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EmpreendedorismoGovernamentaleNovasLideranasnoSetorPblico.
EmpreendedorismoGovernamental
O primeiro conceito que deve ser entendido o que realmente significa a palavra
empreendedorismo.Oempreendedornopodeserconfundidocomempresrio!Empreender
manejar os recursos disponveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados a
eficinciaeosresultadosdaorganizao.Empreenderbasicamentefazeracontecer.
Destaforma,oempreendedorismogovernamentalnoocorrequandoogovernocriae
opera empresas pblicas, quando vende produtos e servios ao mercado. Ele ocorre sempre
quandoosgestorespblicosaproveitamosrecursosdisponveisdenovasemelhoresformas,
buscandoasatisfaoeobenefciodoscidados.
O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de
Osborne e Gaebler Reinventando o Governo como o esprito empreendedor est
transformando o setor pblico. Estes autores se basearam em estudos de caso norte
americanos de rgos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam
buscandomodificaromodeloburocrticoentoemvoga.
Ocontextodapoca(anos80)eradegrandedescrenadapopulaonascapacidades
daAdministraoPblicadesuprirasnecessidadesdasociedaderelativasaosbenspblicose
de vencer os desafios que apareciam. Na nsia de combater os desvios do patrimonialismo,
foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil
fornecerserviosdequalidadeparaapopulaocomeficincia.Aburocraciacriavaproblemas
na gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco
responsivasnecessidadeseopiniesdeseusclientesoscidados!
Este cenrio trouxe muitos problemas de governabilidade e governana, levando aos
autores em questo a sugerir vrios princpios que deveriam fazer parte de um governo
empreendedor.Estesprincpiosso:
OGovernoCatalisadornavegandoenoremando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de
regulador, no mais de executor dos servios. Assim ele pode melhor modelar e regular a
atividadeeconmica,deformaasermaisefetivoechegarmaislongedoqueantes,quando
executavatudosozinho!
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Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexveis e
atingir um grau de qualidade e eficincia maior. Ao comprar os servios e produtos no
mercado, usando a competio, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seus
fornecedores sabem da possibilidade de substituio(enquanto os funcionrios pblicos no
convivemcomestaameaa).
OGovernodaComunidadedarpoderaocidado,aoinvsdeservilo
De acordo com Osborne e Gaebler devem ser transferidas responsabilidades para as
comunidades locais, pois estas so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos
problemas.
Destaforma,aburocraciatransfereparaascomunidadesopoderdecisrioeocontrole
sobre osservios pblicos locais,mas mantm a responsabilidade final de que estesservios
sejam prestados, ou seja, a garantia de que estar vigilante para que a comunidade
efetivamentepresteoservio.
GovernoCompetitivoInjetandocompetionaprestaodeservios
Apromoodacompetiooutrofatorconsideradofundamentalpelosautores.Para
estes a competio leva ao aumento da eficincia, fora os agentes (pblicos ou privados) a
suprir melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovao e a criatividade e melhora o
climaorganizacionaldentrodosrgospblicos.
Os autores, porm, no vislumbravam apenas a competio do setor pblico versus
privado!Osprpriosrgospblicosdeveriamserpostosemsituaodecompetircomoutros
rgospblicosdeformaaquebraromonopliodaprestaodosserviospblicoseafor
losaseaprimorar.
O Governo Orientado para Misses transformando os rgos orientados para
normas
Outranootrazidapelosautoresaderedefiniraorientaodosservidores.Aoinvs
de se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por misses. A administrao
burocrticalevaaumadesmotivaodoservidor,poisdefinedeantemotudooqueeledeve
fazerecomodeveexecutarestetrabalho.
Seofuncionriotemmaisliberdadeeflexibilidadepodeutilizarsuacriatividadeepoder
de inovao para alcanar seus objetivos e cumprir a misso do seu setor de forma mais
efetiva.
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GovernodeResultadospreocupaocomresultados,enorecursos
A administrao e o controle dos resultados so fundamentais para que os governos
possam atender melhor aos seus cidados. Normalmente os governos burocrticos no
controlamresultados,somenteosrecursosdestinados.Destaformaacabamincentivandono
osrgoseficientes,masosineficientes.
Umhospital,porexemplo,deveriaserremuneradonopelonmerodeatendimentos,
maspelareduodonmerodecasosdedoenaemsualocalidade.Umadelegaciadepolcia
deveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e no por nmero de prises. Ou seja, os
rgosdevemseravaliadospelosresultadosconcretos,enopelosrecursosquedispem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos no sabem medir
resultados, remuneram por outros critrios, como tempo de casa e volume de recursos e
empregados subordinados, de modo que os servidores no buscam atingir resultados
melhores,mascrescersuaesferadepoderemanterseuscargos.
GovernoesuaClientelaatendendosnecessidadesdoclienteenodaburocracia
Como os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidados),esimdoLegislativo,normalmentenoseimportamcomelesemuitasvezesnem
sabem direito quem so ou quais so suas necessidades. Outro fator que normalmente os
clientesnotmescolha,ouseja,existeummonoplionaprestaodaqueleservio.
A administrao deve criar mecanismos que faam os servidores voltarem suas
atenesaosclientesdeseusserviosequeestestenhamcondiesdeescolhanaprestao
destesservios.
GovernoEmpreendedorgerandoreceitasenodespesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua
capacidadedeinvestiredegerarmaisreceitasnofuturo.UmadasidiasdeGaeblereOsborne
ainstituiodetaxasparaosserviospblicos.Outranooadeconsiderarosgastossob
umaperspectivadeinvestimento,ouseja,considerandoobenefciofuturodecadadespesa.
GovernoPreventivoprevenoaoinvsdacura
Osgovernosdevemdeixardesepreocuparapenascomaresoluodosproblemaspara
seconcentrarnascausasdosproblemas.Aoinvsdetratarossintomas,devesebuscarevitar
queosproblemasapaream.Oestudoeoenfrentamentodaorigemdosprincipaisproblemas
levamogovernoagastarseusrecursosdemaneiramaiseficiente.
GovernoDescentralizadodahierarquiaparticipaoeaotrabalhodeequipe
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3. (CESPESENADO/CONSULTORADM2002)Anoodeempreendedorismopblico
denotaumaposturaestratgicaproativadeorganizaespblicasedoprprioEstado
comoumempreendedorseletivo.
6. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Considerequedeterminadacidadeteveaumento
considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa nova
realidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia da
localidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de uma
gestotradicionaldegoverno.
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7. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Quandoumgovernoestadualinvestenareforma
dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esporte
destinado a crianas de risco de delinqncia jogarem noite, tal ao de cunho
estratgico.
8. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Umprincpioinerenteaogovernoempreendedor
asuaorientaoparamisses.Istosignificaqueasorganizaespblicasdevemser
rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses
possamsereficazmenteatingidas.
Gabaritos:
1C
2C
3C
4E
5C
6C
7C
8E
Bibliografia:
Osborne,D;Gaebler,T.ReinventingGovernment:howtheenterpreneurialspiritistransformingthepublic
sector.Ed.AddisonWesley,4Ed.1992.
Paludo,A.P.AdministraoPblica.Ed.Campus,1Ed.2010.
Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!
RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br
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RodrigoRennAdministraoGeralePblica
Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico
parte2.
Liderana
Um dos aspectos mais importantes para um gestor a capacidade de liderar seus
colaboradores. A liderana envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam
alcanados objetivos. Desta forma a liderana dinmica. um aspecto que envolve o
relacionamentohumanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.
ParaDaftalideranapodeserdefinidacomo:
Lideranaahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireoao
alcancedasmetasorganizacionais.
JChiavenatodefinelideranacomo:
umfenmenotipicamentesocialqueocorreexclusivamente
em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida
como uma influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana para a
consecuodeumoumaisobjetivosespecficos.
TeoriadoGrandeHomemedosTraos
No seu incio as pesquisas sobre liderana focavam sua ateno nas caractersticas
pessoais do lder, ou seus traos. Os traos so os aspectos pessoais que distinguem as
pessoas,comovalores,inteligncia,confianaeaparncia.
Estaspesquisassebaseavamemhomensquetinhamatingidograndesucesso,portanto
ficaramconhecidascomoaabordagemdograndehomem.Aidiaportrsdestesestudos
era simples: vamos descobrir quais foram as caractersticas que levaram estes homens ao
sucesso, para que no futuro possamos selecionar com antecipao as pessoas que tenham
estesatributosouquepossamsertreinadasparadesenvolvelos.
Estas pesquisas no alcanaram muito sucesso, todavia. Em geral somente uma
correlaofracafoiobservadaentreostraosdeumapessoaeseusucessocomolder.
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Aprincipalcrticaaestateoriadostraosquenoconsideraasituaoemqueolder
estenvolvido,ouseja,algunstraosseriampositivosemcertassituaes,masnegativosem
outras,deformaquenoexistiriasomenteumperfiladequadoparaumlderdesucesso.
TeoriasComportamentais
Esta dificuldade em definir quais seriam as caractersticas ou traos que levariam um
lder ao sucesso levou os pesquisadores a buscar no comportamento dos lderes a resposta
para o enigma: o que leva um lder a ter sucesso? Talvez, se a resposta estivesse no
comportamento,qualquerpessoapudessesertreinadaparasecomportardamaneiracerta!
Dentre os principais comportamentos observados, os dois mais importantes eram: o
comportamento orientado para a tarefa e o orientado para as pessoas. Muitas abordagens
utilizamessacomparao,comoogridgerencialdeBlakeeMouton,queveremosabaixo.
GridGerencialdeBlakeeMouton.
A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria de Tannenbaum e
Schmidt(aqualpostulavaquealideranaeraumcontinuumentrealideranaorientadapara
pessoaseaorientadaparatarefas),poisquestionouestavisoantagnica(ouerafocadaem
pessoasoutarefas,enonasduas!).
Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo so
fundamentaisparasealcanarumbomresultado.Elesmontaramagradegerencialbaseada
nas duas dimenses comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo(porissochamadavisobidimensionaldoestilodeliderana),conformepodemos
vernogrficoabaixo.
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Cadaumadasdimensesavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo81posies
paraoestilodeliderana.AscincoposieschavesqueBlakeeMoutonidentificaramforam:
Ldernegligenteoulideranaempobrecida(1.1):olderseesforaminimamenteparafazer
otrabalhoejustificarsuapermanncianaposio.Olderbasicamenteausente.
Ldertarefa (9.1): o lder se preocupa com a eficincia na produo, mas pouca
preocupao com a motivao e o desenvolvimento dos funcionrios. Todo o foco se
concentranosresultados.aliderananabasedochicote!
Lderpessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupao com as necessidades dos
funcionrios e em proporcionar um ambiente agradvel, sem se preocupar muito com a
eficinciaeeficciadaproduo.Nestetipodeliderana,existepoucapressoporresultado!
Lder meiotermo (5.5): o lder mantm uma eficincia da produo razovel e um moral
satisfatrio.
Lderequipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse o estilo mais eficaz para uma
organizao!Olderseesforatantoparaobtereficincianaproduo,comoemmanterseus
funcionriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.
AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteoriascomportamentais
de liderana, mas os estudos posteriores no confirmaram que o estilo lderequipe seja
realmente o mais eficaz em todos os casos. A falha de levar em considerao os fatores
situacionais acabou levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais de
liderana.
Vamosanalisaragoraumaquestosobreogridgerencial:
(CESPEMTE/ADMINISTRAO2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakee
Moutonpressupequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados.
Comovimosacima,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelao
entreduasvariveisnaliderana:oenfoqueempessoaseoenfoquenaproduo.Paraos
autoresamelhorsituaoseriaumaaltapreocupaocomosdoisfatores(produoe
pessoas).Aquestoesterrada.
EstilosdeLiderana:Autocrtica,DemocrticaeLiberal.
As primeiras tentativas de mapear os estilos de liderana foram os trabalhos de Kurt
Lewin e seus assistentes na Universidade de Iowa. Os estilos mapeados foram: autocrtico,
democrticoeliberal(oulaissezfaire,deixarfazeremfrancs).
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Noestiloautocrticooldercentralizatodasasdecises,sempediraparticipaodos
seus subordinados. Este lder determina como o trabalho ser feito, quem o far, quando o
far,etc.Aparticipaodosfuncionriosnoprocessolimitada!
O estilo democrtico se caracteriza pela delegao de autoridade aos subordinados,
quesoincludosnoprocessodetomadadedecisopelolder.Adecisoentotomadaem
conjuntopeloldereseusliderados.Esteestilopodeserclassificadocomoconsultivo,noqual
olderpedeaopiniodossubordinadosantesdetomaradeciso,ouparticipativo,emqueos
funcionriosparticipamnoscomaopinio,masdecidemconjuntamentecomolder.
Liberaloulaissezfaireoestiloemqueolderdtotalliberdadeaossubordinados
para decidirem como acharem melhor! O lder tem somente a funo de responder as
perguntasoudvidasdosfuncionriosefornecerosrecursosnecessriosparaotrabalho.
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira
constataofoiqueoestiloliberaleraomenoseficaz,ouseja,nogeravadesempenhomaior,
satisfaonossubordinadosetampoucomaiorqualidadedotrabalho!
PormLewinnoconseguiudefinirseoestilodemocrticoerasuperioraoautocrtico.
Aparentementeoestilodemocrticoindicavasersuperioremrelaosatisfaonotrabalho
e a maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posteriores
mostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as caractersticas de cada caso,
portantoinvalidandoatesedequeoestilodemocrticoseriasempresuperior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de comportamentos dos
lderes (veja o grfico abaixo), desde aqueles centrados no lder (autocrtico), at aqueles
centradosnossubordinados.
Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaramanalisar
fatorescomoonveldeconfortodoldercomoestilodeliderana(muitoschefesnotemo
perfilparaatuarnoestilodemocrtico!),caractersticasdosliderados(sopessoasqueesto
acostumadasaassumirresponsabilidade?Adecidiralgo?)eapressodotempo(quantotempo
temosparatomarumadeciso?).
Vamospensaremumcasoprtico.Vocfoicontratadoparaadministrarumafazenda
de caf. Em dois meses comear a colheita do caf e voc precisa contratar quinhentas
pessoas para fazer este servio. Este trabalho basicamente braal e as pessoas que se
candidatam s vagas so humildes e no esto acostumadas a decidir e tomar iniciativa no
trabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em trs meses, portanto no tem
muitotempoparatreinarestepessoal.
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Provavelmentevocdecidirquemvaitrabalharemcadarea,qualserareaqueser
colhidaprimeiroequandoseriniciadootrabalho,aoinvsdeterumareuniocomcentenas
depessoaseperguntaroqueelespensam,noverdade?Estasituaoseprestamelhorao
estiloautocrticodeliderana.
Outro extremo poderia ser uma agncia de propaganda, em que voc est chefiando
equipes multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender s necessidades dos
clientes. Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm habilidades complexas de
anlise do ambiente externo e esto normalmente envolvidas no processo decisrio da
empresa.Nestecasojseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrtico,nomesmo?
Vamosvercomopodesercobradoestetpico?
(CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a
automatizaodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisescomosmembrosda
equipe.
(CESPEUNIPAMPA/ADMINISTRADOR2009)Casooadministradoradoteumaliderana
liberal,asquestesserodebatidasedecididaspelogrupo.
O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo grupo o
democrtico,enooliberal(oulaissezfaire).Noestiloliberalolderdliberdadetotalparao
subordinadodecidircomoquiser.Gabarito:Errado!
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Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:
1. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Notrabalhoemequipe,oestilode
lideranademocrtico,porcompartilharoprocessodecisrio,contribuiparaoaumento
damotivaodosmembrosdaequipe.
3. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Podesedefinirlideranacomoa
habilidadedeinfluenciarpessoasnosentidodarealizaodasmetasorganizacionais.
6. (CESPESEPRO/PSICOLOGIA2005)Asteoriasquediscutemalideranasofreram
mudanassignificativasaolongodosanos,comoseconstatanofatodeque,paraa
maioriadeautores,aTeoriadoGrandeHomemestefetivamentesuperada.Contudo,a
existnciadecertostraosdepersonalidadequefavorecemodesempenhodaliderana
aindadefendida.
7. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque
emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.
Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.
8. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Enquantoolderautocrticoutiliza
seupoderparadecidirsozinhoepararecompensaroupunirosliderados,older
democrticodiscuteessasmesmasdecisesemconjuntocomsuaequipe.
9. (CESPETJCE/ANALISTAADM.2008)Aoadotaroestilodelideranademocrtico,o
lderdevedelegartodaaresponsabilidadepeloprocessodetomadadedecisoparaos
demaismembrosdaequipe,semestabelecermetas,reduzindo,dessaforma,osnveis
decontrole.
10. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Oestilodelideranaumavarivel
quecontribuideformadecisivaparaosucessooufracassodeprogramasdemudana
culturalplanejada.
11. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Oexerccioplenodalideranadepende
daocupaodecargodechefiapelolder.
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12. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado por uma
organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientadaparatarefas,aautocraciaeoautoritarismosocaractersticasmarcantes.J
no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e
participaodosfuncionrios.
Gabaritos:
1C
2E
3C
4E
5C
6C
7C
8C
9E
10C
11E
12C
Bibliografia:
Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.
Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.
Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.
Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!
RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br
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RodrigoRennAdministraoGeralePblica
Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico
parte3.
TeoriasdasContingncias
Asteoriascontingenciaisbuscamcorrelacionarosestilosdelideranacomassituaes
organizacionais especficas. Dentre as principais podemos citar o modelo de Fiedler, a teoria
situacionaldeHerseyeBlanchardeaTeoriaCaminhoMeta.
ModelodeFiedler
AnoobsicadomodelodeFiedlerquesedeveidentificaroestilodoldereencaix
locomasituaoquemaisfavoreceseuestilodeliderana.
Fiedlerdistingueosestilosdelideranaemdois:oslideresfocadosnatarefa(quedaria
mais importncia aos resultados e metas do que s pessoas) e os lderes focados no
relacionamentopessoal(quedariamaisimportnciaspessoasdoquenoalcancedasmetas).
Assituaes,peloautor,teriamtrsprincipaiselementos:arelaoentreoldereseus
subordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassomaisrotineirasetarefasmenos
estruturadassomaisligadasaatividadesinovadorasecriativas)eopoderdeautoridadedo
lder. Estes elementos combinados formariam oito dimenses, da mais favorvel a mais
desfavorvel.
OqueFiedlerdescobriufoiqueoslderesfocadosnastarefaserammaiseficazestanto
nassituaesmaisfavorveisquantonasmaisdesfavorveis,enquantooslderesfocadosnos
relacionamentoserammaiseficazesapenasnassituaesintermedirias.
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TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard
AabordagemdeHerseyeBlanchardseapianascaractersticasdosempregadospara
determinar qual seria a melhor maneira de liderlos. De acordo com os autores, os
empregados variam muito em seu nvel de prontido, e pessoas com maior habilidade,
experincia e segurana deveriam receber um comportamento diferente do lder do que as
pessoasquenotmestesatributos.
Os autores criaram quatro estilos de liderana adequados a estes nveis de prontido
dosempregados:
DireoQuandoosempregadossoincapazeseindispostosatrabalharoestiloideal
seria focado nas tarefas. Nesta situao o chefe manda, determina o que deve ser feito,
quandodeveserfeitoecomodeveserfeito;
PersuasoNestasituaooempregadojtemumnveldeprontidomoderado,tem
um pouco de experincia e/ou segurana no que faz, permitindo que o lder se comporte de
modoafocarnosnatarefa,masnorelacionamentocomoempregado;
Participao Nesta situao o empregado j tem mais habilidades no trabalho e o
papeldolderseriaodeajudloeguiloemseutrabalho,masdemodoparticipativo.Seria
umldermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas;
Delegao Nesta situao os empregados j tm um alto nvel de habilidades, de
seguranaeiniciativa,possibilitandoaolderutilizaroestilodedelegao.Caberiaaolderdar
uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu
trabalhocommaiorautonomia.
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Older,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcadaempregadodemaneira
distinta,deacordocomseunveldeexperincia,dehabilidade,iniciativaeresponsabilidadeno
trabalho.
TeoriaCaminhoMeta
Esta teoria da contingncia postula que o lder tem a responsabilidade de aumentar a
motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos necessrios para o alcance das
metaseasrecompensasdisponveisnocasodesucesso.
Fonte:Bass,Bernard.Leadership:good,better,Best.OrganizationalDynamics,Winter1985.
Otrabalhodolderodeesclarecerquaissooscomportamentosadequadosparaque
osobjetivossejamatingidosemostrarquaissoasrecompensasdisponveis,almdeequalizar
as recompensas com as reais necessidades dos empregados (eles querem recompensas
materiais ou buscam recompensas intrnsecas, como melhor ambiente de trabalho, trabalho
maisgratificanteemaiorrealizao?).
Osautoresclassificamosestilosdelideranaemquatro:
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RealizadorOlderdefinemetasarrojadasebuscacomosempregadosatingirumalto
desempenhoeoconstanteaprimoramento.Olderincentivaoaprendizadocontnuoeabusca
pormelhoriasemvezderesultadosmomentneos.
Fonte:Yukl,Gary.LeadershipinOrganizations.EdPrenticeHall.1981.
LideranaTransacionalxTransformacional.
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Existe uma via de mo dupla neste tipo de liderana. H um estmulo mtuo, em que
ambasaspartesseincentivamparaquefaamumesforoextra,paraqueomaisaltonvelde
motivaosejaatingido.
O lder transformacional um agente de mudanas e inovaes na organizao. Este
lder tem caractersticas do lder carismtico, mas vai alm deste! O lder carismtico pode
querer que os liderados sigam seu modo de pensar, e nada alm disso. No caso do lder
transformacional,elequerqueosseusseguidoressejamquestionadoreseempreendedores,
quebusquemonovo,quesejamcriativos!
A liderana transformacional construda em cima das bases da liderana transacional.
Elageraesforoseresultadosacimadosquealideranatransacionalpoderiaatingir!
Vamosanalisaragoraumaquestosobreestestiposdeliderana:
(CESPEANATELANALISTAADM.2004)Caractersticascomotimosnveisdecompreensoda
realidadedomundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveros
lideradossoimportantesatributosdoslderesdofuturo,ouseja,lideresvisionriose
transacionais.
Ficafcilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nomesmo?A
pegadinhaestexatamentenofatoqueadescrioacimaserelacionacomaliderana
transformacional,enoatransacional.Portantoafraseestincorreta!
Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:
1. (CESPEBASA/ADMINISTRAO2010)Aadoodeumcontrolerigorosoporparte
deumgerentesobreseuscolaboradores,porentenderqueestessodesmotivadose
dependem de uma liderana forte, identificase com os pressupostos da teoria X
propostaporDouglasMcGregor.
2. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Deacordocomadefinioatualmenteadotada
portericosdareadeliderana,olderaquelapessoaque,emdeterminadas
circunstncias,temapossibilidadedemelhorrefletirasaspiraesdogrupoaque
pertence,logo,noexistemhabilidadesadquiridasquefaamdealgumumlderem
qualquersituao.
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5. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque
emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.
Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.
6. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumaequipe,opoderdevesercompartilhado
entreosmembrosparaquealiderananosejaconfundidacomchefia.
7. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumrgofederal,umaservidoradecarreira
assumiuaimplantaoegestodeumProgramadeMelhoriadaSadeedaQualidade
deVidadosservidoreseterceirizadosqueintegramessergo.Inicialmente,o
programapilotoseriadesenvolvidonaunidadesededeBrasliapara,posteriormente,
serampliadosdemaisunidades,emtodooterritrionacional.Considerandoa
situaohipotticaacima,julgueoitemaseguir.Considereque,acadaquinzedias,essa
servidoratenhaorganizadoumareuniocoletivaparaelucidarquaisquerdvidasacerca
doprogramademelhoriadasadeedaqualidadedevidadosservidoreseterceirizados
eque,nessareunio,tenhabuscadoapresentarumavisorealista,atraenteecrveldo
futuroparaasadeeaqualidadedevidadessesparticipantes.Nessasituao,a
servidoraexerceumalideranacaracteristicamentetransacionalnoexercciodassuas
atividadesprofissionais.
8. (CESPEANATEL/ANALISTAADMINISTRATIVO2009)Ateoriadalideranasituacional
procuradefinirqualestilodelideranaseajustamelhoracadasituaoorganizacional.
Para atingirse esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situao
existente.
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10. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Fiedler,umdosprincipaisexpoentesda
teoriadetraos,identificacaractersticasquedefinemumldereficaz,oquepossibilita
sorganizaesselecionaressetipodeldernomercado.
11. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Quantoaocontroleexercidopor
determinadolder,aestruturadatarefanoconsideradaumavarivelcontingencial
vlida,diferentementedasrelaeslder/lideradoedopoderdaposiohierrquica.
12. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Oldertransformacionalbuscainspiraras
pessoasnaorganizaoparaoalcancedosobjetivosorganizacionais.
13. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Arespeitodeumaequipedetrabalho
emqueocoordenadordelegaresponsabilidades,compartilhaasdeciseseencorajaa
participaodosdemaismembrosdaequipe,corretoafirmarqueocoordenador
adotaumestilodelideranadiretivo.
14. (CESPEIGEPREV/TCNICOESTATSTICA2005)Considereaseguintesituao
hipottica.Josufocaseuestilodeliderananaconstanterecompensapelosesforos
dosseussubordinados,observaebuscadesviosderegrasepadres,intervindovia
aescorretivas,apenasquandoospadresnosoatendidos.Nessasituao,podese
afirmarqueJosuumldertransacional.
15. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Oestilodelideranaapropriadopode
variaremfunodascaractersticasdatarefaaserexecutadaedonveldeeducao,
experinciaehabilidadesdosliderados.
16. (CESPETRTES/ANALJUDPSICOLOGIA2009)Lideranadefinidacomoa
influnciaexercidaporaquelesquepossuemautoridadeformalnaorganizao.
18. (CESPETREBA/ANALJUDADMINISTRATIVA2010)Umdosprincipaispressupostos
dagestoemredesorganizacionaisaexistnciadeorganizaesindependentes,mas
que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que
objetivemaobtenodemelhoresresultadosglobais.
Gabaritos:
1C
2C
3C
4E
5C
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18C
Bibliografia:
Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.
Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.
Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.
Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!
RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br
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