persona. Es imprescindible brindar a los
empleados todos los medios posibles para su capacitacin, desarrollo y crecimiento pues
de esta manera aseguramos una estada feliz en la compaa.
Todos estamos expuestos a diversos factores internos y externos que nos hacen
vulnerables a bajar nuestra productividad, es por ello que hay que prestar especial
atencin al entorno (incluso personal) de los empleados a fin de detectar y ayudar a
solventar cualquier problemtica por la cual pudiera estar atravesando.

1.7.5 Propuestas para mejorar la productividad.

Muchas veces carecemos de herramientas para mejorar nuestra productividad, para dejar
de perder el tiempo y para simplemente enfocarnos en nuestras tareas de manera
eficiente, eficaz y efectiva.
Pues bien, no es un secreto que la mayora de nosotros tendemos a desmotivarnos pronto
y por tanto a procrastinar, sin embargo hoy quisiera mencionar una buena cantidad de
consejos que siempre me permiten mejorar mi productividad cuando siento que me hace
falta.
Esto tiene que ver mucho con el tipo de solucin Heurstica al problema. Normalmente los
problemas ms complejos cuya solucin directa no es muy clara, se solucionan mediante
Heurstica.
Usualmente, el encontrar una buena y ptima solucin depender de qu tanto
conocemos el problema. Conforme se adquiera ms conocimiento sobre el problema, se
podrn ir realizando ajustes a la solucin en el camino, y de esta manera mejorar la
efectividad.
As que usando un poco de heurstica esta vez aplicada a la productividad personal, he
aqu 30 consejos:

44

1. Elimina lo innecesario
Muchas veces contamos con actividades o quehaceres simplemente innecesarios. Es
bueno tenerlos en cuenta para poder eliminarlos y evitar que nos hagan perder tiempo.Si
no necesitas hacer algo realmente, elimnalo de tu lista.
2. Fija Metas Diarias
En ocasiones es fcil sucumbir ante el da a da, y perder enfoque y concentracin con el
paso del tiempo. Cuando se tiene una meta muy grande en mente, es fcil llegar a
procrastinar.
Si fijas metas diarias y te propones llegar a ciertos logros al final del da, ser mucho ms
fcil permanecer enfocado. Ahora bien, esto requerir de tu Fuerza de Voluntad para
inicialmente plantear dichas metas diarias.
3. Lo Peor Primero
Para vencer a la procrastinacin, aprende a enfrentarte con las tareas menos placenteras
temprano en la maana, en vez de dejarlas para el final del da.
Esta simple aproximacin te permitir tener un gran da productivo, y finalmente no te
sentirs mal cuando llegue la noche, por haber dejado de hacer lo necesario.
4. Identifica Tus Horas Pico
En qu horas del da sientes ms motivacin? Identifica esos momentos y agenda las
tareas ms importantes para dichas horas. En mi caso, mis momentos productivos antes
del sueo bifsico estaban despus de las 12:00 a.m. Ahora, con tanto tiempo en la
maana y al tener que buscar algo que hacer para evitar dormir, esta productividad se
dispar en horas de la maana.
Esto puede cambiar para cualquiera en cualquier momento, pero identificar inicialmente
tus horas pico, te permitir anotarte otro par de puntos al marcador de tu productividad.
5. Empaqueta Tu Tiempo

45

Date lapsos estrictos y concretos de tiempo para cada tarea que vas a realizar, sin
importar cunto tiempo sea. Lo verdaderamente importante es que no dediques mucho
tiempo ms del establecido, ni tampoco mucho menos.
Para aprender ms puedes leer sobre Empaquetamiento del tiempo.
6. Define Minitareas
Si utilizas estrategias de productividad tales como el Empaquetamiento del Tiempo, una
buena idea es definir minitareas para cada paquete de tiempo.
Si vas a trabajar un par de horas, especifica la cantidad de trabajo que realizars antes de
levantarte de la silla, y por supuesto, que dicho trabajo sea igual o menor al paquete de
tiempo establecido. Por ejemplo si ests escribiendo un libro, que tu minitarea sea no
levantarte hasta escribir 1000 palabras.
7. Usa Lotes De Actividades
Es bastante til dividir tu da en lotes de actividades, por ejemplo, podras dejar la
realizacin de llamadas slo para por la maana, de 9:00 a.m. a 10:00 a.m.
Con esto, garantizas que no habrn distracciones, y que al estar concentrado en un
conjunto de tareas especficas, te ser ms fcil realizarlas en ocasiones mecnicamente.
8. Madruga
Si an no eres un madrugador, puedes aprender a serlo: Cmo Ser Un Madrugador?.
Madrugar te brinda montones de ventajas, entre ellas, el hecho de que tienes toda la
maana desde las 5:00 a.m. (o la hora que decidas) para trabajar, y cuando todos se
levanten habrs tenido al menos 3 o 4 horas de ventaja para adelantar tus tareas y
actividades.
9. Elimina Distracciones
Si tu trabajo es en el computador, desconecta los programas de chat y redes sociales e
incluso el Internet.
46

Ve a un lugar calmado y silencioso, como a un caf, a una librera o a un parque, y


enfcate en terminar lo que tienes pendiente. Si la msica te sienta bien, puedes utilizar
audfonos, pero asegrate que sea msica que te ayude a concentrar.
10. Aumenta Tu Frecuencia
Durante tus paquetes de tiempo, escribe ms rpido, lee ms rpido e incluso habla ms
rpido. Trata de pensar ms rpido y de llevar a cabo las tareas de manera ms
eficientemente.
Con esto simplemente quiero decir que aumentando un poco tu frecuencia de trabajo,
logrars ahorrar una buena cantidad de tiempo al final del da o del paquete de tiempo.
11. Adeca Tu Entorno
Prximamente escribir un artculo sobre la manera de adecuar tu entorno para maximizar
la productividad.
Sin embargo, te puedo adelantar que la idea principal es trabajar en un lugar ordenado y
minimalista al estilo zen, de tal manera que sientas calma y paz con tu lugar de trabajo y
esto te brinde tranquilidad y motivacin a la hora de desempearte.
12. Lleva Una Agenda
Quizs suene obvio, pero llevar una agenda puede maximizar tu productividad
increblemente. Yo personalmente no confo en mi memoria, por lo que prefiero que mi
agenda digital haga el trabajo de acordarse por m.
Y hablando de esto, no tiene que ser una agenda en papel, puedes utilizar un celular tan
avanzado como un Blackberry para tal fin, e incluso uno con el comando bsico de
recordatorio. En ocasiones hasta simples alarmas a horas especficas podran servir. Si lo
prefieres en papel, que sea en papel.
13. Ten En Cuenta La Ley De Pareto
La ley de Pareto es el principio del 80-20.

47

Esta ley indica que el 80% del valor de una tarea proviene del 20% del esfuerzo. Enfoca
tus esfuerzos en ese 20% y no te obsesiones con el 80% restante. Los perfeccionistas lo
hacen, y obtienen grandes resultados, pero usualmente no lo hacen a tiempo.
14. Preparen, Fuego !Apunten!
Elimina la procrastinacin tomando accin inmediatamente luego de fijar una tarea, luego
de empezar realiza los ajustes necesarios. Es decir Prepara, Dispara y luego apunta y
sigue disparando.
No importa que la accin realmente no est muy bien planeada, vers el nivel de
productividad que podrs alcanzar cuando utilizas esta aproximacin. Y en todo caso,
siempre podrs mejorar en el camino.
15. Usa La Regla De Los 60 Segundos
La regla de los 60 segundos dice que cuando hayas reunido la cantidad de informacin
suficiente para tomar una decisin, inicia un cronmetro y toma dicha decisin en menos
de 60 segundos.
16. Define Plazos
Establece plazos especficos para tus tareas y cete a ellos. Utilzalos como puntos
focales para permanecer en el camino correcto y llegar a tiempo a los destinos indicados.
17. Cuntale A Los Dems
Cuando le cuentas a los dems sobre tus tareas y actividades pendientes, en realidad
ests adquiriendo un compromiso moral inconscientemente.
Llevars la carga de tener que responder por este compromiso y eso te obligar
(inconscientemente) a cumplir haciendo lo que sea necesario. (Cuidado con la informacin
que revelas y a quin se la revelas).
18. S Puntual

48

Sin importar cul sea la ocasin, siempre, SIEMPRE s puntual. Llega a tiempo a las
reuniones, as sean familiares. Si dices que vas a llamar a las 4:00 p.m., que no sea a las
4:01 p.m.
Para esto a mi me ha servido en ocasiones adelantar todos mis relojes 10 minutos o ms.
19. Rellena Espacios De Tiempo Con Lectura
Lleva siempre un libro, un celular o un computador donde puedas leer, para aquellos
momentos en los que tengas que esperar. Por ejemplo en el aeropuerto, o en la sala de
espera de una oficina. Incluso en la fila de un banco (en este caso tendra que ser un libro
en papel).
Lo importante es que la lectura sea algo que te guste y que te sirva.
20. Aplica Resonancia
Lo de siempre, visualiza como si ya hubieses logrado completar tus actividades, imagina
cmo te sentiras y en que pensaras. Colcate en un estado de haber llegado all de
antemano.
Haz que sea real en tu mente, y pronto ser real en tu vida.
21. Recompnsate
No importa cules sean las recompensas (no deberan ser exageradas), es bueno que te
recompenses por haber logrado culminar una etapa de tus actividades o por simplemente
haber hecho todo lo que tenas planeado para el da.
22. Difiere Lo Urgente De Lo Importante
En ocasiones nos pasamos la vida atendiendo cosas urgentes, y lo importante nunca llega
a ser atendido. Analiza verdaderamente qu actividades son importantes para tu vida y tu
futuro, y cules de ellas simplemente requieren ser atendidas ya mismo, pero que en el
futuro simplemente no importarn.
23. Preprate
49

Establece un ciclo continuo de productividad, preparndote en las noches para el da


siguiente.
Alista el material y lo que sea necesario para arrancar con tus tareas lo ms pronto posible
en la maana del otro da.
24. Divide Y Conquista
Rompe tus grandes proyectos en pequeas partes y trabaja en cada una de ellas por
separado, de esta manera no sentirs la presin de un gran proyecto, sino que por el
contrario tendrs tareas realizables todo el tiempo.
25. Una Tarea A La Vez
Una vez que inicies una tarea, trata al mximo de completarla de no detenerte hasta
finalizar, y de no mezclar esta actividad con otras. No llegues hasta la mitad y cambies a
otras o descanses, define tus paquetes de tiempo y enfocate por completo en una sola
cosa. Te suena familiar?
26. Crea Nuevos Hbitos
Se dice que el ser humano es un ser de hbitos. Y si es as Qu mejor que crear
nuevos hbitos conscientemente?, me refiero obviamente a buenos hbitos de vida.
Con esto puedes fijarte El Reto De Los 30 Das para que te quede mucho ms fcil.
27. Delega
Siempre que puedas, convence a otro para que lo haga por ti. Recuerda que se delega el
trabajo, no la responsabilidad.
28. Usa Tu Intuicin
Sigue tu sentido comn y tus corazonadas, est demostrado que tiene un gran poder y
efectividad hacerlo.
29. Optimiza

50

Identifica los procesos a los que mejor te adaptan y que te generan resultados y antalos,
identifica qu es eso que haces de forma ms productiva y haz ms de lo mismo.
Asimismo, ten en cuenta lo que no te sirve y deshazte de ello. Luego de anotar lo que si
sirve, mira la manera como puede mejorar y busca posibles mejoras a los cuellos de
botella o puntos de quiebre. En ocasiones no vemos claramente las cosas que tenemos
ante nuestros ojos, hasta que utilizamos un microscopio
30. Sigue investigando
Estoy seguro que hay muchos ms consejos sobre productividad que puedes aprender, lo
importante es que sigas investigando y mejorando.
Con esto ya tienes sin embargo, un excelente punto de partida.

1.8 Ms Sobre el muestreo del trabajo


El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o
trabajo, mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias, el porcentaje de
aparicin de determinada actividad. Los resultados del muestreo sirven para determinar
tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y
para establecer estndares de produccin entre otras aplicaciones.
El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por
el procedimiento usual de estudio de tiempos. Tales ventajas son:
a) No requiere observacin continua por parte de un analista durante un periodo de tiempo
largo.
b) El tiempo de trabajo de oficina disminuye.
c) El total de horas - trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.
d) El operario no est expuesto a largos periodos de observaciones cronomtricas.
51

e) Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo
analista.
Para poder llevar a cabo un estudio de muestro del trabajo, es necesario seguir los
siguientes puntos:
1. Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio.
2. Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproximados de p y q.
3. Determinar, en base al nivel de confianza y el grado de precisin seleccionados, el
nmero n de observaciones requeridas.
4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros aleatorios.
5. Preparar hojas de registro conformes a los objetivos del estudio.
A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo de
trabajo se basa precisamente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido
como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento.
En el muestreo de trabajo se ha determinado que la curva de distribucin normal es la que
representa este proceso con una mayor exactitud. Las curvas de distribucin normal
pueden tener numerosas configuraciones., segn el caso, pueden ser ms achatadas o
ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parmetros: x, que es la
media o la medida de la dispersin, y, que es la desviacin de la media, denominada
desviacin tpica o estndar.
Aparte de estos dos elementos ya mencionados, se encuentra lo que es el nivel de
confianza, la cual nos determina en que rea de la curva normal estarn comprendidas el
nmero de observaciones. Adems de definir el nivel de confianza de nuestras
observaciones, tambin debemos decidir el margen de error que admitiremos.
Tenemos que la frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:

52

(INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO O.I.T.; 4a. EDICION REVISADA 2004;


EDIT. LIMUSA, GRUPO NORIEGA EDITORES)
En la que:
Sp = error estndar de la proporcin
p = porcentaje de tiempo inactivo.
q = porcentaje de tiempo en marcha.
n = nmero de observaciones o tamao de la muestra.
Sin embargo, antes de poder aplicar esta frmula debemos tener por lo menos una idea
de los valores p y q. As, pues, el primer paso consiste en efectuar cierto nmero de
observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio preliminar
y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las mquinas
estaban paradas 25 por ciento del tiempo (p=25) y en marcha 75 por ciento (q=75)
restante. Ahora ya disponemos de los valores aproximados de p y q, para poder
determinar el valor de n debemos calcular antes el valor.
Las tcnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de
control estadstico de calidad que se pueden adaptar fcilmente para estudios de
muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o
proporciones, el diagrama "p" se emplea con mucha frecuencia.
El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la eleccin
de los lmites. En general, se busca un equilibrio entre el costo de localizar una causa
asignable cuando no existe ninguna, y el de no buscarla cuando existe. Como una

53

eleccin arbitraria se utilizarn en todo lo que sigue los lmites de tres sigma para
establecer lmites de control en el diagrama "p". Que se determina de la siguiente manera:

Donde:
L.C. = Lmites de control
Pe = Probabilidad de la actividad a estudiar
n = Tamao de la sub muestra
Una vez establecidos los lmites de control se grafica cada una de las muestras,
determinando su "p", donde:
p = la actividad de mayor inters de la muestra /el No. de actividades correspondientes a
la muestra respectiva.
El analista que efecta el muestreo del trabajo considera a los puntos fuera de los lmites
de tres sigma de p como fuera de control. As, una cierta muestra que produce un valor de
*p* se supone que ha sido tomada de una poblacin con un valor esperado de p, si p cae
dentro de los lmites de ms o menos de tres sigma de "p". Expresado de otra manera, si
una muestra tiene el valor de p que cae fuera de dichos lmites de tres sigma, se supone
que la muestra proviene de una poblacin diferente o que ha sido cambiada la poblacin
original.
El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que
disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de oportunidad
que podran ser mejoradas. una vez descubiertas tales reas se tratar de mejorar la
situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento
54

progresivo de reas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si los estudios de


muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues tales estndares
deben cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean realistas.
La tcnica se usa tambin para establecer estndares de produccin, determinar la
utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo, mejorar mtodos y
establecimiento de estndares de mano de obra; las tolerancias por motivos personales y
demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de
todo el da sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el nmero de
idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc.,
se podran registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de
confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se
pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o
categora.

1.9 Diagrama de causa efecto


Al definir qu problemas son los ms importantes y qu tan mal estn, la siguiente
pregunta es, Cules son las causas de ellos? Para encontrar la raz del problema se
hace un diagrama que muestre una relacin causa efecto.
Los cuatro factores claves que intervienen en la calidad son:
- Hombre
-Mtodo
55

-Mquina
- Material
Destaca la causa que ms afecta a la caracterstica que se trata de mejorar.
Esta herramienta surge de una lluvia de ideas en la que se interviene el personal vinculado
al problema, para constituir un equipo de calidad y cuyo resultado fue el diseo de un
diagrama causa efecto, que se conoce adems con otros nombres como son diagrama
de ishikawa, diagrama de espina de pescado.
FUNCIN:
Su valor principal es que representa en forma ordenada todos los factores causales que
pueden originar un efecto especfico.
El principio del diagrama consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede
encontrarse en las cinco E Ms:
1)

Los

2)

El

3)

Las

4)

Maquinas
La

materiales

utilizados

mtodo

emplead

mano

el
de

equipo
obra

5) Medio Ambiente
Si algn elemento fundamental para resolver el problema no puede clasificarse dentro de
estas cuatro categoras, deber aadirse por separado.
Para cada uno de estos cinco elementos, se analizan los factores que intervienen y los
que a su vez influyen en stos.

56

De esta manera, el diagrama es un punto de partida, que permitir pasar ms adelante a


un anlisis detallado que, evaluando causa por causa, procure encontrar y resolver aquella
que sea la responsable del efecto que deseamos controlar. Para esto se utilizan adems
de los diagramas de Pareto y el Histograma, otras herramientas que se mencionarn mas
adelante.

1.9 Diagrama de Pareto.


Existen muchos aspectos en la produccin de una empresa que pueden mejorarse (partes
defectuosas, tiempo de produccin, ahorro de materias primas, etc.), de tal forma que es
57

imposible resolverlos todos al mismo tiempo; es por esto que es necesario seguir la regla
de oro de la solucin de problemas que dice: Muchos triviales, poco importantes y un
problema a la vez.
Es importante el uso de esta herramienta ya que muchas veces al analizar un problema
especfico se cuenta con una gran cantidad de informacin respecto a las posibles causas
que pudieron darle origen, sin poder identificar aquellas que tienen mayor relevancia; es
decir, no podemos distinguir lo bsico o la vital de lo trivial.
DEFINICIN:
Es una grfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores
que se analizan en funcin de su frecuencia ( nmero de veces que ocurren) o de su
importancia

absoluta

relativa.

Permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores en estudio.
FUNCIN:
Su funcin es jerarquizar los problemas, de tal forma que sirvan para seleccionar el que se
deba solucionar primero.
El diagrama de Pareto sirve para jerarquizar los problemas, el eje vertical indica el grado
de defectos que se trata de mejorar como pueden ser: partes defectuosas, tiempo de
produccin, etc.., y el eje horizontal muestra que parte del proceso contribuye en mayor o
menor grado al defecto. Este diagrama facilita clasificar los problemas en orden de
importancia, separando aquellos que podran definirse como vitales de aquellos otros que
son triviales, lo cual permite concentrar posteriormente los esfuerzos en los primeros.
Pasos para la realizacin de un diagrama de pareto:
Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
58

3. Tabular los datos.


Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en orden
descendente, calcular:
Frecuencia absoluta.
Frecuencia absoluta acumulada.
Frecuencia relativa unitaria.
Frecuencia relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.


5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecer
tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin de estos
puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de realizacin,
periodo estudiado,
8. Analizar el diagrama de Pareto.

59

1.10 Tcnicas para registrar los hechos (informacin referente al mtodo)

Una vez se ha seleccionado el proceso ha estudiar se pasa a la siguiente etapa del


algoritmo del estudio del mtodo, es decir, llevar a cabo el registro de la
informacin referente al mtodo actual. Este paso es sumamente fundamental, dado que
de la exactitud de la informacin que se registre depender la eficacia en el desarrollo de
las mejoras al mtodo.
Como se ha mencionado, el registro de los hechos constituye la base sobre la cual se
efecta el anlisis y examen del Estudio del Mtodo, por esto las tcnicas para llevar a
cabo tal registro trascienden la escritura tradicional de la informacin, dado que resulta

60

sumamente complejo considerar todos los detalles constituyentes de un proceso (por ms


bsico que sea) en un prrafo comn.

Cursograma sinptico del proceso


Cursograma analtico del proceso

GRFICOS que indican sucesin de hechos

Cursograma analtico del material


Cursograma analtico del equipo
Diagrama bimanual
Cursograma Administrativo

GRFICOS con escala de tiempo

Diagrama de Actividades Mltiples


Simograma

Diagrama de recorrido o de circuito


Diagrama de hilos
DIAGRAMAS que indican movimiento

Ciclograma
Cronociclograma
Grfico de trayectoria

61

Los instrumentos de registro ms utilizados dentro de la tcnica del Estudio del Mtodo
son los grficos y los diagramas, y de estos existen gran diversidad en cuanto a estructura
y propsito.

Simbologa utilizada en los curso gramas

Una operacin representa las principales etapas del proceso. Se crea, se cambia o se
aade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son elementos
ms o menos auxiliares. Las operaciones por el contrario implican actividades tales como
conformacin, embuticin, montaje, corte y desmontaje de algo.

La inspeccin se produce cuando las unidades del sistema productivo son comprobadas,
verificadas, revisadas o examinadas en relacin con la calidad y/o cantidad, sin que esto
constituya cambio alguno en las propiedades de la unidad.

62

Transporte es el movimiento del material personal u objeto de estudio desde una posicin
o situacin a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del
banco o de la mquina donde se efecta la operacin, aquel movimiento efectuado para
obtener el material antes de la operacin, y para depositarlo despus de la misma, se
considera parte de la operacin.

La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieren una ejecucin


inmediata de la prxima accin planificada. La demora puede ser evitable o no.

El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser trabajado o en


proceso de elaboracin, esperando una accin en fecha posterior. El almacenamiento
puede ser temporal o permanente.

63

Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el
mismo elemento en un mismo lugar de operacin, se combinan los smbolos de tales
actividades... Para efectos de numeracin cada actividad debe enumerarse de manera
independiente.
Ejemplos de aplicacin de la simbologa:

64

Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un cursograma, estas


consideraciones han pasado a ser universales debido a su aprobacin por parte del comit
de la ASME (American Society of Mechanical Engineers). Es indispensable en aras de
realizar un trabajo de fcil lectura y compatibilidad profesional tener en cuenta dichas
normas.

1.10.1 Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operacin)

65

El cursograma sinptico del proceso es la representacin grfica de los puntos en que se


introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales (no incluye
demoras, transportes y almacenamiento). As mismo, comprende la informacin que se
estima como pertinente para un anlisis preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y
situacin.

Su utilizacin como fue levemente descrita anteriormente se da en la ejecucin de un


anlisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola pasada la totalidad del
proceso, antes de iniciar un estudio detallado.

Ejemplo de un cursograma sinptico del proceso: Montaje de un rotor de interruptor 1

La operacin objeto del cursograma sinptico es el "Montaje de un rotor de interruptor", a


continuacin se describir el listado de cada una de las operaciones e inspecciones que

66

hacen parte del proceso, as como del tiempo empleado para la ejecucin de cada una de
las operaciones:

Operaciones requeridas en el eje

Operacin 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).


Operacin

2: Cepillar

Inspeccin

extremo

1: Verificar

Operacin

opuesto

dimensiones

3: Fresar

Operacin

(0.010
y

hr).
acabado

(0.070

4: Eliminar

rebaba

hr).
(0.020

hr).

Inspeccin

2: Inspeccin

del

fresado.

Operacin

5: Desengrasar

(0.0015

hr).

Operacin

6: Cadminizar

(0.008

hr).

Inspeccin 3: Verificar resultado final

Operaciones requeridas en la moldura de plstico

Operacin
Operacin

7: Cepillar
8: Taladrar

Inspeccin

la
para

4: Verificar

parte
el

de
pernete

dimensiones

plstico
de

tope
y

(0.80

hr).

(0.022

hr).

acabados

Operacin 9: Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el
pernete de tope.

Operaciones a realizar en el pernete de tope


67

Operacin 10: Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver
(0.025

hr).

Operacin 11: Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).


Inspeccin 5: Verificar dimensiones y acabado
Operacin

12: Desengrasar

(0.0015

hr).

Operacin

13: Cadminizar

(0.006

hr).

Inspeccin

6: Verificar

Operacin

14: Fijar

el

pernete

resultado
al

final

montaje

(0.045

hr).

Inspeccin 7: Verificar por ltima vez el montaje final.


EJEMPLO TOMADO DE INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE TRABAJO, adaptado segn
la

mecnica

utilizada

en

el

portal

http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/indUnidad3.htm.

He aqu el cursograma correspondiente al proceso descrito anteriormente:

68

En la realidad debe consignarse al lado derecho de cada smbolo una explicacin muy
breve de la respectiva actividad, en la figura inmediatamente anterior esta descripcin se
omiti en aras de resaltar el diseo del cursograma, que era el objetivo de la
representacin.
En la siguiente ilustracin podr observarse lo que podra ser llamado un formato para
realizar un cursograma sinptico.

69

Tal como se explic al definir esta herramienta de registro, esta sirve para la realizacin de
un anlisis preliminar, o lo que coloquialmente se denominara una primera ojeada. Para
continuar el proceso del Estudio del Mtodo es necesario aumentar el grado de detalle,
esto se logra recurriendo a la herramienta de registro denominada cursograma analtico,
herramienta que conoceremos a continuacin.

1.10.2 Cursograma Analtico (Diagrama del Proceso del Recorrido).

Luego que se traza el diagrama general de un proceso (cursograma sinptico), se puede


aumentar el grado de detalle, para esto se recurre al cursograma analtico.

Un cursograma analtico es la representacin grfica del orden de todas las operaciones,


transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso o
procedimiento, y comprende la informacin considerada adecuada para el anlisis, como
por ejemplo: tiempo requerido y distancia recorrida.

Al realizar un cursograma analtico se pueden presentar tres (3) variantes, es decir que el
cursograma analtico describa el orden de los hechos sujetos a examen mediante el
smbolo que corresponde enfocado a Operario/ Material/ Equipo.

70

Cursograma Analtico Tipo Operario

Diagrama en donde se registra lo que hace


la persona que trabaja.

Cursograma Analtico Tipo Material

Cursograma Analtico Tipo Equipo

Diagrama en donde se registra como se


manipula o trata el material.
Diagrama en donde se registra como se
usa el equipo.

Aunque es posible, en la prctica no se acostumbra a que el cursograma analtico abarque


un gran nmero de operaciones por hoja, debido a que el objetivo del mismo es ahondar
en los detalles que inciden en la ejecucin de las operaciones mismas. Por ende, es
habitual establecer un cursograma analtico aparte para cada pieza importante, tal como
se podr observar en la siguiente ilustracin.

"Introduccin al Estudio del Trabajo"

71

Existen ciertos aspectos como elementos que caracterizan al cursograma analtico, as


como al formato de registro. Estas caractersticas deben en la medida de lo posible
estandarizarse para lograr una comprensin general de los diagramas. El siguiente listado
es recomendado por la Organizacin Internacional del Trabajo:

1. Con la representacin grfica de los hechos se obtiene una visin general de lo que
sucede y se entienden ms fcilmente tanto los hechos en s, como su relacin mutua.
2. Los grficos ilustran con claridad la forma en que se efecta un trabajo. An cuando los
supervisores y los obreros no estn al tanto de las tcnicas de registro, pueden
comprender

que

un

grfico

diagrama

con

muchos

smbolos

de Espera oTransporte indica la necesidad de introducir modificaciones en los mtodos de


trabajo.
3. Los detalles que figuran en el diagrama deben de recogerse mediante observacin
directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan
para consultarlos, o como para utilizarlos como ejemplos al dar explicaciones a terceros.
Los cursogramas no deberan hacerse de memoria, sino a medida que se observa el
trabajo (salvo, evidentemente cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro).
Deben confirmarse con el supervisor los detalles registrados en el grfico. Esta
confirmacin corresponde a dos propsitos: verificar la correccin de los datos y poner de
relieve la importancia de la contribucin del supervisor.
4. Los cursogramas basados en observaciones directas deberan pasarse en limpio con el
mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarn para explicar proyectos de
normalizacin del trabajo o de mejoras de los mtodos, y un diagrama chapuceado
siempre hace causa mala impresin y puede causar errores.
5. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el mximo posible de informacin,
todos los diagramas deberan llevar como encabezamiento espacios donde apuntar:

72

a. Nombre del producto, material o equipo representado, con el nmero del dibujo o
nmero de clave.
b. El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partido y de
trmino y si el mtodo es el utilizado o el proyectado.
c. El lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc...)
d. El nmero de referencia del diagrama y de la hoja y el nmero de hojas.
e. El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el
diagrama.
f. La fecha del estudio.
g. La clave de los smbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente
personas habituadas a smbolos distintos. Resulta prctico exponerlos como parte de un
cuadro que resuma las actividades segn los mtodos actuales y segn los propuestos.
h. Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra
y de los materiales, para poder comparar los mtodos antiguos con los nuevos.
6. Antes de dar por terminado el diagrama se debe verificar lo siguiente:
a. Se han registrado los hechos correctamente?
b. Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan incompleta que quiz
sea inexacta?
c. Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?.
Una vez se ha trabajado lo concerniente al registro de la informacin, es tiempo de pasar a
la siguiente fase del Estudio del Mtodo, es decir al Examen Crtico de los hechos.

73

1.10.3 Diagrama de recorrido (diagrama de circulacin)

El diagrama de recorrido complementa la informacin consignada en el diagrama analtico;


este consiste en un plano (que puede ser o no a escala), de la planta o seccin donde se
desarrolla el proceso objeto del estudio. En este diagrama se registran todos los diferentes
movimientos del material, indicando con su respectivo smbolo y numeracin cada una de
las diferentes actividades, y el lugar donde estas se ejecutan.

El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el retroceso de


las unidades, los "cuellos de botella", los sitios de mayor concentracin, etc; a fin de
analizar el trabajo para ver que se puede optimizar (eliminar, combinar, reordenar,
simplificar).
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RECORRIDO

Segn el proceso descrito a continuacin, en el cual se detalla la produccin de


cinturones:

Cinto:
1. Transportar entretela a mquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamao.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a mquina perforadora.
74

7. Perforar ojal.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.
Hebilla:
1. Forrar alambre.
2. Transportar a cortadora.
3. Cortar a tamao.
4. Doblar hebilla.
5. Transportar a prensas.
6. Poner grapas (material de compra).
7. Poner aguijn (material de compra).
8. Esperar ensamble.
9. Transportar a ensamble.
Trabilla:
1. Coser trabilla.
2. Esperar ensamble.
3. Llevar a ensamble.
75

4. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).


5. Transportar al almacn de productos terminados.
6. Almacenado.
El diagrama de recorrido es el siguiente, y el formato en el cual consignar esta informacin
se adjunta enseguida:

1.10.4 Diagrama Bi manual

El diagrama bimanual es probablemente la mejor herramienta de registro escrita que tiene


el estudio del operario.

76

El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o


extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas. Este diagrama registra la
sucesin de hechos mostrando las manos y en ocasiones los pies del operario ya sean en
accin o en reposo. Tal como se expresa en el estudio de movimientos el diagrama
bimanual es empleado para registrar las operaciones repetitivas de ciclos relativamente
cortos. Podra decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que aborda
un cursograma analtico, pues lo que en un cursograma analtico es una operacin, en el
diagrama bimanual puede descomponerse en varios movimientos elementales.

Los smbolos utilizados en el diagrama bimanual son los siguientes:

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc., una herramienta, pieza o
material.

Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el trabajo,


herramienta o material; o desde uno de ellos.

77

Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja. (Aunque quiz
trabajen las otras extremidades).

Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la
extremidad cuya actividad se est consignando.

Al elaborar diagramas bimanuales es conveniente tener presente estas observaciones:

Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las


anotaciones.

Registrar una sola mano cada vez.

Registrar unos pocos smbolos cada vez.

El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se


presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms
trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se
llegar

nuevamente

all,

pero

debe

fijarse

claramente.

Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.

78

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones


distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos
corresponde a la realidad.

Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones
con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

El siguiente es un ejemplo de cmo se debe consignar la informacin en un diagrama


bimanual:

Proceso ideado por OIT - Formato por: www.ingenieriaindustrialonline.com


Este diagrama describe el procedimiento que se encontr por los especialistas, en
diferentes estudios ha podido optimizarse hasta lograr que estas 28 actividades queden
reducidas a 6.
79

1.11 Seleccin del trabajo para el estudio.


Aunque todas las actividades dentro de los sistemas productivos son susceptibles de ser
seleccionadas para la realizacin de un Estudio de Mtodos, es evidente que en la
prctica debemos de priorizar para reducir la carga que sobre el especialista se aplica al
no limitar los procesos a optimizar. Esta seleccin se basa teniendo en cuenta diversos
factores entre los que cabe resaltar como fundamentales:

Consideraciones econmicas o de impacto en la optimizacin de los costos.

Consideraciones tcnicas.

Consideraciones humanas.

Consideraciones econmicas

Dentro de las consideraciones econmicas o de impacto en la optimizacin de los costos


vale la pena resaltar si el proceso al cual se aplicar el Estudio de Mtodos compensar la
inversin de recursos o el mantenimiento de los mismos. Para pretender una justificacin
econmica vale la pena enfocarse en los siguientes criterios de seleccin:

A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o sumamente

costosas u

operaciones con los ms elevados ndices de desperdicios.

B. Operaciones que producen cuellos de botella entorpeciendo por ende actividades de


produccin largas o que demandan mucho tiempo.

80

C. Actividades que requieren un trabajo repetitivo con el efecto que sobre la demanda de
mano de obra tienen este tipo de circunstancias.

D. Movimientos de materiales, insumos, semielaborados y terminados que demanden el


recorrido de largas distancias o que requieran la participacin de gran insumo humano.
Uno de los instrumentos ms eficaces para el cumplimiento del objetivo de lograr una
ptima consideracin econmica es la clasificacin ABC (anlisis de valor) basada en la
tcnica de Pareto (vase Instrumentos para el anlisis de problemas).

Consideraciones tcnicas y/o tecnolgicas.

Un claro objetivo de las organizaciones actuales es el alcanzar un nivel tecnolgico


avanzado, para de esta forma generar procesos ms competitivos. Sin embargo una
renovacin tecnolgica debe precederse de un estudio preliminar de mtodos que
determine la justificacin del cambio, es decir que la materia o la informacin que alimenta
el nuevo proceso tecnolgicamente superior sea fundamental o por lo menso til, para que
el efecto logrado minimice los ciclos fundamentales de la organizacin (ciclos generadores
de valor) y no termine agilizando procesos infructuosos.

En el caso en que el proceso a optimizar presente procesos tecnolgicos que el


especialista (Ingeniero a cargo del estudio)

desconoce, debera asesorarse de


81

especialistas que conozcan el tema, para evitar prdidas de dinero y tiempo; y posibles
daos de la maquinara y equipo.

Consideraciones humanas.

Este criterio de seleccin se fundamenta en la consecucin de un equilibrio entre la


eficiencia econmica y el nivel de satisfaccin o confort del trabajador, dado que existen
mltiples procesos susceptibles de optimizarse desde el punto de vista econmico pero
que dicha optimizacin generara monotona, riesgo, fatiga o cualquier otro factor negativo
para el personal. Una de las principales alternativas existentes en este tipo de procesos de
complejidad en la consideracin humana es hacer partcipe del beneficio percibido por la
organizacin al trabajador, de esta manera se puede generar un efecto doblemente
productivo, dado que se puede obtener un beneficio desde el punto de vista motivacional
en el personal involucrado en el proceso a optimizar.

Para tener una mejor perspectiva respecto a la consideracin de las reacciones humanas
debemos partir de la premisa de que "Nada despierta mayor desconfianza y reaccin entre
los trabajadores, que el estudio del trabajo", pues para ellos este estudio es asumido en
primera instancia como un cuestionamiento hacia su experiencia.

Uno de los actores protagnicos en el Estudio del Mtodo, es el supervisor de produccin,


quin es quiz uno de los mayores opositores a los estudios, por razones tales como:

Siente que su laborar se est objetando con el estudio.


82

Siente que el especialista lo est poniendo en evidencia frente a superiores y


subalternos.

Siente comprometida su autoridad, capacidad y liderazgo frente a sus trabajadores.

Siente amenazada su posicin en la empresa.

Por estas razones la capacitacin que deber darse a los supervisores sobre el estudio del
trabajo deber ser muy completa y deber contener una fase de sensibilizacin, en la cual
se toquen los puntos que puedan considerarse por l como amenazas del estudio, de esta
manera podra ganarse un verdadero aliado y no un contradictor de las mejoras.

1.12 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Tal como se mencion en el mdulo de Ingeniera de Mtodos, La evolucin del Estudio de


Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego abarcar lo
particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos debe empezar por lo ms general
dentro de un sistema productivo, es decir:
"El proceso" para luego llegar a lo ms particular, es decir "La Operacin". Por ende,
pasamos ahora a estudiar al operario en su mesa de trabajo, observando
sus movimientos, haciendo mucho nfasis en el anlisis del modo en que aplica su
esfuerzo, y el grado de fatiga provocado por su mtodo de trabajo, factores fundamentales
en la determinacin de la productividad de las operaciones.

83

Tal como si se tratar del estudio enfocado en el proceso, es fundamental tener en cuenta
las consideraciones de seleccin, esta vez claro est, enfocadas en la operacin. Antes de
iniciar el estudio detallado de un operario, es importante comprobar si la tarea es
realmente necesaria y si la misma se ejecuta en la forma adecuada (en cuanto a lugar,
sucesin y persona), para ello es sumamente apropiado aplicar entonces la tcnica del
interrogatorio.

1.12.1 Principios de la economa de movimientos.

Existen varios principios de economa de movimientos, estos fueron abordados


principalmente por Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, y han sido
posteriormente ampliados por personalidades como el profesor Ralph Barnes. Estos
podrn aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina; aunque no todos sean
aplicables a todas las operaciones, se encontrar en ellos una base o un cdigo para
mejorar el rendimiento y reducir la fatiga de los trabajos manuales.

84

reas de trabajo normal y mxima en el plano horizontal para operadores hombres y


mujeres, (Dimensiones establecidas por Farley).

1.12.2 Clasificacin de los movimientos.

Segn los principios de la economa de movimientos, respecto a la utilizacin del cuerpo


humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificacin ms baja posible, es
decir reduciendo al mnimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada accin.

85

Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes del cuerpo que
sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin de la operacin, tal como
se puede apreciar en el tabulado siguiente:

CLASE

PUNTO

DE

APOYO PARTES

DEL

CUERPO

EMPLEADAS

Clase 1

Nudillos

Dedo

Clase 2

Mueca

Mano y Dedos

Clase 3

Codo

Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 4

Hombro

Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 5

Tronco

Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Como se puede observar a medida que aumenta la clase de movimiento, las partes del
cuerpo que se emplean se incrementan de forma acumulativa, es decir, que mientras ms
baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Por ende es evidente que los esfuerzos
del especialista (encargado del estudio de movimientos) se deben enfocar en disponer al
lugar, las herramientas y el equipo de manera tal que la clase de movimientos necesarios
para ejecutar la operacin sea los ms baja posible.

1.12.3 Prcticas comunes para optimizar movimientos.

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda como buenas prcticas para optimizar
movimientos lo siguiente:
1. Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de
materiales o piezas para cada mano.

86

2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado,
siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover
la cabeza .

3. En lugar de una disposicin en un solo arco de crculo (que tenga como eje del crculo
imaginario el centro de la cabeza), es preferible utilizar una disposicin en dos arcos de
crculo (que tengan como ejes de los crculos imaginarios los centros de los hombros
respectivos);

tal

como

se

podr

observar

en

las

siguientes

ilustraciones:

4. En la concepcin del lugar de trabajo es conveniente que se adopten las reglas de la


ergonoma.

5. La naturaleza y forma del material influyen en su colocacin en el lugar de trabajo. Para


la manipulacin de las unidades es conveniente idear mecanismos como el siguiente:

87

6. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y simetra de


los movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o depositar la herramienta
conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido
especial. Las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no en el
camino de algn material que sea preciso deslizar por el banco de trabajo.

7. Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner
en su lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo
automtico o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza
siguiente de material.

8. El trabajo terminado debe:


a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo
siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de las manos
queden reducidos al mnimo;
88

d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcil mente, si


se trata de una operacin intermedia.

9. Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar


los mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar el trabajo terminado

Fuente: Thurman y Cols.


1.12.4 Estudio de micro movimientos.

En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente estos ciclos son
muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de optimizacin de la operacin,
por lo tanto debemos analizar con ms detalle para determinar dnde es posible ahorrar
movimientos, esfuerzos y ordenar la sucesin de los mismos. El estudio de micro
movimientos tiene como objetivo dividir la actividad humana en movimientos o grupos de
movimientos llamados therbligs.

El estudio de micro movimientos se ha venido desarrollando desde el siglo XVIII, y ha sido


optimizado por personalidades como Taylor, sin embargo fue el matrimonio constituido
por Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth quienes ampliaron este trabajo y
desarrollaron lo que hoy se conoce como estudio de los micromovientos, dividiendo el
89

trabajo en 17 movimientos fundamentales a los cuales denominaron therbligs (su apellido


al revs, asumiendo th como una sola letra).
THERBLIGS

EFICIENTES

THERBLIGS INEFICIENTES

ALCANZAR

AL

BUSCAR

TOMAR

SELECCIONAR

S.E

MOVER

INSPECCIONAR

SOLTAR

S.L

DEMORA EVITABLE

D.E.T

ENSAMBLAR

DEMORA INEVITABLE

D.I

DESMONTAR

D.E

COLOCAR EN POSICIN

USAR

DESCANSAR

D.E.S

PREPARAR POSICIN

P.P

SOSTENER

S.O

PLANEAR

P.L

Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o efectivos) y


en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al
avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es
difcil eliminarlos por completo. Los therbligs de la segunda categora no hacen avanzar el
trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del
estudio de movimientos. Una clasificacin adicional divide a los elementos de trabajo en
fsicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo
debe contener slo therbligs fsicos y objetivos.

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y


planear.
90

Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin.

De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Definicin de cada therblig.


El algoritmo de optimizacin de un estudio de micromovimientos es igual a la secuencia
empleada para el estudio de mtodos, sin embargo existen variaciones en las tcnicas
empleadas para registrar la informacin, dado que para los micromovimientos suelen
emplearse tcnicas como el simograma y el diagrama bimanual. Sin embargo hoy por hoy
la tcnica del simograma ha perdido popularidad con la utilizacin de la pelcula y el video.

1.13 Tcnica del interrogatorio (examinar e idear con espritu crtico)

Yo mantengo seis honestos servidores,


(Me han dicho cuanto s);

91

Sus nombres son Qu, Por qu, Cunto,


Cmo, Dnde y Quin.

Cuando Rudyard Kipling apuntara esta rima en su obra Just So Stories, The Elephant's
Child, poco se imaginara cuanto eco haran sus palabras a travs del tiempo, pues son el
fundamento sobre el cual se basa latcnica del interrogatorio, herramienta poderosa
del Examen con espritu crtico y los sistemas lgicos de logros.

Una vez se ha registrado toda la informacin respecto al mtodo actual, haciendo uso de
las herramientas de registro que se consideren pertinentes, la siguiente etapa consiste en
el anlisis o examen de dicha informacin, con el objetivo de hallar una mejor manera de
realizar el trabajo. La tcnica del interrogatorio es el medio para efectuar el examen crtico,
mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemtica y progresiva
de preguntas.

Antes de aplicar la tcnica del interrogatorio es importante conocer las clases de


actividades registradas en cada uno de los diagramas, y cul es el ideal para con ellas.
Primero partimos del hecho que existen cinco clases de actividades para registrar el
proceso, y estas cinco actividades (Operacin, Inspeccin, Transporte, Almacenamiento y
Demora) pueden dividirse en dos importantes categoras:

Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del


estudio, es decir, se le trabaja traslada o examina.

Aquellas en que no se le toca y est, o bien almacenada o bien detenida en una


espera.

92

La primera categora puede dividirse en tres subgrupos:

Actividades de alistamiento: Para que la pieza o materia quede lista en posicin


para ser trabajada.

Operaciones activas: Que modifican la forma, composicin qumica o condicin


fsica del producto.

Actividades de salida: Como sacar el trabajo de la mquina o el taller, sin embargo


una actividad de salida puede al mismo tiempo ser una actividad de alistamiento
para un proceso u operacin siguiente.

Es lgico que el objetivo sea lograr la mayor proporcin posible de actividades


generadoras de valor agregado, que en este caso se encuentran representadas por las
operaciones activas. Esta proporcin mayoritaria de actividades de valor agregado se
puede lograr por muchos medios, y para ello es necesario utilizar la tcnica del
interrogatorio.

1.13.1 Preguntas preliminares (examinar crticamente lo registrado).

Las preguntas preliminares se utilizan para EXAMINAR toda la informacin registrada;


estas se deben responder de la manera ms objetiva posible, sin emitir ningn tipo de
juicio de valor.

93

En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera sistemtica
con respecto a cada actividad registrada, el propsito, el lugar, sucesin, persona y
medios de ejecucin; y se le busca justificacin a cada respuesta.
Segn

El

Preguntas Preliminares: EXAMINAR

propsito

de

la 1. Qu se hace?

actividad

2. Por qu se hace?

Objeto

Eliminar

partes

innecesarias del trabajo

El lugar donde se 5. Dnde lo hace?


ejecuta

La

6. Por qu lo hace en ese lugar?

sucesin

orden

que

dentro

de

el

ocupa 9. Cundo se hace?


la

secuencia

10. Por qu se hace en ese momento?

Combinar o reordenar la
secuencia o el orden
operacional

La persona que la 13. Quin lo hace?


realiza

14. Por qu lo hace esa persona?

17. Cmo se hace?


Los medios utilizados

Simplificar el trabajo
18. Por qu se hace de ese modo?

94

1.13.2 Preguntas de fondo (idear el mtodo propuesto).

"Hacer la pregunta correcta equivale a tener ya la mitad de la respuesta correcta".

La segunda fase de la tcnica del interrogatorio corresponde a las preguntas de fondo,


estas prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, se puede mejorar
el mtodo empleado, determinar si sera factible y preferible reemplazar por otro lugar,
optimizar la sucesin, la utilizacin de las personas y/o medios indicados.

Luego de que en la fase de preguntas preliminares se abordara "qu se hace" y "por qu


se

hace",

el

especialista

(encargado

del

interrogatorio)

pasa

averiguar qu ms podrahacerse, y por tanto que se debera hacer. De esta manera se


alcanza un mayor grado de profundidad respecto a las respuestas obtenidas sobre el
propsito, el lugar, la sucesin, la persona y los medios.
95

Preguntas de Fondo:

Segn

Objeto

IDEAR

El

propsito

la 3. Qu podra hacerse?

de

actividad

El

lugar

4. Qu debera hacerse?

donde

innecesarias del trabajo

8. Dnde debera hacerse?

La sucesin o el orden
que ocupa dentro de la
secuencia

persona

partes

se 7. Dnde podra hacerse?

ejecuta

La

Eliminar

11. Cundo podra hacerse?


12. Cundo debera hacerse?

que

realiza

Combinar o reordenar la
secuencia

el

orden

operacional

la 15. Quin podra hacerlo?


16. Quin debera hacerlo?

19. Cmo podra hacerse?


Los medios utilizados

Simplificar el trabajo
20. Cmo debera hacerse?

Como ya se mencion, la tcnica del interrogatorio es sistemtica, as que se debe tratar


de conservar un orden lgico en la realizacin de preguntas, este orden lgico consiste en

96

la combinacin de las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, por lo que se llega
a una lista completa de interrogaciones, es decir:
1. Qu se hace?
2. Por qu se hace?
3. Qu podra hacerse?
4. Qu debera hacerse?
5. Dnde lo hace?
6. Por qu lo hace en ese lugar?
7. Dnde podra hacerse?
8. Dnde debera hacerse?
9. Cundo se hace?
10. Por qu se hace en ese momento?
11. Cundo podra hacerse?
12. Cundo debera hacerse?
13. Quin lo hace?
14. Por qu lo hace esa persona?
15. Quin podra hacerlo?
16. Quin debera hacerlo?
17. Cmo se hace?

97

18. Por qu se hace de ese modo?


19. Cmo podra hacerse?
20. Cmo debera hacerse?
Las respuestas a estas preguntas se registran por escrito y en estricto orden
recomendado.

1.13.3 Listas de comprobacin para el anlisis de procesos.

Es usual que los fundamentos utilizados en la tcnica del interrogatorio se utilicen en la


elaboracin de listas de comprobacin para el anlisis de procesos. Ya sea con fines de
evaluacin peridica o como base de un estudio de ingeniera de mtodos. Sea cual sea
su fin principal de uso, se recomienda que esta herramienta se constituya en un hbito
de supervisin que contribuir al mejoramiento continuo de los procesos.

1.14 Estudio de factibilidad


Determinacin de la Factibilidad
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:
98

Operativo.

Tcnico.

Econmico.

El xito de un proyecto esta determinado por el grado de factibilidad que se presente en


cada una de los tres aspectos anteriores.

Estudio de Factibilidad.
Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a
ello tomar la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin.

Objetivo de un Estudio de Factibilidad.


1.- Auxiliar a una organizacin a lograr sus objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes reas.
a). Factibilidad Tcnica.
- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnologa que satisfaga las necesidades.
b).- Factibilidad Econmica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.
99

- Costo del tiempo.


- Costo del desarrollo / adquisicin.
c).- Factibilidad Operativa.
- Operacin garantizada.
- Uso garantizado.
DEFINICIN DE OBJETIVOS.
La investigacin de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cules son los
objetivos de la organizacin, luego determinar si el proyecto es til para que la empresa
logre sus objetivos. La bsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos
disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con
recursos que la empresa no es capaz de dar.
En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de
factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los siguientes:

Reduccin de errores y mayor precisin en los procesos.

Reduccin de costos mediante la optimizacin o eliminacin de


recursos no necesarios.

Integracin de todas la reas y subsistemas de la empresa.

Actualizacin y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.

Aceleracin en la recopilacin de datos.

Reduccin en el tiempo de procesamiento y ejecucin de tareas.

Automatizacin optima de procedimientos manuales.

100

Recursos de los estudios de Factibilidad


La determinacin de los recursos para un estudio de factibilidad sigue el mismo patrn
considerado por los objetivos vistos anteriormente, el cual deber revisarse y evaluarse si
se llega a realizar un proyecto. Estos recursos se analizan en funcin de tres aspectos:

Operativos.

Tcnicos.

Econmicos.

Factibilidad Operativa.
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algn tipo de actividad (Procesos),
depende de los recursos humanos que participen durante la operacin del proyecto.
Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para
lograr el objetivo y se evala y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.
Factibilidad Tcnica.
Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades,
experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que
requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles ( medibles ). El
proyecto debe considerar si los recursos tcnicos actuales son suficientes o deben
complementarse.
Factibilidad Econmica.
Se refiere a los recursos econmicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a
cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos bsicos que deben
considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realizacin y el costo de adquirir
nuevos recursos.

101

Generalmente la factibilidad econmica es el elemento ms importante ya que a travs de


l se solventan las dems carencias de otros recursos, es lo ms difcil de conseguir y
requiere de actividades adicionales cuando no se posee.
Presentacin de un estudio de Factibilidad
Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la
empresa u organizacin, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para
que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de factibilidad se complementan
dos pasos en la presentacin del estudio:

Requisitos ptimos.

Requisitos Mnimos.

El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos ptimos que el
proyecto requiera, estos elementos debern ser los necesarios para que las actividades y
resultados del proyecto sean obtenidos con la mxima eficacia.
El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mnimos, el cual cubre
los requisitos mnimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y
objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para
minimizar cualquier gasto o adquisicin adicional.
Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que
acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costobeneficio.
1.15 Mantenimiento Productivo Total.
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance).
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestin que evita todo tipo de
102

prdidas durante la vida entera del sistema de produccin, maximizando su eficacia e


involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la
alta direccin, y orientando sus acciones apoyndose en las actividades en pequeos
grupos. En la fbrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100%
del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas,
defectos ni problemas de seguridad. El TPM ampla la base de conocimientos de los
operarios y del personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para
optimizar las actividades de operacin y mantenimiento. La innovacin principal del TPM
radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento bsico de su propio
equipo. Mantienen sus mquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la
capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averas. El TPM es
una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas
operativos. 14 El TPM es una nueva direccin para la produccin. El TPM, que organiza a
todos los empleados desde la alta direccin hasta los trabajadores de la lnea de
produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede
apoyar las instalaciones de produccin ms sofisticadas.

103

2 GRUPO JUMEX

Razn Social
GRUPO JUMEX, S. A. DE C. V.
Ubicacin de la empresa
Casa Matriz
Ubicacin: Antigua Carretera Mxico Pachuca, Km 12.5 Xalostoc Estado De Mxico, CP
55340

Sector al que pertenece: Alimentos procesados

104

Visin
Posicionarnos como un competidor global en la industria de los alimentos y bebidas de
calidad mundial, atendiendo a distintos segmentos de mercado y mantenindonos siempre
a la vanguardia en tecnologa de procesos, productos y envases.

Misin
Proporcionar

al

consumidor

alimentos

bebidas

de

calidad

mundial,

hechos

principalmente a base de fruta, innovando con tecnologas de punta en sus procesos,


productos y envases, generando valor a los accionistas.
Historia.
Grupo Jumex se fund el 27 de abril de 1961 con la creacin de Empacadora de Frutas y
Jugos, con tan slo 20 empleados, esta empacadora comenz a extraer y elaborar
nctares y jugos seleccionando la mejor produccin frutal del pas. El fundador de la
compaa, Don Eugenio Lpez Rodea, el tambin actual propietario, quien guiado por su
padre, Don Vicente Lpez Resines (1901-1990), cre y desarroll lo que es hoy en da
Grupo Jumex.

105

3 Situacin actual.
Nosotros realizamos el trabajo en el rea de pale tizado porque consideramos que es la
zona donde Jumex tiene mayores deficiencias, para afirmar lo anterior primero debemos
de estar conscientes y saber cmo se realiza el trabajo y a continuacin detallamos el
proceso paso a paso:

El producto sale de las areas de llenado en fila a una temperatura aproximada de


60 c y es llevado a un enfriador que lo reduce a casi 40c.

El producto sale del enfriador y se acumula en la banda hasta que el rea de pale
tizado de luz verde estas empiezan a circular.

El producto es ordenado dependiendo de la presentacin pero por lo general es


organizado en grupos de 12 latas.

Por otra banda salen los cartones en los cuales se depositaran los productos.

Una maquina se encarga de encerrar los productos en forma de caja y etiqueta el


producto.

Las cajas continan su recorrido acomodndose una detrs de la otra hasta llegar
Robogrip que es un brazo encargado de distribuir las cojas en la paleta o tarima.

Las tarimas ya cargadas son transportadas hasta la zona de carga donde los
montacargas desplazan las tarimas y las llevan a los almacenes.

Una vez conociendo el proceso y procedimientos de nuestra rea de estudio procedimos a


realizar observaciones en el proceso continuo en la lnea de produccin, al finalizar el
recorrido encontramos una serie de factores que afectan a la productividad y los
colocamos en la siguiente tabla:

106

Causa
Perdidas por calidad
Paros menores
Otras perdidas
Movimiento de
personal
Materia Prima
Logstica
Gestin de lnea
Energticos
Correcciones de
tiempo.
Cambio de
fruta/formato
Averas
Ajustes
Es

Descripcin
Producto defectuoso
Se detiene la lnea por breve
tiempo
Otro tipo de perdidas
Distracciones o reacomodo
de puestos.
Planeacin
Fallas elctricas, hidrulicas,
etc.
Des calibracin de la
maquinaria

Frecuencia
10
25
40
3
4
2
1
6
4
15

Fallas
Ajustes tcnicos

35
3

148

importante observar que el rea de estudio que analizamos depende mucho de la agilidad
que se est llevando a cabo en las otras reas de la empresa, ya que todo se produce en
serie as que si encontramos algn defecto en alguna de las otras reas anteriores a la
paletizadora est para momentneamente, lo que produce algunas perdidas y o atrasos.
El problema principal en esta parte del proceso es cuando hay fallas o errores en procesos
anteriores al pale tizado, ya que por cualquier error que suceda en una zona antes para
todo el proceso, aunque en ocasiones tambin suelen tener averas en las maquinas
encargadas de estos procesos, o existen contratiempos de los transportadores lo cual
acumula la produccin.
Segn nos cuentan los principales problemas en esta zona son causados por fallos de la
maquinaria ya que todo el proceso es automtico, o tambin son causados por fallos en
otras partes de la industria y para demostrar aquello nos dimos a la tarea de realizar un
pequeo muestreo de los factores que afectan estos procesos.

107

1. Anlisis de los factores que afectan la productividad de la empresa.


Analizando el proceso que siguen los productos en las distintas etapas de transformacin
para llegar al rea de pale tizado, notamos ciertos detalles que hacen que la lnea se
detenga momentneamente, una serie de detalles que pueden provocar grandes prdidas.
O tambin en la misma rea por errores de los operarios y mala programacin de la
maquinaria.
Esta grafica que nos fue proporcionada muestra las prdidas o factores que detienen la
productividad pero est dada por meses:

Para construir el diagrama de Pareto y poder aplicar el principio 80/20 debemos ordenar
los datos de mayor a menor. Como se muestra en la siguiente tabla.

108

Causa

Descripcin

Otras Perdidas

(cursos, paros no
programados)
Fallas
Se detiene la lnea por breve
tiempo

Averas
Paros menores
Cambio de
fruta/formato
Perdidas por calidad
Energticos
Correcciones de
tiempo
Materia Prima
Movimiento de
personal
Ajustes
Logstica
Gestin de Lnea
148

Producto defectuoso
Fallas elctricas, hidrulicas,
etc.
Des calibracin de la
maquinaria
Distracciones o reacomodo
de puestos.
Ajustes tcnicos
Planeacin

Frecue
ncia
40

% acum.

27.02

27.02

35
25

23.64
16.89

50.66
67.55

15

10.13

77.85

10
6

6.75
4.05

84.6
88.65

2.7

91.35

4
3

2.7
2.04

94.05
96.09

3
2
1

2.04
1.35
0.67

98.13
99.48
100

100% 100%

Posteriormente procedemos a construir el Pareto de los datos realizados realizando un


histograma con los factores y sus frecuencia, despus construimos una ojiva de manera
ascendente en la cual graficaremos los porcentajes.

109

4.1 Diagrama de Pareto


Factores que afectan la productividad en el rea de Pale tizado
45

100%

40

90%
80%

35

70%

30

60%
25
50%

frecuencia

20
40%
15

30%

10

20%

10%

0%
1

10

11

12

Aplicando el principio de Pareto el cual dice que el 20% de las causas originan el 80% de
los problemas, comprobamos que el problema a solucionar es otras perdidas ya que
ocupa el 27.02%, dentro del rango Otras perdidas se engloban aspectos como cursos que
se les dan a los operarios de la zona, paros momentneos pero que no tienen una
programacin previa los cuales pueden ser originados por algn retraso de alguna de las
otras lneas o fallas ocasionadas por los mismos encargados de las lneas.
En el rea de pale tizado que nosotros estamos analizando, encontramos si no un
problema, si una dificultad ya que los procesos efectuados son prcticamente realizados
por maquinas lo que deja al elemento humano un poco de lado, solo se encuentran un par
de operarios revisando que el proceso se lleve con orden y argumentan que ellos
110

nicamente meten las manos cuando detectan algn problema como por ejemplo que el
rollo de plstico se agote o se estanque o que la maquina presente algn problema en los
niveles de aceite o de temperatura, donde el elemento humano si esta mas presente es en
el traslado de las estibas ya cargadas por las maquinas, se utilizan montacargas elctricos
o patines dependiendo del peso y tamao de la carga y son transportados hacia el
almacn para poder distribuirse a las tiendas de autoservicio.

2. Problemtica Identificada
El rea de pale tizado de la empresa JUMEX presenta un ndice elevado de averas en la
maquinaria lo que provoca un alto grado de tiempos muertos por paros menores.
El personal encargado de la seccin de paletizado no se encuentra capacitado para
realizar el mantenimiento adecuado a la maquinaria.
No se cuenta con los planes de mantenimiento requeridos para operar sin contratiempos,
ya que no se tiene en el inventario las refacciones necesarias que presentan una mayor
tendencia a fallar.
Por cada minuto de tiempo improductivo por paros no programados y averas en la
maquinaria, la empresa pierde un aproximado de $1,500 pesos.

3. Propuesta de mejora de la productividad de la empresa.

Una de las propuestas ms especficas es la de optimizar los procesos de pale


tizado, ya que la empresa cuenta con la ms avanzada tecnologa en pale tizado,
pero cuando alguna maquina o proceso llega a sufrir una avera, toda la banda se
detiene, por lo que parece conveniente que haya operarios en cada una de las
lneas que se encarguen de supervisar que los procedimientos se lleven a cabo de
una manera exitosa y si es posible detectar posibles errores o fallas antes de
tiempo.

Otra propuesta est en realizar una mejor planeacin, ya que los operarios
encargados de esta zona de pale tizado por lo general tienen mucho tiempo libre,
111

ya que su labor se basa principalmente en la supervisin y control de la banda, por


lo que muy seguido se encuentran fuera de la zona de trabajo o distrados
realizando otras labores, por lo que el rubro de otras perdidas encaja
perfectamente, en si la solucin es comprometer y darle ms responsabilidades a
los operarios para mantenerlos ms tiempo alertas a las posibles dificultades que
pueda presentar la lnea.

4. Objetivo.

El objetivo primordial a alcanzar en la empresa JUMEX es erradicar las prdidas


generadas por paros menores, cursos no programados a los trabajadores y averas en
la maquinaria as como errores o distracciones de los mismos operarios. La finalidad
de este proyecto busca reducir los costos y eficientar los procesos de la seccin de
pale tizado. Apoyados en las herramientas kaizen y la aplicacin de la filosofa TPM
(Mantenimiento Productivo Total) para realizar una capacitacin y una culturalizacin
en los procesos y herramientas del TPM para lograr mejorar la efectividad general del
equipo y los procesos.
Generar un modelo de confiabilidad basada en el operador, crear operarios pensantes
capaces de tomar decisiones que contribuyan a una mejora continua.

112

5. Anlisis del mtodo de trabajo.

Mtodo Interrogatorio
Durante nuestra instancia en la empresa el equipo barbas se dio a la tarea de realizar un
cuestionario al encargado de la seccin de pale tizado. El operario Rafael Snchez
Villanueva encargado en turno que tiene varios aos de recorrido en la empresa y conoce
perfectamente la labor que debe de realizar, fue una persona de gran ayuda para nosotros
ya que nos a consejo en gran parte para realizar los distintos diagramas.
Durante el cuestionario nos revel la siguiente informacin.
Propsito:

Qu se hace en realidad?

El operador nos narra que su funcin principal dentro de la seccin del pale tizado era la
supervisin de la correcta operacin de la maquinaria. Sus actividades consisten en
verificar que las estibas estn en su lugar para recibir el producto terminado procedente de
la banda de distribucin para su posterior almacenaje o transporte.
Otra funcin que recae en el encargado del rea de pale tizado es verificar que en la
maquinaria no ocurran paros por averas por falta de materia prima (plstico para
emprimar) o de aceite que propicie una excesiva temperatura

Por qu hay que hacerlo?

El operario realiza las actividades antes descritas para evitar defectos en la calidad del
empacado y retrasos en las entregas del producto.

113

Qu otra cosa podra hacerse?

Otra opcin que podra desarrollarse es elaborar planes de mantenimiento hacia el


robogrip (mquina paletizadora), realizar un mantenimiento correctivo a los sensores que
son los encargados de que el producto salga perfectamente alineado.

Qu debera hacerse?

En mi opinin el trabajo realizado es el adecuado, el problema muchas veces viene desde


la planta ya que hay paros de los cuales no estbamos enterados y pues esa clase de
cosas desajusta por completo nuestros tiempos y procesos ya programado, as que mi
sugerencia esta en planificar esos paros de improvisto.
Lugar.

Dnde se hace?

Se ocupa un espacio aproximado de 60 m2

Por qu se hace all?

Porque es un espacio grande donde se pueden mover libremente los operarios, adems
es un proceso que demanda bastante espacio, las instalaciones que tenemos son de
primer mundo, ya que la maquina requiere de amplio espacio adems que es una zona
donde operan los montacargas.

En qu otro lugar podra hacerse?

En si para esta clase de procesos como lo mencione anteriormente se requiere de un


lugar con bastante espacio, con mucha ventilacin, pero tambin debe tener bastante
iluminacin, etc.

Dnde debera hacerse?

El lugar es el apropiado.

114

6. Propuesta Nuevo Mtodo de trabajo


Propuesta de mejora de mtodos de trabajo aplicando el mtodo del mantenimiento
productivo total
Aplicar el mantenimiento productivo total a la seccin de pale tizado el cual consista en la
elaboracin de planes de mantenimiento para la maquinaria que opera en esta seccin.
Estos planes de mantenimiento consistirn en identificar a las mquinas de mayor
prioridad en el proceso de pale tizado, con esto para llevar un seguimiento detallado de
las posibles fallas que pudiesen llegar a presentarse en las mquinas y tener siempre
presentes y a la mano los respectivos repuestos en el inventario con la finalidad de reducir
al mximo los paros o tiempos muertos en los que la maquinaria no se encuentra
operando.
Los planes anteriormente dichos se les incluir un periodo de duracin o de vida de la
diferente materia prima que es empleada por la maquinaria durante el proceso de pale
tizado como por ejemplo los rollos de plstico o hule que utiliza el robogrip y robot kuka
para el emprime del producto ya empacado, as como el aceite utilizado por el robogrip
(Brazo robtico) para evitar un sobrecalentamiento.

Poner en prctica de matrices o arreglos tabulares en el que se relacionan todos los

componentes de una mquina con el defecto de calidad que pueden generar.


La Matriz hace visible la relacin entre los componentes o puntos de proceso y los
defectos de calidad que ah pueden generarse.
En el eje horizontal se colocan los defectos de calidad que se pueden generar y en
el eje vertical, se colocan los componentes o puntos de proceso.
Tambin en esta matriz se:
Hace visible la correlacin del defecto y los componentes
Se puede hacer una priorizacin de los defectos por frecuencia de ocurrencia
115

Se puede hacer una priorizacin por gravedad del defecto.

7. Estudio de factibilidad.
10.1 Factibilidad Tcnica.

Con el diagrama hombre maquina logramos observar lo tiempos muertos que existen entre
las dos mquinas principales de esta seccin que es el robo-grip y los cabezales de agarre
y logramos concluir que el mayor problema no pasa en estas mquinas puesto a que en lo
que una trabaja la otra descansa y viceversa, el problema principal est en las bandas que
se encargan de trasladar el producto para que llegue a las maquinas antes mencionadas y
colocarlo en las estibas.
Se busca una capacitacin al personal de la seccin de paletizado en la filosofa TPM.
Curso de capacitacin y entrenamiento en la filosofa TPM.
Uno de los objetivos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es mantener al equipo
productivo (maquinaria) tan productivo como sea posible y que tenga un tiempo de vida
largo, esto de manera conjunta entre personal de mantenimiento y de produccin
(operadores de las mquinas). Si el 75% de las probabilidades de falla de un equipo
pueden ser detectadas por operadores de produccin entrenados y el 25% de las
probabilidades restantes se pueden detectar por tcnicos de mantenimiento entrenados al
realizar mantenimientos preventivos programados, entonces, la filosofa del TPM podr
ayudarnos a resolver los problemas del da a da con nuestros equipos y maquinaria
instalados en planta.
Objetivos:

Visualizar la aplicacin de TPM en los procesos productivos como un


mantenimiento de calidad midiendo su eficiencia.

Maximizar la eficiencia de la produccin a travs de un mantenimiento autnomo y


planificado para la creacin de un entorno seguro y agradable.
116

Medir el beneficio econmico del mantenimiento a travs de un control eficiente de


los costos involucrados estudiando su comportamiento con la aplicacin de TPM.

Administrar eficientemente los recursos para asegurar cantidad y calidad de


produccin.

Evaluar el presupuesto de su operacin parta optimizar el uso de los recursos


humanos en mantenimiento.

Optimizar la funcin de mantenimiento en relacin con su productividad


relacionando TPM con las exigencias internacionales de la calidad.

Metodologa:
El curso tiene como meta entregar a los participantes una visin general sobre el
Mantenimiento

Productivo

Total

(TPM),

para

lo

cual

se

han

programado seis mdulos de 4 horas para un total de 24 horas, los cuales contarn con un
facilitador calificado con amplia experiencia en reas de Mantenimiento, TPM y
Confiabilidad.
10.1.1 PROGRAMA

MDULO 1
DETECCIN Y ELIMINACIN DE LAS CAUSAS RAZ DE LAS FALLAS

Qu es el TPM?

Por qu el TPM?

Las seis grandes prdidas

La efectividad total del equipo (OEE)

Mantenimiento, servicio y localizacin de fallas

Mantenimiento de calidad

117

Introduccin a las tecnologas de las mquinas (neumtica, hidrulica, elctrica y


control)

Herramientas para la solucin de problemas de mantenimiento

Herramientas de apoyo (5Ss, sistema de administracin visual)

Beneficios del TPM

Ejercicios prcticos

MDULO 2
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO

Qu es el mantenimiento autnomo?

Las metas del mantenimiento autnomo

Los siete pasos del mantenimiento autnomo

Elementos de las mquinas (tuercas, pernos y tornillos)

Lecciones de punto nico

Lubricacin bsica

Ejercicios prcticos

MDULO 3
MANTENIMIENTO PLANEADO

Introduccin al sistema de administracin del mantenimiento

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

Mantenimiento basado en la confiabilidad

Planeacin, programacin y control de mantenimiento

Ciclo conceptual de planeacin y organigrama bsico

118

Ciclo detallado del mantenimiento

Indicadores de mantenimiento

Los costos en el mantenimiento

MDULO 4
GESTIN TEMPRANA DE LOS EQUIPOS

Equipos inter funcionales Administracin temprana de equipos y procesos

Diseos para prevenir el mantenimiento

Las etapas del proyecto:

Definicin del proyecto


*Definicin del proyecto
*Seleccin de los nuevos equipos
*Pruebas funcionales y arranque (Commissioning - Star Up)
*Cierre del proyecto
*Ahorro energtico
*Ejercicios prcticos
MDULO 5
EL TPM EN LA SEGURIDAD, CALIDAD Y REAS ADMINISTRATIVAS

Seguridad de procesos

Modelo de inspecciones preventivas

TPM aplicado planta visual

Implantacin 9S

Instructor: JORGE SALAMANCA:

119

Ingeniero Electromecnico, ms de 30 aos experiencia a nivel profesional en el


rea de administracin y ejecucin de Mantenimiento basado en confiabilidad, RAMS,
RCS, control de costos, administracin de activos, manejo de software especializado en
Mantenimiento y evaluaciones tcnico operativas de mantenimiento.

Excelente capacidad para generar cambios en el medio social y empresarial, con


habilidad para trabajo en equipo con alto sentido de responsabilidad y honestidad, con
habilidades para la toma de decisiones y capacidad creativa para la innovacin aplicando
tcnicas y herramientas de ingeniera, lder en la implementacin de RCM II, RAMS, RCA
Y RCS.

Experiencia en la Implementacin TPM en pases como Croacia, Guatemala,


Nicaragua, y Puerto Rico.

En la actualidad es consultor senior para Wood Group PSN donde desempea con
xito sus actividades de consultora tcnica para el segmento Oil and Gas y
Biocombustibles para clientes como ECOPETROL (Empresa Colombiana de Petrleos) y
Manuelita S.A. entre otros.

Informacin General
Inversin del curso: $4950 + IVA
Das del curso: martes 15, mircoles 16 y jueves 17 julio de 2014
Horario: 8:30 a 17:30 horas

INFORMACIN Y REGISTRO
Claudia Torres
claudiatorres@formared.com.ec
Tel. 0998 048817 - 099 8036199

120

Beneficio:

Implementacin de un proceso de mejora continua en los procedimientos de


mantenimiento de maquinaria y equipos.

Incremento en la efectividad de las maquinas en el corto plazo.

ntegracin de las mejores prcticas de ergonoma confiabilidad y mantenimiento


para la maquinaria en la etapa de diseo para futuros proyectos con los departamentos de
Produccin y Mantenimiento trabajando en equipo.

Incremento de la productividad.

Reduccin de los errores y rechazos.

Reduccin de los paros no planeados en las mquinas.

Reduccin de los costos de mantenimiento.

Eliminacin del mantenimiento basado en apaga fuegos concentrndose en la


prevencin de fallas mediante diagnsticos.

Incremento de la confiabilidad y la vida til de la maquinaria y equipos.

Planeacin de la nueva maquinaria y/o equipos ergonmicos y de fcil


mantenimiento.

Incremento del nivel tcnico del personal de Produccin y mantenimiento.

Eliminacin de accidentes de trabajo.

10.2 Factibilidad Econmica


En una produccin ideal se produce:
120 cajas de producto cada una con 3 envases de 950 ml
El precio en el mercado de un envase de jugo JUMEX de 950 ml es de $16.50
pesos
En 4 minutos estn emprimadas y listas 120 cajas por cada tarima
En una camioneta caben aproximadamente 4 tarimas
121

Una camioneta realiza 4 viajes por hora aproximadamente.


Estamos hablando que en 4 minutos se genera una produccin con valor de $6000 pesos
aproximadamente.
En 16 minutos estn listas 4 tarimas con valor de $24,000 pesos y si una sola camioneta
realiza 4 viajes por hora la empresa genera un aproximado de $96,000 pesos.
Resultados.
Por cada minuto de atraso o por paros menores la empresa pierde un aproximado de
$1,500 pesos
Se requiere una inversin de $4,950 por persona ms IVA para la capacitacin del
personal en el curso de TPM, en este caso son 3 operarios, 1 jefe de rea, y 2 empleados
en puestos administrativos. Ms el costo del software especializado en TPM que es de
$10,000 pesos incluye la instalacin. La duracin del curso es de 3 semanas.
En total por la capacitacin en TPM se requiere de una inversin de $40,000 pesos
Se tiene un promedio de ganancia de $49,000 pesos. Se calcula la frecuencia promedio
de paros menores y averas (datos arrojados por el diagrama de pareto), por el tiempo que
le cuestan a la empresa por cada minuto ($1,500 pesos) de atraso en la produccin.

Rendimiento sobre la inversin= (Promedio de ganancia/ Inversin requerida)


RSI= ($49,000/$40,000)=1.225
Lo anterior dicho nos indica que la propuesta de mejora tiene un 22% de rentabilidad.
Por lo tanto el proyecto es viable y econmicamente rentable

Implementando la metodologa del TPM buscamos reducir las prdidas anteriormente


descritas al mximo, ponindonos como objetivo el cero accidentes, cero desperdicios,
cero tiempos de paros y cero defectos en el emprimado
122

Con la implementacin de los planes de mantenimiento se busca mantener las mquinas


en su estado ideal sin que presenten averas. Mejorar la efectividad general del equipo y
los procesos.
10.3 Factibilidad Operativa
La implementacin del mantenimiento productivo total lleva consigo una capacitacin del
personal sobre las actividades a desarrollar, para la aplicacin del mantenimiento
productivo total se necesita compromiso por parte de toda la organizacin, se requiere un
involucramiento de todos los niveles de la organizacin, un cambio en la cultura
relacionada con el TPM y en lo que esta filosofa busca en los procesos productivos.

123

8. Beneficios Obtenidos.
Con la implementacin del mantenimiento productivo total planeamos cambiar la cultura
en la realizacin de los mtodos de trabajo, cmo lo realizaremos?, creando una cultura
de TPM en la cual se involucre a todos los niveles organizacionales de la empresa
logrando as un ambiente de confianza en la cual el trabajador deje de lado esa timidez
por brindar su conocimiento sabiendo que de ese conocimiento depende la empresa, ese
conocimiento, ese talento, nosotros lo llamamos valor agregado que a fin de cuentas es lo
que le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
En nuestra propuesta de mantenimiento productivo total buscamos que el trabajador u
operario se vuelva un agente pensante capaz de tomar propias decisiones

que

contribuyan a la mejora continua de la organizacin, apoyndolos, motivndolos, dndoles


retos y proporcionndoles la posibilidad de superarse y destacarse. Esta es nuestra
ideologa del TPM no es simplemente un mantenimiento, es una filosofa que se basa en
la culturizacin del personal, en la capacitacin en cuanto a las herramientas kaizen en el
lograr trabajadores pensantes, capaces de realizar mantenimientos autnomos y
predictivos apoyados en las herramientas kaizen con el nico objetivo de generar un
modelo de excelencia operacional.
Con la aplicacin de la filosofa TPM en el rea de pale tizado buscamos lograr; cero
accidentes, cero desperdicios, cero tiempo de paros, cero defectos, y la reduccin de los
costos que generan los tiempos muertos o paros no programados que son los que se
destacan y ms prdida generan en la seccin de pale tizado.
Adems de mejorar la efectividad general del equipo y los procesos basados en un
modelo de confiabilidad del operador.

124

9. Contrastacin.
Mtodo Actual

Mtodo Propuesto

Paros no programados, averas en los


equipos.

Excelencia operacional

Personal displicente

Compromiso por parte de todos los niveles


organizacionales de la empresa

Mantenimientos correctivos

Mantenimientos preventivos y predictivos

El operario no sabe qu hacer en caso de


que se suscite una falla

El operario es capaz de realizar


mantenimiento autnomo

Falta de atencin al equipo

Involucramiento y atencin a la maquinaria

Cambios radicales

Mejora continua

Prdidas por averas y paros no


programados $ 1,500 pesos

Cero averas, cero defectos, no hay


prdidas monetarias

Operadores incapaces de decidir por s


mismos

Operadores participativos, capaces de


tomar decisiones.

Tiempos de paros prolongados por falta de


refacciones

Refacciones a la mano y dadas de alta en el


almacn

Desperdicios de la materia prima por ajuste


y transferencia

Uso eficiente de los recursos y materias


primas.

125

10. Recomendaciones.
Se imagina una mquina sin fallas?
Definitivamente existen equipos y mquinas muy confiables, sin embargo, no funcionan sin
mantenimiento. En los sistemas de produccin industrial, cuando el mantenimiento se
descuida genera una serie de efectos que finalmente conducen a problemas que impactan
en la calidad, desempeo y disponibilidad de la maquinaria.
En el mercado altamente competitivo en el que actualmente vivimos, todos los equipos y
maquinaria deben estar siempre en condiciones ptimas y por supuesto, disponibles para
la produccin. El precio a pagar por fallas en la mquina es alto
ya que impactar de manera directa en una menor productividad, baja calidad y mayores
costos de operacin.
Uno de los objetivos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es mantener al equipo
productivo (maquinaria) tan productivo como sea posible y que tenga un tiempo de vida
largo, esto de manera conjunta entre personal de mantenimiento y de produccin
(operadores de las mquinas). Si el 75% de las probabilidades de falla de un equipo
pueden ser detectadas por operadores de produccin entrenados y el 25% de las
probabilidades restantes se pueden detectar por tcnicos de mantenimiento entrenados al
realizar mantenimientos preventivos programados, entonces, la filosofa del TPM podr
ayudarnos a resolver los problemas del da a da con nuestros equipos y maquinaria
instalados en planta.

126

11. Conclusin.
Este anlisis nos llev a la conclusin de formular una propuesta de mejora que contribuya
a la erradicacin de estos factores que pueden ser causantes de cuellos de botella y
atrasos en las entrega del producto generando prdidas monetarias para la empresa. Una
vez identificados los factores generadores de tiempos no productivos encontramos que era
necesario aplicar la filosofa TPM en la seccin de paletizado de la empresa ya que el
objetivo principal del mantenimiento productivo total es de mejorar la efectividad general
de los equipos y los procesos, mediante la creacin de planes de mantenimiento que nos
ayuden a robustecer los mantenimientos preventivos y predictivos contribuyendo al
mximo en la eliminacin de los paros no programados y averas en los equipos cuello de
botella. El TPM no solo es una herramienta dedicada al mantenimiento sino que es una
filosofa, una culturalizacin que debe de involucrar a todos los niveles de la organizacin,
en cuanto culturalizacin nos referimos al cambio en cmo se realiza el trabajo; esto
quiere decir, llevar a cabo una administracin detallada y especializada de la seccin de
paletizado, donde se realicen clasificaciones por grado de prioridad en los equipos con el
fin de priorizar el uso de los recursos y tener dadas de alta en el almacn las refacciones
del equipo crtico esto ltimo con ayuda del software especializado en TPM.
Al ser la paletizadora la mquina principal o crtica, con nuestra propuesta de mejora
basada en TPM creamos rutas de mantenimiento predictivo iniciando con anlisis de
aceite y termografa los cuales nos ayudan a reducir costos identificando oportunamente
problemas y realizando los cambios de aceite cuando realmente se requieran.
El estudio de factibilidad realizado, principalmente el econmico nos arroja un panorama
favorable para la implementacin de nuestra propuesta, ya que genera un 22% de
rentabilidad lo cual se traduce que es econmicamente viable.
Con la implementacin de la filosofa no solo buscamos crear cero averas, cero defectos,
cero desperdicios, cero tiempos de paros sino que tambin se planea brindarle a la
empresa una ventaja competitiva en el mercado, cmo generamos esa ventaja?, creando
un ambiente de confianza para el trabajador, porque muchas ocasiones el trabajador no
aporta su conocimiento por temor que de ese conocimiento depende la empresa,
127

precisamente ese conocimiento, ese talento es lo que le brinda un valor agregado a la


produccin y con ello una ventaja competitiva en el mercado. Es primordial que el
operador participe, sea un trabajador pensante, capaz de tomar sus propias decisiones y
aplicarlas por ejemplo en un mantenimiento autnomo, motivar al trabajador brindndole
retos, con la posibilidad de logros y que pueda destacarse. Generar confianza basada en
el operador sin necesidad de una supervisin, confianza en que se harn las cosas bien.

En conclusin nuestra propuesta se convierte en una opcin latente para definir las bases
de la excelencia operacional en la seccin de paletizado de la empresa JUMEX.
La perfeccin no es alcanzable, pero en su bsqueda podemos encontrar la
excelencia.

128

Bibliografa

Para obtener este informe fue necesario apoyarnos en las siguientes plataformas digitales
y libros:
GRUPO JUMEX. (2014). Historia de grupo jumex. diciembre 20, 2007, de Grupo
JUMEX S.A. de C.V. Sitio web: www.jumex.com/
-. (2009). Paletizado. 2011, de Universidad de Queretaro Sitio web:

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/log%C3%ADstica/paletizaci%C3%B3n/
Daro Rodrguez 4Edicin. (-). Productividad y Muestreo del trabajo. En OIT
(Organizacin Internacional del trabajo).(Factores que afectan la productividad). -:
-.
(2014). Definicin de empresa. -, de - Sitio web: http://definicion.de/empresa/
http://es.thefreedictionary.com/empaquetar
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/CONCEPCION%20TPM

%20MANTENIMIENTO%20PRODUCTIVO%20TOTAL.pdf
http://hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
CONSTRUPLAN TPM - YouTube
TPM - Seis grandes perdidas (OEE) - YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=2daRumqBuyc
http://nulan.mdp.edu.ar/1607/1/02_productividad_competitividad.pdf
http://www.mantenimientomundial.com/sites/libro/torres/parte4.pdf
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturing_20

13.pdf
http://www.expoknews.com/cuida-grupo-jumex-del-medio-ambiente/
http://payper.com/payper-ensacadoras-paletizadores

12. Anexos:
a) Diagrama De Pareto.

129

b) Diagrama Cusa - Efecto

130

c) Diagrama Analtico.

OPERARIO
DIAGRAMA No 2
HOJA No 2

MATERIAL

PROD Jugo de Jumex PIE 1


UCTO:
ZA:
CODI
GO:

0201500017

DEPARTAMENTO:
produccin
ACTUAL

CODI
GO:

ACTIVID ACTUAL PROPUE ECONO


AD
STO
MA
2015AA0001

SECCIN: Paletizado

EQUIPO
RESUMEN

PROPUESTO:

MT
ODO:

OPERAC
IN

10

INSPEC
CIN

TRANSP
ORTE
DEMOR
A

ACTIVIDAD: Paletizado de jugos jumex.

ALMACE
N

LUGAR: Empresa

DISTAN
CIA (M)

131

OBJETO: Cama o tarima de jugos

TIEMPO
(SEG)

OPERARIOS:

COSTO
($)

115

115

MANO
DE
OBRA
COMPUESTO POR: Los
Barbas

FECHA: 6 DE
MATERI
NOVIEMBRE de 2015 AL
INDIREC
TO

APROBADO POR:

No
.

FECHA:

TOTAL

DESCRIPCIN

OBSERVACIONES
Q
24

d)
T

Observar rpidamente que todos


los envases jumex estn en buen
estado.

9
s.

La mquina empaquetadora con un 10


movimiento junta la primera cama 0
de 100 piezas.

5 X
s.

La mquina empaquetadora
desliza la primer cama a una
superficie determinada.

10
0

5 X
s.

La mquina empaquetadora
regresa al lugar de inicio para
volver a continuar con el mismo
proceso.

10
0

5 X
s.

Se observa que todos los envases


se encuentren bien acomodados
para el siguiente proceso.

10
0

5
s.

D
X

No deben estar
rotos ni
maltratados

Deben ester bien


empalmados

132

Se pone 6 camas del envase de


fierro aleacin de latn con
medidas 25cm altura x 10cm
dimetro.

8 X
s.

El supervisor observa que se


encuentren bien estivadas las
camas de jumex.

10
s.

La siguiente maquina realiza un


movimiento que gira alrededor de
las 6 camas en forma constante
para as cubrirlas de playo.

25 X
s.

Se coloca la tarima de madera de


1000mm de ancho 1200mm de
largo y 145mm de alto en la
superficie.

5 X
s.

10 La mquina transportadora se
dirige a las estibas de jumex.

7 X
s.

11 Al llegar donde se encuentran, la


toma desde la superficie para no
maltratarlas.

5 X
s.

12 Se dirige al lugar donde se


1
encuentra la tarima en la superficie
plana

10 X
s.

13 La transportadora coloca el
paletizado sobre la tarima.

10 X
s.

14 El supervisor verifica que el


proceso quede en optimas
condiciones para ser embalado

5
s.

Deben estar bien


estibadas

Los tarimas deben


estar en buen
estado.

La tarima debe
estar ya armada.

El empaque no
debe estar
matltrado

133

d) Diagrama sinptico

134

e) Diagrama de recorrido

f) Diagrama Hombre/Maquina

135

136

137

EDiagrama
Causa-Efecto
es
una
forma
de
organizar
ydeben
representar
las
teoras
Dr.
Profesor
Kaoru
Ishikawa
Dr.
Kaoru
(padre
Ishikawa
naci
calidad
en
el
Japn
en
elde
ao
1915
ymundial.
falleci
1989.
Tokio.
Se
gradu
Obtuvo
en
el
lede
Departamento
en
de
Ingeniera
en
dicha
de
la
Universidad
Deming
yestn
un
reconocimiento
yde
fue
promovido
de
la
a
Asociacin
Profesor
en
Americana
1960.
Obtuvo
de
laestudiar
Calidad
el
premio
.diferentes
Falleci
Fue
elHoy
primer
el
autor
1989.
que
intent
destacar
las
diferencias
entre
los
estilos
de
sobre
administracin
laen
calidad
total
en
el
yel
occidentales.
Japn.
Posteriormente
Precursor
tuvo
los
una
conceptos
gran
influencia
entre
las
naciones
en
el
resto
como
del
mundo,
factor
ya
importante
que
fue
el
para
primero
el
en
resaltar
del
xito
las
en
diferencias
calidad.
culturales
gran
convencido
de
la
importancia
de
la
filosofa
de
los
pueblos
orientales.
respecto
aao
su
ms.
paso
es
conocido
como
uno
de
los
ms
famosos
Gurs
de
la
calidad
Todos
quienes
interesados
en
tema
la
calidad
adiferentes
Ishikawa,
pero
no
profundamente
analizando
su
concepcin
del
trabajo
ytotal)
sobre
todo
aplicndola
cada
quien
aEra
su
propio
DIAGRAMA
entorno
CAUSA
-japons
EFECTO
(ISHIKAWA)
El
Causa-Efecto
es
una
forma
de
organizar
yIngeniera
representar
las
teoras
de
sydiagrama
e Diagrama
utiliza
en
las
fases
de
Diagnstico
yDoctorado
Solucin
de
lalogro
causa.
ento

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