El Proceso de Administración

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
MANUAL DE CURSO
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
1
INSTITUTO GLOBAL DEL DESARROLLO
CONTENIDO
PLANEACIN ........................................................................ 5
Se planea por tres razones: ................................................ 6
Objetivos de largo plazo y corto plazo ........................... 7
El proceso de la planeacin: ............................................... 9
Herramientas de planeacin .............................................. 9
La estrategia .......................................................................... 10
Qu es estrategia? ............................................................. 12
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE
MICHAEL PORTER Cul EMPLEAR? ............................. 13
La administracin del cambio e innovacin ............... 27
Organizacin ........................................................................ 30
Estructura del negocio........................................................ 31
Etapas de la organizacin del negocio ........................ 34
Los criterios ms comunes de agrupacin ................. 35
DIRECCIN............................................................................ 38
Motivacin y liderazgo ...................................................... 39

Otorgar poder (Empowerment) para participacin .. 41
Comunicacin ...................................................................... 43
Manejo de conflictos.......................................................... 46
CONTROL .............................................................................. 50
Proceso de Control .............................................................. 51
Tipos de control de las actividades de un negocio .. 56
Control de calidad total .................................................... 58
3
SEMANA 1
PLANEACION
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
El alumno aprendera lo que es la
planeacion y como aplicarla al negocio.
El alumno conocera herramientas de
planeacion.
El alumno comprendera la
importancia de la planeacion en la
gestion del negocio.
4
PLANEACIN
La planeacin constituye la primera funcin de la
administracin y consiste en determinar los objetivos
que el empresario quiere cumplir con respecto a su
negocio.
En esta etapa se deben especificar los objetivos de la
empresa para un perodo determinado que servirn
para orientar todas las acciones hacia dicho objetivo.
El hecho de conocer y precisar los objetivos de la

empresa es de por s una ayuda para alcanzar los
resultados esperados.
Posibilita la programacin de tareas en forma

ordenada para un propsito definido, lo que se
traduce en un mejor aprovechamiento de los
recursos y hacer a la empresa ms eficiente. Adems,
al establecer los objetivos se podr comparar lo
realizado
con
lo
programado,
determinar
las
diferencias y sentar las bases para aplicar medidas

correctivas en la ejecucin y en la planificacin
futura.
Se planea por tres razones:
1.
Para establecer una direccin general para el

futuro de la organizacin, como aumentar las
utilidades o lograr una mayor participacin
del mercado.
2.
Para identificar y destinar los recursos de la

organizacin al logro de sus objetivos.
3.
Para decidir qu tareas deben realizarse para

el logro de esos objetivos.
Objetivos de largo plazo y corto plazo
Los objetivos son de enorme importancia para la

administracin de una empresa, debido a que dan un
sentido, una direccin u orientacin a los esfuerzos
generados.
Estos
objetivos
bien
definidos,
conocidos
planteados de un modo prctico, tendrn fuerza

motivadora en s y por ellos mismos. Los objetivos
determinan un punto o nivel que se espera alcanzar
dentro de un plazo.
7
Esto significa que en un perodo - un ao por

ejemplo - se fija un objetivo de produccin y de
venta para una cierta cantidad de productos. Los
objetivos por lo comn abarcan perodos de
mediano y largo plazo, es decir lapsos superiores a
un ao. Los planes de largo plazo generalmente se
refieren a perodos de tres a cinco aos, mientras
que los planes de corto plazo son menores a un ao.
Los plazos deben ser distribuidos en el tiempo, de
modo que los logros resulten en un paulatino
cumplimiento de objetivos parciales en una exacta
dimensin del tiempo. Por ejemplo, el plan de ventas
para un ao, debe ser expresado en trminos
mensuales,
semanales
diarios.
Para
ello
el
empresario debe contar con los programas de

trabajo que se identifican mejor con la idea del corto
plazo. Estos programas se refieren bsicamente a la
secuencia
de
actividades
de
un
perodo
relativamente breve.
El proceso de planificacin debe realizarse de

manera secuencial siguiendo una serie de etapas.
Este proceso no es ms que una variacin del

proceso general de toma de decisiones racional,
siendo en este caso el problema por resolver la
consecucin del objetivo u objetivos establecidos.
El proceso de la planeacin:
Herramientas de planeacin
Una de las herramientas ms usadas en la planeacin
son los presupuestos y los planes. En resumen la
planeacin se refiere a pensar analticamente antes
de actuar y poner en nmeros y por escrito las
decisiones tomadas, las metas establecidas y los

mtodos para lograrlas.
La estrategia
La estrategia de un nuevo negocio representa un
camino trazado para alcanzar los objetivos fijados
previamente por el empresario. Su formulacin
constituye un acto creativo que se concreta en un
patrn o proceso de decisiones que generan un
conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos
fijados por la empresa.
La estrategia empresarial a considerar para el nuevo
negocio consta de los siguientes componentes:
El mbito o campo de actividad: el empresario debe
definir la naturaleza y extensin de la actuacin
productiva que pretende desarrollar el nuevo
negocio y su contribucin econmica y social al
entorno.
10 El empresario debe hacerse las siguientes preguntas

Qu clase de producto o servicio ofrecemos?,
Para qu mercado?, Con qu tecnologa?

Las capacidades distintivas: el empresario cuenta
con
medios
materiales
inmateriales,
activos
tangibles e intangibles para llevar a cabo la estrategia

del nuevo negocio. Al combinar los recursos,
habilidades y conocimientos podr intentar crear una
ventaja respecto a los competidores de su mbito de
actuacin y as poder diferenciarse.
Las ventajas competitivas: el empresario debe

identificar las fuentes de ventajas competitivas que
podra generar su negocio para enfrentarse de mejor
manera a la competencia.
Estas se dividen en dos: las que posibilitan alcanzar
costos ms bajos y las que permiten diferenciarse de
los dems competidores.
La sinergia: el empresario debe comprender que la
empresa tiene la necesidad de estar en permanente
alerta para aprovechar todas las oportunidades que
11 se presenten, ya que sus ventajas pueden ser

imitadas
por
los
competidores
hasta
hacerlas
desaparecer. Por lo tanto, el empresario debe tratar

de
invertir
constantemente
en
renovacin
formacin de recursos de todo tipo, de manera que

estn
en
disposicin
de
generar
alternativas
competitivas que perduren en el tiempo convirtiendo

a la empresa en viable.
Qu es estrategia?
La estrategia es el plan general de cmo la empresa
va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu
polticas
sern
necesarias
para
alcanzar
tales
objetivos
En conclusin Estrategia es un plan para dirigir un
asunto. Una estrategia se compone de una serie de
acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones
y a conseguir los mejores resultados posibles. La
estrategia est orientada a alcanzar un objetivo
siguiendo una pauta de actuacin. Una estrategia
12 comprende una serie de tcticas que son medidas

ms concretas para conseguir uno o varios objetivos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

Cul EMPLEAR?
ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS GENERALES

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de polticas
orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en
costos requiere de la construccin agresiva de
instalaciones
capaces
de
producir
grandes
volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo

en la reduccin de costos basados en la experiencia,
de rgidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la
minimizacin de los costos tales como Investigacin
y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
etc.
Esto
requiere
de
una
fuerte
atencin
administrativa al control de costos para alcanzar

estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y
13 otras reas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que

la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
Ejemplo de una empresa que usa la estrategia de
bajos costos generales:
Cundo usar esta estrategia?

La competencia de precios es fuerte
Hay poca o nada diferenciacin del producto o
servicio
Hay pocas maneras de lograr la diferenciacin
Hay muchos clientes con poder de negociacin
14
Los nuevos competidores usan los precios bajos

como
introduccin
para
atraer
los
compradores
Punto importante
El producto o servicio que ofrece una empresa de
costos bajos siempre debe contener los atributos
suficientes para que sea atractivo a los clientes, el
precio bajo por si solo no siempre es importante
para ellos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN AMPLIA
Consiste en crear algo que sea percibido en el
mercado
como
nico.
Los
mtodos
para
la
diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo

de imagen o marca; en tecnologa, caractersticas
muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribucin o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin
no permite que la empresa ignore los costos, sino
ms bien estos no son el objetivo estratgico
15 primordial.
La diferenciacin, es una estrategia viable para

devengar rendimientos mayores al promedio, ya que
crea una posicin defendible para enfrentarse a las
cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma
distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin
proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. Tambin aumenta utilidades, lo que
evita la necesidad de una posicin de costo bajo.
La diferenciacin produce mrgenes ms elevados
para tratar con el poder del proveedor y claramente
mitiga el poder del comprador, ya que los
compradores carecen de alternativas comparables y
por lo tanto son menos sensibles al precio.
Ejemplo de empresa que usa esta estrategia:
16
Cuando usarla:
Las necesidades y usos del producto son
diversos
17
Hay muchas formas de diferenciar el producto o

servicio y muchos clientes lo valoran
Pocas
empresas
siguen
un
planteamiento
parecido de diferenciacin
El cambio tecnolgico es veloz y la competencia
gira en torno a las caractersticas del producto
que evolucionan con rapidez.
ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS

Esta estrategia es una combinacin de bajos costos y
diferenciacin que busca ofrecer los atributos
deseados de calidad, caractersticas, desempeo y
servicio mientras vencen a los rivales en precio. Se
dirige a un segmento de mercado medio es decir
entre una amplia seleccin de compradores y una
estrecha.
18 Ejemplo de empresa que usa esta estrategia:

CUNDO USARLA?
Cuando hay mercados donde la diversidad del
comprador hace que la diferenciacin del producto
sea la norma y donde muchos consumidores son
sensibles al precio y al valor.
PUNTO IMPORTANTE
La empresa con la estrategia de mejores costos debe
ofrecer a los clientes atributos del producto
significativamente mejores con el fin de justificar un
precio superior al de la estrategia de costos bajos
generales.
Tambin
debe
tener
costos
19 significativamente menores en las caractersticas de

vanguardia que ofrezca para que pueda competir de
forma
eficaz con los diferenciadores de lujo con
base en un precio significativamente menor.
ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS DIRIGIDOS

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de polticas
orientadas a este objetivo bsico. Bsicamente es la
versin modificada de la estrategia de bajos costos
generales con la diferencia de que aquella se dirige a
un segmento amplio de compradores y esta se dirige
a un segmento estrecho y lo suficientemente
rentable.
CARACTERSTICAS
Segmento de mercado estrecho donde las
necesidades y preferencias del cliente son
20
distintivamente diferentes
Costos generales ms bajos que los rivales para

atender el segmento.
Caractersticas y atributos adecuados a los
gustos y necesidades del segmento de mercado.
Compromiso constante de atender al segmento
con el costo ms bajo posible
No oscurecer la imagen de la empresa con la
entrada en otros segmentos de mercado o con
una variedad de productos diferentes.
21
Cuando usarla:
El nicho de mercado es lo suficientemente
grande para ser rentable.
Las empresas lderes ignoran al nicho porque
estn comprometidas con su mercado de
clientes actual.
Es costoso y difcil que otros competidores
puedan al mismo tiempo atender al nicho
objetivo y a sus clientes actuales.
La industria tiene muchos nichos y segmentos,
esto permite que una estrategia dirigida se
aplique a un nicho atractivo ajustado a las
fortalezas de recursos y capacidades de una
empresa.
Pocos rivales, si es que hay, pretenden entrar al
mismo segmento objetivo esto reduce el riesgo
de saturarlo.
La empresa tiene una reserva de clientes
acumulada la cual puede usar para protegerse
22
contra competidores que pretendan entrar al

nicho.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DIRIGIDA

Una versin de la estrategia de diferenciacin amplia
pero ahora dirigida a un segmento estrecho de
compradores que sea lo suficientemente grande
como para ser rentable.
Caractersticas:
Nicho
de
mercado
reducido
donde
las
necesidades y preferencias del cliente son

distintivamente diferentes
Atributos que atraigan especficamente a los
miembros del nicho
Caractersticas y atributos ajustados a los gustos
y requisitos de los clientes
Productos a la medida que se ajusten a los
gustos y necesidades del nicho
Comunicar como el producto o servicio satisface
mejor las expectativas de los clientes
23
Compromiso constante de atender al nicho y no

entrar a otros segmentos o ampliarse con
productos o servicios diferentes.
Cuando usarla:
El nicho de mercado es lo suficientemente
grande para ser rentable
Las empresas lderes ignoran al nicho porque
est comprometida con su mercado actual
24
Es costoso y difcil que otros competidores

puedan al mismo tiempo atender al nicho
objetivo y a sus clientes actuales
La industria tiene muchos nichos y segmentos,

esto permite que una estrategia dirigida se
aplique a un nicho atractivo ajustado a las
fortalezas de recursos y capacidades de una
empresa
Pocos rivales, si es que hay, pretenden entrar al
mismo segmento objetivo esto reduce el riesgo
de saturarlo.
La empresa tiene una reserva de clientes
acumulada la cual puede usar para protegerse
contra competidores que pretendan entrar al
nicho.
MATRIZ
QUE
RESUME
GENERICAS
25
LAS
ESTRATEGIAS
LAS POLTICAS DEL NEGOCIO

Las polticas del negocio se refieren a las fronteras o
lmites dentro de los cuales deber desenvolverse
una accin. Son las reglas del juego. Las polticas
pueden ser explcitas o implcitas. Las polticas
explcitas se basan en orientaciones, reglamentos y
normas especficas.
Las polticas implcitas son reglas obvias que orientan
a las personas en caso de conflicto o roces.
En una empresa es muy til contar con polticas
26 generales de actuacin y polticas en cada rea de

operacin. Por ejemplo: polticas que se refieren a
diversos aspectos de la convivencia dentro de la

empresa,
estableciendo
horarios,
derechos,
obligaciones y prohibiciones para los trabajadores,

etc.
La administracin del cambio e innovacin

Grandes empresas, negocios pequeos, distritos
escolares,
gobiernos
estatales,
municipales
hospitales se estn viendo obligados a realizar

cambios significativos en su forma de hacer las cosas.
Los cambios generados en las empresas y su forma
de administrarlas, provienen de fuerzas externas y de
fuerzas
internas
que
impulsan
el
cambio.
El
empresario debe estar informado siempre de las

fuerzas externas como: Introduccin de nuevos
competidores, nueva tecnologa, entorno econmico
cambiante, entorno social, poltico y fluctuacin de
los mercados. Tambin, debe conocer las fuerzas
27 internas que pueden estimular la necesidad del

cambio. Estas fuerzas internas tienden a originarse
de las operaciones de la empresa o del impacto de

los cambios externos.
Con respecto a la innovacin se dice: innovar o
morir. Este es el llamado ms fuerte de los
empresarios de hoy.
En el mundo dinmico de la competencia global, las
empresas deben crear nuevos productos y servicios y
adoptar tecnologas avanzadas si quieren competir
con xito.
En la empresa, los empresarios y administradores
deben estimular la creatividad
con el objetivo de
desarrollar en los trabajadores habilidades para

combinar ideas de manera nica para la solucin de
problemas. Por lo tanto, la innovacin es el proceso
de tomar esta idea creativa y convertirla en un
producto, servicio o mtodo de operacin.
Es as como una empresa innovadora se caracterizar
por su capacidad para canalizar sus impulsos
creativos en resultados tiles.
28
SEMANA 2
organizacin
*El alumno comprendera el concepto
de organizarcion
*El alumno aprendera como se lleva
acabo la organizacion.
*El alumno aprendera la importancia
de la organizacion en el negocio.
29
Organizacin
Una vez definidos los objetivos, la empresa debe
organizarse, es decir, se plantea el problema de
cmo hacer y qu elementos y condiciones son
necesarias para obtener el resultado propuesto y
cmo se deben combinar entre s estos elementos
para conseguir dicho resultado de un modo eficiente.
Por lo tanto, organizar significa determinar las
funciones
necesarias
estableciendo
la
para
lograr
autoridad
el
objetivo,
asignando
responsabilidad a las personas que tendrn a su

cargo estas funciones.
30
Estructura del negocio
La
estructura
del
negocio
depende
de
la
organizacin formal de la empresa que son las

relaciones de los diferentes cargos en funcin de la
autoridad, responsabilidad y poder. Esta relacin est
representada por el organigrama de la empresa, que
es un grfico donde se representan los diversos
cargos por rectngulos unidos por lneas, que
revisten importancia porque definen las relaciones de
autoridad y poder dentro de la empresa. Los niveles
altos se colocan en la parte superior del grfico y
viceversa, tal como se aprecia en el siguiente
Ejemplo de un organigrama sencillo:
31
Para comprender mejor el concepto de organizacin

formal definiremos antes los siguientes conceptos:
autoridad, responsabilidad y poder.
- Autoridad: es el derecho otorgado a una persona
para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en
una determinada forma y dentro de un cierto plazo.
La primera persona se llama superior y la segunda
persona subordinado.
- La responsabilidad: es la accin de responder o
rendir cuenta por la ejecucin de una tarea.
- Poder: es una especie de autoridad ganada o
32 adquirida sea por la especializacin de la funcin

desarrollada o por las caractersticas personales de
quin la detenta y por designacin de una persona

de mayor jerarqua administrativa o econmica.
Con estos conceptos claros, podemos establecer que
las lneas que unen los rectngulos del organigrama
son de dos clases: las que sealan las relaciones de
autoridad entre supervisor y subordinados (autoridad
de lnea), y las lneas que representan el poder que
es la autoridad de tipo asesor, son cargos que no
estn formalmente nombrados dentro de la empresa
y su funcin es asesorar al empresario en diferentes
materias como: contabilidad, personal, asesora
jurdica, costos, etc.
33
Etapas de la organizacin del negocio
Para realizar el proceso organizativo se deben seguir

los siguientes pasos:
a.
Determinacin
de
objetivos:
supone
el
planteamiento de objetivos que provienen de la

etapa de planeacin.
Antes de organizar debemos saber para qu hacerlo
y qu se espera de ello.
b. Divisin del trabajo global en operaciones
parciales: el plan de la empresa nos lleva a formular
un conjunto de actividades o trabajos necesarios de
realizar para cumplir los objetivos. Y esas actividades
deben ser descritas con cierto detalle.
c. Agrupacin de las operaciones parciales de la
empresa en unidades administrativas: una vez
definidas las actividades y operaciones que integrar
cada una, se procede a la agrupacin de stas en
unidades de trabajo o centros de operacin segn
34
diversos criterios que dependen de los objetivos que

se haya fijado la empresa.
Los criterios ms comunes de agrupacin

Son los siguientes:
Por Funciones: se agrupan las operaciones de
acuerdo a las funciones bsicas de la empresa.
Por Producto: se agrupan las operaciones en
centros de trabajo diferentes por tipos de productos
o lneas de productos.
Por Territorio: se agrupan las operaciones de
acuerdo al rea geogrfica donde se localiza la
unidad de venta.
Por Cliente: se agrupan las operaciones de acuerdo
al tipo de cliente que tiene la empresa.
d. Definicin de obligaciones y responsabilidades: se
especifica lo que se espera de cada unidad o cargo
como aporte al logro de los objetivos en cuanto a
deberes y responsabilidades. Tambin se determina
el
conjunto
de
caractersticas
personales,
conocimientos, experiencias y habilidades que deben

exigirse a las personas que realizarn las tareas.
35
e. Asignacin de personal: los cargos y unidades de

trabajo
requieren
ser
dotadas
de
personal
especializado para realizar sus funciones y para ello

se contrata al personal idneo para estos cargos.
f. Delegacin de autoridad: se hace necesario
entregar al personal autoridad para que pueda
desarrollar adecuadamente sus funciones.
36
SEMANA 3
Direccion
*El alumno comprendera el concepto de
direccin.
*El alumno aprendera como se lleva acabo
la direccion en la empresa.
*El alumno aprendera la importancia de la
direccin en el negocio.
37
DIRECCIN
Dirigir una empresa es la accin de lograr que todos
los miembros del grupo humano y el personal se
propongan alcanzar los objetivos de acuerdo a los
planes y la organizacin.
En una empresa cumplen con la funcin de direccin
todos aquellos que tienen a su cargo un grupo de
personas es decir que tienen subordinados.
38 Su actividad es lograr que ese grupo de personas

alcance los objetivos que se les ha fijado.
Motivacin y liderazgo
Motivar significa persuadir o inducir, es decir,
convencer a otros para que hagan lo que queremos
que hagan. Mirado desde el punto de vista del
subordinado, nada es ms grato que hacer lo que se
desea y no lo que le piden, por eso es tan importante
que el supervisor logre transmitirle su propia
conviccin, su propia motivacin.
La motivacin se vincula con el comportamiento de
las personas y es un elemento vital de la
administracin. La motivacin en esencia consiste en
hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo porque desea hacerlo.
Por lo tanto, la tarea del empresario es crear
condiciones de trabajo que favorezcan el deseo
entusiasta. La motivacin vara segn las personas.
Depende de factores tales como la personalidad, las
39 preferencias, deseos, las necesidades, la ambicin, la

educacin, la edad y otras variables particulares de

los individuos.
Un empresario que no est motivado hacia el
progreso y xito difcilmente podr motivar a los
dems. La motivacin surge del deseo intenso y del
convencimiento profundo y sincero de lograr un
cierto objetivo, superando todos los obstculos que
se pueden interponer.
Liderazgo se refiere a la capacidad de influir y apoyar

a los dems para que trabajen entusiastamente en
favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor
decisivo que contribuye a que los individuos o
grupos identifiquen sus metas y que despus los
motivar y asistir en el cumplimiento de los
objetivos. El liderazgo exitoso depende ms de la
conducta, habilidades y acciones apropiadas que de
los rasgos personales.
Por lo tanto el empresario debe potenciar los
siguientes rasgos para poder liderar su
40 su equipo de trabajo:
- Honestidad e integridad
empresa y
- Capacidad cognoscitiva
- Carisma
- Impulso personal
- Flexibilidad y capacidad de adaptacin
- Afectividad positiva
- Creatividad y originalidad
- Conocimientos de administracin
- Seguridad en uno mismo
- Deseo de dirigir
Otorgar poder (Empowerment) para participacin
El proceso de otorgar poder implicar del empresario

ofrecer
mayor
autonoma
los
trabajadores,
compartiendo con ellos informacin relevante y

dndoles control sobre los factores que influyen en
su desempeo laboral. El empresario puede utilizar el
proceso de poder para que los trabajadores se
sientan facultados para enfrentar diversas situaciones
41
y capacitados para asumir el control de los

problemas que se les presentan. Es importante que
los trabajadores se sientan integrados a la empresa a

travs de este proceso por las siguientes razones:
- Ayuda a los trabajadores a obtener el dominio de
sus labores.
-
Permite
ms
control,
concediendo
los
trabajadores discrecionalidad sobre su desempeo

laboral y responsabilidad sobre sus resultados.
- Ofrece exitosos modelos a seguir, permitiendo a los
trabajadores que observen a compaeros que ya se
desempean exitosamente en sus labores.
- Hace uso del reforzamiento y la persuasin social,
ofreciendo elogios, aliento y retroalimentacin verbal
diseada para fortalecer la seguridad de los
trabajadores en s mismos.
- Brinda apoyo emocional mediante la reduccin de
la tensin y la angustia gracias a una mejor definicin
de funciones, ayuda en las tareas y atencin honesta.
Cuando el empresario concede parte del poder, los
trabajadores comienzan a darse cuenta de que son
42 competentes y se les valora, de que sus labores

tienen significado e impacto y de que cuentan con

oportunidades de usar su talento.
Entonces, es ms probable que sus esfuerzos rindan
el tipo de desempeo que valora la empresa.
La participacin, es el involucramiento mental y
emocional de las personas en situaciones grupales
que los estimula a contribuir en favor de las metas
del grupo y a compartir la responsabilidad sobre
ellas. Los empresarios participativos consultan a sus
trabajadores, con ello los hacen intervenir en
problemas y decisiones para un efectivo trabajo en
equipo. Estos empresarios no son autcratas, pero
tampoco empresarios liberales que abandonan sus
responsabilidades administrativas. Los empresarios
participativos retienen para s la responsabilidad
ltima sobre la operacin del negocio.
Comunicacin
Se puede afirmar que la direccin o supervisin de
43 los subordinados es bsicamente un problema de

comunicacin.
Cuando el capataz discute con su cuadrilla la forma

en que van a desarrollar el trabajo asignado, l se
est comunicando.
En general, toda accin que se desarrolla dentro de
la empresa implica una comunicacin. Es a travs de
la comunicacin, cmo los diferentes miembros de
una empresa reciben los objetivos para los cuales
trabajarn, las informaciones necesarias para el
desempeo de su tarea, la evaluacin de las mismas,
etc.
La finalidad esencial de la direccin consiste en
orientar a los subordinados, darles informacin,
inspeccionar su trabajo y los mtodos que usan,
pedir informaciones y adoptar las acciones necesarias
para solucionar los problemas. Desde el punto de
vista de la empresa lo que interesa es que a travs de
la comunicacin, la informacin llegue a una
determinada persona y que sta acte de acuerdo
con lo que en ella se dice.
44
Por
lo
tanto,
se
puede
afirmar
que
habr
comunicacin cuando el receptor sepa lo que desea

la persona que le enva el mensaje. En general
siempre que nos comunicamos no slo cuando
estamos dando instrucciones, tambin estamos
persiguiendo un objetivo estamos tratando de que la
persona que recibe el mensaje acte de una manera
determinada, sea esta accin fsica o no.
La comunicacin efectiva en la empresa significa que
cuando
nos
comunicamos,
no
slo
debemos
preocuparnos de que la persona que recibe el

mensaje lo reciba, sino tambin que acepte y decida
actuar de acuerdo con el mensaje. En el proceso de
comunicacin el individuo receptor puede analizar
crticamente
el
mensaje
recibido
transmitir
observaciones para mejorar las actividades de la

empresa y su papel, por lo tanto debe ser
participativo.
La
comunicacin
es
un
proceso
continuo que encierra las siguientes etapas:

- Preparar el mensaje: el emisor prepara lo que va a
45 decir.
- Ubicar al receptor: la persona a quin se le enviar

el mensaje.
-
Ver
el
medio
de
comunicacin:
canal
comunicacional, cmo se dir: conversacin, carta,

llamado telefnico, etc.
- Ver cmo actu el receptor: el receptor acept o
rechaz el mensaje.
Manejo de conflictos
El conflicto en la empresa es toda situacin en la que
dos o ms personas se sienten en oposicin. Es un
proceso interpersonal que surge de desacuerdos
sobre objetivos por alcanzar o los mtodos por
emplear para cumplir esos objetivos. El conflicto
puede ocurrir con un trabajador, entre personas o
grupos y entre empresas en competencia y con
autoridades externas.
Conflicto intrapersonal:
El conflicto intrapersonal surge del interior mismo de
la persona, como resultado de la adopcin de roles
46 contrapuestos.
Por ejemplo, Juan puede concebirse a s mismo

como admirador de un equipo responsable de
proteger y multiplicar los recursos de ste ms que
como miembro del personal ejecutivo encargado de
reducir los costos de operacin.
Conflicto interpersonal:
Los conflictos interpersonales son un serio problema
para
muchas
personas
dado
que
afectan
profundamente las emociones. En ellas se impone la

necesidad de proteger la identidad y autoestima
contra los daos que los dems podran provocar en
ellas. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren
trastornos graves y las relaciones se deterioran.
En ocasiones, los temperamentos de dos personas
son incompatibles y sus personalidades chocan. En
otros casos los conflictos son producto de fallas de
comunicacin o diferencias de percepcin.
Conflicto intergrupal:
Los conflictos intergrupales se producen debido a
que cada grupo se propone debilitar al otro, obtener
47 poder y mejorar su imagen. Generalmente este

conflicto se origina en causas como puntos de vista
diferentes, lealtades grupales y competencia por

recursos.
Es importante para el empresario saber las causas
que generan conflictos de cualquier tipo con el
objetivo de poder manejarlos de manera adecuada
para solucionarlos. Las principales causas son:
cambio organizacional, choques de personalidad,
diferentes sistemas de valores, amenazas al status,
percepciones contrastantes y falta de confianza.
48
SEMANA 4
CONTROL
*El alumno comprendera el concepto
y el proceso del control.
*El alumno aprendera como se lleva
acabo el contrl en la empresa.
*El alumno aprendera la importancia
del control en el negocio.
49
CONTROL
Siempre que se unen personas para llevar a cabo una

tarea con el fin de alcanzar un objetivo determinado,
aparece la necesidad de establecer alguna forma de
control de las actividades. Las rdenes pueden ser
mal interpretadas, algunas reglas o procedimientos
pueden ser violados; es posible que sin darnos
cuenta, nos estemos alejando de los objetivos
propuestos. Es necesario, entonces, establecer
elementos de control para buscar la forma de evitar
las desviaciones del plan establecido.
La funcin control consiste en aquellas actividades
que se llevan a cabo con el fin de forzar las acciones
para que se desarrollen conforme a los planes
preestablecidos.
Lo ms importante de la funcin control es evitar que

50 sucedan distorsiones o desviaciones de los cambios.
Esta es la idea de control preventivo. Es mejor
establecer sistemas de control que detecten de

inmediato cuando nos estamos desviando del plan.
La funcin control no existe en forma aislada. En
realidad, el control implica un plan preconcebido que
ha sido comunicado de una forma ms o menos
organizada a un grupo de personas que ha
ejecutado un trabajo.
Por lo tanto, el control involucra la participacin del
resto de las herramientas de administracin y debe
ser llevado a cabo en conjunto con la planificacin,
organizacin y direccin.
Proceso de Control
El proceso de control, cualquiera sea el objeto
humano o material que se quiera controlar est
dividido en cuatro etapas:
1. Establecimiento de las normas
2. Medicin de las actividades
51 3. Evaluacin de actividades
4. La correccin de las desviaciones

1. Establecimiento de las normas:

Las
normas
representan
los
objetivos
de
la
planificacin que son en general cuantificables. La

norma ms importante para el empresario es el
volumen de produccin.
Existen otros ejemplos de normas dentro de la
empresa: el nmero de piezas rechazadas por
defectuosas, la cantidad de horas hombre trabajadas
y el volumen de ventas. Tambin las normas se
pueden expresar en trminos monetarios de costos,
de ingresos y de inversiones. La clave del control
efectivo consiste en establecer las normas para medir
la actividad. El ideal es establecer normas objetivas y
cuantificables, por ejemplo: fabricacin de 100
mantequillas de castaa al mes, adquisicin de S/
5.500 en miel de abeja, venta de 35 barras
energticas de castaa en la primera semana del mes
de julio o ventas en julio por un valor de S/ 60.000.
2. Medicin de las actividades:
52
En la medicin del trabajo realizado algunas

actividades son simples de medir y otras presentan
mayor dificultad. Por ejemplo, un trabajo que es
rutinario y repetitivo puede ser medido de una
manera bastante precisa. Esto sucede cuando
pensamos en una lnea de produccin, como el caso
de una lnea de fabricacin de galletas. Diferente es
el caso de los trabajos de tipo creativo, y sus
irregularidades en cuanto a su ocurrencia y variedad.
Por ejemplo, el trabajo de diseo de un nuevo
producto.
Existen bsicamente tres formas de medir la
actividad:
a)
La
observacin
personal:
significa
que
el
empresario, o jefe va al rea de actividades y observa

lo que est sucediendo.
Este tipo de control es aconsejable cuando se trata
de
medir
trabajos
cuyos
productos
no
son
materiales: la moral de trabajo, el esfuerzo, clima
53 laboral, etc. El problema que presenta este mtodo

es que toma tiempo y que puede surgir un mal
entendido entre los trabajadores, quienes pueden

ver en esta conducta falta de confianza.
b) Informes orales, entrevistas o reuniones cortas: Un
ejemplo tpico de este mtodo es la reunin que
sostiene un vendedor con su jefe en la que se discute
el trabajo realizado.
c) Informes escritos que entregan informaciones
cuantitativas o cualitativas en forma peridica: facilita
la comparacin.
Usualmente el informe escrito es complementado
con informes orales y con la observacin directa. Es
el procedimiento ms utilizado.
4.
Evaluacin de la actividad:
Significa la evaluacin de la situacin mediante la

comparacin de ella con la norma de control. En esta
etapa lo que interesa son los casos excepcionales.
Cuando la actuacin es igual o se aproxima al
resultado esperado, no se requiere desarrollar un
54 esfuerzo de control.
En cambio cuando ocurren variaciones, es decir

cuando la actuacin se encuentra desviada en
relacin al resultado esperado, debe entrar en accin
el control. Concentrarse en las excepciones, lleva
consigo un ahorro de tiempo. Sin embargo, se
recomienda siempre controlar todas las actividades
para prevenir desviaciones.
5.
La correccin de las desviaciones:
Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se

puede considerar como un esfuerzo para ajustar las
operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a
lo
esperado.
Las
acciones
correctivas
pueden
comprender un cambio en el mtodo de trabajo, un

cambio
de
la
medicin,
un
aumento
de
la
capacitacin o un cambio en la norma. Para alcanzar

una
eficiencia
mxima
el
control
debe
ser
acompaado de una fijacin de responsabilidad a

nivel individual, lo que tiende a personalizar el
trabajo.
55
Tipos de control de las actividades de un negocio

El empresario puede aplicar controles antes de que
comience una actividad, mientras la actividad se lleva
a cabo o despus de que la actividad ha sido
terminada.
Conviene tener presente que las desviaciones
respecto a las normas o metas pueden ser causadas
por mal entendidos, deficiencias en el trabajo o
factores externos o accidentales. A continuacin se
explican los tipos de control que pueden ser
implementados:
- Control de fomento del avance: este tipo de control
previene los problemas por anticipado y se lleva a
cabo antes de la actividad real. Este control es el ms
deseable porque permite al empresario evitar
problemas en lugar de corregirlos despus. Sin
embargo, estos controles requieren de tiempo e
informacin oportuna y precisa de acciones muchas
veces que son difciles de implementar.
56 - Control concurrente: Este tipo de control se lleva a

cabo mientras una actividad est en proceso. El
control se implementa mientras el trabajo se realiza y

el empresario puede corregir los problemas antes de
que se vuelvan demasiado costosos. El mejor
mtodo de control concurrente es la supervisin
directa.
Cuando un empresario supervisa las acciones de un
trabajador en forma directa, el empresario puede
verificar de manera concurrente las actividades del
trabajador y corregir los problemas que puedan
presentarse.
- Control de retroalimentacin: este tipo de control
se lleva a cabo despus de la accin. El principal
inconveniente de este tipo de control es que en el
momento en que el empresario tiene la informacin,
el dao ya est hecho. Por otro lado, este tipo de
control tiene ciertas ventajas: ofrece al empresario
informacin importante sobre la efectividad de su
esfuerzo de planificacin y tambin puede mejorar la
57 motivacin de los trabajadores. Las personas

tambin desean informacin sobre la forma en que

se han desempeado en la empresa.
Control de calidad total

El
control
total
de
calidad
es
un
sistema
administrativo que promueve el compromiso de

todos por la calidad y coordina el esfuerzo de
quienes se han comprometido en el propsito de
ofrecer productos que satisfagan las expectativas del
consumidor.
El
control
total
de
calidad
es
un
modelo
administrativo en el que la calidad del producto es

resultado del sistema mismo. Dado que el nico
responsable de llevar a cabo el control total de la
calidad es el empresario, el concepto de calidad total
debe ser introducido si toda la empresa se
compromete a ello.
Introducir y desarrollar el control total de calidad
implica efectuar un cambio de mentalidad en el
58 personal y asimilar procedimientos nuevos lo cual

requiere de un largo perodo de tiempo.
Todo el trabajo de implementacin del control total

de calidad, necesita que el empresario tenga una
actitud de liderazgo frente a su personal. En el
sistema administrativo de control total de calidad, la
calidad pasa a ser una meta que requiere de una
estrategia para la empresa. Esto significa que el
empresario est convencido de que la calidad es
actualmente
un
elemento
fundamental
para
competir.
Por ser estratgico, la calidad debe traducirse en
objetivos concretos y en procedimientos a travs de
los cuales cada parte de la empresa logra dichos
objetivos.
Debido a que la obtencin de la calidad requiere de
una estrategia, queda incluida en el trabajo de
planificacin y el empresario debe sealar las metas
anuales de calidad que deben alcanzarse en cada
rea de la empresa.
El empresario se debe preocupar de los siguientes
aspectos fundamentales de la calidad total en la
empresa:
59 - Por la calidad de las personas: de quienes depende

la calidad de los procesos y de los productos.
Cuando se habla de calidad en relacin con las

personas, calidad significa desarrollo del ser humano,
cultivo de sus aptitudes y cualidades y madurez de
juicio. Por lo tanto, el empresario debe aplicar como
poltica del control total de calidad, el bienestar de
quienes trabajan en la empresa y preocuparse de
que quienes tienen que ver con la empresa se
sientan satisfechos y contentos con ellos. El operario
debe saber analizar, planificar, ejecutar, comprobar,
corregir, volver a disear y debe sentirse orgulloso
del trabajo que ha realizado. La empresa que es
capaz de atender por todas las formas posibles al
desarrollo de su recurso humano y de elevar la
calidad de su personal, lleva ya gran parte del
camino recorrido para lograr competitividad.
- Por la calidad del sistema administrativo: que est
en estrecha relacin con una actuacin de calidad de
las personas.
Cuando se afirma que la calidad es importante, no
slo se habla de la prioridad que tiene la calidad del
60 producto frente a las utilidades inmediatas.

Se reconoce tambin que la calidad de las personas

es el origen de la calidad de los productos. Si el
sistema administrativo tiene calidad, el empresario y
los trabajadores son ms eficientes, se da una mayor
y mejor comunicacin entre todos los integrantes de
la empresa. El mejoramiento del sistema tiene que
ver con reas cruciales de la administracin de la
empresa y como ejemplos tenemos:
1. Alcanzar la mxima calidad con costos mnimos.
2. Mantener el mnimo de inventarios.
3. Eliminar aspectos pesados del trabajo.
4. Hacer uso de herramientas y de instalaciones que
optimicen la calidad y la eficiencia y que reduzcan el
esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta para un
constante mejoramiento basado en el trabajo de
equipo y en la cooperacin.
La administracin de la empresa es de calidad si est
orientada al recurso humano y no nicamente a los
61 resultados.
Esto significa que el empresario no slo debe tomar

en cuenta los resultados, sino adems los esfuerzos
encaminados al logro de dichos resultados. Cuando
slo se toman en cuenta los resultados, se enfatizan
los controles, se piensa en recompensas financieras y
se amenaza con castigos. En cambio, cuando
tambin importan los esfuerzos que estn detrs de
los resultados, se apoya a la gente, se le orienta para
realizar mejor su tarea, se le estimula suprimiendo
todos los factores de miedo que estn presentes y
que se manifiestan de muy diferente forma.
- Por la calidad del diseo tanto del producto como
del proceso: Un diseo tiene calidad en la medida
que optimiza los recursos y hace factible que los
productos y procesos sean resistentes a los factores
que causan variacin y prdida de calidad.
- Por la calidad del proceso mismo, que es resultado
de la calidad de las personas, del sistema y del
diseo. La calidad del proceso est en estrecha
62 relacin con la eficiencia de produccin del

producto, pues del proceso depende que se
produzca bien la pieza y por consiguiente, que se

ensamble
adecuadamente
evitando
problemas
posteriores de mal funcionamiento.

Cuando se evitan dichos problemas, los costos por
reclamos
disminuyen
consumidores
quedan
notablemente
satisfechos.
los
Estos
recomiendan la marca a otros extendiendo as el

mercado a los productos y creando el prestigio de
calidad que tienen determinadas empresas.
- Por la calidad del producto, a fin de responder
constantemente a las nuevas exigencias de un
mercado cada vez ms competitivo: La calidad del
producto se deriva no slo de la calidad del proceso,
sino
adems
de
una
poltica
que
busca
el
mejoramiento continuo del producto y la innovacin.

Mediante el mejoramiento continuo se progresa en
forma gradual, mientras que con la innovacin se
dan saltos tecnolgicos.
63
CONCLUSIONES
El xito de todo negocio se debe a que cuenta con
un
empresario
que
tiene
un
alto
espritu
emprendedor, capaz de llevar adelante un sueo

sobre la base de un plan previamente establecido.
Es importante conocer y desarrollar las principales
caractersticas y capacidades que contribuyen con el
xito de un empresario.
Son cuatro las funciones bsicas que debe tener en
cuenta
todo
eficientemente
administrador
un
Organizacin,
Direccin y Control.
64
negocio:
para
gestionar
Planificacin,

El Proceso de Administración

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Motivacin y liderazgo ...................................................... 39

El hecho de conocer y precisar los objetivos de la

INSTITUTO GLOBAL DEL DESARROLLO

Posibilita la programacin de tareas en forma

diferencias y sentar las bases para aplicar medidas

Se planea por tres razones:

Para establecer una direccin general para el

INSTITUTO GLOBAL DEL DESARROLLO

Para identificar y destinar los recursos de la

Para decidir qu tareas deben realizarse para

Objetivos de largo plazo y corto plazo

Los objetivos son de enorme importancia para la

planteados de un modo prctico, tendrn fuerza

Esto significa que en un perodo - un ao por

empresario debe contar con los programas de

El proceso de planificacin debe realizarse de

Este proceso no es ms que una variacin del

decisiones tomadas, las metas establecidas y los

10 El empresario debe hacerse las siguientes preguntas

Para qu mercado?, Con qu tecnologa?

tangibles e intangibles para llevar a cabo la estrategia

Las ventajas competitivas: el empresario debe

11 se presenten, ya que sus ventajas pueden ser

INSTITUTO GLOBAL DEL DESARROLLO

desaparecer. Por lo tanto, el empresario debe tratar

formacin de recursos de todo tipo, de manera que

competitivas que perduren en el tiempo convirtiendo

12 comprende una serie de tcticas que son medidas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS GENERALES

volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo

administrativa al control de costos para alcanzar

13 otras reas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que

Cundo usar esta estrategia?

Los nuevos competidores usan los precios bajos

diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo

La diferenciacin, es una estrategia viable para

Hay muchas formas de diferenciar el producto o

ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS

18 Ejemplo de empresa que usa esta estrategia:

19 significativamente menores en las caractersticas de

eficaz con los diferenciadores de lujo con

base en un precio significativamente menor.

ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS DIRIGIDOS

INSTITUTO GLOBAL DEL DESARROLLO

Costos generales ms bajos que los rivales para

contra competidores que pretendan entrar al

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DIRIGIDA

necesidades y preferencias del cliente son

Compromiso constante de atender al nicho y no

Es costoso y difcil que otros competidores

La industria tiene muchos nichos y segmentos,

LAS POLTICAS DEL NEGOCIO

26 generales de actuacin y polticas en cada rea de

diversos aspectos de la convivencia dentro de la

obligaciones y prohibiciones para los trabajadores,

La administracin del cambio e innovacin

hospitales se estn viendo obligados a realizar

empresario debe estar informado siempre de las

27 internas que pueden estimular la necesidad del

de las operaciones de la empresa o del impacto de

desarrollar en los trabajadores habilidades para