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RodrigoRennAdministraoGeralePblica

EmpreendedorismoGovernamentaleNovasLideranasnoSetorPblico.

EmpreendedorismoGovernamental
O primeiro conceito que deve ser entendido o que realmente significa a palavra
empreendedorismo.Oempreendedornopodeserconfundidocomempresrio!Empreender
manejar os recursos disponveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados a
eficinciaeosresultadosdaorganizao.Empreenderbasicamentefazeracontecer.
Destaforma,oempreendedorismogovernamentalnoocorrequandoogovernocriae
opera empresas pblicas, quando vende produtos e servios ao mercado. Ele ocorre sempre
quandoosgestorespblicosaproveitamosrecursosdisponveisdenovasemelhoresformas,
buscandoasatisfaoeobenefciodoscidados.
O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de
Osborne e Gaebler Reinventando o Governo como o esprito empreendedor est
transformando o setor pblico. Estes autores se basearam em estudos de caso norte
americanos de rgos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam
buscandomodificaromodeloburocrticoentoemvoga.
Ocontextodapoca(anos80)eradegrandedescrenadapopulaonascapacidades
daAdministraoPblicadesuprirasnecessidadesdasociedaderelativasaosbenspblicose
de vencer os desafios que apareciam. Na nsia de combater os desvios do patrimonialismo,
foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil
fornecerserviosdequalidadeparaapopulaocomeficincia.Aburocraciacriavaproblemas
na gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco
responsivasnecessidadeseopiniesdeseusclientesoscidados!
Este cenrio trouxe muitos problemas de governabilidade e governana, levando aos
autores em questo a sugerir vrios princpios que deveriam fazer parte de um governo
empreendedor.Estesprincpiosso:
OGovernoCatalisadornavegandoenoremando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de
regulador, no mais de executor dos servios. Assim ele pode melhor modelar e regular a
atividadeeconmica,deformaasermaisefetivoechegarmaislongedoqueantes,quando
executavatudosozinho!

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Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexveis e
atingir um grau de qualidade e eficincia maior. Ao comprar os servios e produtos no
mercado, usando a competio, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seus
fornecedores sabem da possibilidade de substituio(enquanto os funcionrios pblicos no
convivemcomestaameaa).
OGovernodaComunidadedarpoderaocidado,aoinvsdeservilo
De acordo com Osborne e Gaebler devem ser transferidas responsabilidades para as
comunidades locais, pois estas so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos
problemas.
Destaforma,aburocraciatransfereparaascomunidadesopoderdecisrioeocontrole
sobre osservios pblicos locais,mas mantm a responsabilidade final de que estesservios
sejam prestados, ou seja, a garantia de que estar vigilante para que a comunidade
efetivamentepresteoservio.
GovernoCompetitivoInjetandocompetionaprestaodeservios
Apromoodacompetiooutrofatorconsideradofundamentalpelosautores.Para
estes a competio leva ao aumento da eficincia, fora os agentes (pblicos ou privados) a
suprir melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovao e a criatividade e melhora o
climaorganizacionaldentrodosrgospblicos.
Os autores, porm, no vislumbravam apenas a competio do setor pblico versus
privado!Osprpriosrgospblicosdeveriamserpostosemsituaodecompetircomoutros
rgospblicosdeformaaquebraromonopliodaprestaodosserviospblicoseafor
losaseaprimorar.
O Governo Orientado para Misses transformando os rgos orientados para
normas
Outranootrazidapelosautoresaderedefiniraorientaodosservidores.Aoinvs
de se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por misses. A administrao
burocrticalevaaumadesmotivaodoservidor,poisdefinedeantemotudooqueeledeve
fazerecomodeveexecutarestetrabalho.
Seofuncionriotemmaisliberdadeeflexibilidadepodeutilizarsuacriatividadeepoder
de inovao para alcanar seus objetivos e cumprir a misso do seu setor de forma mais
efetiva.

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GovernodeResultadospreocupaocomresultados,enorecursos
A administrao e o controle dos resultados so fundamentais para que os governos
possam atender melhor aos seus cidados. Normalmente os governos burocrticos no
controlamresultados,somenteosrecursosdestinados.Destaformaacabamincentivandono
osrgoseficientes,masosineficientes.
Umhospital,porexemplo,deveriaserremuneradonopelonmerodeatendimentos,
maspelareduodonmerodecasosdedoenaemsualocalidade.Umadelegaciadepolcia
deveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e no por nmero de prises. Ou seja, os
rgosdevemseravaliadospelosresultadosconcretos,enopelosrecursosquedispem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos no sabem medir
resultados, remuneram por outros critrios, como tempo de casa e volume de recursos e
empregados subordinados, de modo que os servidores no buscam atingir resultados
melhores,mascrescersuaesferadepoderemanterseuscargos.
GovernoesuaClientelaatendendosnecessidadesdoclienteenodaburocracia
Como os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidados),esimdoLegislativo,normalmentenoseimportamcomelesemuitasvezesnem
sabem direito quem so ou quais so suas necessidades. Outro fator que normalmente os
clientesnotmescolha,ouseja,existeummonoplionaprestaodaqueleservio.
A administrao deve criar mecanismos que faam os servidores voltarem suas
atenesaosclientesdeseusserviosequeestestenhamcondiesdeescolhanaprestao
destesservios.
GovernoEmpreendedorgerandoreceitasenodespesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua
capacidadedeinvestiredegerarmaisreceitasnofuturo.UmadasidiasdeGaeblereOsborne
ainstituiodetaxasparaosserviospblicos.Outranooadeconsiderarosgastossob
umaperspectivadeinvestimento,ouseja,considerandoobenefciofuturodecadadespesa.
GovernoPreventivoprevenoaoinvsdacura
Osgovernosdevemdeixardesepreocuparapenascomaresoluodosproblemaspara
seconcentrarnascausasdosproblemas.Aoinvsdetratarossintomas,devesebuscarevitar
queosproblemasapaream.Oestudoeoenfrentamentodaorigemdosprincipaisproblemas
levamogovernoagastarseusrecursosdemaneiramaiseficiente.
GovernoDescentralizadodahierarquiaparticipaoeaotrabalhodeequipe

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Atualmente as tecnologias de informao possibilitam que exista uma descentralizao


de poderes para os nveis mais baixos na hierarquia sem que a cpula perca o controle. A
descentralizao tambm eleva a flexibilidade, a eficincia e o comprometimento dos
servidoresenvolvidos.
GovernoOrientadoparaoMercadoconstruindomudanasatravsdomercado
Osgovernosdevembuscaratuaratravsdemecanismosdemercado,emvezdetentar
atuar diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles, podem ser mais
efetivosnasoluodosproblemasdasociedade.
Os mercados no so perfeitos, e existem servios que no se prestam iniciativa
privada,massemprequepossvelogovernodeveinduzirenoexecutar,ouseja,estruturare
induziromercado,enoadministrarsozinho.
Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:
1. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Osclientesalvoaquemoadministradorpblico
de uma gesto tradicional mais procura satisfazer so aqueles ligados aos Poderes
LegislativoeExecutivo,poisdelesqueosrecursosseoriginam.

2. (CESPETREBA /ANALJUDADMINISTRATIVA2010) Aconstruodeumareade


lazer destinada promoo de atividades tursticas e culturais por meio de parcerias
com empresas privadas um exemplo de empreendedorismo governamental, pois
promoveaintegraoentreogovernoedeterminadogruposocial.

3. (CESPESENADO/CONSULTORADM2002)Anoodeempreendedorismopblico
denotaumaposturaestratgicaproativadeorganizaespblicasedoprprioEstado
comoumempreendedorseletivo.

4. (CESPE TREMA / ANAL JUD 2005) A comunicao pode fluir verticalmente ou


lateralmente.Sobaticadeumgovernoempreendedor,acomunicaosdeverfluir
viarededecomunicaoformal;sobaticadainiciativaprivada,acomunicaopode
serformalouinformal.

5. (CESPE TREMA / ANAL JUD 2005) O governo caracteristicamente empreendedor


fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades,
possibilitandoaefetivaparticipaodapopulaodemodoasereficientenaresoluo
dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada
comunidade.

6. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Considerequedeterminadacidadeteveaumento
considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa nova
realidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia da
localidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de uma
gestotradicionaldegoverno.

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7. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Quandoumgovernoestadualinvestenareforma
dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esporte
destinado a crianas de risco de delinqncia jogarem noite, tal ao de cunho
estratgico.

8. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Umprincpioinerenteaogovernoempreendedor
asuaorientaoparamisses.Istosignificaqueasorganizaespblicasdevemser
rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses
possamsereficazmenteatingidas.

Gabaritos:

1C
2C
3C

4E
5C
6C

7C
8E

Bibliografia:

Osborne,D;Gaebler,T.ReinventingGovernment:howtheenterpreneurialspiritistransformingthepublic
sector.Ed.AddisonWesley,4Ed.1992.
Paludo,A.P.AdministraoPblica.Ed.Campus,1Ed.2010.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!

RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br

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RodrigoRennAdministraoGeralePblica
Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico
parte2.

Liderana
Um dos aspectos mais importantes para um gestor a capacidade de liderar seus
colaboradores. A liderana envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam
alcanados objetivos. Desta forma a liderana dinmica. um aspecto que envolve o
relacionamentohumanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.

ParaDaftalideranapodeserdefinidacomo:

Lideranaahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireoao
alcancedasmetasorganizacionais.

JChiavenatodefinelideranacomo:

umfenmenotipicamentesocialqueocorreexclusivamente
em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida
como uma influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana para a
consecuodeumoumaisobjetivosespecficos.

TeoriadoGrandeHomemedosTraos
No seu incio as pesquisas sobre liderana focavam sua ateno nas caractersticas
pessoais do lder, ou seus traos. Os traos so os aspectos pessoais que distinguem as
pessoas,comovalores,inteligncia,confianaeaparncia.
Estaspesquisassebaseavamemhomensquetinhamatingidograndesucesso,portanto
ficaramconhecidascomoaabordagemdograndehomem.Aidiaportrsdestesestudos
era simples: vamos descobrir quais foram as caractersticas que levaram estes homens ao
sucesso, para que no futuro possamos selecionar com antecipao as pessoas que tenham
estesatributosouquepossamsertreinadasparadesenvolvelos.
Estas pesquisas no alcanaram muito sucesso, todavia. Em geral somente uma
correlaofracafoiobservadaentreostraosdeumapessoaeseusucessocomolder.

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Aprincipalcrticaaestateoriadostraosquenoconsideraasituaoemqueolder
estenvolvido,ouseja,algunstraosseriampositivosemcertassituaes,masnegativosem
outras,deformaquenoexistiriasomenteumperfiladequadoparaumlderdesucesso.

TeoriasComportamentais
Esta dificuldade em definir quais seriam as caractersticas ou traos que levariam um
lder ao sucesso levou os pesquisadores a buscar no comportamento dos lderes a resposta
para o enigma: o que leva um lder a ter sucesso? Talvez, se a resposta estivesse no
comportamento,qualquerpessoapudessesertreinadaparasecomportardamaneiracerta!
Dentre os principais comportamentos observados, os dois mais importantes eram: o
comportamento orientado para a tarefa e o orientado para as pessoas. Muitas abordagens
utilizamessacomparao,comoogridgerencialdeBlakeeMouton,queveremosabaixo.

GridGerencialdeBlakeeMouton.
A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria de Tannenbaum e
Schmidt(aqualpostulavaquealideranaeraumcontinuumentrealideranaorientadapara
pessoaseaorientadaparatarefas),poisquestionouestavisoantagnica(ouerafocadaem
pessoasoutarefas,enonasduas!).
Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo so
fundamentaisparasealcanarumbomresultado.Elesmontaramagradegerencialbaseada
nas duas dimenses comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo(porissochamadavisobidimensionaldoestilodeliderana),conformepodemos
vernogrficoabaixo.

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Cadaumadasdimensesavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo81posies
paraoestilodeliderana.AscincoposieschavesqueBlakeeMoutonidentificaramforam:
Ldernegligenteoulideranaempobrecida(1.1):olderseesforaminimamenteparafazer
otrabalhoejustificarsuapermanncianaposio.Olderbasicamenteausente.
Ldertarefa (9.1): o lder se preocupa com a eficincia na produo, mas pouca
preocupao com a motivao e o desenvolvimento dos funcionrios. Todo o foco se
concentranosresultados.aliderananabasedochicote!
Lderpessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupao com as necessidades dos
funcionrios e em proporcionar um ambiente agradvel, sem se preocupar muito com a
eficinciaeeficciadaproduo.Nestetipodeliderana,existepoucapressoporresultado!
Lder meiotermo (5.5): o lder mantm uma eficincia da produo razovel e um moral
satisfatrio.
Lderequipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse o estilo mais eficaz para uma
organizao!Olderseesforatantoparaobtereficincianaproduo,comoemmanterseus
funcionriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.
AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteoriascomportamentais
de liderana, mas os estudos posteriores no confirmaram que o estilo lderequipe seja
realmente o mais eficaz em todos os casos. A falha de levar em considerao os fatores
situacionais acabou levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais de
liderana.
Vamosanalisaragoraumaquestosobreogridgerencial:
(CESPEMTE/ADMINISTRAO2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakee
Moutonpressupequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados.

Comovimosacima,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelao
entreduasvariveisnaliderana:oenfoqueempessoaseoenfoquenaproduo.Paraos
autoresamelhorsituaoseriaumaaltapreocupaocomosdoisfatores(produoe
pessoas).Aquestoesterrada.

EstilosdeLiderana:Autocrtica,DemocrticaeLiberal.
As primeiras tentativas de mapear os estilos de liderana foram os trabalhos de Kurt
Lewin e seus assistentes na Universidade de Iowa. Os estilos mapeados foram: autocrtico,
democrticoeliberal(oulaissezfaire,deixarfazeremfrancs).

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Noestiloautocrticooldercentralizatodasasdecises,sempediraparticipaodos
seus subordinados. Este lder determina como o trabalho ser feito, quem o far, quando o
far,etc.Aparticipaodosfuncionriosnoprocessolimitada!
O estilo democrtico se caracteriza pela delegao de autoridade aos subordinados,
quesoincludosnoprocessodetomadadedecisopelolder.Adecisoentotomadaem
conjuntopeloldereseusliderados.Esteestilopodeserclassificadocomoconsultivo,noqual
olderpedeaopiniodossubordinadosantesdetomaradeciso,ouparticipativo,emqueos
funcionriosparticipamnoscomaopinio,masdecidemconjuntamentecomolder.
Liberaloulaissezfaireoestiloemqueolderdtotalliberdadeaossubordinados
para decidirem como acharem melhor! O lder tem somente a funo de responder as
perguntasoudvidasdosfuncionriosefornecerosrecursosnecessriosparaotrabalho.
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira
constataofoiqueoestiloliberaleraomenoseficaz,ouseja,nogeravadesempenhomaior,
satisfaonossubordinadosetampoucomaiorqualidadedotrabalho!
PormLewinnoconseguiudefinirseoestilodemocrticoerasuperioraoautocrtico.
Aparentementeoestilodemocrticoindicavasersuperioremrelaosatisfaonotrabalho
e a maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posteriores
mostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as caractersticas de cada caso,
portantoinvalidandoatesedequeoestilodemocrticoseriasempresuperior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de comportamentos dos
lderes (veja o grfico abaixo), desde aqueles centrados no lder (autocrtico), at aqueles
centradosnossubordinados.
Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaramanalisar
fatorescomoonveldeconfortodoldercomoestilodeliderana(muitoschefesnotemo
perfilparaatuarnoestilodemocrtico!),caractersticasdosliderados(sopessoasqueesto
acostumadasaassumirresponsabilidade?Adecidiralgo?)eapressodotempo(quantotempo
temosparatomarumadeciso?).
Vamospensaremumcasoprtico.Vocfoicontratadoparaadministrarumafazenda
de caf. Em dois meses comear a colheita do caf e voc precisa contratar quinhentas
pessoas para fazer este servio. Este trabalho basicamente braal e as pessoas que se
candidatam s vagas so humildes e no esto acostumadas a decidir e tomar iniciativa no
trabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em trs meses, portanto no tem
muitotempoparatreinarestepessoal.

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Provavelmentevocdecidirquemvaitrabalharemcadarea,qualserareaqueser
colhidaprimeiroequandoseriniciadootrabalho,aoinvsdeterumareuniocomcentenas
depessoaseperguntaroqueelespensam,noverdade?Estasituaoseprestamelhorao
estiloautocrticodeliderana.
Outro extremo poderia ser uma agncia de propaganda, em que voc est chefiando
equipes multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender s necessidades dos
clientes. Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm habilidades complexas de
anlise do ambiente externo e esto normalmente envolvidas no processo decisrio da
empresa.Nestecasojseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrtico,nomesmo?
Vamosvercomopodesercobradoestetpico?
(CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a
automatizaodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisescomosmembrosda
equipe.

Frase totalmente equivocada! O estilo de liderana autocrtica no tem como foco a


automatizaodosprocessosdetrabalho,muitomenosocompartilhamentodasdecisescom
osmembrosdaequipe(caractersticadoestilodemocrtico).Afraseesterrada.

(CESPEUNIPAMPA/ADMINISTRADOR2009)Casooadministradoradoteumaliderana
liberal,asquestesserodebatidasedecididaspelogrupo.
O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo grupo o
democrtico,enooliberal(oulaissezfaire).Noestiloliberalolderdliberdadetotalparao
subordinadodecidircomoquiser.Gabarito:Errado!

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Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:
1. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Notrabalhoemequipe,oestilode
lideranademocrtico,porcompartilharoprocessodecisrio,contribuiparaoaumento
damotivaodosmembrosdaequipe.

2. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que


comporteaaplicaodalideranaautocrticanombitodeumaorganizao,poisessa
umateoriasemaplicabilidadeprtica.

3. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Podesedefinirlideranacomoa
habilidadedeinfluenciarpessoasnosentidodarealizaodasmetasorganizacionais.

4. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que


delegaaautoridadeeencorajaaparticipaodosmembrosdaequipe.

5. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado por uma


organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientadaparatarefas,aautocraciaeoautoritarismosocaractersticasmarcantes.J
no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e
participaodosfuncionrios.

6. (CESPESEPRO/PSICOLOGIA2005)Asteoriasquediscutemalideranasofreram
mudanassignificativasaolongodosanos,comoseconstatanofatodeque,paraa
maioriadeautores,aTeoriadoGrandeHomemestefetivamentesuperada.Contudo,a
existnciadecertostraosdepersonalidadequefavorecemodesempenhodaliderana
aindadefendida.

7. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque
emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.
Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.

8. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Enquantoolderautocrticoutiliza
seupoderparadecidirsozinhoepararecompensaroupunirosliderados,older
democrticodiscuteessasmesmasdecisesemconjuntocomsuaequipe.

9. (CESPETJCE/ANALISTAADM.2008)Aoadotaroestilodelideranademocrtico,o
lderdevedelegartodaaresponsabilidadepeloprocessodetomadadedecisoparaos
demaismembrosdaequipe,semestabelecermetas,reduzindo,dessaforma,osnveis
decontrole.

10. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Oestilodelideranaumavarivel
quecontribuideformadecisivaparaosucessooufracassodeprogramasdemudana
culturalplanejada.

11. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Oexerccioplenodalideranadepende
daocupaodecargodechefiapelolder.

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12. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado por uma
organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientadaparatarefas,aautocraciaeoautoritarismosocaractersticasmarcantes.J
no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e
participaodosfuncionrios.
Gabaritos:

1C
2E
3C
4E

5C
6C
7C
8C

9E
10C
11E
12C

Bibliografia:

Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.
Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.
Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!

RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br

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Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico
parte3.

TeoriasdasContingncias
Asteoriascontingenciaisbuscamcorrelacionarosestilosdelideranacomassituaes
organizacionais especficas. Dentre as principais podemos citar o modelo de Fiedler, a teoria
situacionaldeHerseyeBlanchardeaTeoriaCaminhoMeta.

ModelodeFiedler
AnoobsicadomodelodeFiedlerquesedeveidentificaroestilodoldereencaix
locomasituaoquemaisfavoreceseuestilodeliderana.
Fiedlerdistingueosestilosdelideranaemdois:oslideresfocadosnatarefa(quedaria
mais importncia aos resultados e metas do que s pessoas) e os lderes focados no
relacionamentopessoal(quedariamaisimportnciaspessoasdoquenoalcancedasmetas).
Assituaes,peloautor,teriamtrsprincipaiselementos:arelaoentreoldereseus
subordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassomaisrotineirasetarefasmenos
estruturadassomaisligadasaatividadesinovadorasecriativas)eopoderdeautoridadedo
lder. Estes elementos combinados formariam oito dimenses, da mais favorvel a mais
desfavorvel.

OqueFiedlerdescobriufoiqueoslderesfocadosnastarefaserammaiseficazestanto
nassituaesmaisfavorveisquantonasmaisdesfavorveis,enquantooslderesfocadosnos
relacionamentoserammaiseficazesapenasnassituaesintermedirias.

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A importncia do trabalho dele foi de no ter se baseado apenas nos estilos de


liderana,masestudadoaintegraodestesestilosdelideranacomasdiversassituaesque
esteslideresenfrentamnasorganizaes.

TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard
AabordagemdeHerseyeBlanchardseapianascaractersticasdosempregadospara
determinar qual seria a melhor maneira de liderlos. De acordo com os autores, os
empregados variam muito em seu nvel de prontido, e pessoas com maior habilidade,
experincia e segurana deveriam receber um comportamento diferente do lder do que as
pessoasquenotmestesatributos.
Os autores criaram quatro estilos de liderana adequados a estes nveis de prontido
dosempregados:
DireoQuandoosempregadossoincapazeseindispostosatrabalharoestiloideal
seria focado nas tarefas. Nesta situao o chefe manda, determina o que deve ser feito,
quandodeveserfeitoecomodeveserfeito;
PersuasoNestasituaooempregadojtemumnveldeprontidomoderado,tem
um pouco de experincia e/ou segurana no que faz, permitindo que o lder se comporte de
modoafocarnosnatarefa,masnorelacionamentocomoempregado;
Participao Nesta situao o empregado j tem mais habilidades no trabalho e o
papeldolderseriaodeajudloeguiloemseutrabalho,masdemodoparticipativo.Seria
umldermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas;
Delegao Nesta situao os empregados j tm um alto nvel de habilidades, de
seguranaeiniciativa,possibilitandoaolderutilizaroestilodedelegao.Caberiaaolderdar
uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu
trabalhocommaiorautonomia.

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Older,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcadaempregadodemaneira
distinta,deacordocomseunveldeexperincia,dehabilidade,iniciativaeresponsabilidadeno
trabalho.

TeoriaCaminhoMeta
Esta teoria da contingncia postula que o lder tem a responsabilidade de aumentar a
motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos necessrios para o alcance das
metaseasrecompensasdisponveisnocasodesucesso.

Fonte:Bass,Bernard.Leadership:good,better,Best.OrganizationalDynamics,Winter1985.

Otrabalhodolderodeesclarecerquaissooscomportamentosadequadosparaque
osobjetivossejamatingidosemostrarquaissoasrecompensasdisponveis,almdeequalizar
as recompensas com as reais necessidades dos empregados (eles querem recompensas
materiais ou buscam recompensas intrnsecas, como melhor ambiente de trabalho, trabalho
maisgratificanteemaiorrealizao?).
Osautoresclassificamosestilosdelideranaemquatro:

Compreensivo o lder mostra preocupao com as necessidades dos empregados e


seu comportamento aberto e amistoso, tratandoos como iguais e criando um clima
favorvel.
Diretivo O lder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu trabalho,
definindo as metas, normas e as recompensas especficas. semelhante ao estilo focado em
tarefasquejvimosanteriormente.
Participativo Lder aberto s idias dos empregados e encoraja a participao na
tomadadedecises.

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RealizadorOlderdefinemetasarrojadasebuscacomosempregadosatingirumalto
desempenhoeoconstanteaprimoramento.Olderincentivaoaprendizadocontnuoeabusca
pormelhoriasemvezderesultadosmomentneos.

Fonte:Yukl,Gary.LeadershipinOrganizations.EdPrenticeHall.1981.

LideranaTransacionalxTransformacional.

Grande parte das teorias de liderana se baseia no relacionamento entre lderes e


subordinados. Entretanto existem estudos que abordam o tipo de recompensa que o lder
oferece, ao invs de analisar o comportamento do lder em relao aos liderados. Estes
estudosapontamdoistiposdelderes:lderestransacionaisetransformacionais.
Liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca entre lder e
subordinado.Seunomevemexatamentedestatroca,detransao!Olderdefineasmetasque
devemseralcanadaseprometeosprmioscasoosobjetivossejamatingidos.
Oldertransacionaldeveentoesclarecerquaisseroastarefaseosobjetivos,motivar
seusfuncionriosparaqueelesatinjamsuasmetas,efornecerapoioaoslideradosnotrabalho,
buscandosuprirsuasnecessidades.
A liderana transacional funciona bem quando a organizao est em um ambiente
estvel.
Paraqueelasejaeficaz,ambososlados(ldereliderado)devemestarsatisfeitoscomo
negcio,ouseja,deveexistirumequilbrioentreasrecompensaseosesforos.
Na liderana transformacional o papel do lder de inspirador de seus subordinados.
Esse lder busca que seus liderados transcendam seus objetivos pessoais em benefcio da
organizao! Ele no se apia somente nas recompensas materiais para motivar os seus
liderados, mas usa tambm outros aspectos, como a viso, os valores compartilhados e as
idiasparaqueseussubordinadossesuperem.

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Existe uma via de mo dupla neste tipo de liderana. H um estmulo mtuo, em que
ambasaspartesseincentivamparaquefaamumesforoextra,paraqueomaisaltonvelde
motivaosejaatingido.
O lder transformacional um agente de mudanas e inovaes na organizao. Este
lder tem caractersticas do lder carismtico, mas vai alm deste! O lder carismtico pode
querer que os liderados sigam seu modo de pensar, e nada alm disso. No caso do lder
transformacional,elequerqueosseusseguidoressejamquestionadoreseempreendedores,
quebusquemonovo,quesejamcriativos!
A liderana transformacional construda em cima das bases da liderana transacional.
Elageraesforoseresultadosacimadosquealideranatransacionalpoderiaatingir!
Vamosanalisaragoraumaquestosobreestestiposdeliderana:

(CESPEANATELANALISTAADM.2004)Caractersticascomotimosnveisdecompreensoda
realidadedomundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveros
lideradossoimportantesatributosdoslderesdofuturo,ouseja,lideresvisionriose
transacionais.

Ficafcilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nomesmo?A
pegadinhaestexatamentenofatoqueadescrioacimaserelacionacomaliderana
transformacional,enoatransacional.Portantoafraseestincorreta!

Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:

1. (CESPEBASA/ADMINISTRAO2010)Aadoodeumcontrolerigorosoporparte
deumgerentesobreseuscolaboradores,porentenderqueestessodesmotivadose
dependem de uma liderana forte, identificase com os pressupostos da teoria X
propostaporDouglasMcGregor.

2. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Deacordocomadefinioatualmenteadotada
portericosdareadeliderana,olderaquelapessoaque,emdeterminadas
circunstncias,temapossibilidadedemelhorrefletirasaspiraesdogrupoaque
pertence,logo,noexistemhabilidadesadquiridasquefaamdealgumumlderem
qualquersituao.

3. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identificase o estilo de liderana


diretivoquandoolderexplicaaosdemaismembrosquaissoastarefasdelesecomo
devemexecutlas.

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4. (CESPE CETURBES/ADMINISTRADOR 2010) O lder transacional o personagem


inspiradorquerecompensaseuslideradoscomoprestgiodepertenceradeterminado
gruponaorganizao.

5. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque
emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.
Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.

6. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumaequipe,opoderdevesercompartilhado
entreosmembrosparaquealiderananosejaconfundidacomchefia.

7. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumrgofederal,umaservidoradecarreira
assumiuaimplantaoegestodeumProgramadeMelhoriadaSadeedaQualidade
deVidadosservidoreseterceirizadosqueintegramessergo.Inicialmente,o
programapilotoseriadesenvolvidonaunidadesededeBrasliapara,posteriormente,
serampliadosdemaisunidades,emtodooterritrionacional.Considerandoa
situaohipotticaacima,julgueoitemaseguir.Considereque,acadaquinzedias,essa
servidoratenhaorganizadoumareuniocoletivaparaelucidarquaisquerdvidasacerca
doprogramademelhoriadasadeedaqualidadedevidadosservidoreseterceirizados
eque,nessareunio,tenhabuscadoapresentarumavisorealista,atraenteecrveldo
futuroparaasadeeaqualidadedevidadessesparticipantes.Nessasituao,a
servidoraexerceumalideranacaracteristicamentetransacionalnoexercciodassuas
atividadesprofissionais.

8. (CESPEANATEL/ANALISTAADMINISTRATIVO2009)Ateoriadalideranasituacional
procuradefinirqualestilodelideranaseajustamelhoracadasituaoorganizacional.
Para atingirse esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situao
existente.

9. (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Joo presidente de empresa que


possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulhase de
saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir
abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho
individualeorganizacional.ApremissadetrabalhodeJooembasadanaideiadeque
o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma
autoritria,poisinstruiseusempregadosafazeremoquelhesditoparafazer.Parao
presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver
reincidncianoerro,ademissocerta.Aomesmotempo,Jooacreditanaabertura,
integridadeehonestidadeeesperareceberomesmoqueoferece.Aspessoasparecem
gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa,
enquantootempoestimadodepermannciadaspessoasnosegmentodeinformtica
de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue o item seguinte. Joo
ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da
empresaquelidera.

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10. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Fiedler,umdosprincipaisexpoentesda
teoriadetraos,identificacaractersticasquedefinemumldereficaz,oquepossibilita
sorganizaesselecionaressetipodeldernomercado.

11. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Quantoaocontroleexercidopor
determinadolder,aestruturadatarefanoconsideradaumavarivelcontingencial
vlida,diferentementedasrelaeslder/lideradoedopoderdaposiohierrquica.

12. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Oldertransformacionalbuscainspiraras
pessoasnaorganizaoparaoalcancedosobjetivosorganizacionais.

13. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Arespeitodeumaequipedetrabalho
emqueocoordenadordelegaresponsabilidades,compartilhaasdeciseseencorajaa
participaodosdemaismembrosdaequipe,corretoafirmarqueocoordenador
adotaumestilodelideranadiretivo.

14. (CESPEIGEPREV/TCNICOESTATSTICA2005)Considereaseguintesituao
hipottica.Josufocaseuestilodeliderananaconstanterecompensapelosesforos
dosseussubordinados,observaebuscadesviosderegrasepadres,intervindovia
aescorretivas,apenasquandoospadresnosoatendidos.Nessasituao,podese
afirmarqueJosuumldertransacional.

15. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Oestilodelideranaapropriadopode
variaremfunodascaractersticasdatarefaaserexecutadaedonveldeeducao,
experinciaehabilidadesdosliderados.

16. (CESPETRTES/ANALJUDPSICOLOGIA2009)Lideranadefinidacomoa
influnciaexercidaporaquelesquepossuemautoridadeformalnaorganizao.

17. (CESPE TREBA /ANAL JUD ADMINISTRATIVA 2010) O modelo de excelncia na


gesto, tanto no setor pblico quanto no privado, possui intrnseca relao com a
capacidade gerencial de aferir resultados. A democratizao das informaes de
interesse da sociedade e a prestao de contas dos atos de governo so tambm
fatoresprimordiaisaseremobservadosnaadoodessemodelo.

18. (CESPETREBA/ANALJUDADMINISTRATIVA2010)Umdosprincipaispressupostos
dagestoemredesorganizacionaisaexistnciadeorganizaesindependentes,mas
que possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que
objetivemaobtenodemelhoresresultadosglobais.

Gabaritos:

1C
2C
3C
4E
5C

6C
7E
8C
9C
10E

11E
12C
13E
14C
15C

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16E

17C

18C

Bibliografia:

Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.
Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.
Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!

RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br

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