Dia Mundial da Qualidade

Lderes do Futuro
e
Rendimento Organizacional

Baptista da Costa

TUB Transportes Urbanos de Braga

12 de Novembro de 2015

Agradeo ao Departamento de Gesto da Qualidade dos Transportes Urbanos de Braga e em particular

Dr. Cristina Gago, o convite do para participar no Dia Mundial de Qualidade

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Lderes do Futuro e Rendimento Organizacional

1 - Introduo
Na atualidade, a necessidade de medir, avaliar e sobretudo, garantir e melhorar
a qualidade das empresas pblicas e privadas, nas suas facetas de fabricao
de produtos e prestao de servios, um facto aceite pela sociedade e
governos. Neste contexto, os princpios e prticas de gesto da qualidade
podem

ser

teis

para

satisfazer

estas

necessidades

garantir

competitividade da nossa economia

A filosofia e os princpios da gesto da qualidade, que serviram de base para a
mudana e o xito de muitas organizaes indstrias e de servios em todo o
mundo, so um bom catalisador da mudana nos valores e processos
empresariais, nas suas estruturas e na sua gesto.
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o fator qualidade
se tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade
tem vindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da
empresa. Daqui resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade
A gesto da qualidade a qualidade da gesto. A qualidade no um trabalho
do "departamento da qualidade". A qualidade parte integrante das atividades
dirias e construda nas responsabilidades de todos os gestores e
empregados.
Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais
econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente.

2 - Rendimento
Antes de mais clarifiquemos o conceito de rendimento, comumente utilizados
como equivalente de resultados, rentabilidade, performance etc. j que
quando se procede anlise do impacto da Qualidade nas empresas h que
evitar um labirinto terminolgico, conceptual e metrolgico. Para evitar isso,
adotamos

termo

rendimento

que

os

anglo

saxes

denominam

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performance e que est no centro dos estudos sobre organizao e

estratgia.
Sem referncias ao rendimento, os gestores no conseguem, de uma forma
objetiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises.
A maioria dos estudos empricos concluem que a Qualidade produz resultados
positivos e gera valor para as organizaes. Mas, muitos dos estudos foi
conduzido por empresas de consultoria ou organizaes com interesses
particulares nos seus resultados, ou seja no esto conformes as normas
geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodolgico, j que as
diferenas quanto ao conceito de rendimento contribuem para inconsistncias
nas concluses da investigao.
As dimenses do rendimento variam de uma fbrica de componentes
automvel para um centro de investigao ou para um hospital.
Numa organizao podem ser avaliadas quer a estrutura organizacional, quer
outras consequncias da organizao, tal como o lucro e a literatura
documenta bem que a estratgia influncia o rendimento organizacional e que
a variabilidade da envolvente organizacional afeta a natureza das estratgias
organizacionais e a formulao da estratgia.

Modelos da Qualidade e Liderana

O desenvolvimento do conceito de Qualidade leva as empresas a procurar
guias de orientao para a implementar, surgindo neste contexto modelos de
auto-avaliao e de melhoria como os Prmios Deming (Japo), Malcolm
Baldrige (EEUU) e Europeu da Excelncia (EFQM).
Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de
qualidade de acordo com as ISO 9000, pode constituir uma boa primeira etapa,
uma vez que impulsiona a cultura da qualidade e oferece benefcios s
empresas certificadas. Mas ao no medir o impacto financeiro nos negcios, a
ISO 9000 tem um ponto fraco que afeta o seu valor, tanto mais que a eficincia
econmica necessria para empresas. De nada serve a qualidade se os
resultados no so os desejados ou previstos.
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Infelizmente, os processos atravs dos quais se concebe e implanta a Gesto

da Qualidade no so suficientemente conhecidos para chegar a identificar
quais so as melhores prticas ou fatores que afetam o xito e obteno de
resultados claros da Gesto
o da Qualidade.
Fazendo um exame das ISO 9000, do modelo Japons Deming,
Deming, do modelo
americano Malcom Baldrige
Baldrige, do modelo EFQM da European
opean Fundation for
Quality Management, assim
ssim como das principais abordagens derivadas da
literatura, identificamos 10
0 fa
fatores que tm um impacto positivo e significativo
ignificativo
sobre o rendimento das organizaes:
organizaes Liderana / Compromisso da D
Direo;
Adoo da Filosofia; Implicao dos Clientes
C
(internos / externos); Implica
Implicao
dos Fornecedores; Organizao Aberta e Flexvel;
F
Formao / T
Treino;
Delegao de Poder (Empowermen
mpowerment); Benchmarking; Melhoria de Processos
rocessos e
Mentalidade Zero Defeitos..
Estes fatores, que contribuem
contri
significativamente para o rendimento das
organizaes, interagem
nteragem e podemos dizer que a Liderana
L
/ Compromisso
ompromisso da
Direo um Pr-Requisito
uisito do Sistema de Gesto da Qualidade.
Q

Entendemos a Liderana
derana / Compromisso da Direo
D
como um
m compromisso
forte e constante, a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da
Qualidade, liderando
iderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando
com
om o exemplo e dirigindo a mudana
mudana.

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Lideres
Podem existir lderes natos, mas so to poucos que no se pode contar com
eles. A liderana deve ser aprendida e pode ser aprendida.
Nas organizaes de alto desempenho, sejam elas pblicas, privadas ou do
setor no lucrativo, os lderes sabem quatro coisas simples:
- A nica definio de um lder algum que tem seguidores. Pode haver
pensadores e profetas mas sem seguidores no existem lideres.
- Um lder eficaz no algum de quem se goste ou que se admire. algum
cujos seguidores fazem o que devido. A popularidade no liderana. Mas
sim os resultados.
- Os lderes so muito visveis. Por conseguinte, estabelecem exemplos.
- A liderana no uma classe, privilgios, ttulos ou dinheiro:
responsabilidade.

Peter Drucker contou-nos que, quando jovem, ao estudar a I Guerra Mundial

um seu colega disse Todos os livros dizem que a Primeira Guerra Mundial foi
uma guerra de total incompetncia militar. Porqu?. O seu professor no
hesitou um segundo em responder: Porque no morreram generais
suficientes. Permaneceram muito longe da frente de batalha e deixaram que os
outros lutassem e morressem.
Os lderes eficazes delegam muitas atividades mas no delegam o que s eles
podem fazer com excelncia, o que far alterar as circunstncias, o que fixar
as normas, aquilo pelo qual devem ser recordados: fazem-no.

Os Lideres do Futuro
Muitos de ns lembram-se da inaugurao da Autoestrada Porto Lisboa em
1991. Mais tarde apareceram os telemveis, a internet e o correio eletrnico.
Hoje h um computador em cada posto de trabalho.

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A tecnologia, a concorrncia de mbito mundial e as alteraes demogrficas

esto a criar novos tipos de organizaes que nem sequer eram imaginveis
h alguns anos atrs.
Muitos pensam a organizao como uma mquina, como algo que pode ser
desenhado, medido, controlado, numa palavra: gerido. Isso deu resultado no
passado. Contudo, no futuro as organizaes sero muito mais parecidas com
redes do que com mquinas.
Com o aumento do ritmo da mudana nos ambientes tecnolgico, econmico,
poltico e sociocultural, os lderes devem comear a pensar agora como
artfices da mudana, porque o problema no consiste apenas em como
adquirir novos conceitos e aptides, mas tambm em como desaprender as
coisas que j no so teis para a organizao. Desaprender um processo
totalmente distinto, que implica ansiedade, atitudes defensivas e resistncia
mudana.
O aspeto fulcral que deve ser compreendido sobre a dinmica cultural que os
lderes no poderem mudar de uma forma arbitrria a cultura de modo a
eliminar elementos disfuncionais: mas podem desenvolver a cultura edificando
sobre os seus pontos fortes ao mesmo tempo que permitem que, com o tempo,
se debilitem os pontos fracos. A cultura no pode ser manipulada anunciando
mudanas ou instituindo programas.
A mudana ocorre atravs de uma mudana genuna no comportamento do
lder e pela incorporao de novas definies e hbitos organizacionais. aqui
que o lder deve fazer o que prega e em que, evidentemente, est implcito
que o lder tambm tem de sofrer uma transformao pessoal como parte do
processo total de mudana.
O lder pode criar uma nova organizao com novos procedimentos, mas a
formao da cultura requer a aprendizagem coletiva e experincias repetitivas
de xito ou fracasso.
Os lderes do futuro, onde a nica constante ser a aprendizagem e mudana
perptuas, tero de possuir uma maior proporo de caratersticas tais como:
Perceo e compreenso do mundo; Motivao; Fora emocional; Aptides

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culturais; Implicar os outros; Estimular que a liderana floresa em toda a

organizao.
O lder do futuro ter de liderar e seguir, ser ao mesmo tempo protagonista e
marginal, estar hierarquicamente por cima e por baixo, ser individualista e um
jogador de equipa e, sobretudo, ser um aprendiz perptuo.
A verdadeira liderana deve conduzir mudana, que se traduz numa melhoria
social. Exige correr riscos considerveis e que faam coisas que outros no
esto dispostos a fazer.

Nada no mundo pode substituir a PERSEVERANA. Nem sequer o

talento, no h nada mais comum que os homens com talento que
fracassam. Nem o gnio, os gnios sem recompensa so habituais.
A formao tambm no, o mundo est cheio de inteis muito
preparados.

perseverana

determinao

esto

omnipresentes. O lema INSISTE resultou e resolver sempre os

problemas da raa humana.
Calvin Coolidge

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